Tiểu luận chiến lược cạnh tranh samsung tình huống 06

Đề tài thảo luận: Tình 06: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – SAM SUNG Mã lớp HP: 1304SMGM0111 Nhóm: 06 MỤC LỤC Nội dung Trang Phần 1: Lý thuyết 2 Định nghĩa loại chiến lược cạnh tranh tổng quát Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung Phần 2: Bài tập tình Vài nét công ty Samsung Những chiến lược cạnh tranh Sum sung lựa chọn giai đo ạn từ 1995 7 10 đến Những điều kiện giúp công ty thực chiến lược cạnh tranh Phần Lý thuyết Định nghĩa loại chiến lược cạnh tranh tổng quát Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, thường nghĩ đến k ế hoạch, chiến lược nhằm giành giật, đấu tranh v ới đ ối th ủ đ ể có th ể lấy điều kiện tốt cho doanh nghiệp Nhưng không, M.Porter khẳng định cạnh tranh xây dựng độc đáo cho s ản ph ẩm th ương hiệu Chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp th ể rõ nét bảng giá trị tiêu biểu (đưa cho khách hàng) nh ững tri ển khai cụ thể để đạt đến giá trị Nhóm giá trị ln tr ả l ời ba câu h ỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì? Giá nào? Một nhóm giá tr ị tiêu bi ểu m ới lạ độc đáo thường giúp mở rộng th ị phần Doanh nghi ệp xác đ ịnh đ ược đoạn khách hàng mục tiêu, nhu cầu đoạn khách hàng m ức giá đảm bảo quyền lợi cho hai bên khách hàng doanh nghi ệp có đ ược thành công đem lại lợi nhuận thị phần lớn Tuy vậy, cạnh tranh doanh nghiệp hiểu đơn giản qua vi ệc cạnh tranh s ống mà hiểu tăng trưởng đa dạng hóa s ản phẩm, d ịch vụ để đáp ứng nhu cầu người Cạnh tranh chìa khóa h ướng t ới s ự phát triển xã hội đại giải pháp để hướng tới mục tiêu m ọi ng ười hưởng lợi Cạnh tranh để khách hàng có th ể lựa chọn giải pháp tốt cho thân doanh nghiệp có th ể thu l ại l ợi nhuận cao từ tối đa hóa lợi nhuận cho Và chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh cách thức c mà doanh nghiệp cạnh tranh thị trường dựa đặc điểm chi phí thấp khác bi ệt hóa Có hai ngu ồn lợi cạnh tranh chi phí thấp khác biệt hóa so v ới đ ối th ủ cạnh tranh khác Điều kết hợp với phạm vi cạnh tranh khác nhau: rộng hay hẹp, khu vực địa lý hay tập khách hàng,… có th ể chia thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chi ến l ược chi phí th ấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung hóa Riêng chi ến l ược t ập trung hóa để dành riêng cho loại thị trường hẹp, thị trường ngách Chiến lược chi phí thấp Mục tiêu kiểm sốt tuyệt đối chi phí nhằm bán sản ph ẩm v ới giá thấp đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh dựa khoản chênh l ệch giá Chiến lược sử dụng dựa lợi quy mơ sản xuất đường cong kinh nghiệm doanh nghiệp Quy mô sản xuất doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến chi phí sản xuất Khi doanh nghiệp có quy mơ lớn chi phí s