Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)

Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng từ điển năng lực tại CTCP PFC Group (Luận văn thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Tạ Thị Hồng Nhung NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TSKH NGUYỄN VĂN MINH

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên

Tạ Thị Hồng Nhung

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn - PGS.TS Nguyễn Văn Minh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi về phương pháp khoa học và nội dung của luận văn

Đồng thời, tôi cũng trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện của Ban Giám đốc và nhân viên công ty Cổ phần PFC Group trong quá trình thực hiện

đề tài

Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trường Đại học Ngoại thương đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập để tôi có nền tảng kiến thức thực hiện luận văn này

Học viên

Tạ Thị Hồng Nhung

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ v

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC VÀ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Năng lực 6

1.1.3 Khung năng lực 12

1.1.4 Từ điển năng lực 17

1.2 Các nội dung cơ bản của từ điển năng lực 19

1.2.1 Danh mục năng lực 19

1.2.2 Các loại năng lực 20

1.2.3 Định nghĩa các loại năng lực 21

1.2.4 Các mức độ và tầng lớp biểu hiện 21

1.2.5 Phương pháp đánh giá 21

1.3 Phương pháp xây dựng từ điển năng lực 22

1.3.1 Sơ đồ tổng quát 22

1.3.2 Các bước xây dựng từ điển năng lực 23

1.3.3 Quá trình tổ chức thực hiện xây dựng từ điển năng lực 27

1.4 Điều kiện triển khai xây dựng từ điển năng lực 28

1.4.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về từ điển năng lực 28

1.4.2 Điều kiện triển khai xây dựng từ điển năng lực 29

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PFC GROUP 30

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần PFC Group 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần PFC Group 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức PFC Group 31

2.1.3 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần PFC Group đến năm 2022 32

2.2 Thực trạng hoạt động đào tạo, đánh giá và phát triển năng lực nhân viên tại PFC Group 33

2.2.1 Thực trạng hoạt động đào tạo 33

2.2.2 Thực trạng hoạt động đánh giá 34

2.2.3 Ưu điểm và nhược điểm của hoạt động đánh giá năng lực 41

2.3 Xây dựng từ điển năng lực – chìa khóa then chốt để phát triển năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần PFC Group 43

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC VÀ ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PFC GROUP 44

3.1 Triển khai xây dựng từ điền năng lực 44

3.1.1 Xác định danh mục năng lực và phân loại năng lực tại PFC Group 44

3.1.2 Phân tích và đưa ra các định nghĩa về năng lực, xây dựng các nội dung của từ điển năng lực 47

3.1.3 Hệ thống các biểu hiện theo mức độ của từng năng lực 48

3.1.4 Kiểm chứng lại các kết quả 52

3.2 Từ điển năng lực của Công ty Cổ phần PFC Group 53

3.2.1 Giới thiệu về từ điển năng lực 53

3.2.2 Tổng hợp các nội dung chính của từ điển năng lực 54

3.3 Đề xuất một số giải pháp áp dụng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group 89

3.3.1 Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 89

3.3.2 Quản lý nghề nghiệp tại PFC Group 90

3.3.3 Cải thiện hiệu quả tổ chức 91

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Bảng:

Bảng 1.1: Định nghĩa năng lực 7

Bảng 1.2: Năng lực tổ chức thực hiện 15

Bảng 1.3: Năng lực làm việc nhóm 25

Bảng 2.1: Mục tiêu chiến lược của PFC 32

Bảng 2.2: Cơ cấunhân viên theo độ tuổi: 33

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân viên theo trình độ: 34

Bảng 2.4: Khả năng giải quyết công việc 35

Bảng 2.5: Hiệu quả công việc 36

Bảng 2.6: Thái độ làm việc 36

Bảng 2.7: Xây dựng mối quan hệ trong công việc 37

Bảng 2.8: Kinh nghiệm 38

Bảng 2.9: Điểm tương ứng với từng tiêu chí có áp theo trọng số của từng tiêu chí 38 Bảng 2.10: Kết quả đánh giá 3 quý gần nhất (Quý 2,3,4/2018) 39

Bảng 3.1: Hệ thống các vị trí chức danh tại PFC Group 44

Bảng 3.2: Năng lực cốt lõi tại PFC Group 45

Bảng 3.3: Bảng tổng hợp năng lực 10 vị trí chức danh 46

Bảng 3.4: Các tầng biểu hiện của năng lực “Sống hạnh phúc” 49

Bảng 3.5: Các tầng biểu hiện của năng lực “Sống hạnh phúc” 49

Bảng 3.6: Các tầng biểu hiện của năng lực “Sống hạnh phúc” 50

Bảng 3.7: Năng lực “ Sống hạnh phúc” 50

Bảng 4.1: Bảng năng lực tư duy chiến lược 54

Bảng 4.2: Bảng năng lực kỹ năng truyền cảm hứng 56

Bảng 4.3: Bảng năng lực thúc đẩy làm việc nhóm 56

Bảng 4.4: Bảng năng lực kỹ năng bán hàng 57

Bảng 4.5: Năng lực cố vấn và huấn luyện 58

Bảng 4.6: Năng lực xử lý xung đột nhóm 59

Bảng 4.7: Năng lực động viên tinh thần nhóm 60

Bảng 4.8: Năng lực quản lý thời gian và công việc cá nhân 61

Bảng 4.9: Năng lực lên kế hoạch và quản lý mục tiêu cá nhân 63

Bảng 4.10: Năng lực quản lý mục tiêu và công việc nhóm 65

Bảng 4.11: Năng lực hiểu biết chuyên sâu về tài chính - kế toán 66

Bảng 4.12: Năng lực kỹ năng sử dụng thành thạoứng dụng văn phòng 67

Bảng 4.13: Năng lực hiểu biết chuyên sâu về các loại hình dịch vụ hành chính công 67

