Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự (quan điểm hành chính) và quản trị nhân lực ( quan điểm khai thác phát triển)

BÀI THẢO LUẬN SỐ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Câu 1-CI: Sự khác biệt Quản trị nhân (quan điểm hành chính) Quản trị nhân lực ( quan điểm khai thác phát triển) a Khái niệm  Quản trị nhân hay quản lý người tổ chức trình xây dựng thực hành động- tác động đến nhân viên để khơi gợi sử dụng hiệu trình độ khả cá nhân nhằm giúp tổ chức đạt thành công, đạt mục tiêu đề ra, nhiên phải đảm bảo lợi ích cá nhân phải đảm bảo, hài hòa với lợi ích tổ chức Quản trị nhân cơng việc đòi hỏi phải đáp ứng mục tiêu: - Mục tiêu xã hội: tạo công ăn việc làm, tuân thủ theo pháp luật… - Mục tiêu tổ chức: đạt lợi nhuận, xây dựng văn hóa tổ chức tốt đẹp… - Mục tiêu cá nhân: nhu cầu thân, nhu cầu cơng việc… Nhóm – QT3A3  Quản trị nhân lực tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, trì, phát triển sử dụng có hiệu yếu tố người doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu chung doanh nghiệp đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội mục tiêu nhân Mục tiêu quản trị nhân lực: - Mục tiêu xã hội: đáp ứng nhu cầu đòi hỏi xã hội - Mục tiêu thuộc tổ chức: đảm bảo nguồn nhân lực doanh nghiệp đủ số lượng chất lượng làm việc hiệu - Mục tiêu chức nhiệm vụ: đảm bảo thực chức nhiệm vụ phòng ban, đóng góp vào mục tiêu chung doanh nghiệp - Mục tiêu cá nhân: đáp ứng mục tiêu cá nhân người lao động b So sánh Tiêu chí Mục tiêu quan tâm hàng đầu Quản trị nhân lợi ích tổ chức, doanh nghiệp Quản trị nhân lực Ý nghĩa, lợi ích trị hoạt động sản xuất, dịch vụ Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi vị trí họ Lao động yếu tố chi phí đầu vào Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Con người tài sản quý, nguồn nhân lực cần đầu tư phát triển Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên có lợi Quan điểm, triết lý nhân viên DN Quan hệ nhân viên chủ DN Nhóm – QT3A3 Định hướng hoạt động Cơ sở suất chất lượng Ngắn hạn trung hạn Dài hạn Tổ chức+ công nghệ, kỹ thuật Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập Nhà nước sách, thủ tục cán Nội quy Có quy định thích hợp Hướng dẫn quản lý Có tính thống hợp đồng kiểm soát Lợi cạnh tranh Thị trường công nghệ Các yếu tố động viên Thái độ thay đổi Tiền thăng tiên nghề nghiệp Nhân viên thường chống lại thay đổi Các mối quan hệ Cán quản lý quan hệ quan trọng quản lý lao động Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Khơng có quy tắc cứng nhắc linh hoạt Có tính linh hoạt kinh doanh Chất lượng nguồn nhân lực Tính chất cơng việc+ Thăng tiến+ Tiền Nguồn nhân lực thích ứng, đối mặt với thách thức Cán quản lý quan hệ quan trọng khách hàng doanh nghiệp Ngồi số điểm khác biệt: - Nguồn nhân lực cho để kết hợp phát triển nhiệm vụ quản lý nhân sự, tìm kiếm để tạo phát triển đội người lao động lợi ích tổ chức Một mục tiêu nguồn nhân lực phép nhân viên làm việc đến mức độ tối đa hiệu - Cán quản lý bao gồm nhiệm vụ hành hai truyền thống thói quen Nó mô tả phản ứng, cung cấp phản ứng với nhu cầu mối quan tâm họ trình bày Ngược lại, nguồn nhân lực liên quan đến chiến lược liên tục để quản lý phát triển lực lượng lao động tổ chức Nó chủ động, liên quan đến phát triển liên tục chức sách cho mục đích cải thiện lực lượng lao động công ty - Quản lý nhân thường xem chức độc lập tổ chức Quản lý nguồn nhân lực, mặt khác, có xu hướng phần chức công ty tổng thể Quản lý nhân thường trách nhiệm phận nhân viên tổ chức Với nguồn nhân lực, tất nhà quản lý tổ chức thường tham gia số cách, mục tiêu giám đốc có Nhóm – QT3A3 quản lý phòng ban khác phát triển kỹ cần thiết để xử lý nhiệm vụ liên quan đến nhân - Theo động có liên quan, quản lý nhân thường tìm cách động viên nhân viên với thứ chẳng hạn bồi thường, tiền thưởng, phần thưởng, đơn giản hóa trách nhiệm cơng việc Từ quan điểm quản lý nhân nhìn, hài lòng nhân viên cung cấp động lực cần thiết để cải thiện hiệu suất công việc Ngược lại nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực cho hiệu suất cải thiện dẫn đến hài lòng nhân viên Với nguồn nhân lực, nhóm làm việc, chiến lược hiệu cho thách thức họp, sáng tạo công ăn việc làm xem động Tóm lại: Quản trị nhân sự: Khai thác nguồn lực nhân để phát triển công ty Quản trị nguồn lực: Xem nhân tài sản quý giá Cty, tìm cách khai thác hợp lý, xây dựng phát triển tài sản (Đào tạo, gia tăng lợi ích kể tinh thần vật chấtcho nhân viên) nhằm cung ứng nguồn lực đảm bảo suất lao động không ngừng tăng lên, điều kiện môi trường làm việc ngày cải thiện Kết cuối phát triển cơng ty Câu 2-CI: QTNL có phải trách nhiệm phận nhân (Phòng nhân sự)? Phân tích trách nhiệm cấp quản lý trực tiếp trách nhiệm phận nhân số hoạt động QTNL để làm rõ điều Trả lời: QTNL trách nhiệm phận nhân nói riêng lãnh đạo cơng ty (ban giám đốc trưởng, phó phòng ban chức năng) Chức Hoạch định nguồn nhân lực Tuyển dụng Nhóm – QT3A3 Trách nhiệm cấp quản lý trực tiếp Cung cấp mục tiêu yêu cầu nguồn lực cần thiết  Cung cấp thơng tin cơng việc vị trí cần tuyển  Đưa nhu cầu tuyển dụng Trách nhiệm phận nhân Nghiên cứu cấu tổ chức nhân lực thích hợp để đáp ứng yêu cầu công việc phận  Lập mơ tả cơng việc