Tiểu luận thuyết công bằng trong tạo động lực làm việc

Chi tiết về thuyết công bằng trong tạo động lực làm việc giúp quản lý nhân sự trong tổ chức hỗ trợ nhà quản lý tạo động lực cho nhân viênGiúp nhân viên khơi dậy động lực làm việc của mình để gặt hái nhiều thành công

BỘ NỘI VỤ PHÂN VIỆN HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- -BÀI TIỂU LUẬN

MÔN: ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC

HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC

ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU VỀ THUYẾT CÔNG BẰNG CỦA JOHN STACEY ADAMS TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

GVHH: Ths Phạm Nhựt Cường Lớp : KS16 TC NS3

Nhóm: 4

Thành Phố Hồ Chí Minh, Ngày 10 Tháng 10 Năm 2018

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

STT Họ và tên Mã SV Phân công nhiệm vụ

01 Bùi Thị Mến AS156044 Khái quát chung

Soạn bài tiểu luận

02 Tạ Thị Thùy Dung AS156010 Nội dung học thuyết

03 Trần Thị Ngọc Loan AS156037 Nội dung học thuyết

04 Nguyện Thị Tú

Trinh AS156092

Nội dung học thuyết Thuyết trình

05 Phạm Thị HồngNhung AS156107 Nội dung học thuyết

06 Lê Hoàng Bảo Bảo AS156003 Đặc điểm, tính chất tạo động lựccủa học thuyết

07 Nguyễn Ngọc AnhThư AS156084 Đặc điểm, tính chất tạo động lựccủa học thuyết

Làm Powerpoint

08 ( Nhóm trưởng )Bùi Thanh Duy AS156011 Tính chất, Quy trình tạo động lựccủa học thuyết

Tổng hợp bài làm

09 Nguyễn Thị Thảo

Nguyên AS156050

Xu hướng vận dụng của học

thuyết

10 Võ Thanh Trắc AS156089 Xu hướng vận dụng của họcthuyết

11 Phạm Hữu Vinh AS158086 Xu hướng vận dụng của họcthuyết

12 Bùi Trần ThươngTrang AS156087 Ví dụ áp dụng học thuyết

13 Nguyễn Thị TrangĐài AS156014 Ví dụ áp dụng học thuyết

14 Trương Thị Ái Triều AS156091 Ví dụ áp dụng học thuyếtThuyết trình

15 Nguyễn Thị ThanhTrúc AS156093 Ví dụ áp dụng học thuyếtThuyết trình Ngoài ra các thành viên trong nhóm đều tham gia chỉnh sửa, bổ sung để hoàn thiện bài làm

Mục Lục:

I Khái quát chung 4

1 Cơ sở lý luận 4

2 Cơ sở thực tiễn 4

3 Một số khái niệm liên quan 5

II Nội dung 5

1 Nội dụng của học thuyết 5

2 Đặc điểm của học thuyết 8

3 Tính chất tạo động lực của học thuyết 8

4 Mô hình phát triển của học thuyết 9

5 Đánh giá 10

III Quy trình tạo động lực của học thuyết 10

IV Xu hướng vận dụng học thuyết trong thực tiễn 11

1 Xu hướng vận dụng 11

2 Ví dụ thực tiễn 12

V Kết luận 16

I Khái quát chung

1 Cơ sở lý luận

Lý thuyết công bằng được ứng dụng nhiều trong lĩnh vực quản lý tổ chức vào những năm 1960, 1970 Trước đây khái niệm công bằng được hiểu là sự phân bổ hợp lý, bình đẳng mức lương và mức thưởng trong tổ chức Ngày nay nhiều nghiên cứu cho thấy rõ nhân viên quan tâm nhiều hơn về các vấn đề như chức vụ cao hay môi trường làm việc tốt, văn phòng làm việc tiện nghi Một trong những nghiên cứu đầu tiên về vấn đề công bằng trong tổ chức là Adams, J.S (1963, 1965); Adams, J.S.,và Freedman, S (1976) Ngày nay

lý thuyết công bằng đã được nghiên cứu bởi nhiều tác giả khác nhau, trong đó phải kể đến Greenberg (1990, 1993, 1994); konovshy và các cộng sự (1991, 1994, 1995, 1996); Lind, E.A và các cộng sự (1990, 1992, 1997, 1998),…