Bảng 4.14: Năng lực hểu biết chuyên sâu về lĩnh vực hóa học 68

Bảng 4.15: Năng lực kỹ năng tự học 69

Bảng 4.16: Năng lực nhanh nhạyứng phó với sự thay đổi 70

Bảng 4.17: Năng lực quản lý cảm xúc 72

Bảng 4.18: Năng lực xây dựng thiện cảm và nắm bắt tâm lý 73

Bảng 4.19: Thái độ vì tập thể 74

Bảng 4.20 Năng lực kỹ năng thương lượng vàđàm phán 76

Bảng 4.21 Kỹ năng giao tiếp, thuyết trình 77

Bảng 4.22: Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề 78

Bảng 4.23: Năng lực phát triển và quản lý bản thân 80

Bảng 4.24: Hành động trung thực và theo kỷ luật 81

Bảng 4.25: Năng lực chủ động và sáng tạo 82

Bảng 4.26: Năng lực thích ứng 84

Bảng 4.27: Năng lực hợp tác và làm việc nhóm 85

Bảng 4.28: Năng lực quảng bá thương hiệu PFC Group 86

Bảng 4.29: Năng lực sống hạnh phúc 87

Hình: Hình 1.1: Khái niệm năng lực 8

Hình 1.2: Sơ đồ cấu thành năng lực 9

Hình 1.3: Tổng hợp năng lực tại Công ty FPT 20

Hình 1.4: phân loại năng lực 21

Biểu đồ:

Biểu đồ 1: Kết quả Quý 2/2017 39 Biểu đồ 2: Kết quả Quý 3/2017 40 Biểu đồ 3: Kết quả Quý 4/2017 40

Sơ đồ:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát các bước xây dựng từ điển năng lực 22

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức PFC Group 31

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Đề tài luận văn : " Xây dựng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group" được trình bày theo 3 chương

Phần mở đầu, tác giả đã đề cập đến tính cấp thiết của đề tài, tổng quan nghiên cứu liên quan, mục đích nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, và cuối cùng là bố cục của luận văn

Trong chương 1, tác giả đã đưa ra một số khái niệm cơ bản về năng lực và khung năng lực, từ điển năng lực như: định nghĩa năng lực, khung năng lực; phân loại năng lực; cấu trúc của từ điển năng lực và phương pháp xây dựng từ điển năng lực Ngoài ra chương 1 còn có nêu được một số tiêu chí đánh giá nhân viên thông qua năng lực và ứng dụng của từ điển năng lực Chính vì vậy, nội dung chương này

sẽ là cơ sở để nghiên cứu và xây dựng nên từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group

Trong chương 2 tác giả đã nêu khái quát thực trạng hoạt động đánh giá của Công ty cổ phần PFC Group Trong chương này tác giả cũng nêu kết quả đánh giá của 3 kỳ gần nhất nhằm thấy được ưu điểm cũng như nhược điểm của công tác đánh giá hiện nay Qua đó, thấy được việc xây dựng từ điển năng lực là chìa khóa then chốt để phát triển năng lực nhân viên tại PFC Group

Từ cơ sở lý luận chương 1 và phân tích thực trạng chương 2, chương 3 tác giả

đã đi vào xây dựng từ điển năng lực của công ty và đề xuất một số giải pháp áp dụng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập và canh tranh gay gắt diễn ra nhanh chóng như hiện nay, các Doanh nghiệp ngày càng đối diện với nhiều rào cản hơn cũng như các yêu cầu ngày càng cao của các cấp quản lý Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp Trong lĩnh vực nào con người cũng ở vị trí trung tâm Nếu một doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức nguồn nhân lực của mình thì tức là đã tự loại mình ra khỏi thương trường Nguồn nhân lực đã thực sự thành tài sản quý giá nhất, là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi doanh nghiệp Quan tâm đến sự phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực – nguồn quý giá nhất của tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai

Để vượt qua các thách thức, khó khăn đó thì việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại là một trong những ưu tiên giúp cho các Doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình ở tất cả các thị trường mà mình tham gia Trong những năm gần đây việc áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại và hiệu quả, các tổ chức ra sức thay đổi mình để cạnh tranh thành công trong tương lai,

họ tìm đến hàng loạt các sáng kiến như TQM (Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện), Just In Time (Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời), các

hệ thống chiến lược như là BOS (Blue Ocean Strategy – Chiến lược đại dương xanh), CRM (Customer Relationship Management – Quản trị mối quan hệ khách hàng), ERP (Enterprise Resource Planning – Hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp), BSC (Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng), trả lương theo 3P (Position, Performance, Person) đã được đưa vào và áp dụng cho các Doanh nghiệp

ở Việt Nam và thu được các kết quả khả quan

Công ty cổ phần PFC Group là một công ty thương mại hoạt động trong ngành hóa chất; chuyên cung cấp các loại thiết bị thị nghiệm, dụng cụ thí nghiệm, hóa chất

thí nghiệm và hóa chất công nghiệp… cho các cá nhân và doanh nghiệp trong cả nước Bên cạnh đó, công ty cũng cung cấp các dịch vụ công với chất lượng dịch vụ tốt nhất nhằm đem lại sự hài lòng của khách hàng Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều công ty trong và ngoài nước hoạt động cùng ngành vì vậy tính cạnh tranh ngày càng cao Chính điều này luôn đòi hỏi công ty phải không ngừng thay đổi chất lương dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh Vì vậy, chất lượng dịch vụ của PFC Group luôn được đặt lên hàng đầu Để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, đứng vững trên thị trường, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ thì trước hết công ty phải chú trọng đến công tác đào tạo, quản trị và phát triển nguồn nhân lực hay chú trọng đến việc duy trì chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp Bởi chính đội ngũ lao động giúp tạo ra chất lượng dịch vụ và giúp công ty hoàn thành sứ mệnh của mình Khi chất lượng đội ngũ lao động được nâng cao, công ty sẽ phát triển và đi đúng với định hướng đã đề ra

Tuy nhiên, chất lượng đào tạo và quản trị nguồn nhân lực của PFC Group hiện chưa cao, khoảng cách giữa nhu cầu thực tế và thực trạng đội ngũ lao động vẫn còn rất lớn Để công tác quản trị nguồn nhân lực được sát sao hơn và cải thiện được năng lực của đội ngũ nhân viên thì việc xây dựng được từ điển năng lực tại PFC

Group là điều cần thiết Do đó, tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group” làm luận văn thạc sỹ của mình