cho vị trí cần tuyển dụng Đào tạo phát triển Thù lao LĐ Nhóm – QT3A3  Tham gia vấn đánh giá kỹ chuyên môn ứng viên  Phối hợp với phận việc đưa định tuyển chọn cuối  Hoạch định kế hoạch giám sát trình hướng dẫn hội nhập  Đề xuất tuyển hay khơng tuyển thức sau q trình hội nhập  Cung cấp thông tin phối hợp phân tích nhu cầu đào tạo  Hướng dẫn, kèm cặp giám sát sau trình đào tạo  Cung cấp nguồn lực cần thiết để nhân viên ứng dụng kết đào tạo  Đề xuất khen thưởng, khuyến khích cần thiết  Thường xuyên đánh giá cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên lực làm việc  Cùng với nhân viên lập thực kế hoạch phát triển nghề nghiệp  Tổng hợp ngày cơng, lập bảng tính trả lương, thưởng chế độ đãi ngộ khác  Theo dõi cập nhật vào hệ thống thay đổi nâng hạ lương người lao động  Định kỳ tổng hợp thơng tin, phân tích đề xuất điều chỉnh mức lương, thưởng đãi ngộ phù hợp với thị trường lao động tình hình thực tế cơng ty            Lập yêu cầu tuyển dụng cho vị trí Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng thức Triển khai tổ chức việc tuyển dụng Thiết kế thực trình hội nhập cho nhân viên Thực thủ tục cần thiết cho việc tiếp nhận nhân viên Phân tích nhu cầu đào tạo Lập triển khai kế hoạch đào tạo Tổ chức việc ứng dụng kết đào tạo Cập nhật lập đánh giá hiệu đào tạo Tổng kết sử dụng kết đào tạo vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác Tư vấn phát triển nghề nghiệp  Xây dựng triển khai kế hoạch tiền lương, thưởng chế độ phúc lợi khác NLĐ  Giải chế độ BHXH, BHYT, ATVSLĐ cho NLĐ theo quy định hành Nhà nước Công ty Tạo động lực, quan hệ LĐ  Hỗ trợ phận nhân lập kế hoạch tiền lương năm  Tư vấn, giải đáp thắc mắc, khiếu nại người lao động  Lưu lại quản lý thông tin nhân viên, mối quan hệ nhân viên công việc, thông tin nhân cơng ty Tình huống: Phòng Nguồn Nhân Lực Ơng Hồng giám đốc cơng ty HP gần năm Lúc thành lập cơng ty có vẻn vẹn nhân viên, đến công ty có tất gần 500 nhân viên Cơng ty có nhiều chi nhánh phận nhiều tỉnh Lúc đầu ơng Hồng tự thực cơng việc liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên, trả lương bổ nhiệm nhân viên Do công việc ngày nhiều phức tạp, ơng Hồng giao dần trách nhiệm xem xét, tuyển dụng nhân viên cho phòng chi nhánh công ty Mặc dù công ty hoạt động có hiệu quả, gần qua kiểm tra ơng Hồng nhận thấy cơng ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải Một số trưởng phòng tỏ thiếu thận trọng tuyển nhân viên Nhiều nhân viên chưa đào tạo đầy đủ thiếu kinh nghiệm, yếu thực công việc Tại nhiều phòng ban, sở, cửa hàng cơng ty, kỷ luật lao động lỏng Nhóm – QT3A3 lẻo, số nhân viên phân công công việc nhiều nhân viên khác lại phải làm việc tải Nhiều nhân viên có lực tốt không cất nhắc phù hợp Ở vài nơi, việc xây dựng mức lương khốn khơng cơng có khác biệt lớn sở trực thuộc công ty Một số nhân viên cảm thấy bất mãn chế độ tiền lương sách kích thích, động viên cơng ty Ơng Hồng cảm nhận cần thiết phải có chuyên gia lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên ơng băn khoăn khơng biết có cần phòng nguồn nhân lực khơng trưởng phần công ty phản ứng phòng nguồn nhân lực mới? Câu hỏi: 1/ Theo anh(chị) cơng ty nói có cần thành lập phòng quản trị nguồn nhân lực khơng? Tại sao? 2/ Trưởng phòng nguồn nhân lực có trách nhiệm cụ thể nào? 3/ Làm để công việc không bị chồng chéo phối hợp có hiệu trưởng phận, phòng ban với hoạt động phòng nhân lực 4/ Nếu cương vị ơng Hồng, anh(chị) làm để giải khó khăn cơng ty? Trả lời: Theo em, công ty HP cần thiết phải thành lập phòng quản trị nguồn nhân lực Bởi vì: + Quy mơ cơng ty tương đối: gần 500 nhân viên có nhiều chi nhánh phận nhiều tỉnh, nên cần có phòng chun trách nhân lực để có tầm nhìn rộng nguồn nhân lực cơng ty, từ đưa hoạch định đắn, giúp công ty hoạt động hiệu + Công ty gặp vấn đề khó khăn liên quan trực tiếp đến nguồn nhân lực, đòi hỏi cần phải có phòng ban chức cụ thể đứng để thực quản trị nhân lực, giải kịp thời khó khăn đem lại cho doanh nghiệp lực lượng lao động có hiệu Để tìm trách nhiệm cụ thể trưởng phòng nguồn nhân lực, trước hết, phải nhận diện vấn đề khó khăn cần giải nhân lực Những khó khăn mà công ty phải đối mặt như: + Tuyển dụng chưa chu đáo, kỹ Nhóm – QT3A3 + Nhân viên thiếu kinh nghiệm, thiếu lực + Nội quy, kỷ luật chưa chặt chẽ, chưa thực nghiêm túc + Việc phân công công việc, cho nhân viên chưa hợp lý + Công tác lương, thưởng … chưa công bằng, hợp lý Trách nhiệm trưởng phòng nguồn nhân lực:  Tuyển dụng: tuyển dụng nhân viên (trên sở nắm nhu cầu nguồn cung nhân lực ngồi cơng ty);  Đào tạo: nắm rõ thực tế nhu cầu đào tạo phát triển công ty thời kỳ để xây dựng chiến lược phù hợp  Tổ chức xếp cơng việc: Phân tích thiết kế lại công việc cho công ty cách hợp lý (được thông qua giám đốc trưởng phận);  Kế hoạch tiền lương, thưởng: xây dựng hệ thống lương thù lao hợp lý  Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích sát với thực tế cương vị công ty Để công việc không bị chồng chéo phối hợp có hiệu trưởng phận, phòng ban với hoạt động phòng nhân lực: + Mỗi phận/phòng ban có chức nhiệm vụ riêng để tránh thực công việc bị chồng chéo không rõ ràng việc quy trách nhiệm thực công việc + Lên kế hoạch làm việc rõ ràng, đồng bộ, chuyên