Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh quảng bình

264].Từ những vấn đề trên, có thể hiểu nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sứ

NGUYỄN THẾ BÌNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2012

NGUYỄN THẾ BÌNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2012

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 7

1.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực 8

1.2 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.2.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.3 Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực 13

1.3 NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 15

1.3.1 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực 15

1.3.2 Nâng cao năng lực cho người lao động 16

1.3.3 Phát triển môi trường học tập 38

1.3.4 Nâng cao động cơ thúc đẩy người động 43

1.4 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 45

1.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 46

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 50

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 50

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình 502.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BIDV chi nhánhQuảng Bình 512.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 532.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV chi nhánh QuảngBình 562.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 60

2.2.1 Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh QuảngBình 602.2.2 Thực trạng nâng cao năng lực cho người lao động tại BIDV chinhánh Quảng Bình 632.2.3 Thực trạng phát triển môi trường học tập tại chi nhánh 762.2.4 Thực trạng động cơ thúc đẩy người lao động tại chi nhánh 782.2.5 Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại BIDV QuảngBình 80

TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH

QUẢNG BÌNH 85

3.1 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP 85

3.1.1 Căn cứ vào định hướng phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng 85

3.1.2 Căn cứ vào định hướng phát triển nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Quảng Bình 89

3.1.3 Căn cứ vào mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Quảng Bình 90

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 91

3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực của chi nhánh 91

3.2.2 Nâng cao năng lực cho người lao động 92

3.2.3 Phát triển môi trường học tập 106

3.2.4 Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động 108

3.2.5 Nâng cao trình độ nhận thức phát triển nguồn nhân lực 112

3.3 ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ 115

3.3.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ 115

3.3.2 Đối với ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 116

KẾT LUẬN 119 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CVDN : Cho vay doanh nghiệp

CBNV : Cán bộ nhân viên

DVR BQ : Dịch vụ ròng bình quân

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

ĐTTB : Đào tạo trung bình

ĐVT : Đơn vị tính

LNTT BQ : Lợi nhuận trước thuế bình quân

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTW : Ngân hàng Trung ương

PTNNL : Phát triển nguồn nhân lực

TMCP : Thương mại cổ phần

TDBQ : Tín dụng bình quân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Quảng Bình 56 2.2 Bảng tình hình huy động vốn 2009 - 2011 57

2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi 60

2.8 Số lượt đào tạo của chi nhánh (2009 – 2011) 65 2.9 Kết quả đánh giá hoạt động phát triển nghề nghiệp 68

2.11 Nhu cầu đào tạo của chi nhánh (2009 – 2011) 71 2.12 Đào tạo theo phương pháp của chi nhánh (2009 - 2011) 72

2.14 Mức độ cải tiến phương pháp xử lý công việc 75 2.15 Mong muốn của nhân viên phát triển sau đào tạo 77 2.16 Hệ số thang bảng lương kinh doanh tại Chi nhánh 79 2.17 Công tác tuyển dụng phân theo ngành đào tạo 80 3.1 Dự báo nhu cầu lao động tại chi nhánh đến năm 2015 92 3.2 Trách nhiệm trong quá trình phát triển người lao động 100

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Số hiệu

1.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Quảng Bình 53

Số hiệu

2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2011 612.2 Số lượng nguồn nhân lực của chi nhánh 612.3 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2011 65

2.5 Mức độ hài lòng với môi trường làm việc hiện tại 762.6 Mức độ mong muốn của nhân viên phát triển sau đào

2.7 Mức độ hài lòng với mức lương hiện tại 78

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Thế Bình

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế của đất nước khi trở thành thànhviên chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đốimặt với sức ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn

từ bên ngoài Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng không làtrường hợp ngoại lệ

Kinh tế tri thức đã mang lại những biến động cực kỳ to lớn trong pháttriển nguồn nhân lực Ở nước ta vấn đề nguồn nhân lực cũng đang được quantâm Thực tiễn đã chỉ ra rằng nguồn lực con người là yếu tố cơ bản để phát triển

xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững Nguồn nhân lực là nhân tố quyếtđịnh sự phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chứcđược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lực liên quanđến các vấn đề học tập, phát triển và cơ hội đào tạo nhằm cải thiện thành tích cánhân, nhóm và tổ chức Mục đích chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực là nângcao năng lực nguồn lực với niềm tin rằng tài sản con người của một tổ chức lànguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh Do đó, cần phải đảm bảo rằng conngười có đầy đủ phẩm chất luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tươnglai Điều này có thể đạt được bằng cách tạo một khuôn khổ chặt chẽ và toàn diện

về phát triển con người Các mục tiêu cụ thể của phát triển nguồn nhân lực làphát triển tài nguyên tri thức và đẩy mạnh việc học tập cá nhân, học tập nhóm vàhọc tập tổ chức bằng cách tạo ra văn hóa học tập, tức là một môi trường mà ở đóngười lao động được khuyến khích để học tập và phát triển

Thực hiện quy định và chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam tỉnh Quảng Bình luôn coi phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng

trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng vớiquá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh Tuy nhiên, việc đào tạo và

sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ mới Nhậnthấy sự cần thiết phải nghiên cứu, đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lựctại chi nhánh tỉnh Quảng Bình để từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quảcông tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt động của chi nhánh

ngày càng hiệu quả, tôi đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

- Hệ thống hóa và phát triển những vấn đề lý luận về phát triển nguồnnhân lực tại các doanh nghiệp

- Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ nhữngmặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình

- Đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện công tác phát triểnnguồn nhân lực tại chi nhánh Quảng Bình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề cơ bản về pháttriển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chinhánh Quảng Bình

+ Về không gian: đề tài nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình

+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng chính sách phát triển nguồnnhân lực của chi nhánh từ năm 2009 đến năm 2011 Các giải pháp đưa ra có tính

định hướng đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác và hiệu quảkhi áp dụng vào thực tế, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như:phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp.Ngoài ra tác giả còn thực hiện điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi để phân tích, đánhgiá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong chi nhánh ngân hàng Đề tài thựchiện điều tra với mẫu là 120 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên tại các phòngban thuộc BIDV Quảng Bình

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích địnhtính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau Cụ thể,những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:

Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong tàiliệu chuyên ngành trong nước và nước ngoài; Các số liệu thông kê, các báo cáotổng hợp từ chi nhánh ngân hàng; Kết quả các nghiên cứu trước đây được công

bố trên các tạp chí khoa học trong nước và quốc tế

Nguồn thông tin sơ cấp:

- Khảo sát 120 nhân viên: Đối tượng được khảo sát được chọn lựa ngẫunhiên ở các phòng ban thuộc BIDV Quảng Bình

- Khảo sát nhằm mục đích: Đánh giá chính xác hơn về chương trình pháttriển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chinhánh Quảng Bình

+ Thiết kế bảng câu hỏi, sau đó xin ý kiến chuyên gia để hoàn thiện

+ Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận vàthực tiễn Phiếu khảo sát được phân tích dựa vào phần mềm Excel và SPSS 17.0

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lụcthì đề tài được bố cục thành 3 chương, như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực.