ản xuất chia đầu sản phẩm nhỏ hơn, chi phí đầu vào sản phẩm th ế mà giảm so với đối thủ cạnh tranh Đường cong kinh nghiệm có ảnh hưởng đến chất lượng, quy trình trình sản xuất sản phẩm Nếu nhân viên có mức đ ộ chun mơn hóa cao chi phí để người làm s ản phẩm gi ảm Nhân viên doanh nghiệp có mức độ chun mơn hóa cao doanh nghi ệp tiết kiệm nhiều chi phí sản xuất Từ đó, có th ể gi ảm chi phí đ ầu vào, giảm giá thành sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác Mặt khác, tăng quy mô sản xuất, tăng khả tiêu th ụ, tự kh ắc sức mua doanh thu tăng Điều giúp cho doanh nghi ệp có th ể tăng th ị phần cách đáng kể Nhưng để làm điều này, doanh nghiệp c ần có lực sản xuất thực khả đầu tư l ớn Khi m ới đ ầu áp d ụng chiến lược cạnh tranh này, lợi nhuận kiếm có giảm sút, doanh nghiệp phải chấp nhận định giá thấp để mở rộng thị trường, chiếm th ị phần lớn so với đối thủ tốt Về sau, doanh nghiệp áp d ụng sách giá linh hoạt để điều chỉnh giá s ản ph ẩm, nh ằm tối thi ểu hóa điều kiện khơng thuận lợi trước Nhưng sách điều chỉnh giá phải kèm với việc sản phẩm phải tiêu chuẩn hóa, để có khả s ản xuất hàng loạt, để giảm chi phí Chiến lược có số ưu điểm sau: doanh nghiệp có th ể bán giá thấp đối thủ cạnh tranh mà giữ mức lợi nhuận đáng kể, có cạnh tranh giá, doanh nghiệp áp dụng chi ến lược chi phí th ấp có mức chịu đựng tốt so với doanh nghiệp khác Hoặc có áp l ực tăng giá từ nhà cung cấp, doanh nghiệp linh hoạt hơn, dễ dàng ch ịu đ ựng h ơn doanh nghiệp khác Điều này, rào cản cho doanh nghi ệp m ới muốn gia nhập thị trường Bên cạnh đó, khơng phải khơng có nhược ểm, rủi ro trình thực dự án Khi doanh nghiệp áp dụng chi ến lược này, doanh nghiệp khác áp dụng, với ều ki ện đ ặc thù c doanh nghiệp, đối thủ có hiệu cao h ơn so v ới Hoăc mục tiêu chi phí thấp, mà doanh nghiệp b ỏ qua, không đáp ứng thay đổi thị hiếu số phận khách hàng Chiến lược khác biệt hóa: Mục tiêu chiến lược mang lại khác biệt s ản phẩm doanh nghiệp với sản phẩm đối thủ cạnh tranh Đi ều đ ược xây dựng dựa đặc điểm, tính trội s ản phẩm áp dụng chiến lược Muốn làm thế, doanh nghiệp cần có điều kiện để hỗ trợ Doanh nghiệp cần có lực maketing nguồn lực phát tri ển nghiên cứu mạnh – đặc điểm khiến cho doanh nghiệp có th ể điều tra, nghiên cứu thị trường, sản phẩm đặc ểm cần có đ ể đưa m ột sản phẩm độc đáo, mang đậm dấu ấn riêng cạnh tranh với sản phẩm khác đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, khả đ ổi mới, sáng tạo động doanh nghiệp cần thiết chi ến lược Doanh nghiệp có khả đổi mới, sáng tạo cao có khả thành công chiến lược lớn doanh nghiệp có s ự đ ột phá, có phá cách đáp ứng nhu cầu thân c khách hàng tạo niềm tin, chiếm thị phần lấy tập khách hàng lớn Ưu điểm chiến lược dựa vào mức độ cá bi ệt hóa s ản phẩm mà doanh