BÁO cáo môn QUẢN TRỊ sự THAY đổi

Tài liệu giúp các bạn học tốt môn quản trị sự thay đổi, Giúp hiểu các khia cạnh thiết yếu của môn quản trị sự thay đổi từ đó có cái nhìn tổng quan về môn học. Tài liệu giúp các bạn học tốt môn quản trị sự thay đổi, Giúp hiểu các khia cạnh thiết yếu của môn quản trị sự thay đổi từ đó có cái nhìn tổng quan về môn học. Tài liệu giúp các bạn học tốt môn quản trị sự thay đổi, Giúp hiểu các khia cạnh thiết yếu của môn quản trị sự thay đổi từ đó có cái nhìn tổng quan về môn học.

1.1 TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI

1.1.1 Sự thay đổi là gì

Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy

và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động Quản trị sự thay đổi: nhận thức trước thay đổi của môi trường để chủ động thay đổi Quản trị sự thay đổi: mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp

1.1.2 Bản chất của sự thay đổi

Thực tế bản chất của sự thay đổi chính là sự phát triển của một cá nhân hay một tổ chức, doanh nghiệp Sự thay đổi có thể theo 2 chiều hướng tốt hoặc xấu nhưng bản chất của nó là hướng đến những cái mới mang những đặc tính ưu việc hơn cái cũ

Sự thay đổi hầu hết đều mang xu hướng tiến về phía trước ngày càng phát triển hơn Tuy nhiên cũng có nhiều sự thay đổi không mang đến sự ưu việt hơn cái cũ đó là những sự thay đổi thất bại

Dù sự thay đổi có thành công hay thất bại thì nó luôn tạo tiền đề cho sự phát triển Nếu sự thay đổi là thành công thì nó sẽ thúc đẩy sự phát triển, tuy nhiên nếu thay đổi mang đến thất bại chúng ta không nên nhìn nhận nó là một bước lùi mà nên nhìn thấy đó là một kinh nghiệm, là một tiền đề cho những sự thay đổi tốt đẹp hơn

Bản chất của sự thay đổi chủ yếu được thể hiện qua 2 mô hình chính là mô hình cân bằng điểm và mô hình thay đổi liên tục Sự khác biệt của 2 mô hình đó được thể hiện qua bảng sau;

Mô hình Cân bằng điểm Nhấn mạnh sự kết dính chặt chẽ, tính phụ

thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận của cùng một

hệ thống

Tính dính kết chặt chẽ này sẽ phản kháng lại

sự thay đổi, nhưng khi thay đổi diễn ra thì nó

trở thành cuộc thay đổi cách mạng, thay đổi tận

Mô hình thay đổi liên tục Quan tâm đến tính độc lập tương đối của các các bộ phận trong cùng một hệ thống Sự điều chỉnh liên tục chỉ diễn ra trong phạm vi của

bộ phận và được duy trì như là cụm cách tân manh mún

Những điều tiết nhỏ, không ngừng sẽ khó tạo nên sự thay đổi tận gốc, biến đổi chất

gốc, mạnh mẽ và triệt để trong khoảng thời

gian nhất định

1.1.3 Quan hệ giữa sự thay đổi, con người và tổ chức

Sự thay đổi không thể tự diễn ra mà luôn chịu tác động của các yếu tố nhất định khác nhau Trong đó 2 yếu tố con người và tổ chức là 2 yếu tố có tác động lớn nhất

Có thể nói sự phát triển của con người hay tổ chức luôn bắt đầu từ những sự thay đổi Những

sự thay đổi giúp ngoài việc chịu tác động của yếu tố môi trường thì nó luôn luôn cần đến quá trình thực hiên của một con người hay một tổ chức

Ví dụ: Trong giai đoạn công nghiệp 4.0 đang phát triển các ứng dụng công nghệ ngày càng

hổ trợ tốt hơn cho công việc và cuộc sống Một số doanh nghiệp áp dụng công nghệ vào quy trình sản xuất vận hành của doanh nghiệp và đặt được năng suất cao, còn một số khác vẫn chung thành với cách làm cũ kĩ lạc hậu với năng suất thấp hơn Ta thấy môi trường tác động đến sự thay đổi là sự phát triển của công nghệ Các công ty thực hiện sự thay đổi áp dụng công nghệ vào công việc, người thực hiện sự thay đổi là các nhân viên công ty, sự thay đổi mang đến nhiều lợi ích cho công ty giúp công ty ngày càng phát triển hơn Các công ty không thay đổi sẽ chở nên lạc hậu dẫn đến các nhân viên của công ty này không được tiếp xúc với công nghệ mới điều này làm chậm sự phát triển của công ty