Chương2: Đánh giá công phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn

nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực nói chung

và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nói riêng Tuy nhiên, phát triểnnguồn nhân lực trong các ngân hàng thì là một lĩnh vực mới Trong quá trình tìmhiểu nghiên cứu tác giả có tham khảo các công trình nghiên cứu sau:

- Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự của Viện nghiên cứu và đào

tạo quản lý (2005) Cuốn sách gồm 07 chương xuyên suốt các vấn đề của quản lýnhân sự, đồng thời giới thiệu cách thức ứng dụng những kỹ năng này trong côngtác quản lý ở các doanh nghiệp

- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Chủ biên: TS.Nguyễn Quốc

Tuấn ; Đồng tác giả: TS.Đào Hữu Hòa, TS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS NguyễnPhúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan (2006) Cuốn sách giới thiệu tổng quan vềquản trị nguồn nhân lực Nội dung sách có tám chương và chương VII : “ Đàotạo và phát triển nguồn nhân lực” chương này đã trình bày một cách rõ ràng vềnội dung, tiến trình, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Báo cáo khoa học “ Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” – TS Võ Xuân Tiến (2010), Tạp chí khoa học và công nghệ Đại học Đà

Nẵng số 5(40) Bài viết đã làm sáng tỏ nội dung : Nguồn nhân lực là nguồn lựcquí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họtrong tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và pháttriển nguồn nhân lục của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằmthực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bàiviết đã làm

rõ các nội dung của phát triển nguồn nhân lực và được tham khảo để xây dựng

hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài.

- Báo cáo khoa học “Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” của tác giả Nguyễn Văn Hân (2008), Tạp

chí khoa học công nghệ Đại học Đà Nẵng số 6(29) Bài viết đã đi sâu đánh giá,mong muốn của khách hàng đối với nhân viên để từ đó đề xuất một số giải phápnhằm nâng cao chất lượng phục vụ và kỹ năng giao tiếp của đội ngũ nhân viêntại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Báo cáo khoa học: “Các nhân tố tác động tới khuynh hướng thay đổi nguồn nhân lực” của tác giả Đoàn Gia Dũng, Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà

Nẵng Bài viết đã mô tả các thay đổi cần thiết trong lực lượng lao động của mỗiquốc gia do thách thức của xu thế toàn cầu hóa mang lại Đây được xem là nhữngthay đổi định hướng, căn bản có thể giúp cho các nhà hoạch định chính sách, cácdoanh nhân thấy được và định hướng sự phát triển nguồn nhân lực của mình và từ

đó đáp ứng được các cơ hội và thách thức do hội nhập quốc tế mang lại

- Luận án Tiến sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế ” của TS Lê Thị Mỹ Linh

(2009) Luận án đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồnnhân lực nói chung và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phươngpháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ vàvừa Quan điểm của luận văn phát triển và đào tạo gắn liền, muốn phát triển làphải có đào tạo Trên cơ sở lý luận, luận án đã thu thập thông tin, tiến hành điều

ra nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này Đó là:phần lớn chủ doanh nghiệp có vai trò trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực,các doanh nghiệp không có chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lựcbằng văn bản Công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp nhỏ và vừa còn nhiều bất cập Trên cơ sở những phân tích và đánh giánêu trên, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến

nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa để đáp ứngđược yêu cầu hội nhập nền kinh tế thế giới.

- Luận văn thạc sỹ : “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Đà Nẵng” của Lê Thị Hoài Hương (2010) Luận văn đã khái quát được hệ thống lý

luận về phát triển nguồn nhân lực Đặc biệt là nội dung của phát triển nguồnnhân lực là phát triển bốn kỷ năng của người lao động : kiến thức, kỹ năng, thái

độ, động cơ thúc đẩy người lao động Thông qua cơ sở lý luận luận văn đã phântích thực trạng của công ty và đánh giá được mặt thành công cũng như hạn chếcủa công ty Trên cơ sở phân tích, đánh giá tác giả đã nêu được những nguyênnhân dẫn đến mặt hạn chế và đề xuất những giải pháp xác với nội dung phát triểnnguồn nhân lực trong công ty Tuy nhiên luận văn chưa có phần điều tra thực tếhoặc phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia nên các số liệu phân tích của luậnvăn hơi mang tính chủ quan của công ty cũng như những đánh giá dựa trên sốliệu này cũng sẽ mang tính chủ quan

Tập san: “Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình 55 xây dựng và phát triển” Tập san đã hệ thống quá trình hình thành và

phát triển của chi nhánh BIDV Quảng Bình với nhiều dẫn chứng cụ thể qua 55phát triển với nhiều thành tựu nổi bật trong nhiều lĩnh vực kinh doanh ngânhàng Qua đó cho thấy được tiềm năng phát triển của chi nhánh trong công cuộccông nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước và xu thế hội nhập kinh tế thế giới

Tóm lại, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳngđịnh ý nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

sự phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, những nghiên cứu và báo cáo đó mới chỉtiếp cận ở góc độ đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực của các doanhnghiệp, chưa có bài nào đánh giá chuyên sâu về nguồn nhân lực ngành ngânhàng Nhận thức rõ điều đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạtđược đồng thời tiến hành chọn Ngân hàng BIDV chi nhánh Quảng Bình để phântích nghiên cứu sâu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức Nếu các tổ chứcbiết cách phát triển và khai thác tốt, thì nguồn nhân lực có đóng góp rất lớn vàquyết định sự thành công cũng như tương lai của doanh nghiệp

Theo Begg, Fircher và Dornbush, khác với nguồn lực vật chất khác,nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũyđược, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Giốngnhư nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mụcđích tạo ra thu nhập trong tương lai Tuy nhiên, khác với các nguồn lực vật chấtkhác, nguồn nhân lực là con người lao động có nhân cách (có trí thức, kỹ năngnghề nghiệp và hoạt động xã hội, có các phẩm chất tâm lý như động cơ, thái độứng xử với các tình huống trong cuộc sống), có khả năng tích lũy kinh nghiệmnghề nghiệp và vốn sống

Theo cách tiếp cận của Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là tất cả kiếnthức, kỹ năng và năng lực của con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế -

xã hội của đất nước

Theo GS VS Phạm Minh Hạc thì nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổngthể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức nguồn laođộng được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việclao động nào đó [5, tr 269]

PGS TS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng, nguồn nhân lực của một tổ chứcbao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lựcđược hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực vàtrí lực [3, tr 7]

Theo PGS TS Võ Xuân Tiến, nguồn nhân lực là tổng thể những tiềmnăng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thểlực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chứchoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định [18, tr 264].