2 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động xây dựng từ điển năng lực tại Công

ty cổ phần PFC Group

Phạm vi nghiên cứu: Về mặt nội dung luận văn tập trung làm rõ phương pháp xây dựng khung năng lực, các đặc điểm của khung năng lực và từ đó đề xuất triển khai áp dụng khung năng lực tại công ty cổ phần PFC Group

Về thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 10 năm

2017 đến tháng 3 năm 2018 và dữ liệu khai thác thông qua các số liệu được tổng hợp từ năm 2012 của phòng Hành chính -Kế toán

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group

Để đạt được mục đích trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa các một số khái niệm liên quan đến năng lực và từ điển năng lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Thứ hai, phân tích thực trạng công tác đào tạo, đánh giá và phát triển năng lực của nhân viên tại Công ty cổ phần PFC Group

Thứ ba, xây dựng khung năng lực và từ điển năng lực cho từng vị trí tại Công

ty cổ phần PFC Group bao gồm các cấp như lãnh đạo, trưởng phó phòng và nhân viên…và đề xuất hướng triển khai

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài vận dụng một số phương pháp nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, nhóm phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp được sử dụng để tìm hiểu về các lý thuyết cũng như các công trình nghiên cứu, số liệu tại Công ty cổ phần PFC Group

Thứ hai, phương pháp thành lập nhóm để từ đó phân tích để rút ra được kết quả là cơ sở cho việc đưa ra các định nghĩa về năng lực, xây dựng các nội dung của

từ điển năng lực tại PFC Group

5 Đóng góp của luận văn

Trong luận này có điểm mới là đi sâu vào việc nghiên cứu xây dựng từ điển năng lực tại Công ty Cổ phần PFC Group để phát huy được hết năng lực của nhân viên trong công ty và trở thành lợi thế cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty Cụ thể:

Thứ nhất, từng bước xây dựng tập hợp hệ thống khung năng lực và từ điển năng lực các vị trí trong công ty

Thứ hai, khắc phục được các ưu, nhược điểm về đánh giá khả năng của nhân viên trong cơ chế quản lý cũ còn tồn tại

Thứ ba, xây dựng khung năng lực và từ điển năng lực; đề xuất áp dụng triển khai từ điển năng lực nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC VÀ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ

Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của

họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức

Quản trị nguồn lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tân tâm với doanh nghiệp

Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi các quản trị gia

có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh tron cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,

tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hai hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng

và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nên kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch đinh, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng hấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như là một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

1.1.2 Năng lực

1.1.2.1 Khái niệm năng lực:

Tới nay có rất nhiều học giả đưa ra định nghĩa về năng lực Một số khái niệm

về năng lực thống kê theo bảng dưới đây:

2 Parry, 1996

Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan tới nhau có ảnh hướng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay hiệu suất cá nhân, có thể đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng

3 Haevy, 1997

Năng lực được xem xét như các tiêu chuẩn để thực hiện công việc, khả năng để thực hiện vai trò, nhiệm vụ của người lao động

4 Marrelli, 1998

Năng lực là nhưng khả năng có thể đo lường được của người lao động để đáp ứng yêu cầu của công việc một cách hiệu quả

5 Dubois, 1998

Năng lực được hiểu là những tính cách, kiến thức, kỹ năng, nhận thức một cách đơn lẻ hoặc kết hợp của người lao động nhằm thực hiện yêu cầu một cách hiệu quả

6 Gartner group, 2009

Năng lực là những tập hợp của kiến thức, kỹ năng và phẩm chất được xem là nguyên nhân đem đến kết quả của người lao động

7 People Soft, 2010

Năng lực được xem là một tập hợp của kiến thức,

kỹ năng và hành vi có thể đo lường, quan sát được để đóng góp vào thành công của công việc

(Nguồn: Tổng hợp nhiều tác giả)

Tuy nhiên, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của

một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi trong công việc tốt (Anne Bourhis, 2000) Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những

kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao” Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực thực hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm.Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác)

Hiểu một cách đơn giản, năng lực là các hành vi quan sát được ở những cá nhân có thành tích vượt trội Cụ thể, có thể đó là khả năng nhận diện nhanh những việc phải làm và khả năng hoàn thành công việc đó.Năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng

Tóm lại, năng lực được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi, động cơ hoặc các đặc điểm cá nhân khác (KSAOs) có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người

có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình

Hình 1.1: Khái niệm năng lực

Thông thường, một năng lực được xác định gồm có các thành phần sau: nhóm năng lực, tên năng lực, định nghĩa về năng lực, các cấp độ năng lực, hành vi để thực hiện công việc hiệu quả Cấu thành của năng lực bao gồm:

Nhóm năng lực: gồm các năng lực có những đặc điểm, thuộc tính đồng nhất hoặc tương tự nhau

Năng lực: đặt tên cho từng năng lực cụ thể

Định nghĩa về năng lực: mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì, giải thích khái niệm cơ bản nhất về năng lực

Các cấp độ hành vi: mô tả các mức độ hành vi khác nhau mà mỗi cá nhân cần phải có để hoàn thành công việc Đó cũng chính là các cấp độ năng lực Mỗi năng lực

cụ thể sẽ bao gồm một số cấp độ, mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó Tức là, các hành vi của cấp độ trước đó là tiền đề đối với các hành vi cao hơn Số lượng được mô tả.Thông thường mỗi năng lực có thể có từ 3 đến 7 cấp độ Trong luận văn này, tác giả lựa chọn 5 cấp độ để thấy rõ hơn trong quá trình phân tích

Hình 1.2: Sơ đồ cấu thành năng lực

Có thể hiểu năng lực là sự kết hợp của: thái độ, kỹ năng và kiến thức

Để áp dụng quản trị theo năng lực điều đầu tiên là phải mô tả và đo lường được năng lực Mô hình ASK giúp giải quyết vấn đề này Mô hình này xuất hiện vào những năm 1990

1.1.2.2 Một số loại năng lực cơ bản

Theo nghiên cứu của Spencer & Spencer (1993), dựa trên các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, các loại năng lực có thể được phân làm hai nhóm: nhóm năng lực cơ bản (threshold competencies) và nhóm năng lực khác biệt (differentiating compentencies)