Qua ví dụ trên chúng ta thấy rõ mối quan hệ giữa sự thay đổi giữa sự thay đổi, con người và

tổ chức Đó là mối quan hệ không thể tách rồi và không thể thiếu trong quá trình phát triển

1.2 SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

1.2.1 Khái niệm

Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sự thúc ép Tất cả những điều này tạo ra áp lực (pressure)” Thật vậy, các tổ chức kinh tế (sau đây được gọi là công ty), dù được thành lập và hoạt động trong bất kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trường quanh nó và chính trong nó Những tác động này thường xuyên gây nên những áp lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự phát triển của Công ty Công ty trưởng thành

và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cách thức thực hiện Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn

1.2.2 Các yếu tố tác động đến sự thay đổi của tổ chức

Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các công ty , tổ chức phải thay đổi:

- Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị và nhân khẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người Trong những năm gần đây, xu hướng này đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị trường tiêu thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú trọng vào cá nhân hơn và dân số trở nên già hơn Các công ty cũng bị ảnh hưởng bởi các xu thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) và các loại hình kinh tế khác Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng làm thay đổi những giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cách sống, các hành vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống Khát vọng nâng cao chất lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình

và phát triển các năng lực cá nhân, đòi hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên

Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thay đổi đó Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một môi trường pháp lý hoàn thiện hơn và một xã hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công ty phải tuân thủ quy định của luật pháp và có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng và môi trường

Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu Tất cả những thay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh

mẽ lên các nước và tổ chức Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều nước, một sản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thế giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục

- Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức mạnh khó lay chuyển được Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiện có Điều này buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp Tình trạng hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện mục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà quản trị cao cấp phải chọn các mục tiêu tăng trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt động khác nhau

- Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốc độ thay đổi công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, những quá trình chế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ Những tiến bộ nhanh chóng hiện nay trong công nghệ thông tin và máy tính ảnh hưởng tới tất cả các ngành khác nhau Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch

vụ, mua bán Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới Các công ty cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công

Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sáng tạo ra với tốc

độ tăng lên nhanh chóng Việc bùng nổ những kiến thức mới đòi hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng các thông tin hữu ích và biến chúng thành những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu quả cao Điều đó đòi hỏi các tổ chức có cách vận hành mới với cơ cấu mới và với đội ngũ nhân viên được đào tạo mới Sự bùng nổ những kiến thức và sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ của sản phẩm bị rút ngắn Nhu cầu con người và công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt trong việc sản xuất các mặt hàng đa dạng Sự đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổi mới kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất và con người Ngoài các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áp lực từ cạnh tranh “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm cho một bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian” (Jack Welch, GE) Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách phát triển những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, vì vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty,

buộc công ty phải đổi mới Điều này tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh Các nhà quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi nào thì đối thủ tung sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc hoàn thiện các dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thích hợp

1.2.3 Các kiểu thay đổi của tổ chức

Hầu hết các, tổ chức đều trang bị cho mình những chương trình khác nhau để ứng phó với những biến động trong kinh doanh như: thử thách của công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, và nhu cầu hoạt động năng suất hơn… Mỗi chương trình được thiết kế riêng nhằm khắc phục những trở ngại đó, đồng thời làm tăng hiệu suất kinh doanh Thông thường những chương trình này rơi vào một trong những hình thức sau:

- Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, tổ chức được xem như một nhóm các bộ phận chức năng theo mô hình “một cỗ máy” Trong suốt quá trình thay đổi này, với sự

hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, và bán lại các bộ phận đang hoạt động đều là những ví dụ về thay đổi cơ cấu

- Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động Những hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽ thu hút sự chú ý của các chuyên gia cắt giảm chi phí khi thời kỳ khó khăn xuất hiện

- Thay đổi quy trình: các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện công việc Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn như xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyết định Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy và ít tốn kém hơn

- Thay đổi văn hóa: các chương trình này tập trung vào khía cạnh “con người” như cách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mốian hệ giữa cấp quản lý và nhân viên Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp là một ví dụ về thay đổi môi trường văn hóa, là nỗ lực tái định hướng từ một

công ty chỉ tập trung nội bộ và mang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm

Không chương trình thay đổi nào trong số này dễ thực hiện và cũng không có sự đảm bảo nào về khả năng thành công Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn như tiếp cận thêm một loại hình kinh doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với một nhóm quản lý cấp cao và chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám đốc, đã có thể xử lý toàn bộ quá trình thương thảo Tuy nhiên, hình thức hoạt động này sẽ dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, như loại bỏ những khoản không cần thiết và yêu cầu các bộ phận liên quan hợp tác làm việc hiệu quả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ khó khăn và tốn kém thời gian Cũng có trường hợp những hoạt động này không đáp ứng được sự mong đợi của những người ủng hộ Trong khi đó, thay đổi tập trung vào một hoạt động riêng biệt, chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách hàng, có thể

dễ dàng thực hiện và khả năng thành công cao, vì nó chú trọng vào một nhóm hoạt động trên phạm vi nhỏ hẹp Nhân viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý công việc dưới sự hướng dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi Nếu tổ chức bạn đang dự tính về một chương trình thay đổi, điều cần thiết là phải xác định rõ tổ chức muốn chọn hình thức nào để tiến hành thay đổi trước tiên, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnh hưởng thế nào đến toàn tổ chức Dự đoán những chướng ngại tiềm tàng sẽ giúp tổ chức bạn ngăn ngừa khó khăn trong suốt quá trình thay đổi và đảm bảo sự thành công

1.3 NHU CẦU THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

1.3.1 Tác động của việc nhận biết nhu cầu

Nhu cầu của sự thay đổi luôn xuất phát từ thực tiễn cuộc sống cũng như trong quá trình hoạt động của tổ chức Việc nhận biết các tác động này sớm sẽ giúp đẩy nhanh quá trình thay đổi Việc nhận biết nhu cầu thay đổi chủ yếu đến từ sự nhạy cẩm của mỗi cá nhân hay tổ chức đến với sự thay đổi của mội trường xung quanh

Ví dụ: Chúng ta tiếp tục phân tích ví dụ phía trên Sự thay đổi của môi trường xung quanh chính là sự phát triển của công nghệ, kĩ thuật Sự phát triển này tác động đến các cá nhân trong

tổ chức ở một giới hạn nào đó Tuy nhiên mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ có cái nhìn khác nhau nên có nhiều cá nhân yêu cầu tổ chức phải thay đổi và ngược lại nhiều cá nhân cho rằng không cần thay đổi

Sự nhận biết nhu cầu thay đổi là giai đoạn đầu tiên của sự thay đổi đây là giai đoạn khởi nguồn của sự thay đổi Vì thế mỗi cá nhân tổ chức cần chú ý đến các việc nhận biết các yếu tố này

1.3.2 Mô hình “ Cái bẫy của sự thành công”

Mô hình “ Cái bẫy của sự thành công” chỉ rõ cho chúng ta thấy sự cần thiết của sự thay đổi Mô hình cho thấy cho dù một tổ chức đang đạt được những sự thành công to lớn ngoài mông đợi thì bên trong nó luôn tồn tại những bất cập nhất định Chính những bất cập này kết hợp với sự tác động của môi trường sẽ kiềm hãm sự phát triển của tổ chức dẫn đến những bế tắc và diệt vong

Vì vậy dù tổ chức đã thành công hay đang thành thông thì tổ chức vẫn luôn sẵn sàng để thay đổi,

để ngày càng phát triển hơn

1.3.3 Phương pháp nhận biết nhu cầu tiến hành sự thay đổi

Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rất khác biệt thường khiến một công ty cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình kinh tế trước mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức Hai giáo sư trường kinh doanh Harvard là Michael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “thuyết E” và “thuyết O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này

Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế:

BẾ TẮC  DIỆT VONG

Điều lệ hóa Nội bộ hóa Kiêu căng, ngạo mạn

và duy ý chí Bảo thủ Mất khả năng học tập

HẬU QUẢ:

Giảm quan tâm khách hàng Tăng chi phí Không vận động

Ít cải tiến

Lặp lại nhiều những việc

y hệt nhau

Mất cân bằng môi trường

Giảm hiệu quả

Biện hộ duy ý trí

Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanh chóng giá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu Các khái niệm phổ biến nói về sự tham gia của nhân viên và “tổ chức học tập” chỉ chiếm một phần trong mục tiêu tổng thể Khủng hoảng tài chính luôn là khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi này Khi giá trị

cổ phiếu đã tăng lên, những người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu có khả năng tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu: tiền thưởng cho năng suất làm việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, và sắp xếp lại các bộ phận của côngty một cách có chiến lược Hoạt động cắt giảm 25% số nhân sự của Jack Welch tại GE, và chiến lược kế tiếp “chiếm vị trí số 1 hoặc số 2 trên thị trường hoặc sẽ bán công ty” là những ví dụ cơ bản về nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu trong thuyết E