Từ những vấn đề trên, có thể hiểu nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.

1.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực [20, tr 16 – 22]

a Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức

Xã hội không ngừng tiến lên, tổ chức không ngừng phát triển và conngười luôn đồng hành với sự tiến lên và phát triển đó Khi xã hội còn, khi tổchức còn thì nguồn nhân lực của xã hội đó, của tổ chức đó vẫn còn tồn tại Bêncạnh đó, sự phát triển của tri thức là vô hạn, con người luôn phải tìm kiếm vàkhám phá ra cái mới, nhưng quá trình này luôn không có điểm dừng, mà chỉ là

sự kế thừa và phát triển từ thế này qua thế hệ khác Chính vì vậy, nguồn nhân lực

là nguồn lực căn bản, không bao giờ cạn kiệt của mọi tổ chức Nếu các tổ chứcbiết cách phát triển và khai thác tốt, thì nguồn nhân lực là nguồn lực có đóng góprất lớn và quyết định sự thành công trong hiện tại cũng như trong tương lai củadoanh nghiệp

Khi chúng ta nghiên cứu về nguồn nhân lực dưới góc độ là một nguồn lựccăn bản trong một tổ chức, thì năng lực lao động của một con người trở thànhnăng lực nghề nghiệp của một nhân viên, và người có năng lực nghề nghiệp tốtphải là người: có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc, có ýthức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóadoanh nghiệp

b Nguồn nhân lực là nguồn lực năng động

Giá trị của nguồn lực con người được thể hiện dưới năng lực lao động của

con người, mà năng lực lao động của con người không thể tồn tại độc lập ngoài

cơ thể sống, hay nói cách khác nguồn nhân lực là nguồn lực con người, mà conngười thì luôn trong trạng thái động và biến chuyển phức tạp

Bên cạnh đó, khi nghiên cứu về giá trị của hàng hóa, ta nhận thấy rằng giátrị hàng hóa được cấu thành bởi 2 bộ phận là “giá trị chuyển dịch” và “giá trị giatăng” Giá trị chuyển dịch là giá trị của những yếu tố sản xuất như: nguyên vậtliệu, thiết bị… thông qua quá trình sản xuất đã chuyển hóa giá trị vốn có của nóvào sản phẩm Do đó, giá trị chuyển dịch không tạo ra lợi nhuận Giá trị gia tăng

là phần chênh lệch giữa giá trị hàng hóa và giá trị chuyển dịch Phần giá trị này

về cơ bản là do lao động sáng tạo ra, đó chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanhnghiệp Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận sẽ càng lớn màmuốn có giá trị gia tăng càng cao thì phải dựa vào chất lượng và kết quả củanguồn nhân lực

Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một nguồn lực năng động, nguồn lựcchính tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

c Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược

Nguồn nhân lực là nguồn lực tích cực và năng động nhất trong hoạt độngkinh tế xã hội Đặc biệt trong thời đại kinh tế tri thức ngày nay, thì nguồn nhânlực càng khẳng định được vị trí của nó trong các tổ chức, thông qua những giá trị

mà nó tạo ra; và sự không thể thay thế và khó kiểm soát của nó Bên cạnh đó,nguồn nhân lực là nguồn lực cốt lõi tạo ra sự khác biệt, sự sáng tạo cho tổ chức

Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnhtranh của tổ chức Đây là nguồn lực mang tính chiến lược

1.2 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Từ những khái niệm về nguồn nhân lực cho chúng ta thấy rằng: vì xuấtphát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau nên cũng có những cách trình bày về pháttriển nguồn nhân lực là khác nhau

Theo quan niệm của Tổ chức giáo dục – khoa học và văn hóa liên hợpquốc (UNESCO): Phát triển nguồn nhân lực được đặc trưng bởi toàn bộ sự lànhnghề của dân cư trong mối quan hệ phát triển của đất nước Quan điểm này dẫnđến một số quan điểm cho rằng phát triển nguồn nhân lực của một số ngành cầngắn phát triển nguồn nhân lực với phát triển sản xuất Do đó, phát triển nguồnnhân lực giới hạn trong phạm vi phát triển kỹ năng lao động và thích ứng vớiyêu cầu về việc làm.

Quan niệm của tổ chức lao động quốc tế (ILO): Phát triển nguồn nhân lựcbao hàm một phạm vi rộng hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề,hoặc ngay cả việc đào tạo nói chung Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thứcrằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việclàm hiệu quả, cũng như những thỏa mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

Sự lành nghề được hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trìnhsống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳ vọng của con người

Theo Christian Batal thì phát triển nguồn nhân lực là phát triển về nănglực và động cơ, năng (theo cách hiểu ngày nay) là một khái niệm mới, dần thaythế khái niệm “nghiệp vụ chuyên môn” Trong khi khái niệm “nghiệp vụ chuyênmôn” tương đối “tĩnh” và mang tính tập thể, thì khái niệm năng lực chuyên mônmang tính linh hoạt hơn, là một công cụ sắc bén, nó phù hợp hơn với hoạt độngquản trị nguồn nhân lực trong một thế giới việc làm luôn biến động Năng lực,xét theo phạm trù thường dùng nhất, năng lực làm việc tương ứng với “kiếnthức”, “kỹ năng”, và “hành vi thái độ” cần huy động để có thể thực hiện đúngđắn các hoạt động riêng của từng vị trí làm việc Năng lực được cấu thành bởi:

- “Kiến thức” là những hiểu biết chung và những hiểu biết chuyên ngành

về một lĩnh vực cụ thể “Kiến thức” có thể tiếp thu thông qua các phương pháp

sư phạm truyền thống: thuyết trình, chứng minh, diễn giảng…

- “Kỹ năng” là làm chủ khả năng áp dụng các kỹ thuật, phương pháp vàcông cụ để giải quyết công việc “Kỹ năng” chỉ có thể lĩnh hội được thông qua

tình huống thực tế hoặc mô phỏng thực tế Nói một cách khác, “kỹ năng” chỉ cóthể được hình thành thông qua thực hành, cùng với việc áp dụng các phươngpháp cụ thể Do vậy, để đánh giá kỹ năng dựa vào tiêu chí mức độ thành thạocông việc được thực hiện.