nghiệp cho cá nhân, phòng ban tồn doanh nghiệp * Ðối với cá nhân, cuối ngày làm việc, người nên dành phút để viết kế hoạch làm việc cho ngày hôm sau Thực tế chứng minh, bỏ phút để viết kế hoạch, nhân viên tiết kiệm làm việc, kết đạt cao hơn, mức độ động cá nhân doanh nghiệp nâng lên * Kế hoạch làm việc rõ ràng giúp người nhận điểm mạnh thơng qua việc so sánh mục tiêu kết đạt Từ đó, cách tổ chức cơng việc theo mạnh, người có đóng góp cao cho doanh nghiệp * Ðối với kế hoạch phòng ban cho doanh nghiệp, mức độ đòi hỏi cao * Khi phận lập kế hoạch, phải mời phận, cá nhân có liên quan tham gia * Trong trình lập kế hoạch, phải đảm bảo tính xác khả thi việc đặt mục tiêu; từ mục tiêu, xác định công việc cần làm theo tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng, quan hệ nhân quả, thứ tự ưu tiên; công việc, phải làm rõ lợi ích chúng, phận hay cá nhân thực hiện, phận hỗ trợ (phải có phân công công việc, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng), phương pháp thực (cách tiếp cận vấn đề, quy trình thực hiện, phương pháp dự Nhóm – QT3A3 phòng có), thời gian thực (khi bắt đầu, kết thúc, thời gian chậm trễ cho phép, thiệt hại, ảnh hưởng chậm trễ gây ra), nơi thực hiện, phương tiện cần sử dụng, ngân sách cho việc thực * Doanh nghiệp cần cụ thể hóa kế hoạch theo tuần, tháng, quý, năm Nếu hỗ trợ công nghệ thông tin, việc lập kế hoạch không tốn nhiều thời gian * Khi cần thiết thay đổi cơng việc đó, cơng việc khác tự động thay đổi theo báo để điều chỉnh kịp thời Nếu cương vị ơng Hồng Trước hết, em có họp với lãnh đạo cơng ty phòng ban để rõ khuyết điểm, khó khăn mà cơng ty trải qua Thứ 2, Lập phòng quản trị nhân lực, đồng thời phân định lại quyền hạn, chức phòng ban cách rạch ròi, cụ thể Thứ 3, cần phải lập bảng đánh giá kết công việc cá nhân, phận Lý cần phải đánh giá kết công việc Xem xét rõ ràng khách quan kết công việc, tiềm năng, nhu cầu phát triển đào tạo nhân viên Ghi nhận thành đến hạn định, tìm cách cải tiến kết công việc Giao tiếp cởi mở thấu hiểu chiều Thảo luận đồng ý mục tiêu & độ ưu tiên công việc Thiết lập đường nghề nghiệp Duy trì liên tục ghi nhận văn kết công việc Đảm bảo nhân viên không bị phân công công việc sai Liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu đội nhóm muc tiêu chiến lược công ty Thứ 4, thiết lập nội quy, hình thức kỷ luật cơng ty, đồng thời thành lập ban kiểm tra, tra để giúp cá nhân công ty nghiêm túc thực nội quy Các cơng việc lại phòng nhân lực phòng ban: nhằm hoạch định lại nguồn nhân lực công ty số chất lượng từ vạch hướng cho công ty Câu 1-CII: Mối quan hệ phân tích cơng việc chức quản trị nhân lực khác doanh nghiệp? Nhóm – QT3A3 I-KHÁI NIỆM PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 1-Khái niệm: Phân tích cơng việc công việc phải biết nhà quản trị nhân lực Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên , sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị tuyển chọn nhân viên, đặt người vào việc phân tích cơng việc Phân tích cơng việc q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có để thực cơng việc Phân tích cơng việc q trình xác định ghi chép lại thông tin liên quan đến chất công việc cụ thể Đây trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc kỹ kiến thức cần có để thực tốt cơng việc Đây trình xác định khác biệt công việc với công việc khác Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, u cầu trình độ kỹ cơng việc định mức hồn thành cơng việc dựa liệu thu thập trình phân tích cơng việc 2- Ý nghĩa: Phân tích cơng việc cung cấp thông tin yêu cầu, đặc điểm công việc, hành động cần tiến hành thực hiện, thực sao; loại máy máy móc trang bị, dụng cụ cần thiết thực công việc, mối quan hệ với cấp với đồng nghiệp thực công việc Không biết phân tích cơng việc, nhà quản trị khơng thể tạo phối hợp đồng phận cấu doanh nghiệp, khơng thể đánh giá xác u cầu cơng việc, khơng thể tuyển dụng nhân viên cho công việc, đánh giá lực thực công việc nhân viên đó, khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, xác Ðặc biệt, phân tích cơng việc cơng cụ hữu hiệu giúp tổ chức, doanh nghiệp thành lập cần có cải tổ thay đổi cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 3- Tác dụng phân tích cơng việc - Bảo đảm thành cơng việc xếp, thuyên chuyển thăng thưởng cho nhân viên - Loại bỏ bất bình đẳng mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc - Tạo kích thích lao động nhiều qua việc xếp mức thăng thưởng - Tiết kiệm thời gian sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa cơng việc từ giúp nhà quản trị có sở để làm kế hoạch phân chia thời biểu cơng tác Nhóm – QT3A3 Sử sụng người máy Đất nước Nhật Singapore Thuỵ Điển Ý Đức Filand Switzerland Úc Mỹ Pháp Norway Nam Hàn Tây Ban Nha Belgium Luxembourg Anh Số người /10000 công nhân 328 112 92 78 69 39 37 37 33 31 26 23 22 22 22 21 Nguồn: UN/ECE/IFR Hackman Oldham tin câu hỏi quan trọng nội dung “Làm đạt phù hợp người công việc nhằm thúc đẩy suất làm việc tích tụ khinh nghiệm làm việc tốt cho cá nhân tổ chức?" Họ đề nghị tổ chức phân tích cơng việc, sử dụng năm đặc trưng công việc cốt lõi mô tả phần sau thiết kế lại cơng việc, khuyến khích cơng nhân làm việc Theo Hackman Oldham, đặc trưng cốt