Lý thuyết về sự công bằng trong tổ chức đã tạo ra một khung chuẩn hữu ích trong việc hiểu rõ thái độ của các cá nhân đối với công việc, cách cư xử trong công việc và cách làm việc, dựa trên thái độ của họ với sự công bằng trong môi trường làm việc Qua nhiều năm nghiên cứu, hiện nay lý thuyết về sự công bằng đã phát triển trên bốn khía cạnh gồm: phân phối, quy trình, trao đổi giữa các cá nhân và thông tin

2 Cơ sở thực tiễn

Thuật ngữ “động lực làm việc” của con người với những đặc điểm, yếu tố cấu thành của nó, những vấn đề liên quan mật thiết đến động lực và những gì chúng ta biết về bản chất của nó là kết quả của hàng trăm năm không ngừng tìm kiếm, thực nghiệm của nhiều thế hệ các nhà nghiên cứu và quản lý Động lực làm việc có vai trò quan trọng quyết định trực tiếp tới hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Nhân viên trong tổ chức có thể hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của mục tiêu, đồng thời cũng cần phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy Nhà quản lý có thể chỉ ra những thiếu sót và biện pháp khắc phục cho nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc nhưng nhân viên sẽ không chú tâm thực hiện nếu họ không muốn hay không có động lực thúc đẩy

Động lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng, chính vì vậy việc làm thế nào để người lao động trong tổ chức có động lực làm việc luôn là chủ đề quan tâm của các nhà nghiên cứu Nghiên cứu về lịch sử khoa học quản lý, có thể thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực và tạo động lực như “lý thuyết cổ điển” mà đại diện là Taylor, “ lý thuyết về quan

hệ con người”, “ lý thuyết hiện đại” Cho dù có sự đa dạng về cách tiếp cận và lý giải nhưng tất cả các học thuyết trên đều thống nhất một quan điểm là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao hiệu quả lao động của cá nhân và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Tóm lại, các thuyết về động lực làm việc có thể chia thành hai nhóm: Nhóm một là các học thuyết nội dung, quan tâm đến những gì tạo ra và duy trì hành vi cá nhân Bao gồm các học thuyết tiêu biểu như thuyết Cấp bậc nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Aldefer, thuyết Hai yếu tố của Herzberg, thuyết Ba nhu cầu mcclelland, thuyết Động lực nội tại của Hackman và Oldham, lý thuyết Thiết lập mục tiêu của Locke… Nhóm hai là các thuyết quá trình, lý giải quá trình nhận thức ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân Bao gồm các học thuyết như: thuyết Tăng cường tích cực của Skinner, thuyết Kỳ vọng của Vroom, Mô hình

động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler, thuyết Công bằng của Adams, thuyết X và Y của Douglas mcgregor…

Thuyết Công bằng của John Stacey Adams là một trong những học thuyết tiêu biểu

của nhóm các thuyết quá trình, học thuyết có đóng góp rất lớn trong quá trình nghiên cứu

về động lực làm việc Chính vì thế, nhóm xin chọn thuyết Công bằng của Adams làm đề tài nghiên cứu cho bài tiểu luận Thuyết công bằng là lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác ( Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg ),thuyết Công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc của họ

3 Một số khái niệm liên quan

 Khái niệm động lực

Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nỗ lực của cá nhân nhằm đạt mục tiêu

 Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc được hiểu là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất hiệu quả cao

 Khái niệm tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là quá trình truyền năng, khơi gợi và kích thích người lao động phát huy những nội lực và nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra

 Khái niệm công bằng

Công bằng được hiểu là những giá trị đúng đắn, những quy tắc, chuẩn mực chung hoặc cách thức hành động phù hợp, được cộng đồng thừa nhận

II Nội dung

1 Nội dung của học thuyết

 Sơ lược về học thuyết

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào

một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi cho rằng mình đang bị bất công,bạc đãi người lao động có thể phản ứng lại theo nhiều cách khác nhau: suy giảm động lực, giảm cố gắng, bất mãn, thậm chí gây rối nếu sự bất công là nặng nề

Nội dung cụ thể của học thuyết

J.Stacey Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối

xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.Thuyết công bằng dựa trên hiện tượng so sánh xã hội Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà

họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ, phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội ) Adams tin rằng:

Thứ nhất, người lao động so sánh đóng góp với phần thưởng, họ sẽ bị tước bỏ động

lực (demotivated) đối với cả công việc của mình lẫn với tổ chức nếu họ thấy họ cống hiến, hoặc đóng góp nhiều hơn mà không được đánh giá xứng đáng, làm nhiều mà nhận được ít Nếu điều này xảy ra, người lao động có thể phản ứng lại theo nhiều cách khác nhau: suy giảm động lực, giảm cố gắng, bất mãn, thậm chí gây rối nếu sự bất công là nặng nề

Thứ hai, người lao động có xu hướng so sánh chính mình với đồng nghiệp Nếu

nghĩ đồng nghiệp được trả công, khen thưởng nhiều hơn trong khi cả hai người cùng có những nổ lực đương tương nhau, người lao động có thể tự đặt ra yêu cầu là tăng hay giảm

nổ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng” Người lao động sẽ cảm thấy được thúc đẩy nếu thấy mình được đối xử công bằng, tức là tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng tỷ lệ đó ở những người khác Do vậy, việc đối xử công bằng sẽ thúc đẩy người lao động

Sự công bằng thể hiện bằng công thức: Op/Ip = Oq/Iq

Trong đó:

- Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.

- Oq là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà đối tượng so sánh (đồng

nghiệp) nhận được

- Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của họ đối với tổ chức

- Iq là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ

chức

Trước khi xét qua 3 trường hợp, qua công thức ta thấy rằng tất cả các thông số đều là do cảm nhận của người lao động, tức là đánh giá chủ quan của họ, nên nhiều khi chỉ cần làm cho họ có cảm giác là công bằng thì họ sẽ có động lực, một khi cảm thấy bất công, họ sẽ tìm cách để xóa đi sự bất công đó mà thường là những cách tiêu cực như giảm năng suất làm việc, giảm giờ làm, chống đối với tổ chức, điều này rất nguy hiểm đối với tổ chức nên nhà quản lý cần lưu ý, ngăn chặn, hạn chế và khắc phục nếu nó xảy ra

Việc cảm nhận về sự công bằng mang tính chủ quan và thuộc về tinh thần nhưng cũng đi kèm không ích vật chất, nhà quản lý muốn làm cho họ có cảm giác công bằng không phải chỉ bằng lời nói tác động vào tinh thần họ mà còn phải kèm theo một ích lợi ích thiết thực mới tạo ra động lực cho người lao động

Sơ đồ minh họa thuyết công bằng của John Stacey Adams

Và dựa vào công thức tiến hành so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ, phần thưởng, có thể có ba trường hợp xảy ra:

Trường hợp 1: Op/Oq  Ip/Iq Nếu hai tỷ lệ này cân bằng tương đối, có nghĩa là

sự đối xử của tổ chức với cống hiến của người lao động là công bằng và mức độ đối xử của

tổ chức giữa các nhân viên cũng là công bằng Đây là tình huống mong muốn đạt được Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

=> Cảm thấy được đối xử như nhau

Trường hợp 2: Op/Oq < Ip/Iq: Tình trạng không công bằng bất lợi cho bản thân,

nghĩa là người lao động cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng được đối xử không tốt, không bằng người làm việc kém hơn, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã

bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ nảy sinh tâm lý lần sau không cần cố gắng nữa, làm việc không hết khả năng, thậm chí họ sẽ không làm việc

=> Cảm thấy bị bất công, bị bạc đãi

Trường hợp 3: Op/Oqq > Ip/Iq: Tình trạng không công bằng có lợi cho bản thân.

Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều

họ mong muốn Có thể lúc đấy người lao động sẽ thích, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn hoặc không có ý kiến gì về tình trạng này nhưng về sau đó họ có xu hướng xem

Thời gian,khả năng, sự trung thành,sự nỗ

lực,sự hy sinh cá nhân, trái tim và tâm

hồn,sự cam kết,sự tin cậy…

CỐNG HIẾN

Lương,thưởng,phúc lợi,sự an toàn,sự công nhận,niềm vui,sự phát triển,tiếng tăm,sự ca

tụng,trách nhiệm…

NG

PHẦN THƯỞNG CỐNG HIẾN

nhẹ giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó, về lâu dài phần thưởng

sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích Điều này sẽ bất lợi cho việc tích lũy tính tích cực của các thành viên trong tổ chức

=> Cảm thấy nhàm chán

Kết luận:

Sự phân tích trên cho thấy, không có mối quan hệ trực tiếp và tất yếu giữa sự báo đáp mà người lao động nhận được với mức độ tích cực của họ Điều ảnh hưởng đến hành

vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức với họ và những người khác

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình

và đánh giá cao phần thưởng,đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng, nhưng khi họ rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ sẽ có một số cách phản ứng.Trong ngắn hạn,con người thường có xu hướng chấp nhận,chịu đựng họ hiểu rằng không có sự cân bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn.Song ,nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và có xu thế tự thiết lập công bằng cho mình bằng nhiều cách, ví dụ như giảm sự cố gắng, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải hợp lí, tương đương với sự đóng góp của người lao động và phải làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân chia, đối xử của tổ chức với mọi thành viên là công bằng

Do đặc điểm này, người quản lý phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

2 Đặc điểm tạo động lực của thuyết công bằng

Làm cho người lao động có thái độ, cách nhìn nhận tích cực đối với công việc, gia tăng sự tin tưởng của họ vào tổ chức

Khẳng định sự ghi nhận kịp thời và đầy đủ của tổ chức cũng như sự quan tâm về sự đóng góp của người lao động và đây là một trong những yếu tố động viên hàng đầu

3 Tính chất tạo động lực của học thuyết

Thuyết công bằng của Adams có thể thấy rõ bao gồm 2 yếu tố cơ bản và quan trọng: sự đóng góp của người lao động và phần thưởng mà họ nhận được từ tổ chức Cụ thể là:

Sự đóng góp của người lao động gồm có những đóng góp về sự nỗ lực, lòng trung thành, sự hỗ trợ đối với đồng nghiệp, niềm tin tưởng của tổ chức cũng như là kỹ năng, năng lực, sự chăm chỉ, cam kết, khoan dung, quyết tâm, nhiệt tình, sự hy sinh của cá nhân

Mặt khác phần thưởng mà họ nhận được từ tổ chức thường là về tài chính ( lương, phúc lợi, thưởng ) hoặc phi tài chính như sự công nhận, danh tiếng, trách nhiệm, lời khen, kích thích về kinh tế, cơ hội phát triển thăng tiến hay có một việc làm ổn định

Cơ chế tạo động lực của thuyết công bằng: Thuyết công bằng tác động vào biểu hiện của động lực ( sự thõa mãn của người lao động trong công việc ) để họ thấy rằng mình đã được trả công xứng đáng với công sức bỏ ra, và không bị thiên vị, từ đó kích thích họ làm việc hăng hái, tin tưởng vào tổ chức hơn và phấn đấu để duy trì sự công bằng ấy để nhận được những phần thưởng xứng đáng

Tóm lại, một trong những tính chất cơ bản tạo động lực của thuyết này là tạo ra thái

độ, cách nhìn nhận tích cực của người lao động khi mà phần thưởng họ nhận được tương xứng với những đóng góp của họ với tổ chức