- “Hành vi, thái độ” là làm chủ thái độ, hành vi của bản thân, làm chủtrạng thái tinh thần của bản thân “Thái độ, hành vi” được hình thành trong cùngmột điều kiện như hình thành “kỹ năng” Nhưng việc học tập các “hành vi, tháiđộ” đó trước hết đòi hỏi một tình huống sư phạm tạo thuận lợi cho người học cóđược ý thức kép, đó là: Ý thức về tầm quan trọng của yếu tố “hành vi, thái độ”; ýthức được rằng, mình chưa nắm vững các năng lực “hành vi, thái độ” để đáp ứngđòi hỏi của vị trí làm việc [1, tr 186 – 188]

Theo GS VS Phạm Minh Hạc: “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu về

cơ bản là gia tăng giá trị cho con người, trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng,tâm hồn, thể lực…, làm cho con người trở thành những người lao động có nănglực và phẩm chất mới và đáp ứng được yêu cầu to lớn của sự phát triển kinh tế

xã hội, của sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước” [6, tr 285]

Theo PGS TS Võ Xuân Tiến, phát triển nguồn nhân lực là quá trình giatăng, biến đổi đáng kể về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này đượcbiểu hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động [18, tr 265]

Từ những vấn đề trên, có thể hiểu rằng: phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển

tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá

Nâng cao kết quả thực hiện công việc: Các hoạt động phát triển nguồn

nhân lực đều quan tâm trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc: cả công việchiện tại và tương lai Việc cung cấp đúng những kinh nghiệm, kiến thức mà nhânviên thiếu sẽ góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc của họ

Các giải pháp đào tạo, phát triển: Cung cấp các hình thức đào tạo phù

hợp khi tổ chức phát hiện nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng hoàn thành côngviệc hiện tại sẽ góp phần tăng khả năng làm việc của nhân viên Nếu tổ chứcphát hiện những nhân viên có tiềm năng phát triển và thực hiện các hình thứcphát triển phù hợp sẽ giúp tăng năng lực và tiềm năng của nhân viên

Các sáng kiến và biện pháp quản lý: Việc nâng cao kết quả thực hiện

công việc không chỉ phụ thuộc vào việc đào tạo và phát triển nhân viên Trongnhiều trường hợp, người lao động có đủ kiến thức và kỹ năng thực hiện côngviệc nhưng không hoàn thành công việc do bất mãn Vì vậy, nếu nguyên nhâncủa không hoàn thành công việc là do các bất hợp lý về tổ chức, quản lý thì việcđưa ra những sáng kiến đổi mới tổ chức, quản lý, hoặc những biện pháp quản lýphù hợp như động viên khuyến khích người lao động, phân công công việc, bổnhiệm phù hợp, tạo môi trường làm việc hợp tác vv sẽ có tác dụng động viênngười lao động thực hiện tốt công việc của mình

Phát triển tổ chức: Doanh nghiệp nào cũng đều muốn tồn tại và phát triển

đi lên Mục tiêu cuối cùng của PTNNL là nhằm giúp tổ chức có nguồn nhân lực

đủ năng lực thực hiện những mục tiêu phát triển của tổ chức Doanh nghiệp cầnxây dựng rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển để nâng cao năng lựccạnh tranh của mình

Phát triển cá nhân: phát triển cá nhân rộng hơn việc trang bị kiến thức

hay phát triển kỹ năng, nó bao gồm cả sự trưởng thành và phát triển cá nhân mà

họ thể áp dụng vào công việc hiện tại Mục tiêu của phát triển cá nhân là pháttriển kiến thức, kỹ năng, và năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với

công việc hiện tại và đáp ứng được nhu cầu trước mắt của tổ chức cũng như nhucầu của cá nhân

1.2.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thểtồn tại và đi lên trong cạnh tranh Phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanhnghiệp:

 Nâng cao năng suất lao động

 Nâng cao chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao khả năng tự giám sát công việc của người lao động

 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

 Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

 Tạo điều kiện cho việc áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vàquản lý vào doanh nghiệp

 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

 Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũngnhư tương lai

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.3 Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối với các doanh nghiệpkinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng Nó là động lực, chìa khóa mang lại lợi íchcho cả doanh nghiệp và người lao động Vì thế, việc tổ chức đào tạo một cách cókhoa học trong doanh nghiệp ngân hàng làm cho yếu tố con người, yếu tố thenchốt trong lĩnh vực ngân hàng được cải thiện, nâng cao về mọi mặt, tạo ra sản

phẩm chất lượng cao và khách hàng hài lòng và cảm thấy thoải mái, dễ chịu.Hơn thế nữa, làm tốt công tác phát triển còn tạo ra bầu không khí làm việc tốtđẹp trong doanh nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mụctiêu chiến lược của tổ chức Công tác đào tạo trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất,chất lượng, khả năng sáng tạo và đổi mới của người lao động trong doanhnghiệp Có thể, nêu ra dưới đây một vài ý nghĩa về công tác phát triển nguồn nhânlực như sau:

+ Giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng công việc, qua đónhân viên thực hiện công việc tốt hơn Đặc biệt, khi nhân viên thực hiện côngviệc không đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp, hoặc khi mới nhận côngviệc mới Từ đó, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quảcông việc

+ Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp ,cập nhật kiến thức mới

+ Tạo động lực thúc đẩy phát triển và mang lại thành công của doanhnghiệp

+ Tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thíchnghi với sự thay đổi môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

+ Giải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa người lao động với các nhàquản lý, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả

+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, bởi vì nhân viên được trang

bị kỹ năng chuyên môn nếu muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thứccao, có nhiều cơ hội thăng tiến

+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, sự tươngthích giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai Đồng

thời tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động, giúp cho nhân viên có thái độtích cực và động cơ làm việc.