lõi công việc liên quan đến trạng thái tâm then chốt công nhân Như đưa vào hình 7.1, đa dạng kỹ năng, đồng nhiệm vụ quan trọng nhiệm vụ liên quan đến “ý nghĩa kinh nghiệm công việc” Sự tự chủ công việc liên quan đến “yếu tố kinh nghiệm ảnh hưởng lớn đến công việc” Sự phản hồi từ việc thực công việc liên quan đến trạng thái tâm lý “kinh nghiệm thực tế hoạt động công việc” Lần lượt, trạng thái tâm lý liên quan đến động thúc đẩy làm việc cao, thỏa mãn công việc cao hiệu công việc cao Như năm đặc trưng công việc thước đo quan trọng để xem xét có nên thiết kế cơng việc hay thiết kế lại công việc để làm tăng động lực thúc đẩy cải thiện suất Như hiển thị Hình 7.1, chắn yếu tố làm giảm nhẹ giảm tối thiểu kết Thứ kiến thức kỹ năng, thiếu hụt đáng kể hai yếu tố dẫn đến mong muốn hiệu hoạt động thất bại Một yếu tố khác hạn chế tác động sức mạnh nhu cầu người cho tăng trưởng; có nghĩa là, người có nhu cầu thấp cần phải học hỏi phát Nhóm – QT3A3 triển, khơng khơng thể mang đến động lực thúc đẩy cao hài lòng cao cơng việc Mặt khác, người có nhu cầu cao học tập phát triển, có mặt đặc điểm cốt lõi bổ sung để tạo nên động lực hài lòng cao cơng việc Ngồi ra, bất mãn với “bối cảnh” cơng việc, chẳng hạn với việc trả lương, an toàn lao động, đồng nghiệp, giám sát có ảnh hưởng đến hiệu công việc Các phương pháp tiếp cận thiết kế công việc Những nhà quản lý quan tâm đến "nhóm tự quản" thay quan tâm đến "việc làm phong phú công việc" thực tế xẩy năm gần đây, hai khái niệm quan trọng phổ biến Cuộc thảo luận bắt đầu với việc làm phong phú cơng việc, kế hoạch cho chương trình nâng tăng đặc trưng cơng việc Việc làm phong phú cơng việc định nghĩa trình nâng cao năm đặc trưng cốt lõi công việc bao gồm làm đa dạng kỹ năng, đồng nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập, thông tin phản hồi từ công việc làm tăng động lực hài lòng cho người lao động Khái niệm khác so với việc mở rộng cơng việc, việc bổ sung chi tiết nhiệm vụ khác cho công việc (Việc mở rộng công việc bao gồm việc tái cấu trúc theo hàng ngang tức việc mở rộng phạm vi điều chỉnh công việc bao hàm nhiệm vụ theo thứ bậc trước dòng chảy cơng việc) Việc làm phong phú công việc, áp dụng lý thuyết Hackman Oldham, bao gồm việc phát triển kỹ đa dạng, nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập, thông tin phản hồi từ cơng việc Q trình cấu lại theo chiều dọc, thường bao gồm việc bổ sung số hoạt động trước thực giám sát cấp Vì vậy, việc làm phong phú cơng việc thường bao gồm việc thêm vào nhiệm vụ từ người cấp trên, mở rộng công việc thêm vào nhiệm vụ từ người đồng nghiệp Việc làm phong phú công việc dựa lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow lý thuyết thúc đẩy động làm việc Frederick Herzberg (xem Bảng 5.1, Chương 5) Những lý thuyết nêu yếu tố liên quan đến cơng việc đó, chẳng hạn thách thức công việc, độc lập, trách nhiệm, có động mạnh mẽ Một số hình thức việc làm phong phú công việc xuất phát từ q trình sản xuất hài lòng Một số phương pháp tiếp cận tập trung vào công việc cá nhân người lao động, cách tiếp cận khác tập trung vào nhiệm vụ trách nhiệm nhóm làm việc, nhấn mạnh tương tác thành viên nhóm Đó phương pháp đội tiếp cận từ thử nghiệm việc làm thiết kế Anh, Thụy Điển, Hoa Kỳ 5.1 Phương pháp tiếp cận cá nhân Nỗ lực làm phong phú công việc Robert Ford AT & T Frederick Herzberg đồng nghiệp vào cuối thập niên 1960 đầu năm 1970 ví dụ minh họa tập trung vào công việc cá nhân Tại AT & T, số công việc cấu lại Nhóm – QT3A3 theo chiều ngang theo chiều dọc; có nghĩa là, số lượng nhiệm vụ mức độ trách nhiệm liên kết với cơng việc tăng lên Ngồi ra, thường lệ nhiệm vụ đơn điệu tự động thêm vào cơng việc phân loại thấp Nhìn chung, mục đích tạo thêm cơng việc có ý nghĩa cá nhân người lao động Ví dụ, văn phòng Indianapolis Indiana Bell Cơng ty Điện thoại, nơi mà tất hướng dẫn nhà nước biên soạn, sản xuất thư mục đòi hỏi hai mươi bước riêng biệt, bao gồm xác minh thảo, máy bấm lỗ, bấm lỗ xác minh Tất nhân viên thực nhiệm vụ cho công việc Một việc làm thông qua nỗ lực làm phong phú công việc, nhân viên chịu trách nhiệm nhiều cơng việc mình, tất hoạt động hai mươi bước sản xuất Nhìn chung, loại nỗ lực làm phong phú cơng việc có kết tích cực, bao gồm việc sản xuất cao, giảm bớt vắng mặt, giảm bớt số người lao động cần thiết Thơng qua chương trình xử lý, việc giảm số lượng nhân viên nghỉ việc bình thường (bình thường hưu thơi việc) thun chuyển nghỉ tạm thời Các sách cần phải hiểu rõ thời gian tới hay người lao động chống lại việc làm phong phú cơng việc Bộ phận nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng việc giúp đỡ nhà quản lý cấp cao phát triển giao tiếp thơng tin sách thực số để tinh thần sách thực Herzberg đồng nghiệp lấy cách tiếp cận tương tự để làm phong phú công ăn việc Ví dụ, cơng ty Anh, cơng việc phòng thí nghiệm kỹ thuật sửa đổi để tăng lao động tham gia lập kế hoạch kiểm soát Cụ thể, kỹ thuật viên ủy quyền để làm cho nguyên vật liệu, thiết bị, bảo trì khuyến khích để viết báo cáo cuối thử nghiệm họ Chẳng khác Herzberg dự án làm phong phú cơng việc, vị trí đại diện bán hàng thiết kế lại Một số người tự để lên kế hoạch tần số bán hàng họ gọi cung cấp với hỗ trợ kỹ thuật từ phận dịch vụ "theo yêu cầu" Họ có thẩm quyền giải khiếu nại khách hàng đưa đề nghị giá Như vậy, hai dự án, người lao động cung cấp rộng hơn, có thêm cơng việcnhư họ chịu trách nhiệm nhiều tổ chức Nhóm – QT3A3 5.2 Phương pháp tiếp cận nhóm Các nhóm phương pháp tiếp cận để làm phong phú công việc cách cho thêm trách nhiệm kiểm soát để cải thiện suất, hài lòng, hiệu suất Như mô tả ông M.Scott Myers, làm phong phú công việc lấy cách thức lập kế hoạch, kiểm soát cá nhân người lao động nhiều tương tác nhóm Cách thức Myers mơ tả, bang Texas Instrument vào cuối thập niên 1960, cơng việc q trình lắp ráp phận điện tửbao gồm “chi tiết lắp ráp phức tạp, liên kết, que hàn hoạt động” Trước tiên, chi tiết lắp ráp giao đào tạo việc làm để cải tiến phương pháp làm việc, thủ tục khuyến khích để đề xuất cải tiến sản xuất thủ tục cơng việc họ Thứ hai, nhóm làm việc bao gồm đến 25 chi tiết lắp ráp thực hiện, nhóm bầu nhóm trưởng cho thời gian sáu tháng Mỗi tuần trưởng nhóm lấy ý kiến thành viên nhóm, ghi lại tiêu chuẩn mẫu, lấy them ý kiến người có uy tín , cuối trình bày đến người giám sát người quản lý Tuần sau, họp với nhà quản lý diễn ra, nhóm trưởng đưa cho thành viên nhóm ý kiến phản hồi mức độ mà ý kiến họ thơng qua Trong tác phẩm mình, Myers mơ tả giải vấn đề thiết lập mục tiêu nhóm làm việc tự nhiên phần q trình làm phong phú cơng việc Công việc Predating Myers Texas Instruments thử nghiệm việc tái thiết kế Thụy Điển, Anh, nước Hoa Kỳ, đặc biệt ngành cơng nghiệp tơ Ví dụ, hai nhà máy chế tạo ô tô lớn Thụy Điển, Volvo Saab-Scania, vài năm trước, với đội ngũ sản xuất thử nghiệm phương pháp, có nhóm tự quản lý (hoặc nhóm tự dẫn ) – đặc diểm nhóm tự quản lý giảm thiểu giám sát - chịu trách nhiệm lắp ráp Nhóm – QT3A3 số thành phần chủ yếu công việc Theo hệ thống này, trung bình người giám sát quan sát nhóm gồm 20 người cấp làm việc với nhóm trưởng hai đội nhóm tự tổ chức hoạt động riêng Những thử nghiệm người trước ngành công nghiệp ô tô Thụy Điển, nghiên cứu Viện Tavistock Anh năm 1950 1960 Những thử nghiệm thường gọi tắt chương trình kỹ thuật học(hoặc STS), thử nghiệm sớm mỏ than đá British, bao gồm tham gia mở rộng phạm vi điều chỉnh công việc xây dựng đội ngũ tiếp cận để sản xuất than đá, bổ sung cách trả tiền ưu đãi Dự án Tavistock khác xưởng dệt may Ấn Độ, lấy điều khoản công việc mở rộng công việc tạo đội tự quản Kể từ đầu Tavistock Thụy Điển thử nghiệm, việc sử dụng nhóm tự quản lý lây lan rộng rãi ngành cơng nghiệp Mỹ Ví dụ, nhóm tự quản lý sử dụng General Motors Corp's Spring Hill, Tennessee, nhà máy, sản xuất ô tô Saturn Tại xí nghiệp Saturn bao gồm thành viên nhóm vấn tiềm năng, lựa chọn thiết bị, giao dịch với nhà cung cấp Tương tự, đội tự quản sử dụng Pitney Bowes, Stamford, Connecticut, sản xuất công nghệ cao bưu mét; San Diego Sở thú; Steelcase sở Grand Rapids, Michigan, Florida.(Biểu đồ uy thác trách nhiệm cho đội tự quản, tảng 1,456 tổ chức, xem hình 7.3) Nhiệm vụ nhóm tự quản bao gồm phân cơng cơng việc, kiểm sốt chất lượng, cải tiến sản phẩm Cụ thể, thành viên nhóm trả theo số cơng việc mà họ thực kỹ cần thiết để thực cơng việc hay gọi trả tiền dựa kỹ năng, chúng giúp góp phần cung cấp thơng tin cần thiết Nhiệm vụ nhóm tự quản bao gồm phân cơng cơng việc, kiểm sốt chất lượng, cải tiến sản phẩm Cụ thể, thành viên nhóm trả theo số cơng việc mà họ thực kỹ cần thiết để thực cơng việc hay gọi trả tiền dựa kỹ năng, chúng giúp góp phần cung cấp thơng tin cần thiết cơng ty có nhu cầu tuyển dụng cơng ty có nhu cầu tuyển dụng Nhóm – QT3A3 5.3 Những lợi ích hạn chế phương pháp Nói chung, không nhiều phương pháp cá nhân để làm phong phú cơng việc có kết tích cực Ví dụ, dự án Herzberg Anh mơ tả trước đó, kỹ thuật viên tham gia dự án cải thiện chất lượng kỹ thuật họ báo cáo so sánh với người nhóm kiểm sốt Doanh số bán hàng tăng 19% so với doanh thu năm trước, doanh số bán hàng nhóm kiểm sốt giảm 5% Kết thu từ AT & T có kết suy giảm số nhân viên cần thiết(từ 120 xuống 74 theo lời trích dẫn Illinois Bell-Tài liệu sưu tầm) vắng măt thường xuyên thấp Chesapeake & công ty điện thoại Potomac Tương tự, phương pháp tiếp cận nhóm để làm phong phú cơng việc thường đạt kết tích cực Tại Texas Instruments,nhà quản lý báo cáo việc giảm doanh thu nhiều vấn đề Tại Volve Tree, doanh thu giảm đáng kể; xí nghiệp Saab-Scania , doanh thu giảm thấp, suất chất lượng tăng cao, hài lòng cơng nhân tăng lên Trong dự án mỏ than đá Anh, sản xuất, vấn đề an toàn, tất vấn đề tinh thần cải thiện đáng kể Trong dự án Ấn Độ phát triển thuận lợi Tại Tổng Công ty Thực phẩm thức ăn vật nuôi-cây trồng, chất lượng không tăng; doanh thu, tai nạn vắng mặt công việc giảm đáng kể so với tiêu xí nghiệp.Có suy mòn lợi ích năm sau đó,tuy nhiên, cơng ty gặp khó Nhóm – QT3A3 khăn để mở rộng chương trình giống trồng khác, phần thiếu hiểu biết cấp quản lý thiếu hỗ trợ Tại General Mills thông báo cách sử dụng đội tự quản suất nâng cao 40 % so với xí nghiệp khác Diebold báo cáo suất tăng gấp đôi năm nhờ vào chuyển đổi sang làm việc theo nhóm tự quản Kết tích cực báo cáo xí nghiệp GM Saturn Pitney Bowes, Steelcase Nhà cung cấp dịch vụ, nhánh United Technologies Corporation, giảm bớt đơn vị thời gian tiêu tốn từ hai tuần xuống hai ngày bang Georgia cách sử dụng nhóm tự quản … Khơng phải tất lợi ích kết việc làm phong phú công việc Làm phong phú công việc - đặc biệt nhiều nhóm tự quản - thường bao gồm việc bố trí thay đổi xí nghiệp, cơng nghệ, lựa chọn, đào tạo, bồi thường thiệt hại, vai trò giám sát viên Vì vậy, hầu hết yếu tố quan trọng hiệu hoạt động tổ chức có xu hướng thay đổi Giám sát viên quản lý cấp trung phổ biến nỗ lực làm phong phú công việc chuyển hướng đội tự quản chưa nhìn thấy lợi ích cho cơng nhân Thực tế, nhà quản lý thấy trách nhiệm bị giảm bớt phận giám sát loại bỏ hồn tồn Vì vậy, quản lý cấp cao, bao gồm giám đốc nguồn nhân lực, phải xem xét rõ ràng ảnh hưởng việc làm phong phú công việc, phương pháp tiếp cận phát triển thủ tục cho trường hợp Cần lưu ý nhóm có hiệu quan trọng cho việc nâng cao chất lượng làm việc cho tổ chức ngày Vai trò phòng nhân thiết kế công việc Mặc dù việc thiết kế ảnh hưởng đến tất khía cạnh nguồn nhân lực, vai trò phòng nhân thiết kế thiết kế lại công việc thường gián tiếp Một vai trò quan trọng chẩn đốn vấn đề tổ chức Chẩn đốn có thơng qua thơng tin liên lạc, vấn giám sát viên người lao động, thảo luận với giám sát viên nhà quản lý thời gian đào tạo, vấn bảng câu hỏi Nếu công việc cần thiết phải thiết kế lại nguồn nhân lực cung cấp cho chuyên gia thiết kế thông tin sơ để người thảo luận tính khả thi việc thiết kế lại Vai trò thứ hai đào tạo phát triển quản lý Đặc biệt quan trọng trường hợp cơng ty sử dụng nhóm tự quản Việc đào tạo cần phải tiến dể nhóm động có hiệu quả, giải vấn đề nhanh chóng Vai trò thứ ba, vai trò quan trọng quản lý nhân tổ chức Cụ thể hỗ trợ việc lập kế hoạch thực cơng việc thiết kế lại chương trình để đảm bảo sách đáp ững nhu cầu nhân viên Cuối cùng, phận nguồn nhân lực cần phải chuẩn bị để sửa đổi mô tả công việc, tuyển dụng hay để điều chỉnh quy mơ Cơng việc phân tích đóng vai trò quan trọng tất hoạt động Nhóm – QT3A3 Các nhóm phương pháp tiếp cận để làm phong phú công việc cách cho thêm trách nhiệm kiểm sốt để cải thiện suất, hài lòng, hiệu suất Nhiệm vụ nhóm tự quản bao gồm phân cơng cơng việc, kiểm sốt chất lượng, cải tiến sản phẩm Cụ thể, thành viên nhóm trả theo số cơng việc mà họ thực kỹ cần thiết để thực cơng việc hay gọi trả tiền dựa kỹ năng, chúng giúp góp phần cung cấp thơng tin cần thiết cơng ty có nhu cầu tuyển dụng Thiết kế lại công việc Định nghĩa: thay đổi cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi tiêu chuẩn hiểu biết, kỹ năng, lực yếu tố khác cần thiết người thực công việc Các phương pháp thiết kế công việc : -Chun mơn hố cơng việc -Ln chuyển cơng việc -Mở rộng công việc -Làm phong phú công việc -Thiết ké công việc theo modul -Thiết kế công việc theo nhóm *Nội dung phương pháp thiết kế lại cơng việc Chun mơn hố cơng việc : Là chia nhỏ công việc thành phần nhỏ phân chia cho nhân viên thực Luân chuyển công việc Làm cho công việc thú vị cách luân phiên đến vị trí khác phần viêc khác Ví dụ: nhân viên quét rác chuyển sang thu gom rác theo xe sang phận xử lý rác Nhược điểm Đòi hỏi đào tạo nhiều mở rộng cơng việc Nhóm gộp phần việc tương tự phàn việc sử dụng công cụ giống lại với nhược điểm :bị trích tăng thêm phần việc chán -làm phong phú công việc : Gia tăng them trách nhiệm cho nhân viên(những trách nhiệm không giống trách nhiệm nhân viên có ).nó giống đề bạt cấp độ nhỏ Nhược điểm :nhân viên có cảm giác bị trừng phạt cho việc thực tốt cơng việc(bởi họ phải làm việc vất vả người khác) -thiết kế công việc theo modul Chia công việc thành phần nhỏ phần việc hồnh thành vài cơng nhân tự lựa chọn Nhóm – QT3A3 Ưu điểm : linh hoạt động nhược điểm : đòi hỏi trình độ tổ chức quản lý người lao động cao -thiết kế theo nhóm +nhóm hội nhập: có người phụ trách chung +nhóm lao động tự quản: khơng có người phụ trách chung +nhóm chất lượng Ưu điểm : cải thiện xuất gia tăng tham gia nhân viên nhân viên học hỏi nhiều nhân viên chịu trách nhiệm cao nhược điểm : đòi hỏi nhân viên phải định hướng vào nhóm khơng thích hợp cho hầu hết cơng việc tổ chức khó khăn việc đo lường thành tích nhóm Nói chung, khơng nhiều phương pháp cá nhân để làm phong phú cơng việc có kết tích cực Tương tự, phương pháp tiếp cận nhóm để làm phong phú cơng việc thường đạt kết tích cực Khơng phải tất lợi ích kết việc làm phong phú công việc Làm phong phú công việc - đặc biệt nhiều nhóm tự quản - thường bao gồm việc bố trí thay đổi xí nghiệp, cơng nghệ, lựa chọn, đào tạo, bồi thường thiệt hại, vai trò giám sát viên Vì vậy, hầu hết yếu tố quan trọng hiệu hoạt động tổ chức có xu hướng thay đổi Giám sát viên quản lý cấp trung phổ biến nỗ lực làm phong phú công việc chuyển hướng đội tự quản chưa nhìn thấy lợi ích cho cơng nhân Thực tế, nhà quản lý thấy trách nhiệm bị giảm bớt phận giám sát loại bỏ hoàn toàn Câu chương III : Phân tích mối quan hệ hoạch định nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trả lời Sơ lược hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực trình xem xét cách có hệ thống nhu cầu nguồn nhân lực để vạch kế hoạch làm để đảm bảo mục tiêu "đúng người, việc, nó, lúc " Hoạch định nguồn nhân lực giúp bạn trả lời câu hỏi sau:  Doanh nghiệp cần nhân viên nào?  Khi doanh nghiệp cần họ?  Họ cần phải có kỹ nào? Nhóm – QT3A3  Doanh nghiệp có săn người thích hợp chưa? Và họ có tất kiến thức, thái độ kỹ cần thiết hay không? Doanh nghiệp tuyển dụng họ từ bên hay lựa chọn từ nhân viên có? Nhiều người cho hoạch định nguồn nhân lực đưa số cách cứng nhắc áp đặt nhân lực ngày biến động Nhưng thực tế kế hoạch nguồn nhân lực dài hạnthường cụ thể hóa kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch điều chỉnh cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu công việc doanh nghiệp: Để thực chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp có đội ngũ nhân phù hợp Khi khơng có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp đánh giá đội ngũ nhân Điều ảnh hưởng lớn tới kết công việc chung doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp nhỏ vừa chất lượng nhân viên có vai trò cốt yếu định thành cơng kinh doanh Chính nhân tố người tạo suất hiệu làm việc khiến cho chất lượng hoạt động doanh nghiệp nâng cao Hơn nữa, “những người tuyển vào làm việc” doanh nghiệp, hay tổ chức tạo văn hóa kinh doanh, làm bật lên vị khác biệt doanh nghiệp so với đối thủ canh tranh Khơng giống nguồn lực khác tài chính, hay tài sản, nguồn nhân lực tạo dựng nên doanh nghiệp đạo hướng phát triển doanh nghiệp, nguồn lực tài phương tiện để đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đặt Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thể mục tiêu phải thực thơng số để đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh xác định nhiều hình thức khác đo lường số khác chẳng hạn mục tiêu sản xuất, tiếp thị việc thực chức tài điều phối thực Trong phần lớn trường hợp doanh nghiệp thường không để ý tới việc xem xét mối liên hệ chiến lược kinh doanh với sách nhân với kế hoạch việc thực Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy quản lý người khó nhiều so với việc vận hành máy móc với nút bấm cơng tắc Mặt khác, người người máy; người có ưu, nhược điểm thân, cách xử lý công việc khác lực khác Nếu lựa chọn kỹ quản lý tốt, nhân tố người doanh nghiệp chìa khóa cho thành cơng kinh doanh, khơng lại tiềm ẩn rủi ro lớn nhất! Nhóm – QT3A3 Mối quan hệ hoạch định nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp a) Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực Để tiếp tục tồn phát triển thời kỳ dài (khoảng ba năm trở lên), tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hóa chiến lược dài hạn.Người quản lý cấp cao tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như: tổ chức tồn tại? Những việc cần làm? Do phải xác định rõ sản phẩm dịch vụ có ích sản xuất kinh doanh Phân tích mặt mạnh mặt yếu tổ chức tổ chức có lợi cạnh tranh sản phẩm dịch vụ mà sản xuất năm tới khơng? Có mặt yếu nghiêm trọng làm tổn hại phá sản tổ chức thời gian dài hay không? Chiến lược sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao động thời kỳ dài phân tích cấu lao động tác động thay đổi nhân học, văn hóa, xãhội; thay đổi cung nhân lực Mỗi thay đổi cóảnh hưởng định đến lực lượng lao động tương lai tổ chức Một tổ chức đạt mục tiêu chiến lược dài hạn thếu nguồn nhân lực cần thiết Nếu hoạch định nguồn nhân lực dài hạn rõ lực lượng lao động cần thiết có kỹ tương lai khơng đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh tổchức cần thiết phải thay đổi xem xét lại cho phù hợp b) Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với hoạch định nguồn nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn tổ chức gồm: xác định mục đích mục tiêu cụ thể tổ chức vòng từ hai đến ba năm tới Biểu doanh số bán ra, số lượng sản phẩm theo loại; số tiêu khác hoạt động sản xuất kinh doanh như: lợi nhuận, suất lao động Để đạt mục đích mục tiêu yêu cầu tổ chức phảicó lực lượng lao động thích ứng Hoạch định nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo cần nhân lực cho loại công việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh; số lao động thuyên chuyển cần dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; thay đổi suất lao động cần đượcxem xét ảnh hưởng đến nhu cần nhân lực tổ chức c) Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với hoạch định nguồn nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn ngắn hạn thường đưa mục tiêu thực kế hoạch tác nghiệp năm Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò quan trọng cho thắng lợi kinh tế sống tổ chức, đặc biệt dự báo tiết kiệm chi tiêu Những công cụ kế hoạch tạo điều kiện để phối kết hợp hoạt động tổ chức hướng hoạt động cá nhân ngườilao động đạt kết cao Để đạt mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kỹ yêu cầu nguồn nhân lực Các chuyên gia, giám sát viên người quản lý cần đưa yêu cầu phận về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹnăng, loại đào tạo cần thiết để đạt mục tiêu kinh doanh Nếu nhucầu lao động cần nhiều Nhóm – QT3A3 số có, phận tuyển mộ nhân lực có trách nhiệm thực Mặt khác, dự báo nguồn nhân lực rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để định gảim bớt lực lượng lao động phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động tạm nghỉ việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ người bị nghỉ việc nào? Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạtđộng hàng ngày tổ chức Mặc dù kế hoạch dài hạn rõ định hướng tổ chức, chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tổ chức chuyển dịch thành kế hoạch ngắn hạn Một số tổ chức trì dự đoán kế hoạch đến 10 năm Trong trường hợp này, kế hoạch dự đoán thường xem xét lại vàcập nhật hàng năm tổ chức ln có kế hoạch năm kế hoạch hàng năm hướng tới mục tiêu dài hạn tổ chức Một số ví dụ Chiến lược kinh doanh Đặc điểm cơng ty Chính sách nhân Cạnh tranh dựa cơĐầu tư dài hạn Phải giám sát chặt chẽ hoạt sở chi phí thấp Chi phí thấp cho kênh động nhân viên phân phối Mô tả công việc rõ ràng Yêu cầu phải có báo cáo chiTập trung vào quy đinh tiết nguyên tắc Phân công trách nhiệm vàĐào tạo tập huấn cụ thể trách nhiệm giải trình rõTrả lương theo sản phẩm ràng Mục tiêu việc đánh giá Thiết kế sản phẩm đơn giản hiệu làm việc nhằm kiểm soát Cạnh tranh dựa sựTăng cường tiếp thị Mơ tả cơng việc rộng Nhóm – QT3A3 khác biệt (chất lượngThiết kế sản phẩm Việc giám sát nhân viên cao, dịch vụ kháchƯu tiên nghiên cứu phátkhông vào chi tiết hành, chăm sóc kháchtriển Một số việc chuyển thực hành, v…v…) Tập trung danh tiếng,hiện bên chất lượng sản phẩm vàPhân cơng cơng việc cho dịch vụ nhóm, khơng phải cho Phải thu hút nhân lực cócá nhân kiến thức tay nghề cao Trả lương theo lực chuyên môn người Mục tiêu việc đánh giá hiệu làm việc nhằm để phát triển Tình 3.1 : Sự thay đổi 1/ Những tác nhân góp phần dẫn đến thay đổi mà công ty phải thực : +) Thị phần doanh thu công ty giảm đứng trước nguy thua lỗ - Thị trường xuất thêm nhiều đối thủ cạnh tranh công ty nước ngồi cơng ty liên doanh , cơng ty có tiềm lực lài kinh doanh Các công ty nước riết cạnh tranh thị phần - Thị phần công ty bị dần , doanh thu công ty giảm, dẫn đến nguy thua lỗ , buộc công ty phải thay đổi phương thức kinh doanh Duy trì đội ngũ bán hàng với nhiều nhân viên hệ thống cửa hàng mặt tiêu tốn ngân sách lớn Buộc công ty phải cắt giảm bớt đội ngũ bán hàng trực tiếp Nhóm – QT3A3 - - Hình thức bán lẻ khơng phù hợp thời điểm Công ty chuyển mạng lưới phân phối sang hợp đồng tiêu thu với nhà phân phối đại lí , Nhằm mở rộng thị trường , tăng thị phần doanh thu , công ty hoạch định chiến lược sản phẩm 2/ Công ty phải thay đổi lúc thay đổi Nhìn lại thị trường kinh doanh, thấy thay đổi nhanh Vì vậy, biết mơi trường kinh doanh biến động, phải nhìn vào khả doanh nghiệp để có chiến lược ứng phó,” khơng thể chậm trễ” Nước ta thị trường mở : - Tốc độ thay đổi hàng hóa tiêu dùng ngày cao Thời gian ngày trở nên khan quý báu - Nhu cầu tiêu dùng ngày trở nên đa dạng sản phẩm trở nên đa dạng Thị phần công ty sụt giảm điều , cấp bách cần làm thay đổi hình thức kinh doanh chiến lược sản phẩm Doanh thu cơng ty giảm dần , trì đội ngũ bán hàng hệ thống cửa hàng thêm thời gian tốn thêm ngân sách thời gian 3/ Chính sách với nhân viên với chuẩn bị cho thay đổi : - - Nắm bắt đánh giá tình hình : Thực tế khơng muốn xa thải nhân viên hay đóng cửa cửa hàng , đối mặt với thách thức khó khăn , buộc cơng ty phải đưa định để trì doanh nghiệp ổn định Nhóm họp để nhìn nhận thực trạng doanh nghiệp Đánh giá nhân lực cần thiết , gửi cho nhân viên thông điệp rõ ràng thực trạng việc cắt giảm nhân đội ngũ nhân viên gắn bó với cơng ty nhiều năm , xét nhân lực chuyển qua phân khác cần thiết đáp ứng Chính sách ưu tiên mở đại lí phân phối sản phẩm cơng ty với người bị cắt giảm nhân Ưu tiên nhận lại khai công ty cần tuyển dụng nhân viên Nhóm – QT3A3 4/ Những thay đổi đem lại cho cơng ty tác động tích cực : - Cắt giảm đội ngũ nhân viên hệ thống cửa hàng giúp công ty có thêm ngân sách đầu tư cho hoạt động xây dựng chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm thành công mở thị trường nhằm tăng thị phần công ty Kênh phân phối giúp mạng lưới kinh doanh mở rộng , sản phẩm đên với nhiều người tiêu dùng , 5/ Phác thảo kế hoạch cho việc thay đổi : KẾ HOẠCH THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NHÂN SỰ CƠNG TY VIỆT HƯƠNG - Nhóm họp Phân tích đánh giá thực trạng tình hình hoạt động doanh nghiệp Gửi văn kết nhóm họp đến phận cơng ty , Lập ban đạo thực kế hoạch : GIÁM ĐỐC ( TRƯỞNG BAN KẾ HOẠCH ) BAN HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ-chịu trách nhiệm tổ chức nhận , cắt giảm biên chế , đảm Nhóm 4của – QT3A3 bảo sách cơng KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ CƠNG VIỆC ty BAN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM –chịu trách nhiệm cho sản phẩm cải tiến chất lượng sản phẩm truyền thống BAN THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN PHỐI – nghiên cứu thị trường , marketing , xây dựng hệ thống phân phối ... nguồn nhân lực, nhóm làm việc, chiến lược hiệu cho thách thức họp, sáng tạo công ăn việc làm xem động Tóm lại: Quản trị nhân sự: Khai thác nguồn lực nhân để phát triển công ty Quản trị nguồn lực: ... nguồn nhân lực Tính chất cơng việc+ Thăng tiến+ Tiền Nguồn nhân lực thích ứng, đối mặt với thách thức Cán quản lý quan hệ quan trọng khách hàng doanh nghiệp Ngoài số điểm khác biệt: - Nguồn nhân lực. .. giá lực thực công việc nhân viên hoạt động quan trọng quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo phát triển nhân Ðể đánh giá lực thực công việc nhân viên, nhà quản