Năng lực cơ bản: là các đặc tính cần thiết (thường bao gồm kiến thức, các kỹ năng cơ bản) mà nhân viên nào cũng cần phải có để có thể làm việc hiệu quả ở mức tối thiểu nhất, nhưng các đặc tính này không giúp phân biệt được những nhân viên xuất sắc với những nhân viên trung bình Ví dụ như một năng lực cơ bản của nhân viên bán hàng là hiểu biết về sản phẩm được bán hay khả năng điền các thông tin trên hóa đơn bán hàng

Năng lực khác biệt: các yếu tố này sẽ giúp phân loại được nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình Ví dụ sự coi trọng thành quả được bộc lộ khi một người đặt mục tiêu cho mình cao hơn mục tiêu mà tổ chức yêu cầu ở anh ta/ cô ta và đó chính là một năng lực khác biệt, phân loại nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình

Trong khi đó, Carrol (1993) lập luận rằng năng lực thường được tổ chức thành ba loại chính, gồm: năng lực cốt lõi, năng lực quản lý/ lãnh đạo, năng lực chuyên môn

Năng lực cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, bao gồm tất

cả các kỹ năng và khả năng mà tất cả nhân viên phải có thể đạt được mục tiêu của tổ chức Đây cũng chính là các năng lực hoặc chuyên môn kỹ thuật duy nhất của một

doanh nghiệp, có thể tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; cụ thể như: công nghệ, phương pháp, chiến lược hoặc quy trình của một doanh nghiệp đóng vai trò tạo ra lợi thế cạnh tranh Chính nhóm năng lực này sẽ là chìa khóa thành công của mỗi tổ chức Năng lực cốt lõi là cơ sở cho định hướng chiến lược, sứ mệnh của doanh nghiệp nên được phản ánh trong năng lực cốt lõi của

tổ chức Phần lớn các mô hình năng lực thường bao gồm từ bảy đến chín năng lực cốt lõi mà tất cả nhân viên của tổ chức phải sở hữu để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra (Maddy,2002)

Năng lực lãnh đạo/quản lý: nhóm này bao gồm các năng lực có liên quan đến việc dẫn dắt tổ chức và lãnh đạo nhân viên để đạt được các mục tiêu có liên quan đến quản lý, giám sát và phát triển con người Một số ví dụ về năng lực lãnh đạo gồm “năng lực lãnh đạo nhìn xa trông rộng, năng lực tư duy chiến lược, và năng lực phát triển con người” (Ozcelik và Ferma,2006) Nhóm năng lực này chính là năng lực quản lý và lãnh đạo, chỉ dành cho nhà quản lý và lãnh đạo

Năng lực chuyên môn: các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn Theo Maddy (2002), năng lực cốt lõi cho một công việc mô tả các kỹ năng, khả năng, hành vi phải được thể hiện một cách nhất quán để một nhân viên thực hiện công việc hiệu quả

Tuy nhiên, việc phân loại ra làm ba nhóm năng lực như vậy chỉ mang tính chất tương đối vì thường có sự chồng lấn lên nhau.Ví dụ, năng lực giao tiếp là cốt lõi vì

nó cần thiết cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng

1.2.2.3 Một số tiêu chíđánh giá năng lực nhân viên

Hiện nay, có rất nhiều tiêu chí đểđánh giá năng lực nhân viên mà các tổ chức đang thực hiện đánh giá như dựa vào kết quả công việc qua việc thực hiện KPI, dựa vào mục tiêu phát triển của các phòng ban… Tuy nhiên, có thể dựa trên một số tiêu chí cơ bản phổ biến hiện nay đó là: khả năng giải quyết công việc, hiệu quả công việc, thái độ làm việc, xây dựng mối quan hệ trong công việc, kinh nghiệm làm việc

Trong quá trình quản trị hiện nay, các nhà quản lý chú trọng đến đầu ra hay kết quả thực hiện hơn là việc thực hiện như thế nào Vì vậy, khả năng giải quyết công việc và hiệu quả của công việc là yếu tố hay được cân nhắc để xét duyệt, đánh giá năng lực nhân viên Lãnh đạo có thể biết được nhân viên đang ở mức độ nào trong công việc, có khả năng giải quyết công việc đó không và đem lại hiệu quả như thế nào cho công việc Từ đó, ra quyết định phân công công việc phù hợp

Bên cạnh đó, thái độ làm việc và cách xây dựng mối quan hệ trong công việc cũng giúp nhân viên thực hiện công việc có hiệu quả hơn Nhà quản lý còn đánh giá nhân viên có nghiêm túc, tận tụy với công việcđược giao hay không? Trong quá trình thực hiện thì nhân viên đó có biết cách xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp hay không? Tạo mối quan hệ tốt không những giúp công việc trôi chảy hơn

mà còn giúp tổ chức lớn mạnh hơn và tạo được lợi thế cạnh tranh của tổ chức trên thị trường

Trong hoạt động của tổ chức thì kinh nghiệm cũng được coi là yếu tố góp phần giúp tổ chức lớn mạnh Nhờ có kinh nghiệm mà khi gặp phải những tình huống phát sinh, nhân viên có khả năng xử lý một cách nhanh chóng, đưa ra được phương án xử lý tối ưu cho vấn đề

Các tiêu chí trên đều hướng đến kết quả cuối cùng trong hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra giá trị thặng dư trong tổ chức và cũng để đánh giá được nhân viên sát nhất theo mục tiêu mà tổ chức đặt ra trong quá trình phát triển

1.1.3 Khung năng lực

1.1.3.1 Định nghĩa khung năng lực

Khung năng lực (Competencesframework) là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức,

kỹ năng, thái độ và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc Khung năng lực là một trong những công cụ quản lý nhân sự khoa học, giúp định hướng những

tố chất, năng lực cần có ở nhân viên nhằm đạt mục tiêu đẩy mạnh cải cách chế độ

Khung năng lực là bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức (Dubois và Rothwell, 2004)

Khung năng lực có thể mô tả bằng nhiều cách, một trong số đó là mô tả hành

vi bộc lộ ra trong quá trình thực thi công việc Thông thường, khung năng lực được

mô tả gắn với một chức danh hoặc vai trò cụ thể

Khung năng lực là cơ sở để tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển năng lực của người đảm nhận công việc

1.1.3.2 Cấu trúc khung năng lực

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung

và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riên, mỗi vị trí nhân sự trong

tổ chức sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao

và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo Năng lực theo vai trò/ quản lý: Là năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược

Năng lực cốt lõi: Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề…

Năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực

cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn Ví dụ:

số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2 (trung cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3 (cấp chính): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vũng chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hơp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 (cao cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có

sự thay đổi và ngoài ra có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

Cấp độ 5 (chuyên gia): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác

Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó.Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực

Các cấp độ được sắp xếp lũy tiễn từ thấp tới cao Cấp độ cao sẽ bao gồm các cấp độ thấp hơn

Thông thường cấp độ 1 được hiểu là rất thấp, cấp độ 2 được hiểu là thấp, cấp

độ 3 được hiểu là trung bình, cấp độ 4,5 được hiểu là tốt và rất tốt Tương tự khi áp dụng vào công việc thì cấp độ 1 sẽ được hiểu là sơ cấp, cấp độ 2 được hiểu là cơ bản, cấp độ 3 được hiểu là có khả năng đáp ứng được công việc và cấp độ 4 và 5 là các cấp độ chuyên sâu

Khung năng lực của mỗi vị trí không chỉ cho biết tên gọi và định nghĩa của các năng lực mà còn yêu cầu cấp độ chuẩn có mỗi năng lực và thể hiện các tầng biểu hiện của mỗi cấp độ chuẩn

Ví dụ về năng lực tổ chức thực hiện công việc:

- Định nghĩa:Năng lực tổ chức thực hiện công việc: Thể hiện năng lực hiểu

biết về nhu cầu của tổ chức/công ty, khách hàng nhằm tổ chức thực hiện công việc theo hướng ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng

tổ chức/công ty và khách hàng

- Cập nhật các thay đổi trong chính sách, thủ tục, quy trình cung cấp dịch vụ hoặc triển khai công việc nhằm tạo điều kiện để tổ chức/công ty, khách hàng, đồng nghiệp, nắm bắt thông tin một cách kịp thời và sử dụng dịch vụ hiệu quả hơn

- Xây dựng các hướng dẫn thực hiện thủ tục hành chính hoặc

đề xuất hợp lý hóa thủ tục dựa trên thông tin phản hồi của đồng nghiệp, khách hàng, tổ chức/công ty

- Hiểu được tác động của các quy định mới, định hướng/chỉ đạo mới do cấp trên đưa ra và tổ chức, xác định lại ưu tiên trong công việc để đảm bảo tiến độ và hiệu quả những nhiệm

vụ khó/ phức tạp

- Thiết kế và triển khai khảo sát sự hài lòng của khách hàng hoặc kế hoạch của cấp trên nhằm đề ra những cải tiến cần thiết cho chất lượng dịch vụ

- Chủ động đề ra các giải pháp nhằm cải thiện những mặt còn hạn chế trong công việc, dịch vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng

- Dự đoán sự thay đổi trong nhu cầu và kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng, tổ chức/công ty để tiếp tục cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ

- Xây dựng các nhóm bao gồm các bên liên quan và các bên trung gian để phát triển các giải pháp cho các rào cản ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

- Thường xuyên đưa ra các ý tưởng khả thi để cải tiến chất lượng dịch vụ thuộc thẩm quyền quản lý

- Phát triển các sáng kiến đột phá cải thiện đáng kể chất lượng dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng

- Dự đoán những rào cản vô hình/hữu hình để đưa ra những

kế hoạch dự phòng hiệu quả, đảm bảo được chất lượng kết quả đầu ra

1.1.3.3 Các bước xây dựng khung năng lực

Bước 1: Đưa ra mục đích

Để xây dựng được khung năng lực của tổ chức/công ty đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu rõ ràng trước khi tiến hànhxây dựng khung năng lực Việc xây dựng khung năng lực nhằm phục vụ mục đích gì?(tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nguồn nhân lực, đãi ngộ, trả lương…) Từ mục đích ban đầu, doanh nghiệp sẽ có những cách phát triển để thực hiện khác nhau và có những lựa chọn khác nhau Và từ đó, doanh nghiệp cũng có các yêu cầu đối với các cấp độ khác nhau để phù hợp với từng vị trí công việc

Bước 3: Xác định những năng lực cần có

Sau khi xác định được vị trí chức danh thì ta cần đi xác định các năng lực cần

có đối với vị trí chức danh đó.Từ chức năng và nhiệm vụ của ví trí chức năng đó, ta liệt kê ra các năng lực cần thiết

Bước 4: Định nghĩa và đưa ra các tầng biểu hiện

Ứng với mỗi năng lực ta cần đưa ra được định nghĩa của năng lực đó và các cấp độ biểu hiện của năng lực đó Các cấp độ hành vi được chia từ thấp đến cao một cách hợp lý, khoa học và phù hợp với tính thực tiễn của công việc

1.1.4 Từ điển năng lực

1.1.4.1 Định nghĩa từ điển năng lực

Ngày nay, từ điển năng lực có lẽ là một khái niệm không quá xa lạ với các doanh nghiệp.Việc ứng dụng từ điển năng lực đang được thực hiện một cách khoa

học tại các công ty nước ngoài.Và tại Việt Nam, khái niệm này cũng đang được phổ biến rộng rãi Sử dụng từ điển năng lực giúp cho các nhà quản trị tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường và quản trị nguồn nhân lực tốt hơn

Từ điển năng lực được định nghĩa là tập hợp toàn bộ các năng lực trong công

ty và áp dụng theo các chức danh công việc tại tổ chức/ công ty, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công viêc

1.1.4.2 Ứng dụng của từ điển năng lực

Từ điển năng lực là công cụ hữu ích cho doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, đưa ra các giải pháp cho nhiều hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Một số ứng dụng của từ điển năng lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực như:

- Lập kế hoạch nhân lực

- Xem xét / đánh giá nhân sự

- Nâng cao hiệu quả công việc/ thành tích của nhân viên

- Phân tích nhu cầu đào tạo hiệu quả

- Lựa chọn nhân sự hiệu quả hơn

- Quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn (xây dựng lộ trình công danh, quy hoạch nhân sự)