1.3 NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

Phát triển nguồn nhân lực về thực chất là ngày càng phải làm tốt hơn việcgiải phóng con người Đòi hỏi này đặt ra hai yêu cầu cùng một lúc: phải tậptrung trí tuệ và nguồn nhân lực cho phát triển nguồn nhân lực, mặt khác phảiđồng thời thường xuyên cải thiện và đổi mới môi trường kinh tế, chính trị, vănhóa, xã hội, gìn giữ môi trường tự nhiên của quốc gia

Nâng cao trình độ cho người lao động, bảo vệ quyền lợi hợp pháp củangười lao động và thường xuyên chăm lo đời sống vật chất, tinh thần, môitrường học tập; nâng cao chất lượng đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ cho họ là mộtcách thiết thực, cụ thể và nó đang là những nhiệm vụ hàng đầu của cộng đồngdoanh nghiệp Bởi ai cũng hiểu rằng, chăm só tốt cho người lao động chính lànghĩa vụ trước pháp luật, là tố chất nhân văn của chủ doanh nghiệp đối với ngườilao động và là đạo đức kinh doanh, văn hóa – văn minh của doanh nghiệp ViệtNam trong giai đoạn hiện nay

1.3.1 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực [18, tr 267]

Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần,

tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấytrong tổng thể

Cơ cấu nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến các mối quan hệ tương tác giữacác bộ phận nguồn nhân lực trong tổng nguồn nhân lực Việc dịch chuyển cơ cấunguồn nhân lực làm cho thay đổi cấu trúc và mối quan hệ về lao động theonhững mục tiêu nhất định Cơ cấu nguồn nhân lực là kết quả tất yếu của quátrình phân công lao động xã hội Phân công lao động, với tư cách là toàn bộ cácloại hình thức hoạt động sản xuất đặc thù, là cái trạng thái chung của lao động xãhội, xét về mặt vật chất của nó với tư cách là lao động sáng tạo ra giá trị sử dụng

Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến lược pháttriển kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây dựng Nói cách khác phảixuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu của công việc phải hoàn thành, từyêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ màchuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp Từ đó vừa đạt hiệu quả, mục tiêutrong kinh doanh, vừa sử dụng có hiệu quả từng thành viên của tổ chức, vừa kíchthích được tính tích cực lao động của các thành viên đó Điều này cũng có nghĩa

là, khi chiến lược, mực tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thayđổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng

1.3.2 Nâng cao năng lực cho người lao động [18], [21]

Năng lực là sự tổng hòa của các yếu tố kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái

độ góp phần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi người

Rankin (2002) mô tả năng lực như là định nghĩa của kỹ năng, hành vi mà

tổ chức mong đợi đội ngũ nhân viên của họ thể hiện trong công việc và giải thíchrằng: “Năng lực trình bày ngôn ngữ của hiệu quả Nó nói lên được kết quả của

sự mong đợi từ nỗ lực cá nhân và cách mà những hoạt động này được thực hiệnvới nhau”

Kiến thức là những hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thế giới),

kiến thức chuyên ngành (về một lĩnh vực đặc trưng như kế toán, tài chính…)

và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trưng mà người lao động trực tiếptham gia hoặc được đào tạo)

Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó.

Những kỹ năng sẽ giúp cho người công nhân đó hoàn thành tố công việc củamình, quy định tính hiệu quả của công việc

Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thể

hiện qua các hành vi của họ Một người có kỹ năng tốt nhưng thái độ không

đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao

Như vậy, nói đến năng lực của người lao động là nói đến cả 3 yếu tố: thái

độ, kỹ năng và kiến thức Ở đây, thái độ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thànhcông của người lao động với công việc cũng như với tổ chức

a Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay của một côngviệc là toàn bộ những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) hợpthành một thể thống nhất, cần thiết để có thể nắm vững một cấp độ làm việc nào

đó, có ý nghĩa để có thể đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay nghề nghiệp cụthể [1, tr 287]

Vì vậy, phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là nâng cao kiến thứccho một chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định Phát triển trình độ chuyênmôn, nghiệp vụ rất có ý nghĩa trong việc nâng cao hiệu quả công việc

Nâng cao kiến thức là yếu tố cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực, việcnâng cao kiến thức có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức, trong đó chủ yếu

là thông qua đào tạo Do vậy, để phát triển nguồn nhân lực thì tổ chức cần phảiquan tâm đến việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động

Nội dung của việc nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động:

- Nội dung của việc nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao

động bao gồm các mục tiêu về kiến thức, kỹ năng và những cải tiến trong côngviệc mà người lao động sẽ biểu hiện sau khi đào tạo Khi xác định mục tiêu cầnxuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của chiến lược phát triển tổ chức mà xác địnhtrên cơ sở đánh giá nguồn nhân lực hiện có Nói cách khác những mục tiêu nàycần trả lời câu hỏi: đối tượng nào cần đào tạo, đào tạo ở trình độ nào và những

kỹ năng nào cần phải đào tạo

- Xác định những kiến thức cần nâng cao: cần trang bị cho người lao độngnhững kiến thức, kỹ năng và thái độ, động cơ trong quá trình làm việc Trongđào tạo thường đưa ra các bài tập tình huống, các chủ đề thảo luận gắn với thực

tế hoạt động của đơn vị, tổ chức Tùy thuộc vào nhu cầu mà nội dung đào tạo tạophải thiết kế phù hợp với từng đối tượng khác nhau Chất lượng, tính hợp lý củanội dung đào tạo sẽ quyết định đến chất lượng và tính hữu dụng của sản phẩmđào tạo ở đầu ra Trên thực tế có nhiều phương pháp đào tạo được các doanhnghiệp sử dụng tùy vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể

Đối với người lao động trực tiếp, nội dung mà doanh nghiệp cần đào tạocho người lao động là đào tạo đính hướng công việc, huấn luyện nhân viên phục

vụ và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

+ Đào tạo định hướng công việc sẽ giúp cho nhân viên tìm hiểu về vănhóa, phong cách làm việc của doanh nghiệp và mau chóng thích nghi với côngviệc Nội dung loại đào tạo này sẽ giáo dục cho nhân viên lòng tự hào truyềnthống doanh nghiệp và tạo dựng được văn hóa tổ chức và hình ảnh đặc trưng củadoanh nghiệp

+ Huấn luyện nhân viên giao tiếp sẽ giúp cho nhân viên có được kỹ năngphục vụ cho khách hàng Vì đây là kỹ năng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượngphục vụ khách hàng tại các ngân hàng

+ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ sẽ cung cấp cho nhân viên kiến thứcquản lý kinh tế và bồi dưỡng kiến thức quản lý ngắn hạn Việc đào tạo kiến thứcchuyên môn nghiệp vụ rất cần thiết cho nhân viên lĩnh vực ngân hàng

b Tăng cường kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động

Kỹ năng là năng lực cần thiết để thực hiện công việc, là kết quả đào tạo vàkinh nghiệm của từng cá nhân Kỹ năng phụ thuộc vào kiến thức bởi vì trước khithực hiện các công việc cụ thể thì cá nhân đó phải biết mình cần phải làm những

gì và làm việc đó như thế nào, thời gian bao lâu, điều kiện làm việc như thế nào

Kỹ năng là việc thực hiện các công việc ở mức độ thuần thục trên nền tảng kiếnthức có được, khác hẳn với sự hiểu biết về công việc phải làm.

Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên trong doanh nghiệp đượctăng dần và nâng lên, khi có sự quan tâm và cách giải quyết tốt việc lập kế hoạch

và quản lý nghề nghiệp Trình độ nghề nghiệp được phản ánh thông qua chỉ tiêuphân công lao động theo tiêu thức độ tuổi sử dụng ngành nghề và cơ cấu sử dụngngành nghề trong từng độ tuổi

Hoạt động của con người trong các tổ chức được thực hiện trong 3 lĩnhvực chủ yếu: làm việc với con người, với các số liệu và với các loại vật dụng

Khi làm việc với con người, kỹ năng nghề nghiệp sẽ được nâng cao, tăngdần theo hướng: chỉ dẫn, phục vụ, thay đổi thông tin, kèm cặp, thuyết phục, cốvấn, hướng dẫn, thanh tra, giám sát, đàm phán, cố vấn đặc biệt giàu kinh nghiệm

Làm việc với các loại dữ liệu, kỹ năng nghề nghiệp sẽ dần nâng lên theohướng: so sánh, sao chép, biên soạn, tính toán, phân tích, đổi mới và phối hợp,tổng hợp

Làm việc với các loại vật dụng, kỹ năng nghề nghiệp sẽ tăng lên theohướng: Bảo quản, trông nom, điều khiển, kiểm tra, tác nghiệp hoặc thao tác, thựchiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt

Để nâng cao kỹ năng của người lao động thì phải huấn luyện, đào tạo,phải thường xuyên tiếp xúc, làm quen với công việc để tích lũy kinh nghiệm,một trong các cách đó là thông qua thời gian làm việc

Việc xác định loại kỹ năng cần nâng cao còn phụ thuộc vào đặc điểmnghề nghiệp, đối với ngành ngân hàng đó là kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phântích, kỹ năng toán học, kỹ năng tập thể…

c Hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho người lao động [10, tr.

561 – 584], [20, tr 330 – 353]

 Khái niệm hoạch định và phát triển nghề nghiệp

Phát triển nghề nghiệp bao gồm quản lý nghề nghiệp và lập kế hoạch nghềnghiệp.

Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình thông qua đó từng cá nhân nhânviên nhận dạng và thực hiện các bước nhằm đạt tới mục tiêu của nghề nghiệp

Quản lý nghề nghiệp là quá trình thông qua đó các tổ chức tuyển chọn,đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập thể nhữngngười đủ trình độ để đáp ứng nhu cầu trong tương lai

Hoạch định nghề nghiệp là chỉ sự phát triển của mỗi cá nhân kết hợp với

sự phát triển nghề nghiệp của toàn doanh nghiệp Phải tiến hành phân tích, tổngkết và kiểm định những nhân tố chủ quan và khách quan quyết định con đườngnghề nghiệp của mỗi cá nhân; đồng thời thông qua quá trình thiết kế, quy hoạch,sát hạch và trao đổi để thống nhất giữa mục tiêu con đường nghề nghiệp của mỗinhân viên với mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp

Nếu muốn quản lý công việc thành công thì cả cá nhân người lao động vàchủ doanh nghiệp phải cùng nhau chia sẻ trách nhiệm công việc Cá nhân ngườilao động phải xác định những tham vọng và khả năng của họ và nhờ chươngtrình tư vấn mà nhận ra được tầm quan trọng của quá trình đào tạo và phát triểnđối với con đường sự nghiệp của mình Doanh nghiệp phải xác định được cácnhu cầu, cơ hội và thông qua chương trình hoạch định lực lượng lao động, đểđưa ra những thông tin nghề nghiệp quan trọng và đào tạo người lao động củadoanh nghiệp đó

Tư vấn và đánh giá cá nhân

Các nhu cầu và

tham vọng cá nhân

Các nỗ lực phát triển cá nhân

Kết hợp Kết hợp

Hoạch định nhân

sự và thông tin nghề nghiệp

Các nhu cầu và cơ

hội của doanh

nghiệp

Những chương trình phát triển chính thức

Sắp xếp con đường sự nghiệp

Phản hồi Phản hồi

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nghề nghiệp

Kết quả của hoạch định nghề nghiệp là giao cho nhân viên một công việcđầu tiên trong chuỗi các công việc liên tiếp Để hoạch định lực lượng lao độngthì cần phải biết về các con đường nghề nghiệp và mục tiêu cá nhân của ngườilao động Lực lượng lao động tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc vào hướng

đi đã được lập kế hoạch của cá nhân thông qua cấp bậc

 Trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động cho quá trình đề bạt từ bêntrong, các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghềnghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:

- Thiết lập hệ thống thông báo về các vị trí nghề nghiệp: là quá trình cungcấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức cho phép người lao độngxin làm ứng viên cho các vị trí nghề nghiệp đó

- Phát triển hệ thống kèm cặp/chỉ bảo (mentoring): tìm được những ngườiphù hợp sẵn sàng làm công việc kèm cặp/ hướng dẫn nhân viên giúp họ pháttriển nghề nghiệp Tìm được những ứng viên có tiềm năng để phát triển, xâydựng được những chương trình kèm cặp hiệu quả

- Sử dụng cán bộ quản lý cấp trung như chuyên gia tư vấn nghề nghiệp:chuyên gia tư vấn nghề nghiệp có nhiệm vụ: giúp nhân viên phân tích khả năng,mối quan tâm của họ để tìm được những giải pháp phù hợp nhằm phát triển cánhân phù hợp với nhu cầu phát triển của tổ chức; giúp họ trong việc xác địnhmục tiêu nghề nghiệp và lập kế hoạch hành động cũng như động viên họ thựchiện kế hoạch này

- Thực hiện các cuộc hội thảo về nghề nghiệp: Hội thảo động viên người laođộng có trách nhiệm trong nghề nghiệp của họ Người tham gia sẽ sẽ tự định nghĩa

về thành công nghề nghiệp và từ đó lập được kế hoạch hành động phù hợp để hoànthiện sự lựa chọn nghề nghiệp hiện nay và phát triển nghề nghiệp của mình

- Lập kế hoạch nhân lực: là việc phân tích, dự đoán những thay đổi củamôi trường và nhu cầu kinh doanh của tổ chức để đưa ra kế hoạch cung cấp nhânlực phù hợp nhất nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh của tổ chức