nghiệp đặt mức giá vượt trội so với đối th ủ cạnh tranh Từ đây, hưởng mức lợi nhuận chênh lệch cảm nhận khách hàng Bên cạnh đó, tạo trung thành khách hàng, ến khách hàng dùng sản phẩm mình, đảm bảo người đầu thị trường Đi ểm mạnh khiến cho doanh nghiệp muốn đầu tư vào lĩnh vực cần suy nghĩ định đầu tư Bên cạnh có nhiều nhược điểm chiến lược Do đầu đột phá nên dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước mẫu mã, kiểu dáng hay đặc điểm sản phẩm Do vậy, đặt yêu cầu bảo mật trước tung sản phẩm kế hoạch công ty Khi thơng tin ngày có nhi ều phong phú, cập nhật liên tục trung thành khách hàng d ễ thay đổi doanh nghiệp khơng có kế hoạch bảo vệ nhãn hi ệu b ảo v ệ vị trí đầu đột phá Do người tiêu dùng có tiền, có ều kiện nên vi ệc tìm đến sản phẩm tân tiến thị trường không tránh kh ỏi, doanh nghiệp đánh vị trí đó, nghĩa doanh nghi ệp m ất m ột lượng khách hàng trung thành với sản phẩm lớn Nhưng s ự thay đổi v ề nhu cầu khách hàng phong phú thay đổi liên tục, v ậy, doanh nghi ệp khó đáp ứng hết tất khách hàng Việc này, đặt nặng áp lực lên khả truyền thông công ty, quảng bá t ốt, ến cho doanh nghiệp thu lợi nhuận khổng lồ, cần chậm bước, khiến cho doanh nghiệp thiệt hại l ớn Sự khác bi ệt v ề giá lại tiêu chí để lựa chọn, lại trở thành q lớn, gây khó khăn q trình định giá doanh nghiệp Chiến lược tập trung: Mục tiêu chiến lược tập trung phát tri ển lợi th ế c ạnh tranh (có thể giá khác biệt hóa sản phẩm) để đáp ứng cho m ột ho ặc vài phân đoạn thị trường Nhưng điều kiện để chọn chiến lược có bó hẹp chi ến lược cạnh tranh Doanh nghiệp muốn đầu tư, chọn chiến lược cần chọn loại sản phẩm tập trung vào sản phẩm để thực hi ện chi ến lược Hoặc doanh nghiệp tập trung vào đối tượng khách hàng giống – tập khách hàng địa ểm, vùng địa lý cụ thể Tập khách hàng không nhiều chủ yếu có nhiều đặc ểm chung với Điều đem lại nhiều ưu điểm cho doanh nghiệp Chính tập khách hàng nên tạo sức mạnh với khách hàng cơng ty người cung cấp dịch vụ độc đáo, phục vụ đối tượng khách hàng nên có th ể ều tra đáp ứng tôt nhu cầu khách hàng Đi ều tạo rào cản gia nhập đối thủ cạnh tranh muốn gia nhập thị trường Do gần gũi tiếp xúc nhiều với khách hàng nên doanh nghiệp dự báo thay đổi đưa phản ứng kịp thời thay đổi mơi trường Kèm theo phát triển lực vốn có th ế m ạnh so v ới đối thủ khác Bên cạnh đó, khách hàng nên quy mô s ản xu ất b ị hạn ch ế, khó chịu tác động lớn từ mơi trường Ví dụ thay đổi công nghệ thị hiếu khách hàng thay đổi đột ngột, đoạn th ị tr ường tập trung bị thay đổi Kinh doanh theo chiến lược chịu sức ép r ất lớn từ phía doanh nghiệp sử dụng hai chiến lược chi phí th ấp cá bi ệt hóa s ản phẩm lĩnh vực kinh doanh Chỉ cần không tr ọng đ ến m ẫu mã đoạn thị trường nhất, khó khăn cho vi ệc kinh doanh Hay