- Cải thiện hiệu quả tổ chức

Từ điển năng lực giúp cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp được thực hiện chuyên nghiệp hơn, chọn lọc được cán bộ có kỹ năng và kiến thức phù hợp với

vị trí công việc Đồng thời, góp phần quan trọng trong công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý Các năng lực được tập hợp trong từ điển năng lực

có thể là cơ sở để đánh giá nhân viên khi tuyển dụng.Khi sử dụng từ điển năng lực, doanh nghiệp có thể ấn định các loại năng lực cốt lõi cho mỗi vị trí chức danh Nhờ

đó, người tuyển dụng có thể hình dung ra được tổng thể các yêu cầu cần thiết cho một vị trí, từ đó đánh giá ứng viên theo các cấp độ được mô tả và lựa chọn ứng viên một cách hiệu quả hơn

Từ điển năng lực cũng được ứng dụng vào công tác đào tạo nhân viên Doanh nghiệp dễ dàng xác định được mục đích đạo tạo của mình bao gồm nội dung chương trình đào tạo, định hướng sẽ phát triển qua các chương trình đào tạo Bên cạnh việc xác định các loại năng lực cũng giúp cho doanh nghiệp khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển Đồng thời, đảm bảo rằng các cơ hội đào tạo và phát triển gắn kết với giá trị và chiến lược của công ty, giúp nhân viên biết rõ và tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Trong công tác quản lý và đánh giá thành tích, từ điển năng lực cũng đóng góp một phần quan trọng Nhà quản trị sẽ dễ dàng đưa ra cách hiểu chung về những gì

sẽ được kiểm soát và đo lường Từ đó, tập trung và thúc đẩy thảo luận vào đánh giá thành tích; tạo điều kiện cho việc thu thập thông tin về hành vi của một người trong công việc

Từ điển năng lực là một phần quan trọng đối với kế hoạch phát triển nghề nghiệp trong tổ chức.Nó giúp nhà quản trị có định hướng, xây dựng lộ trình công danh hay kế hoạch nhân sự cho các vị trí trong tổ chức Từ điển năng lực đưa ra được phương pháp đánh giá mức độ sẵn sàng của một ứng viên đối với một vị trí; tập trung vào các kế hoạch phát triển để bù đắp những năng lực còn thiếu; cho phép

tổ chức có thể đo lường được những người có thành tích cao

1.2 Các nội dung cơ bản của từ điển năng lực

Ví dụ về danh mục năng lực cốt lõi tại Công ty cổ phần FPT được thể hiện ở hình 1.3 như sau:

Hình 1.3: Tổng hợp năng lực tại Công ty FPT

1.2.2 Các loại năng lực

Như đã phân tích ở trên thì năng lực được chia ra thành các loại bao gồm: năng lực vai trò/hỗ trợ, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý và năng lực cốt lõi Các nhóm năng lực này sẽ là căn cứ để hình thành nên bộ năng lực cơ bản phục vụ cho công việc

Từ nhóm năng lực này nhà quản lý sẽ biết được nhân viên có thể phù hợp với vị trí công việc nào Nhóm các năng lực này luôn bổ trợ cho nhau vì vậy ở vị trí nào cũng có đầy đủ bốn nhóm năng lực này tuy nhiên mức độ có thể ở các tầng khác nhau

Phân loại năng lực được thể hiện qua hình 1.4 như sau:

Hình 1.4: Phân loại năng lực

1.2.3 Định nghĩa các loại năng lực

Các loại năng lực cần thiết cho tổ chức được định nghĩa một cách đầy đủ và tổng quát nhất trong từ điển năng lực Các định nghĩa sẽ là cơ sở để xây dựng các mức độ và tầng biểu hiện tương ứng

1.2.4 Các mức độ và tầng lớp biểu hiện

Để cụ thể hóa các năng lực một cách chi tiết và cũng dễ dàng cho công tác đánh giá thì mỗi năng lực được chia thành 5 mức độ và bao gồm các lớp biểu hiện riêng Mỗi tầng biểu hiện đúng với khả năng của mức độ được phân từ thấp đến cao

1.2.5 Phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá năng lực dựa trên các tiêu chí được xây dựng trong từ điển năng lực Tiêu chí đánh giá về bản chất chính là mô tả hành vi trong từ điển nhưng được lượng hóa chi tiết.Có rất nhiều các phương pháp để đánh giá năng lực nhân viên nhưng ở Việt Nam hiện đang áp dụng một số phương pháp như: Phương pháp 360*, đánh giá theo thang điểm, trung tâm đánh giá, thi và phỏng vấn, quản lý

tự đánh giá Tùy thuộc vào mô hình hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các phương pháp sao cho hiệu quả

1.3 Phương pháp xây dựng từ điển năng lực

- Năng lực cốt lõi

- Năng lực chuyên môn

- Năng lực quản lý Năng lực hỗ trợ

Bước 3: Hệ

thống các năng lực của doanh nghiệp

Bước 4: Hình thành từ

điển năng lực

Bước 5: Hình

thành bộ test

1.3.2 Các bước xây dựng từ điển năng lực

Bước 1: Xây dựng định nghĩa cho từng loại năng lực

Để đưa ra được định nghĩa cho từng loại năng lực thì cần trả lời được 02 câu hỏi: Thứ nhất: Loại năng lực đó là gì? Mục đích đối với vị trí công việc như thế nào?

Thứ hai: Tại sao nó quan trọng đối với tổ chức?