Theo thuyết E, tất cả những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên, như công việc được đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hoãn trong thời gian tiến hành thay đổi Đặc biệt, những

cá nhân và bộ phận nào không chứng minh được khả năng tạo ra giá trị xác thực – như bộ phận hoạch định hoặc phòng nghiên cứu và phát triển – rất dễ bị ảnh hưởng

Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thay đổi từ trên xuống Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động, và nhân viên có liên quan đến quá trình thay đổi đều như những quân cờ trên bàn cờ chiến lược của ban lãnh đạo: được sắp xếp hoặc gom vào với nhau, đôi khi lại bị đá văng ra ngoài Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên ngoài giúp ban quản lý xác định và cân nhắc quyết định, chuyên gia thẩm định và các ngân hàng đầu tư sắp xếp việc mua bán tài sản, và chuyên viên tư vấn giúp giải quyết các bài toán hóc búa về chuyện

sa thải nhân viên

Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức:

Hầu hết các công ty thành công nhất và tồn tại lâu đời nhất là những công ty sở hữu được đội ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng lực cao Như công ty như Intel, Microsoft, 3M, Schwab, và Merck là những ví dụ điển hình Mục tiêu thay đổi của Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) là phát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân Những công ty áp dụng phương pháp tiếp cận này thường nỗ lực cải thiện môi trường văn hóa và năng lực riêng của họ thông qua quá trình học hỏi của các cá nhân và tập thể Điều đó đòi hỏi mức độ tham gia tích

cực của các nhân viên, cơ cấu tổ chức ổn định, và những mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa nhân viên và công ty Theo thuyết O, những cam kết thực hiện thay đổi và tiến bộ của mỗi nhân viên cũng như việc duy trì những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên rất quan trọng đối với quá trình thay đổi Điều này hoàn toàn trái ngược với Thuyết E Ví dụ, khi Hewlett-Packard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu những năm 1980, công ty đã không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, công ty đã tiến hành thay đổi nhằm hạn chế sự quan liêu và tạo điều kiện cho nhân viên và các bộ phận hoạt động có quyền tự quyết tối đa Cách thực hiện này luôn phù hợp với truyền thống lâu đời của HP là đề cao tài sản con người trên tất cả mọi yếu tố khác Một công ty dựa vào môi trường văn hóa và nhân viên của mình để đạt được thành công về mặt tài chính thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực vàsự chỉ đạo từ bên trên Nhưng những nhà lãnh đạo quá trình thay đổi của Thuyết O thì ít quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng bản thân mà tập trung vào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong nhóm làm việc cũng như quá trình bồi dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những yếu tố kéo dài sự thay đổi

CHƯƠNG 2 :QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 2.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ SƯ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC

2.1.1 Khái niệm

Ở phần trên chúng ra đã nói đến sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức, cách để nhận biết nguồn của sự thay đổi, các hình thức và cách tiếp cận sự thay đổi Vậy quản trị thay đổi là gì và chúng ta thực hiện như thế nào?

Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược,

tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn (TS Nguyễn Thị Bích Đào – Quản lý những thay đổi trong tổ chức)

Bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995 về dẫn đầu sự thay đổi: “tại sao các nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay đổi tổ chức Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức

là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại kết quả thoả mãn” và “việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại quá trình đi đến sự thành công”

2.1.2 Các dạng thay đổi của tổ chức cơ bản

Có 3 loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi căn bản (thay đổi

về chất)

- Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương pháp và các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Dạng thay đổi này có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên và những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc

tất cả những điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Thay đổi phát triển dẫn tới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là việc tạo ra những cái mới

- Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng là tạo ra sự thay đổi một cách chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới Sự thay đổi này diễn ra một cách từ từ theo thời gian, nó bao gồm những sự hoàn thiện nhiều hơn những cái đang có giống như thay đổi phát triển Thay đổi chuyển dạng bao gồm những quá trình mới, những sản phẩm mới và đôi khi cả những cấu trúc mới dạng thay đổi này luôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như là một loạt các giai đoạn: phác thảo kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động và tái cấu trúc

- Thay đổi căn bản về chất: dạng thay đổi lớn nhất là thay đổi căn bản, thay đổi về chất, thể hiện ở nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo hoặc cấu trúc tổ chức Dạng thay đổi này thường xảy ra ở những công ty đang đình đốn, bế tắc

Dạng thay đổi này thường xảy ra do những thay đổi lớn trong phương thức hoạt động một ngành Phương thức hoạt động mới là dạng mới của hành vi hoặc những cách thức mới trong nhìn nhận thế giới Thay đổi phương thức hoạt động luôn là kết quả từ những giả định mới, những cách thức mới trong tổ chức các sự việc, những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề

và những phát minh công nhệ mới mà những phát minh này làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời

Thay đổi phương thức trong một ngành ảnh hưởng tới tất cả các tổ chức trong ngành đó Các

tổ chức nhận dạng rõ ràng những thay đổi phương thức sớm có thể lập kế hoạch cho một sự thay đổi chuyển dạng một cách có hệ thống Các tổ chức không nhận ra những thay đổi này thường

bị đẩy tới những thay đổi cănbản, thay đổi về chất – những điều thường gắn liền với sự thất vọng, sự không chắc chắn và thậm chí những sự khủng hoảng

2.2 CÁC LÝ THUYẾT THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

2.2.1 Tám bước thay đổi của tổ chức của John Kotter (1995):

Trong bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995:” Dẫn đầu sự thay đổi: tại sao nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay đổi tổ chức Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài

“Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lạikết quả thoả mãn” và “ việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại đạt đến sự thành công Trong nghiên cứu của mình, Kotter đưa ra 8 bước để thay đổi tổ chức:

Bước 1: Hình thành ý thức về sự cấp bách: tạo ra ý thức rằng thay đổi tổ chức là một vấn

đề thực sự cấp bách Cần nhận thức rằng chúng ta đang sống trong đầy rẫy những cảnh báo, nguy hiểm, và chúng ta vẫn đang có gắng tìm ra con đường của chính mình

Bước 2: Thiết kế một hướng dẫn liên kết mạnh mẽ (tạo một nhóm nhiều người trong tổ chức,

những người giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, họ được đánh giá cao và có kỹ năng tốt, hiểu được rằng thay đổi tổ chức thật sự cần thiết để nhóm này dẫn đầu hoạt động đổi mới)

Bước 3: Tạo ra một cái nhìn về tương lai: vẽ ra một bức tranh về tổ chức trong tương lai

Việc này giúp tổ chức định hướng để thay đổi

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn: không nên chỉ truyền đạt với những cấp quản lý, cố gắng

truyền đạt cho tất cả mọi người trong tổ chức

Bước 5: Trao quyền cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn: việc này cho phép mọi

người chủ động trong việc thay đổi công việc của chính mình để phù hợp với “tầm nhìn mới” của tổ chức Giải phóng những nhân lực chủ chốt khỏi quyền hạn và trách nhiệm thường ngày

để họ tập trung vào nhiệm vụ mới

Bước 6: Lập kế hoạch để tạo ra một thắng lợi trong ngắn hạn: mọi người sẽ không tin đổi

mới mang lại thành công nếu họ không nhìn thấy bằng chứng của việc này Việc giành được những thành công nhất định trong ngắn hạn cung cấp bằng chứng để củng cố niềm tin vào sự đổi mới của các thành viên trong tổ chức

Bước 7: Củng cố sự cải tiến và chống lại lực cản sự thay đổi: Kotter cảnh báo:”đừng vội tin

tưởng quá sớm rằng sự đổi mới sẽ đem lại thành công cho đến khi sự đổi mới ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp” Một tiến trình đổi mới có thể mất từ 5 đến 10 năm Hãy luôn củng cố những hành vi mới, duy trì và giữ vững tình trạng – duy trì xung lực đổi mới

Bước 8: Xây dựng định chế mới: khi cái mới đã trở thành nằm trong suy nghĩ của các thành

viên và lực cản sự thay đổi đã được gỡ bỏ, thì đã đến lúc xây dựng định chế mới Hai nhân tố

quan trọng để thực hiện việc này: một là, cố gắng tỉnh táo để cho mọi người thấy cái mới đang đến gần thế nào, cách hành xử và thái độ của mọi người sẽ giúp tổ chức phát triển Mọi người là nhân tố chính để thành công sự đổi mới Thứ hai, phải đảm bảo rằng thế hệ mới của những người đứng đầu tổ chức tin tưởng vào và là hiện thân của cái mới

2.2.2 Bảy bước tiến hành thay đổi của Havard Business Essentials

Vào năm 1990, Michael Beer và hai đồng nghiệp của ông là Russell Eisenstat và Bert Spector

đã xác định một số bước mà các giám đốc cấp phòngban và nhà máy có thể áp dụng để thay đổi thực sự Những bước này tạo ra một vòng tròn tự củng cố việc cam kết, hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên – đây được xem là toàn bộ nền tảng của quá trình cải tổ hiệu quả Sau đây là các bước:

Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải

trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định những vấn đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đều muốn biết: “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” Câu trả lời có thể trở thành động lực thúc đẩy, do đó cần phải được trả lời một cách thuyết phục Những thay đổi bắt nguồn từ bên trên cũng tạo ra lắm phiền toái Người ta thường chống lại những giải pháp áp đặt lên họ bởi những cá nhân thiếu sự thân thuộc với các hoạt động hàng ngày Sự kháng cự này thể hiện qua thái độ thờ ơ và không tận tâm thay đổi Điều này không có nghĩa là bộ phận quản lý cấp cao không đóng bất kỳ vai trò nào trong việc thay đổi tổ chức Thông thường nhiệm vụ của họ là cảnh báo sự cần thiết phải thực hiện một số thay đổi quan trọng, và việc họ ủng hộ cho chương trình thay đổi là điều cần thiết Như John Kotter đã viết:

“thay đổi lớn là điều không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực” Theo kinh nghiệm của ông, để thay đổi thành công cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minh các cá nhân quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, và các nhà lãnh đạo khác, một

số trường hợp còn có khách hàng chính hoặc viên chức công đoàn

Bước 2: phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh: những

người phụ trách việc thay đổi phải đưa ra cái nhìn chung về một tương lai đã đổi thay và phát triển Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn cho người khác bằng nhiều cách để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi Trong quá trình truyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được tiến hành như thế nào Một tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi Có hai

điểm cần thận trọng về “tầm nhìn” Thứ nhất, một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và tạo ra động lực Đừng đưa ra các mục tiêu cao quá làm nó vượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề ra Điểm thận trọng thứ hai là phải làm cho tầm nhìn tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty – các giá trị đã được duy trì trong nhiều năm Nếu một tầm nhìn không phù hợp với những giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn

và mọi người sẽ lẫn lộn không biết đâu là việc cần làm

Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắc chắn rằng bạn có người lãnh đạo và hỗ trợ cho

quá trình thay đổi Người lãnh đạo phải có những hành động tuyệt vời, tập trung những nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, và chịu trách nhiệm kể cả lúc thành công lẫn khi thất bại

Bước 4: tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động: Theo lô-gic nhiều công ty mắc

sai lầm khi tập trung vào đánh giá và quan tâm quản lý vào việc huấn luyện, sáng tạo theo nhóm,

và các hoạt động khác mang lại kết quả mong đợi Theo nghiên cứu của Robert Schffer và Harvey Thompson, những hoạt động này “nghe có vẻ hay, trông có vẻ hiệu quả, và làm cho những người quản lý cảm thấy hài lòng”, nhưng thật ra lại đóng góp rất ít hoặc chẳng đóng góp gì trong việc thực hiện vấn đề mấu chốt

Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần

thúc đẩy từ bên trên: khả năng thành công sẽ đạt đến mức cao nhất khi quá trình thay đổi bắt đầu

từ những bộ phận nhỏ nhưng có nhiều quyền tự quyết Việc thay đổi hoàn toàn và cùng lúc một công ty luôn khó hơn và ít khả năng thành công hơn Khi thay đổi thành công trên quy mô nhỏ,

và nhân viên của các bộ phận xung quanh chứng kiến sự thành công đó sẽ tự lan truyền tin này khắp công ty

Bước 6: Thể chế hóa thành công thông qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức:

thay đổi một công ty đòi hỏi sự đương đầu với mạo hiểm và nỗ lực của nhiều người Khi đã đạt được mục tiêu, bạn không muốn những gì mình khó khăn mới có được lại trôi tuột đi Thành công đạt được phải được củng cố và gắn kết thông qua hệ thống chính sách, trong đó quy định cách thức thực hiện công việc, qua hệ thống thông tin và những mối quan hệ mới thiết lập Để theo được quá trình thay đổi, điều quan trọng là nhân viên phải quan tâm đến việc thể chế hóa

“lộ trình” cũng như thực hiện quá trình đó Liên tục cải tiến là mục tiêu tối quan trọng hàng đầu