nói phương hướng kinh doanh tạm th ời, ến cho doanh nghiệp không đứng vững thời đại Cạnh tranh dùng chiến lược mà cần ph ải bi ết phối hợp, biết đầu tư chỗ kết hợp tốt chi ến lược v ới nhau, từ đưa phương pháp tốt dành cho doanh nghiệp Phần 2: Bài tập tình huống: SAM SUNG lựa chọn triển khai hình thức lược chiến lược cạnh tranh giai đoạn 1995 đến nay? Những điều kiện giúp công ty thực hi ện đ ược ch ến l ược cạnh tranh đó? 1.Vài nét cơng ty SAM SUNG Lịch sử: 1938 - 1959 : Thời kỳ đầu Sam sung Vào ngày tháng 3, 1938, chủ tịch sáng l ập Byung-Chull Lee m m ột doanh nghiệp Taegu, Hàn quốc, với 30.000 won Ban đầu, doanh nghiệp ông chủ yếu tập trung vào xu ất kh ẩu thương mại, bán cá khô, rau hoa Hàn Quốc cho Mãn Châu Bắc Kinh 1960 - 1979 : Đa dạng hóa ngành kinh doanh hàng điện tử 1960 - 1970 : SAMSUNG tham gia công nghiệp xây dựng, tr thành m ột nhà thầu chủ lực cho cơng trình nhà nước Trong năm 1970, Samsung đặt tảng chi ến lược cho phát triển tương lai cách đầu tư vào công nghi ệp n ặng, hoá chất, hoá dầu Kết là, nhiều cơng ty thành lập, gồm có Samsung Heavy Industries Company vào năm 1974; Samsung Shipbuilding Samsung Precision Company (hiện Samsung Techwin) vào năm 1977 1980 - 1989 : Bước vào thị trường toàn cầu Samsung bắt đầu đa dạng hóa vào lĩnh vực cơng nghiệp ện tử b ằng chiến lược sản xuất cung ứng chip điện tử s ố thi ết bị điện tử khác cho nhà sản xuất Nhật Mỹ, sau tự s ản xu ất s ản phẩm điện tử ( tivi, điện thoại, máy giặt…) mang thương hi ệu Samsung bán toàn cầu với chiến lược cạnh tranh chủ đạo sản phẩm bình dân giá rẻ 1990 - 1994 : Cạnh tranh giới kỹ thuật biến động Những năm đầu thập niên 1990 đặt thách thức to l ớn cho doanh nghiệp công nghệ cao Samsung tập trung sản xuất sản phẩm rẻ tiền xếp Sony ngành công nghiệp điện tử 1995 - 1996 : Trở thành lực lượng toàn cầu Vào năm 1990, Samsung cải cách công vi ệc kinh doanh c cách nỗ lực sản xuất sản phẩm đẳng cấp gi ới, mang l ại s ự hài lòng chung cho khách hàng, doanh nghi ệp tốt – t ất c ả đ ều n ằm tầm nhìn "chất lượng hết." 1997 - 1999 : Tấn công mặt trận kỹ thuật số Mặc dù khủng hoảng tài năm 1997 ảnh hưởng doanh nghiệp Hàn Quốc, Samsung số cơng ty có khả tiếp tục phát triển nhờ dẫn đầu công nghệ kỹ thuật s ố mạng chuyên tập trung vào điện tử, tài dịch vụ liên quan 2000 đến : Tiên phong "Thời đại kỹ thuật số" Thời đại kỹ thuật số mang lại thay đổi - hội mang tính cách mạng – cho kinh doanh toàn cầu, Samsung đáp lại nh ững công nghệ tiên tiến, sản phẩm cạnh tranh, đổi không ngừng Samsung xem thách thức hội tin họ hồn tồn nằm vị trí dẫn đầu giới ngành công nghệ kỹ thuật số Tầm nhìn Tầm nhìn Cơng ty Điện tử Samsung thập kỷ nêu rõ tuyên ngôn “Khơi nguồn cảm hứng, sáng tạo tương lai” Tầm nhìn phản ánh cam kết Cơng ty Đi ện tử Samsung việc khơi nguồn cảm hứng cho cộng đồng, dựa ba th ế mạnh “Cơng nghệ mới” - “Sản ph ẩm m ới” -“Gi ải pháp sáng tạo” Triết lý Samsung Tại Samsung, tồn triết lý kinh doanh đơn giản: cống hiến tài công nghệ nhằm tạo sản phẩm dịch vụ siêu vi ệt, b ằng cách đóng góp cho xã hội toàn cầu tốt đẹp Các sản phẩm Sản phẩm Thị phần tồn cầu (%) Bộ nhớ D-Ram 34.3% Màn hình LCD cỡ lớn 26.2% Màn hình LCD 16.1% Pin Lithium-ion 19% Ổ đĩa cứng 9.5% Máy in đa 16.4% Tivi 23% Điện thoại 21% Máy ảnh kĩ thuật số 9.1% 10 Thông Tin Nổi Bật Tài Chính năm 2012 SỐ TIỀN TÍNH THEO ĐƠN VỊ TỈ WON DOLLAR EURO Doanh Thu Ròng* 274275.60 247.5 185.1 Tổng Tài Sản 434985.80 384.3 287.8 Tổng Nợ 254329.20 224.7 168.3 Tổng Vốn Cổ Đông 180656.60 159.6 119.5 Thu Nhập Ròng* 20316.30 13.7 18.3 ( Đơn vị: Tỉ ) Những chiến lược cạnh tranh Sum sung lựa chọn giai đoạn từ 1995 đến Những điều kiện giúp công ty thực đ ược chiến lược cạnh tranh Trước năm 1995, Sam sung chọn chiến lược cạnh tranh chủ đạo chi phí thấp với sản phẩm bình dân giá rẻ Nhưng từ năm 1995 đ ến Sam sung thay đổi chiến lược cạnh tranh l ựa ch ọn triển khai loại hình chiến lược khác biệt hóa Tuy nhiên, kinh doanh, khơng thể có áp dụng hay vài chi ến l ược cho s ản phẩm riêng biệt Doanh nghiệp thành công doanh nghi ệp kết h ợp đ ược phương thức kinh doanh với cách hợp lí đạt kết kinh doanh tốt Sam sung làm tốt công tác này, b ằng ch ứng doanh thu năm 2011 đạt 165000 tỷ won – tăng 6,7%, giá trị thương hiệu lên đến 23 tỷ USD đứng thứ 17 100 thương hiệu đắt giá toàn cầu, cao đối th ủ Sony Thời gian đầu giai đoạn Sam sung nhấn mạnh sách không cạnh tranh cạnh tranh chất lượng thi ết kế Kiên 11 bảo vệ hình ảnh sản phẩm mắt người tiêu dùng công ty chịu mức thiệt hại không nhỏ Bắt đầu từ việc củng cố chất lượng sản phẩm: với nội dung “ Chất lượng hàng đầu – Chất lượng niềm kiêu hãnh chúng tôi” v ới nh ững hành động cụ thể liệt: Chủ tịch tập đoàn sau nhận phàn nàn hỏng hóc sản phẩm yêu cầu tập trung tất s ản ph ẩm tồn kho nhà máy Gumi trị giá 50 tri ệu USD x ếp đ ống sân nhà may để đập nát quảng vào lửa để tiêu lửa hoàn tồn Chính ều làm rõ h ơn mục tiêu đưa Sam sung trở thành m ột nh ững nhà s ản xu ất có ch ất lượng hàng đầu giới Sam sung nhận thấy điều khách hàng đ ể ý đ ến s ản ph ẩm thiết kế bắt mắt Nên Sam sung không ch ỉ tập trung vào ch ất l ượng sản phẩm mà trọng đến kiểu dáng thiết kế cho sản phẩm: - Phác thảo tảng cho triết lý thiết kế - Thuê nhà tư vấn từ Nhật để nghiên cứu học thành công từ công ty Nhật Nhưng Sam sung cương theo quy ết định s ản ph ẩm c phải có phong cách Hàn Quốc, phải mang đậm dấu ấn Hàn Quốc cho dù phải chịu ảnh hưởng sâu sắc từ văn hóa Nhật Bản giai đoạn 1905 -1945 - Thực chiến dịch tìm kiếm địa ểm v ật th ể tượng tr ưng cho linh hồn