4 Mô hình phát triển lý thuyết

Lý thuyết về sự công bằng quan trọng với nhân viên và tổ chức là vì:

Đối với góc độ cá nhân sự công bằng thỏa mãn nhu cầu của cá nhân về việc kiểm soát, tự tin, cảm giác hạnh phúc và có những ràng buộc nghĩa vụ đạo đức Đối với tổ chức,

sự công bằng tạo ra một khung pháp lý để quản lý, do đó sẽ giảm nguy cơ của các hành vi gian lận, tăng cường sự tin tưởng vào quản lý, giảm nỗi sợ bị lạm dụng vả khuyến khích việc hợp tác

Một trong những mô hình lý thuyết được nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi là mô hình “ nhận thức về sự công bằng” trong đó chia ra ba nhóm nhân tố ảnh hưởng tới nhận thức về sự công bằng là:

Công bằng trong kết quả: sự công bằng trong kết quả cho thấy nhu cầu của con

người là được đối xử ( hoặc nhận thù lao) như nhau trong việc phân phối lợi ích thu được

từ kết quả công việc Người lao động có xu hướng đánh giá những gì họ nhận được từ công việc( lương, thưởng, sự ghi nhận) tương xứng với những gì họ bỏ vào ( nỗ lực, kiến thức, kinh nghiệm) và sau đó sẽ so sánh tỷ số giữa thành quả đầu ra và các yếu tố đầu vào với người khác

Công bằng trong quy trình: quy trình ở đây đề cập đến các nguyên tắc, chính sách,

trình tự, phương pháp tiến hành công việc Công bằng trong quy trình đề cập đến việc thực hiện công khai, minh bạch, rõ ràng, khách quan, không thiên vị và phù hợp với những tiêu chuẩn đạo đức xã hội trong việc thực hiện một quy trình công việc Con người quan tâm đến quy trình vì tin rằng quy trình công bằng sẽ mang lại lợi ích công bằng

Công bằng trong thái độ ứng xử: sự công bằng trong giao tiếp, ứng xử là cách mà người lao động được quan tâm, tôn trọng

5 Đánh giá

Ưu điểm:

Lý thuyết công bằng nhận được sự ủng hộ của nhiều nhà nghiên cứu vì :

-Thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức

-Động viên và làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên

-Tạo động lực và thúc đẩy năng suất làm việc

Lý thuyết này cho thấy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần tạo ra

và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng cũng như công bằng giữa tất cả các thành viên trong tổ chức Để làm được điều này, một hệ thống đánh giá khoa học và triển khai tốt là điều không thể thiếu Thêm

đó, nhà quản lý cần chú ý trao đổi với từng nhân viên và hiệu suất làm việc của họ, về việc đánh giá phần thưởng và các điểm so sánh mà nhà quản lý cho là phù hợp

Nhược điểm :

Tuy nhiên, thuyết Công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ một số vấn đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người đối chiếu, làm thế nào để họ xác định được đầu vào và đầu ra, làm thế nào để họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình

và của người khác để đi đến kết luận, khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức

III Quy trình tạo động lực của học thuyết

Nhà quản lý muốn áp dụng thuyết công bằng để tạo động lực cho nhân viên, có thể làm theo quy trình sau:

Bước 1 Thu thập thông tin về quá trình, kết quả làm việc của nhân viên và thái độ của họ khi được trả công, khen thưởng ( thu thập qua các bài khảo sát, trò chuyện, họp lấy kiến,…)

Bước 2 Phân loại những đối tượng cần tạo động lực:

Có 3 loại đối tượng :

Đối tượng1: cảm thấy công bằng được khi trả công ( với đối tượng này chỉ cần tiếp

tục duy trì chế độ khen thưởng, đãi ngộ cũng như khối lượng công việc cho họ như cũ )

Đối tượng2: cảm thấy bất công do phần thưởng không xứng với công sức bỏ ra

( với đối tượng này thì hoặc là giảm khối lượng công việc hoặc là tăng mức thưởng )