Sau khi có được câu trả lời trên và vận dụng với chức năng nhiệm vụ của vị trí chức danh ta đưa ra định nghĩa phù hợp Đồng thời, xét mối quan hệ tương quan của

vị trí chức danh với bên trong và bên ngoài tổ chức để đưa ra định nghĩa về năng lực một cách tổng quát nhất

Vậy ta có định nghĩa hoàn chỉnh như sau:

Năng lực làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác giữa các thành viên nhằm tạo ra tính kết nối xuyên qua rào cản văn hóa tổ chức

Bước 2: Đánh giá các tầng biểu hiện, mức độ và phân biệt sự khác nhau giữa các mức độ

Mỗi năng lực nhất định sẽ có những cấp độ biểu hiện khác nhau thể hiện từ thấp đến cao Việc đánh giá năng lực thường biểu hiện ở 5 cấp độ

Cấp độ 1: Năng lực cá nhân được thể hiện ở mức độ tối thiểu, có nỗ lực nhưng chưa đạt kết quả

Cấpđộ 2: Cá nhân thể hiện được năng lực qua kết quả đạt yêu cầu, có độ thành thạo kỹ năng ở mức khá, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và rèn luyện cá nhân

Cấp độ 3: Cá nhân có kiến thức bài bản, áp dụng tốt vào công việc kết hợp với kinh nghiệm và rèn luyện cá nhân

Cấp độ 4: Làm tốt ở mức độ 3, làm chủ kiến thức và kỹ năng ở mức độ có thể điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu thực tế

Cấp độ 5: Cá nhân làm tốt ở mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn kèm cặp người khác làm tốt (nếu là kỹ năng), hoặc lôi cuốn/ảnh hưởng tích cực tới người xung quanh (nếu là thái độ)

Bước 3: Cụ thể hóa các mức độ thành các tầng biểu hiện

Để làm rõ hơn các cấp độ thì ở mỗi cấp độ sẽ có những biểu hiện cụ thể

Ví dụ: Năng lực làm việc nhóm

Cấp độ 1: Hợp tác làm việc

- Sẵn sàng hợp tác

- Không ngại xin lời khuyên từ người khác

- Bỏ thêm công sức khi cần để giúp đỡ người khác

- Hiểu rằng các hoàn thành công việc của các phòng ban trong tổ chức là không giống nhau

Cấp độ 2: Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

- Chủ động liên kết các thành viên có những hoàn cảnh khác nhau vào trong hoạt động nhóm

- Tổng hợp những kỹ năng và kiến thức khác nhau

- Bỏ thời gian giúp người khác suy nghĩ về các vấn đề

- Xử lý xung đột hay vấn đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở

- Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm

- Sử dụng hiểu biết về những mỗi quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhóm để đạt được kết quả tích cực

- Sử dụng khả năng cảm xúc để hiểu động lực của nhóm, để hài hòa và điều động nguồn lực của nhóm

Cấp độ 4: Tạo ra cách làm việc nhóm

- Có các biểu hiện ở cấp độ 3

- Tạo ra cơ hội mới cho các thành viên làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhóm

- Thách thức mọi người cùng làm việc

Cấp độ 5: Tạo ra động lực thúc đẩy quá trình làm việc nhóm

- Có tất cả các biểu hiện ở cấp độ 4

- Tạo ra mô hình để hợp tác

- Trao thời gian và quyền lực cho các dự án nhóm

Bước 4: Tổng hợp và đánh giá lại toàn bộ năng lực và các mức độ

Ví dụ từ điển năng lực sau khi hoàn thành 03 bước trên ta có:

Bảng 1.3:Năng lực làm việc nhóm

Năng lực làm việc nhóm là hoạt

động mang tính hợp tác giữa các

thành viên nhằm tạo ra tính kết nối

xuyên qua rào cản văn hóa tổ chức

Tổ chức hoạt động thông qua các hoạt động phòng ban,tổ chức và văn hóa Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ đầy đủ thông tin, phá bỏ rào cản giữa các phòng ban

Cấp độ 4: Tạo ra cách làm việc nhóm

Cấp độ 5: Tạo ra động

nghiệp và cấp trên

lực thúc đẩy quá trình làm việc nhóm

- Tổng hợp những kỹ năng

và kiến thức khác nhau

- Bỏ thời gian giúp người khác suy nghĩ về các vấn đề

- Nói một cách tích cực về người khác

- Bỏ thời gian học hỏi và tìm hiểu các tổ chức khác, văn hóa khác

- Chủ động chia sẻ thông tin và học hỏi cùng đồng nghiệp

- Xử lý xung đột hay vấn đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở

- Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm

- Sử dụng hiểu biết

về những mỗi quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhóm để đạt được kết quả tích cực

- Sử dụng khả năng cảm xúc để hiểu động lực của nhóm,

để hài hòa vàđiều động nguồn lực của nhóm

- Có các biểu hiệnở cấp độ 3

- Tạo ra cơ hội mới cho các thành viên làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhóm

- Thách thức mọi người cùng làm việc

- Có tất cả các biểu hiện ở cấp

độ 4

- Tạo ra mô hình để hợp tác

- Trao thời gian và quyền lực cho các dự

án nhóm

Từ bảng trên, đưa ra lấy ý kiến các thành viên trong nhóm đánh giá cho phù hợp với tình hình thực tế của các phòng ban Nếu chưa chính xác sẽ thực hiện chỉnh sửa các biểu hiện để sát với tình hình thực tế

Bước 5: Kiểm chứng kết quả

- Xin ý kiến chuyên gia (người nắm chắc kiến thức về quản trị nguồn nhân lưc,

có hiểu biết về quá trình xây dựng từ điển năng lực và có kinh nghiệm trong lĩnh vực này từ 2 năm trở lên)

+ Sau khi hoàn thành, từ điển năng lực sẽ được đưa đến xin ý kiến 02 chuyên gia đánh giá để có nhận xét khách quan hơn về từđiển năng lực cũng như quá trình thực hiện đánh giá của nhóm xây dựng

- Xin ý kiến quản lý nội bộ:

Từ điển năng lực sau khi hoàn thành sẽ đồng thời gửi đến quản lý cao nhất của các phòng/ban xây dựng để lấy ý kiến, phản hồi về các năng lực cần thiết có thể đáp ứng cho hoạt động của từng phòng/ban

Sau một thời gian nhất định để xin ý kiến, nhóm đánh giá thu thập và tổng hợp lại các phản hồi về từ điển năng lực để đưa ra từ điển năng lực chung cho tổ chức

1.3.3 Quá trình tổ chức thực hiện xây dựng từ điển năng lực

Bước 1: Hình thành nhóm xây dựng từ điển năng lực

Để xây dựng được từ điển năng lực thì cần thành lập một nhóm các thành viên từ

3 đến 5 người để hoạt động xây dựng đảm bảo tính sáng tạo, khách quan và linh hoạt Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên nhóm như sau:

Độc lập, khách quan, công bằng

Cởi mở, không thành kiến

Có kiến thức nền tảng về quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Có hiểu biết về khung năng lực và từ điển năng lực

Bước 2: Tìm hiểu các kiến thức và bài viết liên quan đến năng lực để hiểu

Bước 3: Thu thập thông tin liên quan đến các nội dung của từ điển

Các thành viên cần đưa ra được các thông tin cần thiết để xây dựng được định nghĩa của từng loại năng lực, các cấp độ và biểu hiện của từng cấp độ

Bước 4: Cá nhân hóa nội dung từ điển năng lực

Từng thành viên trong nhóm chủ động đưa ra các năng lực cần có và hoàn thiện các nội dung có liên quan như: định nghĩa, biểu hiện của từng cấp độ… Bên cạnh đó, mỗi thành viên cũng đưa ra lý giải tại sao tổ chức lại cần đến năng lực đó

để có thể chọn lựa một cách khách quan nhất

Bước 5: Tổng hợp dữ liệu và đưa ra kết quả cuối cùng

Sau khi hoàn thiện, nhóm xây dựng sẽ tổng hợp lạiý kiến của các thành viên, chỉ ra điểm chung và điểm khác biệt của các ý kiến Với những điểm khác biệt, nhóm sẽ cùng phân tích và đưa ra lựa chọn theo số đông biểu quyết Từ đó, thống nhất được phương án cuối cùng cho từ điển năng lực sẽ xây dựng

Dựa vào các kiến thức cơ bản đã nêu, tác giả tiếp tục đi vào phân tích thực trạng hoạt động đào tạo, đánh giá và phát triển năng lực nhân viên tại công ty cổ phần PFC Group Mục tiêu của việc phân tích để thấy rõ được ưu điểm cũng như nhược điểm của công tác đánh giá hiện tại từ đó đi triển khai xây dựng từ điển năng lực của PFC Group

1.4 Điều kiện triển khai xây dựng từ điển năng lực

1.4.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về từ điển năng lực

Từ điển năng lực hiện nay đang được rất nhiều các công ty quan tâm để tạo

ra được dòng chảy hiệu quả trong công việc và đánh giá một cách khách quan về

năng lực của nhân viên Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay có rất nhiều

ưu điểm để xây dựng được hệ thống từ điển năng lực phù hợp với khả năng hoạt động của mình Doanh nghiệp nhỏ và vừa có quy mô nhỏ, có tính linh hoạt và tự do sáng tạo trong kinh doanh Bên cạnh đó, hệ thống tổ chức tại các doanh nghiệp này gọn nhẹ, linh hoạt, nhanh chóng trong việc ra quyết định, quan hệ giữa người lao động và người quản lý chặt chẽ Đặc biệt, lượng vốn đầu tư ban đầu ít, hiệu quả cao

và thu hồi vốn nhanh Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm đó thì cũng tồn tại những bất lợi trong quá trình thực hiện xây dựng từ điển năng lực như trình độ năng lực quản lý còn hạn chế, khả năng tiếp cận thông tin và tiếp thị hạn chế; năng suất lao động và sức cạnh tranh kinh tế thấp

1.4.2 Điều kiện triển khai xây dựng từ điển năng lực

Điều kiện để triển khai xây dựng từ điển năng lực xuất phát từ những doanh nghiệp đang phát triển và có nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp nhận thức được sự thiếu chuyên nghiệp trong công tác quản lý nói chung và quản trị nhân sự nói riêng Sự chồng chéo trong cơ cấu tổ chức, một người đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau nên khó phân định công việc và nhiệm vụ cụ thể do không có hoặc thiếu hệ thống mô tả công việc khoa học và hiệu quả Các doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư thời gian và chi phí cho việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực

Chính vì những lý do trên, tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá điều kiện xây dựng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group để thấy được tổng quan về tình hình đánh giá năng lực tại doanh nghiệp và xây dựng bộ từ điển năng

lực phù hợp với các vị trí chức danh tại công ty

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PFC GROUP

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần PFC Group

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần PFC Group

Công ty cổ phần PFC Group được thành lập theo đăng ký kinh doanh số

0105982184 ngày 29/8/2012 của Sở Kế hoạch đầu tư Hà Nội Sau nhiều lần thay đổi

đăng ký kinh doanh, Công ty đã chính thức đổi theo tên gọi mới là Công ty cổ phần

PFC Group kể từ ngày 02/01/2018 do Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hà Nội cấp

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần PFC Group

Tên tiếng Anh: PFC Group Joint Stock Company

Tên viết tắt: PFC Group

Địa chỉ: AD 02- 20, khu đô thị Vinhomes Riverside, Phường Việt Hưng, Quận

Long Biên, Hà Nội

Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh hóa

chất và dịch vụ tại Việt Nam Công ty hiện có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, đầy

sáng tạo, chịu khó và ham học hỏi Việc áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2015, quy trình làm việc theo hệ thống 5S cùng sự tư vấn của các chuyên

gia dày dặn kinh nghiệm về lĩnh vực hóa chất và dịch vụ, PFC Group tự hào mang

đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ chất lượng, chuyên nghiệp và để lại

ấn tượng sâu sắc đối với khách hàng Qua đó, nâng cao khả năng cạnh tranh của

Công ty trong lĩnh vực quảng bá tên tuổi trên thị trường

Năm 2016 được coi là một năm mở rộng thần tốc đối với PFC Group, không

chỉ thực hiện trong lĩnh vực kinh doanh hóa chất mà còn mở rộng sang sản xuất,

kinh doanh phân bón tại các thị trường như Yên Bái, Bắc Giang, Hải Phòng… đa

dạng hóa lĩnh vực kinh doanh giúp PFC Group trở thành doanh nghiệp có tốc độ

phát triển ấn tượng trên thị trường

Với phương châm phục vụ: “ Uy Tín – Chuyên Nghiệp – Chất Lượng – Tận

Tâm” và tinh thần làm việc “Hợp Tác Cùng Phát Triển”, PFC Group đã luôn nỗ lực

cả về nhân lực, vật lực, xây dựng uy tín thương hiệu, niềm tin với khách hàng với

những sản phẩm chúng tôi cung cấp