dân tộc nhằm phác họa thể cụ th ể “Cá tính Hàn Qu ốc sản phẩm” Qua thể sắc Hàn Quốc qua thi ết k ế c công ty  Năm 1996 Sam sung tuyên bố là: “ năm thi ết kế”, nh ấn mạnh đ ến ý nghĩa rộng khái niệm thiết kế, nhà thi ết kế cử nghiên cứu thực tế tức tập trung mạnh vào tiếp thị nghiên cứu tâm lý thị trường Tuy năm này, ảnh hưởng suy thối kinh tế châu Á nên cơng ty phải sa thải 30% nhân công ( khoảng 24000 người) phải chuy ển dời nhà máy sang quốc gia có giá lao động rẻ h ơn, để thu ận ti ện h ơn cho 12 việc tiết kiệm chi phí sản xuất giữ vững doanh thu, vị th ế c doanh nghiệp bước đầu xây dựng lại thị trường Tiếp tục chiến lược khác biệt hóa thiết kế chất lượng hàng đầu giới Cuối năm 1998, Sam sung bắt đầu đổ vốn vào công nghệ kỹ thu ật cao với mục tiêu trở thành nhà sản xuất sản ph ẩm công ngh ệ s ố m ột th ế giới Việc hợp tác với CNB Group chiến dịch nghiên cứu khai thác xu hướng kỹ thuật trào lưu tiêu dùng lâu dài xã h ội đ ể có th ể tung sản phẩm nhu cầu thị hiếu thị trường động thái quan trọng kế hoạch nghiên cứu phản ứng khách hàng để có th ể tạo sản phẩm tốt, theo kịp xu hướng thị trường, có th ể đón đ ầu xu th ế thu nguồn doanh thu không nhỏ từ phận khách hàng đam mê công nghệ, sẵn sang bỏ tiền để có sản phẩm tốt nhất, cơng nghệ tiên ti ến Cùng với đó, Sam sung nghiên cứu khai thác xu hướng kỹ thu ật làm chủ công nghệ để tạo sản phẩm đột phá – tivi ện thoại hai ngành hàng chủ lực R&D coi tr ọng đầu tư mạnh mẽ hãng với đội ngũ R&D hùng hậu Đội ngũ R&D phân b ổ t ạo h ơn 42 trung tâm nghiên cứu quốc gia toàn gi ới Đi ều giúp gi ảm bớt áp lực kinh tế tập trung đội ngũ R&D m ột đ ịa ểm, phân bố rải sở nhà máy, giảm đ ược chi phí chuy ển giao cơng nghệ cho cơng nhân Và đội ngũ này, ti ến hành nghiên cứu th ị trường xứ, có mức độ am hiểu thị trường tốt hơn, từ đưa thay đổi tùy theo đặc điểm khách hàng nghiên cứu đ ể tri ển khai s ản xuất sản phẩm phù hợp với khách hàng Bên cạnh đó, Sam sung chi mạnh tay cho chi ến l ược maketing coi cơng cụ quan trọng giúp tập đồn đạt nhi ều thành công lớn Hơn Sam sung lựa chọn định tập trung vào th ị trường cao cấp để định vị đưa hình ảnh thương hiệu lên tầm cao v ới 13 chiến lược Sam sung Digital All – Evengone’s invited”, qua vi ệc th ường xuyên trợ cho hoạt động thể dục thể thao văn hóa gi ới Olympic, A vận hội Asian Games, …  Kết là: Trong nhiều năm gần đây, Samsung vượt qua đối th ủ mạnh Sony Những điều kiện giúp công ty thực chiến lược cạnh tranh: • Bên ngồi: Cơ hội: - Công nghệ kỹ thuật cao đầu tư mạnh mẽ - Tham gia vào kiện xã hội: tài trợ cho hoạt th ể dục th ể thao nhằm quảng cáo định vị hình ảnh làng cơng chúng Thách thức: - Sự khủng hoảng Tài Châu 1997 bùng nổ “ Sam sung sa th ải 30% nhân công ( khoảng 24 000 người) rời nhà máy sang nhi ều có giá tr ị lao động rẻ ( TQ, Malysaia, Mexico, ….) - Văn hóa Hàn Quốc chịu ảnh hưởng sâu sắc mà Nhật đô h ộ từ năm 1905 – 1949 khiến ngơn ngữ lấn át, cung đình bị tàn phá cơng dân ph ải dung xứ Phù Tang • - Bên trong: Điểm mạnh: Bộ phận R&D đầu tư phát triển mạnh mẽ Mặc dù không nằm mạnh sáng tạo sản phẩm mới, SamSung lại biết cách học hỏi mạnh dạn tung thị trường s ố lượng s ản phẩm lớn, mà khơng sợ thua lỗ Bí giúp SamSung khác hoàn toàn so với doanh nghiệp khác giai đoạn đầu sản xuất đ ể thăm dò thị trường Bởi tập đồn SamSung sử dụng hoàn hảo chiến lược “hớt phần ngọn”, theo thuyết “Sashimi”, thời gian đầu bán giá cao cho nh ững khách ăn 14 chơi sau từ từ đưa chiến lược hạ giá bất ngở thu hút nh ững khách thuộc tầm cỡ thấp Có thể nói tập đồn SamSung nhìn nhận từ ểm yếu tạo nên điểm mạnh, bước đột phá khiến cho nhi ều nhà lãnh đạo doanh nghiệp lớn phải chao đảo cạnh tranh khốc liệt thị trường Điểm khác, nhà lãnh đạo tập đòan SamSung động linh hoạt Mạnh dạn lọc bỏ bớt nhân viên tập trung vào hệ thống nghiên cứu, phát triển sản phẩm, việc xây dựng h ệ th ống mạng lưới nhân viên chuyên khai thác thông tin sản phẩm đối th ủ Ngồi nhà lãnh đạo khảo sát tình hình th ực t ế, h ọc h ỏi mơ hình qu ản trị điều hành tập đoàn lớn Mỹ Chi mạnh tay cho Maketing công cụ làm nên thành công l ớn Sự hợp tác với CNB Group chiến dịch nghiên cứu khai thác s ự hướng dẫn kỹ thuật trào lưu dùng xã h ội v ề lâu dài, đ ể tung sản phẩm nhu cầu thị hiếu thị trường Đầu tư tập trung thị trường cao cấp để đưa thương lên tầm cao - Điểm yếu: Cạnh tranh với Sony đối thủ mạnh tên hàng đ ầu ngành điện tử với lợi cạnh tranh la sản phẩm chất l ượng cao v ới nhi ều công nghệ đột phá Thương hiệu Samsung mạnh thiếu cảm xúc tính nhân 15 Samsung bước khẳng định vị thị trường quốc tế lĩnh vực kinh doanh ti vi, máy tính, ện thoại di đ ộng,… Kế hoạch thay đổi công ty Lee Kun-hee đạt khơng thành cơng Khó khăn tránh khỏi phát tri ển thương hi ệu người lãnh đạo, nhân viên công ty không từ b ỏ mục tiêu ln làm việc mục tiêu định trước Chính s ự kiên đ ịnh này, v ới định linh hoạt ban quản trị cơng ty giúp cơng ty có vị 16 ...Phần Lý thuyết Định nghĩa loại chiến lược cạnh tranh tổng quát Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, thường nghĩ đến k ế hoạch, chiến lược nhằm giành giật, đấu tranh v ới đ ối th ủ đ ể có th ể... chiến lược cạnh tranh Trước năm 1995, Sam sung chọn chiến lược cạnh tranh chủ đạo chi phí thấp với sản phẩm bình dân giá rẻ Nhưng từ năm 1995 đ ến Sam sung thay đổi chiến lược cạnh tranh l ựa ch... địa lý hay tập khách hàng,… có th ể chia thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chi ến l ược chi phí th ấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung hóa Riêng chi ến l ược t ập trung