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thựchiện công việc, cách tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và phát hiện khả năng pháttriển nghề nghiệp, giúp họ xác định mục tiêu kết quả công việc cần đạt được

- Giúp người lao động lập kế hoạch phát triển: Kế hoạch này cần có sựtrao đổi, thống nhất giữa người quản lý và người lao động, nó cần phải thực tế,

cụ thể, có khả năng đạt được và rõ ràng về thời gian

- Tạo ra văn hóa phát triển: tạo ra một văn hóa tin tưởng nhau trong tổchức bao gồm nói thẳng, lắng nghe để thấu hiểu, tạo ra sự cam kết, kính trọng vàchân thật Người quản lý và người lao động hợp tác với nhau trong nâng caonăng lực cho người lao động, khả năng về nghề nghiệp, nhằm mục tiêu phục vụkhách hàng tốt hơn và cuối cùng nâng cao được hiệu quả của tổ chức Ngườilãnh đạo của doanh nghiệp cần đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên của tổ chứcđều hiểu và thực hiện sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

Đối với ngân hàng do những điều kiện hạn chế của mình nên thực hiệnnhững trách nhiệm sau: phát triển chương trình kèm cặp/hướng dẫn, sử dụng cán

bộ quản lý như chuyên gia tư vấn nghề nghiệp, lập kế hoạch nguồn nhân lực,thực hiện cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, tạo cho nhân viên có cơ hộilàm việc độc lập và tạo ra văn hóa khuyến khích đào tạo và phát triển

 Trách nhiệm của nhân viên trong phát triển nghề nghiệp

- Tự nhận biết về nghề nghiệp: Người lao động là người chịu trách nhiệm về

phát triển nghề nghiệp của mình Họ quyết định có nên ở lại trong tổ chức, nhậnnhững công việc được phân công và hoàn thành ở mức độ chấp nhận được, và cómong muốn phát triển cá nhân thông qua những hoạt động học tập và tự học.

- Lập kế hoạch nghề nghiệp Người lao động cần lập kế hoạch nghềnghiệp phù hợp với kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp Lập kế hoạchnghề nghiệp là một quá trình xác định mục tiêu cá nhân và đưa ra những hoạtđộng phát triển sáng tạo để đạt được mục tiêu Quá trình này còn được coi là quátrình cá nhân bao gồm 3 phạm trù: (1) Lập kế hoạch cuộc sống: mối quan hệgiữa nghề nghiệp và cuộc sống, (2) Lập kế hoạch phát triển để nâng cao năng lực

và chuyên môn của người lao động, (3) Lập kế hoạch về kết quả thực hiện côngviệc để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hiệu quả của tổ chức

- Nhận biết về tổ chức Người lao động cần nhận biết các cơ hội nghềnghiệp trong tổ chức của mình Họ cần phát hiện những vị trí mà tổ chức cầnnhất và xem mình có quan tâm và có kỹ năng phù hợp cho vị trí đó không

- Nhận biết bản thân Người lao động cần học cách để có thể tự nhận biếtbản thân mình, xác định những quan tâm nghề nghiệp, giá trị, năng lực Những thôngtin này là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch nghề nghiệp và nâng cao nghề nghiệp

Đối với ngân hàng chủ doanh nghiệp nên khuyến khích người lao động tựnhận biết về tổ chức, về cá nhân và lập kế hoạch phát triển cá nhân

d Đào tạo theo tiếp cận hệ thống [4], [16], [19], [22]

Bên cạnh việc nâng cao các kỹ năng và nghiệp vụ chuyên môn thì đào tạocũng là một phần tạo nên sự thành công trong việc phát triển nguồn nhân lực ởdoanh nghiệp

Đánh giá nhu cầu Kế hoạch Thực hiện Đánh giá

Hình 1.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

(Theo Randy L Desimone, Jon M Werner, David M Harris (2002),Human Resources developmenr, third edition, Thomson [22])

 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Việc đào tạo thành công hay thất bại là dựa vào kết quả đánh giá nhu cầu

để xác định nhân viên nào cần được đào tạo, họ cần phải được đào tạo ở điểmnào và thích hợp với chương trình đào tạo nào Đỉnh điểm của gia đoạn đánh giá

là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa mục đích của đào tạo và năng lực mongmuốn người nhân viên phải có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo

Từ mục tiêu, chiến lược của toàn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu, chiến lượcchức năng như chiến lược về nguồn nhân lực hay các mục tiêu chiến lược cụ thểkhác Để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đó, doanh nghiệp

Đánh giá

nhu cầu

Xác định mục tiêu

Xây dựng kế hoạch bài giảng

Xây dựng/ tìm kiếm các tài liệu

Lựa chọn phương pháp và

kỹ thuật

Lựa chọn giảng viên/ người thuyết trình

Thời gian học

Thực hiện chương trình đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

Những

nhu cầu

hàng đầu

Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Xác định

rõ mục đích đánh giá

Chỉ đạo đánh giá theo chương trình hoặc điều chỉnh

Giải thích kết quả

phải xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực.

Việc xác định nhu cầu đào tạo là rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới kếtquả của các bước tiếp theo, quyết định tính hợp lý của quá trình đào tạo Để xácđịnh được chính xác nhu cầu đào tạo chúng ta phải xác định được bộ phận nào

có nhu cầu đào tạo? Đào tạo những kiến thức kỹ năng nào? Cho loại lao độngnào? Số lượng người? Thời gian đào tạo bao lâu?

Cụ thể, để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các phân tích:

- Phân tích doanh nghiệp:

Việc phân tích doanh nghiệp liên quan đến ba vấn đề:

+ Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu

nhắn hạn, trung hạn và dài hạn Đây là nhân tố đóng vai trò quyết định trong xácđịnh nhu cầu đào tạo và phát triển tổng thể

+ Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lượng và chất

lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu chiến lượctrong thời gian tới

+ Phân tích hiệu suất của doanh nghiệp: chỉ tiêu của việc phân tích hiệu

suất bao gồm chi phí lao động, sản lượng, chất lượng sản phẩm, tình hình sửdụng tài sản cố định, chi phí bảo dưỡng,… nhằm xác định hiệu suất mà doanhnghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đầu tư cho đào tạo

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ tiêu hiệu quả về mặt tổchức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức là phân tích mức độ đạt được mục tiêu thông qua các chỉtiêu như: năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, hiệu quả, chi phílao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,… sẽ giúp chonhà quản trị xác định định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sựcần thiết áp dụng các hình thức đào tạo

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định đượcnhững chức vụ còn trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ,

doanh nghiệp cần dự tính các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có kỹ năngtheo yêu cầu của công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoàivào, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biện pháp để cóthể tuyển nhân viên với các phẩm chất như mong đợi.

- Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp tương đối giống vớiphân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viênkhông phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác địnhxem nhân viên cần làm gì để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Hoạt độngnày thực chất là sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối vớingười thực hiện Thông qua hai bản mô tả này thì tổ chức có thế tìm hiểu đượctrình độ của mỗi người, từ đó sắp xếp họ phù hợp với trình độ của họ Loại phântích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặccác công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

- Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng các năng lực và các đặc tính cá nhân củanhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết đươc đào tạo và những

kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết lĩnh hội hay chú trọng vào đối tượngthực sự cần thiết đào tạo

Phân tích người lao động trong các bộ phận là quá trình tìm hiểu ngườilao động thông qua hồ sơ nhân viên được lưu trữ hàng năm Đặc biệt xem xét kếtquả thực hiện công việc qua các thời kỳ của từng người lao động sau đó so sánhvới khả năng thực tế của người đó so với yêu cầu công việc đặt ra Thông quađánh giá công việc của từng cá nhân sẽ biết được thực trạng thực tế về kiến thức,

kỹ năng hiện có của người lao động Để thực hiện đánh giá thực hiện công việccủa từng cá nhân ta có thể sử dụng nhiều hình thức khác nhau như xây dựng bậcthợ; tổ chức các cuộc thi; bảng câu hỏi… Trình độ chuyên môn của người lao

động quyết định đến khả năng làm việc của người lao động Thông qua kết quảlàm việc của người lao động trong các bộ phận mà tổ chức có thể xác định được

bộ phận nào tốt hay xấu Để tìm ra bộ phận nào cần đào tạo và đào tạo ngànhnghề nào cho phù hợp

Phân tích yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng để thực hiện một công việc cụthể, từ đó xây dựng bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện Trong đóyêu cầu quy định chi tiết những công việc cụ thể mà mỗi vị trí cần phải đảmnhiệm, cũng như cấp bậc cần có để đảm nhận công việc đó

Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹnăng nghề nghiệp của nhân viên

Thông qua hoạt động phân tích này chúng ta có thể xác định được nhu cầuđào tạo của doanh nghiệp trong thời gian tới

 Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo

 Xác định mục tiêu đào tạo

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực chính là mục đích của phát triển nguồnnhân lực Đào tạo và phát triển để chuẩn bị cho con người thực hiện chứcnăng hiệu quả nhất, phát triển thái độ hợp tác đồng thời phát triển kỹ năng và

sự hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ

từ mỗi bộ phận khác nhau

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển cácnhu cầu đào tạo sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanhnghiệp đối với kết quả đào tạo Các mục tiêu này là cơ sở để xác định cácchương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượngtham dự các khóa đào tạo Đồng thời trong mục tiêu đào tạo cũng phải xác địnhhọc viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của phản ứng, kiếnthức, kỹ xảo, hành vi của nhân viên trong công việc và kết quả sau quá trình đàotạo Khi thiết lập mục tiêu cần phải tuân thủ các nguyên tắc về tính cụ thể, đolường được, có thể đạt được, có liên quan và hạn định thời gian hợp lý

Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là nhânviên nhận công việc mới hoặc chưa đáp ứng được yêu cầu công việc

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức cơ bản cho nhân viên, giúp họ có thể ápdụng thành công những thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng lỗi thời Các nhà quản lý cần áp dụng các phương phápquản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật vàmôi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển giúp nhà quản trịgiải quyết vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, giữa công đoàn và nhàquản trị, đề ra những chính sách quản lý nhân lực có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường bỡ ngỡtrong thời gian đầu làm việc cho tổ chức, do vậy chương trình định hướng côngviệc cho nhân nhiên mới sẽ giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làmviệc tại doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên kế cận Đào tạo và pháttriển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăngtiến và thay thế cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹnăng cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, có ý thứctrách nhiệm hơn và cơ hội thăng tiến nhiều hơn

 Xác định đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá chấtlượng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của từng người laođộng, dựa vào đó xác định đối tượng đào tạo là những người chưa đủ yêu cầuđáp ứng công việc

Lựa chọn đối tượng phải đảm bảo tính công bằng và hiệu quả, kịp thời đốivới lao động, đối với yêu cầu công việc

Người làm việc hiệu quả thấp phải được đào tạo để có thể bắt kịp trình độcủa đồng nghiệp Những người có hiệu suất làm việc cao, có thành tích tốt có thểtiến hành đào tạo thêm để trong tương lai doanh nghiệp tiến hành thuyên chuyển

và sắp xếp họ ở những vị trí cao hơn trong tổ chức Ngoài ra việc lựa chọn đốitượng phải kịp thời để khuyến khích người lao động và đáp ứng công việc hiệntại và tương lai của tổ chức

 Xây dựng chương trình đào tạo

 Xác định nội dung chương trình đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo mà xây đựng nội dungchương trình đào tạo cho phù hợp Trong một chương trình đào tạo có thể ápdụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau

Cần phải lên kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng như thời gian biểu, họcmôn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết

Để chương trình đào tạo và phát triển có hiệu quả kinh tế cao thì việc lựachọn đúng phương pháp đào tạo thích hợp có vai trò hết sức quan trọng Nếuđúng phương pháp sẽ tiết kiệm được nhiều kinh phí đào tạo, thời gian và nângcao chất lượng đào tạo

 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Cơ sở của việc lựa chọn phương pháp đào tạo là dựa vào các chương trìnhđào tạo và chi phí đào tạo của doanh nghiệp Bao gồm hai phương pháp đào tạo:

- Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo người học trực tiếp tạinơi làm việc thông qua thực tế thưc hiện công việc dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lành nghề hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đàotạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao vớinhững nhân viên có trình độ tay nghề thấp

Nhóm này bao gồm các phương pháp đào tạo sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc : Đây là phương pháp phổ biến

dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất

và kể cả một số công việc quản lý Quy trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu

và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từngbước, về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới

sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào

tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đếnlàm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, đượcthực hiện các công việc thuộc nghề cần học tới khi thành thạo tất cả các kỹ năngcủa nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho côngnhân.Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đốivới người học là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán

bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp,chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc : Luân chuyển và thuyên

chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sangcông việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiềulĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được quaquá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơntrong tương lai Có thể luân chuyển công việc theo 3 cách:

 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phậnkhác trong tổ chức nhưng vẫn còn chức năng và quyền hạn cũ

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực