luận văn thạc sĩ đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh kon tum

Chính vì vậy, mọi nhàquản trị đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lượcxây dựng và phát triển tổ chức.Khi nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi tạ

NGÔ THỊ THANH TÂN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGÔ THỊ THANH TÂN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2017

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

N ô T ị T n Tân

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 3

6 Bố cục đề tài 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên 10

1.1.3 Nguyên tắc đánh giá thành tích nhân viên 13

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 15

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 16

1.2.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 18

1.2.3 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên 23

1.2.4 Tiến hành đánh giá thành tích nhân viên 35

1.2.5 Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên 36

1.2.6 Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá 37

1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 38

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên trong 38

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài 41

TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH KON TUM 43

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG– CN KONTUM 43

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK KON TUM 75

2.3.1 Những thành tựu đạt được 75

2.3.2 Những hạn chế 76

2.3.3 Nguyên nhân 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH KON TUM 80

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 80

3.1.1 Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đến 2020 80

3.1.2 Phương hướng phát triển đội ngũ nhân viên của Vietinbank đến 2020 82

3.1.3 Định hướng phát triển của VietinBank Kon Tum giai đoạn 2016 -2018 84

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG – CN KON TUM 86

3.2.1 Hoàn thiện các mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 86

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 87

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên 90

3.2.4 Hoàn thiện việc tiến hành đánh giá thành tích nhân viên 100

3.2.5 Hoàn thiện thảo luận kết quả đánh giá thành tích với nhân viên 101

3.2.6 Hoàn thiện việc hoàn tất và lưu trữ hồ sơ đánh giá thành tích nhân viên 103

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO 135

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

VietinBank Kon Tum Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương

Việt Nam - chi nhánh Kon Tum

Tên bảng Trang bảng

1.1 Các đối tượng tham gia đánh giá thành tích nhân 33

viên

2.2 Tình hình tài chính của đơn vị 2014-2016 50

2.5 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu 3 năm 53

2014 – 2016 của chi nhánh

2.7 Quy định phân loại thành tích để trả lương vị trí hàng 62

tháng

2.8 Phân loại đánh giá thành tích nhân viên theo nhóm 682.9 Bảng thẩm quyền đánh giá thành tích nhân viên 70

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Số hiệu hình

và biểu đồ

1.1 Tiến tr nh đánh giá thành tích nhân viên 16

là quan trọng nhất, quyết định các nguồn lực khác Chính vì vậy, mọi nhàquản trị đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lượcxây dựng và phát triển tổ chức.

Khi nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi tạo dựnglợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các nhà quản lý cần nhận thức sâu sắcđược lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên, cũng như việc thiết lập,triển khai, quản trị công tác đánh giá thành tích nhân viên một cách khoa học

và có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức Thực tế đãchứng tỏ tầm quan trọng ngày càng lớn của mối quan hệ giữa nhân viên vàthành tích của họ với sự thành công của các doanh nghiệp Nếu doanh nghiệpđánh giá đúng tầm quan trọng, hệ thống đánh giá thành tích được đầu tư thíchđáng và triển khai hiệu quả hệ thống này thì một mặt họ có thể thành côngvững chắc trong việc xây dựng sức mạnh nội bộ, đồng thời họ còn có thể xâydựng được thành công trong hoạt động kinh doanh của mình

Trước sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế trong và ngoài nước,muốn cho doanh nghiệp tồn tại & phát triển vững vàng trên thị trường thì hạtnhân cơ bản để thực hiện điều này không gì khác chính là nguồn lực conngười Con người chính là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanhcủa doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh và thách đố như hiện nay các doanh

nghiệp muốn tồn tại th không có con đường nào bằng con đường quản trị tàinguyên nguồn nhân lực có hiệu quả, trong đó con người là tài nguyên quý giánhất nên cần phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề đánh giá thành tích

Nhận thức được vấn đề trên Ngân hàng Cổ phần Công thương Việt Nam– Chi nhánh Kon Tum đã có những cố gắng trong quá trình thực hiện đánhgiá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn Tuy nhiên, thực chất côngtác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Ngân hàng Cổ phần Côngthương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum nói riêng và các doanh nghiệp nóichung còn tồn tại nhiều vấn đề, mang tính hình thức và chưa thực sự chuyênsâu Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Xuất phát từ yêu cần trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

- chi nhánh Kon Tum” làm luận văn tốt nghiệp của mình, nhằm đánh giá,

phát hiện những tồn tại trong công tác đánh giá nhân viên và đưa ra một sốgiải pháp để cải thiện công tác đánh giá nhân viên tại Ngân hàng góp phầnhoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

2 Mụ t êu n ên ứu

 Hệ thống hoá các lý thuyết liên quan đến đánh giá thành tích nhânviên

 Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại VietinBank KonTum trong thời gian qua

 Phát hiện những tồn tại và hạn chế của công tác đánh giá nhân viên tạiNgân hàng và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại VietinBank Kon Tum trong thời gian tới

3 Đố tượn và p ạm v n ên ứu

Đố tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan

đến đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng VietinBank Kon Tum

Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian nghiên cứu: các nôi dung nghiên cứu trên được tiến hành

tại Ngân hàng VietinBank Kon Tum

+ Thời gian nghiên cứu: Nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập giai đoạn

2014-2016; định hướng các giải pháp đến năm 2020

4 P ươn p áp n ên ứu

Để thực hiện được mục tiêu nêu trên th để tài sử dụng các phương pháp

- Phân tích, đánh giá các nhân tố chủ quan, khách quan trong việc đánhgiá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Vietinbank Kon Tum trong thời gian qua

b.Ý nghĩa thực tiễn

- Củng cố đội ngũ nhân sự, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt

6 Bố ụ đề tà

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, bảng biểu thì

đề tài được bố cục thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàngthương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – chi nhánh Kon Tum

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngânhàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – chi nhánh Kon Tum

7 Tổn qu n tà l ệu n ên ứu

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm

vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vàomức độ thành công của QTNNL Chính vì vậy, làm thế nào để QTNNL cóhiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với mọi tổ chức trongnền kinh tế

Để hoàn thành đề tài này, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoahọc, giáo trình và các luận văn nghiên cứu trước đây, cụ thể như sau:

“Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, chủ biên: TS Nguyễn Quốc Tuấn

(chủ biên ) – TS Đoàn Gia Dũng – PGS.TS Đào Hữu Hòa – ThS Nguyễn ThịLoan – TS Nguyễn Thị Bích Thu – TS Nguyễn Phúc Nguyên trường ĐHKinh tế Đà Nẵng – xuất bản năm 2006 Cuốn sách giới thiệu tổng quan vềquản trị nguồn nhân lực Nội dung gồm 8 chương, trong chương VI “ Đánhgiá thành tích”, chương này đã tr nh bày rõ ràng về nội dung, tiêu

chuẩn, tiến tr nh đánh giá thành tích.

“Giáo trình quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung NXB

Tổng hợp TP.HCM – xuất bản năm 2011- Nội dung gồm 12 chương, trong

chương 8 “ Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên”, chương

này tr nh bày về mục đích, nội dung, trình tự, phương pháp và một số nộidung khác về công tác đánh giá thành tích nhân viên Giáo tr nh đưa ra tiến tr

nh đánh giá thành tích bao gồm 6 bước để cung cấp nền tảng cho một tiếntrình hệ thống:

Bước 1: Kết quả phân tích công việc

Bước 2: Thiết lập tiêu chuẩn thành tích

Bước 3: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Bước 4: Tiến hành đánh giá thành tích

Bước 5: Xem xét thành tích của người được đánh giá

Bước 6: Thảo luận kế hoạch hành động tương lai

Bắt đầu cho tiến tr nh đánh giá là phân tích công việc Về nội dung đánhgiá, tài liệu nêu ra 3 loại đánh giá : Đánh giá dựa trên đặc điểm, đánh giá dựatrên hành vi, đánh giá dựa trên kết quả Mỗi loại đánh giá có những thuận lợi

và hạn chế

“Giáo trình quản trị học” của TS Lê Thế Giới – xuất bản năm 2007 –

NXB Tài Chính

Hay “Giáo trình Quản trị nhân sự” - TS Nguyễn Hữu Thân – xuất bản

năm 2008- NXB Thống kê Cuốn sách này gồm 12 chương, trong đó cóchương “ Đánh giá thành tích công tác”, mục tiêu của chương này là đánh giáthành tích công tác, xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác, mô tả cácphương pháp đánh giá thành tích công tác…

“Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của cán bộ công chức tại UBND Quận Hải Châu”, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, tác giả Nguyễn

Thành Trung, năm 2010, người hướng dẫn khoa học PGS.TS Bùi Quang

Bình Luận văn đã dựa trên cơ sở phân tích thực trạng để đưa ra một số giảipháp giải quyết những tồn tại Nhưng luận văn chưa chú trọng đến vai trò,quan điểm của cá nhân, lãnh đạo trong đánh giá, bởi vì chính tâm lý khôngđược chuẩn bị trước cho những sự thảo luận giữa lãnh đạo và cá nhân và sựtheo dõi sau kết quả đánh giá để giám sát sự khắc phục sai sót của nhân viên

“Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực 3”, luận văn thạc sĩ

quản trị kinh doanh, tác giả Nguyễn Thị Phương Giang, năm 2009 Luận văn

đã chỉ ra các tồn tại và nguyên nhân trong công tác đánh giá thành tích nhânviên nhưng chưa chú trọng đến việc phân tích công việc để phân công côngviệc hợp lý cũng như chưa đưa ra được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chuẩnxác đốivới thực trạng trong ngành Điện lực

Đề tài nghiên cứu: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP

Á Châu” của tác giả Hoàng Minh Quang (2012), luận văn thạc sĩ quản trị kinh

doanh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn ápdụng đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu và đã chỉ rađược những vấn đề bất cập, tồn tại tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong quá tr

nh đánh giá thành tích nhân viên, nguyên nhân do chưa có bản mô tả côngviệc cụ thể nên việc theo dõi, giám sát thực hiện công việc của cán bộ chưathực sự hiệu quả, công tác đánh giá thành tích còn mang tính h nh thức

Đề tài nghiên cứu: “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Thị Minh Hảo (2012),

luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đạihọc Đà Nẵng

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn ápdụng đánh giá thành tích nhân viên tại tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN

Đà Nẵng, tác giả đã chỉ ra được những tồn tại bất cập trong công tác đánh giáthành tích nhân viên và những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại yếu kém,

vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quânđội – CN Đà Nẵng, đó là hệ thống văn bản quy định về công tác đánh giáthành tích nhân viên chưa đồng bộ, hoàn thiện và chưa rõ ràng, các mục tiêukhác bị xem nhẹ; đối tượng tham gia đánh giá thành tích nhân viên còn thiếu,phương pháp đánh giá không khoa học, kết quả đánh giá còn nhiều thiếu sót;công tác đánh giá còn mang tính h nh thức, không khuyến khích nhân viên cảithiện thành tích.

Nh n chung các đề tài trên đã tập trung nghiên cứu công tác đánh giáthành tích nhân viên trong phạm vi một tổ chức hay một doanh nghiệp cụ thể,mỗi tác giả có một cách nh n nhận và giải quyết vấn đề theo một cách riêngphù hợp với từng hoàn cảnh kinh tế, nhưng nói chung các đề tài đều có sự gắnkết lý luận và thực tiễn Trong luận văn này tác giả kế thừa các nghiên cứu đã

có, đồng thời vận dụng một số tiêu chuẩn, phương pháp và tiến tr nh đánh giáthành tích nhân viên để áp dụng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần CôngThương - Chi nhánh Kon Tum (Vietinbank – CN Kon Tum), sau đó xem xétđánh giá và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thànhtích nhân viên tại chi nhánh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức

độ thành công của một người hay một cái g đó Mọi hoạt động của con ngườibao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) cũng cần thường xuyênđược đánh giá Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điềuđạt được và chưa đạt được và nguyên nhân là g Từ đó tiếp tục điều chỉnhhoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn

Vậy đánh giá thành tích công việc là g và tiến hành nó như thế nào?Những quy tr nh, thủ tục nào, những nhân tố nào cấu thành hệ thống đánh giáthành tích công việc? Khi mới h nh thành, khái niệm đánh giá thành tích chỉđược hiểu là một quá tr nh thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫuđánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên vàcũng thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, qua loa và chỉ mangtính chất h nh thức Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước cónền kinh tế phát triển, cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các tổchức buộc phải khuyến khích nhân viên của m nh thực hiện tốt các mục tiêu,yêu cầu của công việc bằng cách giúp đỡ, động viên, ghi nhận và phát hiệnnhững khả năng tiềm tàng của họ Khi đó, các tổ chức đã áp dụng rộng rãiviệc đánh giá thành tích và ngày nay, việc sử dụng nó ngày càng trở nên phổbiến

Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên: Theo tác phẩm “Quản trị

nguồn nhân lực” của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng 2006: “Đánh giá thànhtích là tiến tr nh đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trongmột giai đoạn” [7].

Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biếtđược mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổchức đề ra Đánh giá thành tích mà thông tin phản hồi có thể là tiến tr nh bịchi phối nhiều bởi t nh cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ đến với nhânviên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến tr nhđánh giá có thể có những tác động tai hại

Đánh giá thành tích là tiến tr nh khoa học có tính hệ thống, đánh giánhững đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nào đó Đánhgiá thành tích là ch a khóa giúp cho các tổ chức có cơ sở để hoạch định, chiêu

mộ, tuyển chọn, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.[2]

Sự đánh giá có hệ thống ở đây là sự đánh giá toàn diện, đánh giá tất cảcác mặt của tình hình thực hiện công việc rồi mới xem xét đến kết quả củaquá trình thực hiện công việc Như vậy, đánh giá có hệ thống tức là đánh giá

về mặt khối lượng, chất lượng công việc và đánh giá ở các khía cạnh khác cóliên quan như năng lực chuyên môn, tr nh độ làm việc và phẩm chất cá nhâncủa người lao động Sự đánh giá có hệ thống còn được thể hiện thông quaphương pháp đánh giá được xác định một cách khoa học và tuân thủ theo mộtchu kì nghiêm ngặt mà tổ chức quy định

Đánh giá có tính chính thức tức là việc đánh giá được ban hành thôngqua văn bản công khai và được người đứng đầu tổ chức phê chuẩn Đồng thờiđánh giá chính thức tức là phải có sự thảo luận thống nhất giữa người quản lývới người lao động một cách công khai, rõ ràng mà không phải là chỉ có ýkiến chủ quan của người quản lý.[1]

Đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm

mà một người quản lý DN giỏi cần phải thực hiện tốt Bất cứ một hệ thốngđánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của DN thông qua việcđảm bảo rằng mọi cá nhân trong DN đều cố gắng tối đa khả năng của mình

Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau:

- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lươnghay không (khen thưởng);

- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểmyếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cánhân và xây dựng những chương tr nh đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết;

- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này

Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cánhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân

hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của

tổ chức Trong tất cả các mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả công việc và cáchoạt động quản trị nguồn nhân lực khác th không có mối quan hệ nào quantrọng hơn mối quan hệ giữa đánh giá thành tích và cơ hội việc làm b nh đẳng,đặc biệt là khi áp dụng nó cho những trường hợp thăng chức hay sa thải laođộng Nếu công ty không xem xét các đánh giá một cách công bằng và đưa racác quyết định đối xử tôn trọng với người lao động th sẽ làm phát sinh nhiềumâu thuẫn khắc nghiệt

Trong tất cả cá mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả công việc và các hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực khác th không có mối quan hệ nào quan trọnghơn mối quan hệ giữa đánh giá thành tích và cơ hội việc làm b nh đẳng, đặcbiệt là khi áp dụng nó cho những trường hợp thăng chức hay sa thải lao động.Nếu công ty không xem xét các đánh giá một cách công bằng và đưa ra cácquyết định dối xử tôn trọng với người lao động th sẽ làm phát sinh nhiều mâuthuẫn khắc nghiệt Mục tiêu quan trọng cần quan tâm trong đánh giá thànhtích là làm sao cho người lao động hiểu rằng việc đánh giá thành tích là thực

sự có ý nghĩa, hữu ích, công bằng và trung thực Lợi ích mà đánh giá thànhtích đem lại thực sự lớn và rất khó đo lường được Đó là lợi ích đối với tổchức và đối với từng cá nhân trong tổ chức đó

a Đối với tổ chức

Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát hiện sự dư thừahay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanhnghiệp tránh được t nh trạng khủng hoảng nguồn nhân lực Thông thườngtrong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, người quản lý thường có ấntượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫunhiên hoặc t nh cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ýhoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dưới) Hiện tượng phổ biến là ngườiquản lý không có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan vềnhân viên cấp dưới của m nh Do đó một hệ thống đánh giá thành tích côngviệc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này

Hơn nữa, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhânviên cấp dưới một cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏthời gian quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc củatừng cá nhân nếu như không có một hệ thống đánh giá chính thức

Việc đưa ra kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so vớiviệc nhận xét đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối vớingười bị đánh giá) Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích côngviệc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong tổ chức đòi hỏi mọi cá nhânphải thực hiện v lợi ích thiết thực của nó

Giúp doanh nghiệp truyền đạt được những mục tiêu chiến lược của tổchức đến từng phòng, ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức

và mục tiêu phát triển nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi côngviệc của nhân viên và chiến lược của tổ chức

Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của tổ chức là một phương tiệnkhuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cầnthiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấpdưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho

tổ chức

b Đối với cá nhân trong tổ chức

Thông tin từ đánh giá nhân viên tạo ra cơ hội để người lao động cải thiện

t nh h nh thực hiện công việc hiện tại và phát triển tiềm năng của họ trongtương lai, giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng,thăng chức, gián chức, đào tạo Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấptrên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra Tóm lại,đánh giá thành tích nhân viên là căn cứ để người quản lý đánh giá hiệu quảcác chương tr nh tuyển dụng, đào tạo và phát triển, là cơ sở để nhà quản lýđưa ra các quyết định quản lý

Công tác đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất to lớn đối với nhàquản lý và người lao động trong tổ chức bởi:

Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp có được

một bức tranh hoàn chỉnh hơn về nguồn nhân lực tại doanh nghiệp của mình.Hiểu rõ những ưu điểm và hạn chế trong quá trình thực hiện công việc củangười lao động để từ đó đưa ra những chính sách phù hợp hơn giúp ngườilao động có thể phát huy hết năng lực của mình, giúp doanh nghiệp có sự pháttriển ổn định hơn.

Công tác đánh giá thực hiện công việc giúp đảm bảo lợi ích cho ngườilao động Mọi kết quả đánh giá thực hiện công việc được lưu vào hồ sơ nhânviên vì vậy việc đánh giá đúng năng lực sẽ ảnh hưởng tới những quyền lợi mà

họ có thể nhận được trong tương lai như tiền lương, thăng tiến, đào tạo…Vthế, hoạt động đánh giá có hợp lý, khách quan sẽ đảm bảo lợi ích cho ngườilao động từ đó tạo động lực khiến họ muốn phấn đấu hơn nữa Công tác đánhgiá cũng tạo động lực để người lao động ý thức trách nhiệm làm việc tốt hơn

và tạo ra bầu không khí làm việc lành mạnh

Như vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc giúp cho người lao độnghăng say làm việc hơn, tạo bầu không khí lành mạnh, nhà quản lý dành đượcmục tiêu hiệu quả công tác của mình, tổ chức ngày càng đi lên – đó chính lànhững ý nghĩa to lớn mà công tác đánh giá thực hiện công việc đem lại

1 1 3 N uyên tắ đán á t àn tí n ân v ên

Nhân viên được tuyển dụng là để tạo ra thành quả cho công ty Mức độthành công của họ thực chất có liên quan đến cách thức chỉ đạo, xét duyệt,khen thưởng và sự tin tưởng mà người quản lý dành cho họ Để làm tốt việcđánh giá khen thưởng đòi hỏi một người quản lý có được một kỹ năng quản

lý nhân sự thực sự tốt Do đó, đánh giá thành tích nhân viên phải dựa trênnhững nguyên tắc nhất quán và xuyên suốt quá tr nh đánh giá:

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhânviên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việcnhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến tr nh đánh giá cần nhất quántrong quá tr nh thực hiện ở các phòng, ban trong công ty Nguyên tắc nhấtquán được đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối vớinhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh t nh trạng lãnh đạo sửdụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo

có thành kiến đối với nhân viên đó

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằngkhi đánh giá nhân viên Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể địnhlượng th việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ côngbằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…v…v trongviệc đánh giá

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, ngườiđược đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương phápthực hiện đánh giá v v… Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự côngbằng cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này cóthể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việcđánh giá chính xác và phù hợp

Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêuchuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giácũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc tiêu biểu cùng nguyêntắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩnđánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn

 Nguyên tắc đạo đức

Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà củacác mối quan hệ - nên nguyên tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệthống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việcchính xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giákhông chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần địnhhướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá nhằmphát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện

Thực tế các đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩnđược áp dụng nhất quán cho tất cả mọi người được đánh giá Đánh giá đượcxem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng nhất quán cho tất cả ngườiđuợc đánh giá Thủ tục sẽ được nh n nhận là công bằng hơn nếu nhân viênhiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của người giám sát trướckhi tiến hành đánh giá Một cách lý tưởng th người được đánh giá nên được

dự phần vào việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá

Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thành tích công việc đem lại bất kỳ một

DN nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó Đây thực sự làmột cơ hội để DN vươn lên trong môi trường ngày nay khi mà tính cạnhtranh ngày càng gay gắt Đặc biệt đối với các DN nhà nước trong nền kinh tếđang hội nhập mạnh với nền kinh tế thế giới, các nhà quản lý phải nhận thứcsâu sắc được lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc, phải nắm bắtđược những nguyên tắc cơ bản, những mấu chốt để có được một hệ thốngđánh giá thành tích hiệu quả Hy vọng rằng qua khái quát về hệ thống đánhgiá thành tích công việc như trên có thể gợi mở cho những nhà quản lý củachúng ta có thêm phương tiện nâng cao hiệu quả SXKD của DN m nh

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999, tiến tr nh đánh giá thành tích nhân viên được thể hiện ở hình 1.1:

Hình 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [15, tr.231 và 10]

Trong thực tế hiện nay, tiến tr nh đánh giá chịu ảnh hưởng của môi

trường bên ngoài: Luật lao động, công đoàn Chẳng hạn, như công đoàn cóthể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho nhữngngười có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác Việc đánh giá cũng cómột tr nh tự nhất định giống như các quá tr nh khác trong DN và thôngthường bao gồm các bước sau:

1.2.1 Xá địn mụ t êu đán á t àn tí n ân v ên

Xác định mục tiêu đánh giá là xác định mục đích cần phục vụ của việcđánh giá thành tích, tức là trả lời câu hỏi đánh giá để làm g Việc đánh giáthành tích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của côngtác QT NNL như: cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, hoạchđịnh tài nguyên nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định và phát

triển nghề nghiệp, lương bổng đãi ngộ, quan hệ nhân sự nội bộ, đánh giá tiềmnăng của nhân viên

Phải xây dựng mục tiêu đánh giá v việc đánh giá với mỗi mục tiêu khácnhau th các căn cứ như: tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, người thựchiện đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng được xác định khác nhau

Để đánh giá thành tích, trước tiên doanh nghiệp phải xây dựng cho đượcmục tiêu Nếu không xác định được mcụ tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫnđến các tiêu chí đánh giá xác định không phù hợp, phương pháp đánh giákhông hợp lý, kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định củacông tác quản trị nguồn nhân lực, gây lãng phí tiền bạc và công sức cho doanhnghiệp

Tóm lại, đánh giá nhân viên nhằm vào 3 mục tiêu khác nhau:

Mục tiêu này, kết quả của việc đánh giá thành tích nhân viên được sửdụng để ra quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt,

sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển V mục tiêu hành chính, các nhàquản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả, đạt được việc xếp hạng

có tác dụng phân biệt được các nhân viên Đánh giá thành tích là cấu thànhcủa hệ thống thưởng - phạt của tổ chức Và thông tin đánh giá thành tích cóthể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các chương tr nh quản trị nguồnnhân lực

 Đánh giá thành tích như công cụ phát triển nhân viên

- Củng cố và duy tr thành tích: bằng cách cung cấp thông tin phản hồi vềthành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theochiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được

- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh gá, người giám sát

có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiên công việc tốt hơn trongtương lai

- Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chấtlượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt độngquản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lươngtheo hiệu quả

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nộidung của QT NNL, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc vàthường xuyên

1.2.2 Xây ựn á t êu í đán á t àn tí nhân viên

Tiêu chí đánh giá thành tích là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu hoànthành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó là mốc chuẩn cho việc

đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc củanhân viên [5]

Thông qua các tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánhgiá được một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nhânviên Tiêu chí đánh giá cần đảm bảo tính cụ thể, đo lượng được, khả thi, hợp

+ Phương pháp thảo luận dân chủ: Trong cách này, người lao động vàcấp lãnh đạo cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chí Cách này tuy phứctạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá

Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá:

- Cụ thể và có thể so sánh được, kết quả so sánh phải có tính ổn định và

thống nhất cao

- Đo lường được, mục tiêu công việc phải sát với nội dụng công việc, mục tiêu tổ chức.

- Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sựnhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiện sự công bằng, dân chủ vàminh bạch

- Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sựnhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiệ sự công bằng, dân chủ vàminh bạch

- Hạn chế về mặt thời gian thực hiện, nghĩa là có sự quy định rõ ràng về thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thànhtích nhân viên, hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy rằng cần thiết phải có đatiêu chuẩn để đánh giá thành tích nhân viên một cách toàn diện Nhiều tiêuchuẩn được bổ sung vào theo phương pháp thống kê hay được kết hợp lại đểtạo thành một phương pháp đánh giá đa mặt [15] Việc lựa chọn tiêu chuẩnkhông phải là một quy tr nh đơn giản Người ta phải đánh giá cẩn thận cả hoạtđộng và kết quả thu được Để xây dựng được tiêu chuẩn như ý muốn th phảixem xét kết hợp cả hoạt động và kết quả thu được

 Có 04 loại tiêu chuẩn đánh giá như sau:

 Các tố chất, đặc điểm của nhân viên.

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc cácđặc điểm cá nhân của nhân viên Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viênnhư tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một sốđánh giá

Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhưng nó cũng bộc lộnhiều hạn chế Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liênquan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử trong công việc, bởi vì hành vicông việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài rađánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính

xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

 Hành vi của nhân viên.

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn đặc điểm cá nhâncủa họ Đánh giá hành vi thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành côngviệc cần được quan trọng, vì vậy nó được sử dụng để nhấn mạnh đến cáchthức hoàn thành công việc Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đếncông việc của một nhân viên, chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡngngười khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụkhách hàng Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sửdụng chúng trong quá tr nh đánh giá là xác đáng

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều

mà nhân viên thực hiện trong công việc Cách đánh giá này được pháp luậtchấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rấthữu ích cho mục đích phản hồi v nó xác định một cách chính xác những điềunhân viên nên làm

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi

v chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả côngviệc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụnghành vi khác nhau

 Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc được sử dụng khi mục đíchquan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thứcthực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cánhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lườngtrong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêuchí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quảbằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả củamình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chí kết quả thực hiện

công việc bộc lộ hạn chế v không đề cập đến các khía cạnh của thành tíchchẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ralợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Nếu kết quả thấp hơn mức độchấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiệnthành tích công việc

 Năng lực thực hiện công việc

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất vàhành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xửhoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị, các nănglực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nhưhoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực cóliên quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số các năng lực kháclại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tươnglai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên

Đây là nội dung đánh giá hết sức phức tạp và khó định lượng Các tiêuchí đánh giá trên luôn có những ưu điểm cũng như những hạn chế định khi sửdụng Do đó tùy vào từng đặc điểm của tổ chức, nhà quản lý thường vận dụngkết hợp nhiều loại tiêu chí khác nhau để đánh giá nhằm mang lại kết quả đánhtin cậy và đạt hiệu quả cao nhất

Một hệ thống đánh giá thành tích tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêuchuẩn sau:

 Tính hiệu lực:

Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lườngđược những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào cácảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tốgây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc Đánh giá thành tíchđược gọi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọngcủa công việc và thể hiện tính tiêu biểu Đánh giá được xem là hợp lý về cấu

thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau Độ tin cậy được nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích v sự thực hiện tự nó không thể nhất quánnội bộ hoặc ổn định theo thời gian.

 Loại bỏ các lỗi:

Trong đánh giá thành tích nhân viên, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành

tố Thành tố thứ nhất liên quan đến những vấn đề pháp luật về đối xử côngbằng với nhân viên, thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá vềthành tích của nhân viên

- Vấn đề pháp luật về công bằng: Về phương diện này đánh giá thànhtích được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên Mặc

dù không có sự ủy nhiệm pháp luật nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệthống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổchức sử dụng không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảovệ

- Loại bỏ các lỗi đánh giá bao gồm:

+ Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng

+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng người đánh giá đánh giá nhânviên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận Lỗi nghiêm khắc ngược lại với lỗibao dung

+ Lỗi xu hướng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát nhân viên đánh giátất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích Lỗi xu hướng trung

tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá.

+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận được các đánh giá gầnnhư đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa cácđánh giá này là rất cao

 Tính thực tế:

Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải

có thời gian, nỗ lực và tiền bạc Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giáđối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí Hệ thống đánh giá nêntương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao

1.2.3 T ết ế ệ t ốn đán á t àn tí n ân v ên a Các

phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau vàkhông có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức Ngaytrong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhauđối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viênkhác nhau như bộ nhận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phậnhành chính

Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau Hầuhết những cách thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc

là chủ quan hay khách quan Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánhgiá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể được sử dụng đểđánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả

Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳnghạn như đánh giá số lượng sản xuất; doanh số bán hàng một giai đoạn; dữliệu cá nân; trắc nghiệm thành tích; đánh giá trên kết quả của đơn vị

Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳnghạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sảnphẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số

học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các côngviệc chính Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn sốkhác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗisản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệumua vào từ nhà cung cấp Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánhgiá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích

và đánh giá đơn vị kinh doanh

Đánh giá số lượng sản xuất: Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh

giá số lượng sản xuất đã hơn 100 năm Việc đánh giá đơn giản liên quan đếnviệc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sảnphẩm hỏng hoặc các số liệu định lượng khác Đánh giá sản lượng là thíchhợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được.Tuy nhiên, như với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng cóthể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bịảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên

Doanh số bán: Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian Một cách điển

h nh, mức doanh số có thể chấp nhận được xác định và thành tích vượt quangưỡng này sẽ được thưởng Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặcđiểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng

Dữ liệu cá nhân: Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để

đánh giá thành tích Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như: số lầnvắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viênnhận được Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhânviên Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài Dữ liệu cá nhân được sử dụng nhưmột công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví

dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn như tr hoãn việc sảnxuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên

Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công

việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa

Đánh giá đơn vị kinh doanh: Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu

ích cho tất cả nhà quản trị Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấpcao thi thoảng được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích củađơn vị mà họ phụ trách Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lờitrên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần Rõ ràng, các đánh giá này có thể bịnhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của nhà quản trị nhưng chúng

có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành Tóm lại mỗi loại đánh giákhách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng

Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sửdụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất Đánh giá chủ quanđược sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả.Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quansát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc Người đánh giá có thể không

có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điềunày, việc đánh giá có thể bị sai lệch

Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cánhân cũng như kết quả, được thực hiện thông qua các kỹ thuật đánh giá sauđây:

 Phương pháp mức thang điểm

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựachọn trong việc thiết kế mô h nh đánh giá Theo phương pháp này ngườiđánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá)

và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từtrước Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếphạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếptương tự nào đó

Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp Thôngthường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp táctrong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ

Ưu điểm:

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương phápnày có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễdàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá tr nh đánhgiá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản nhưnhau Điều này tạo ra sự b nh đẳng trong việc đánh giá nhân viên và mộtthước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ DN

Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi v kháiniệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều

dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính

v vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi Nhược điểm :

Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Liệu những đặc điểm được lựa chọn

để đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liênquan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều khôngthể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đãđược tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới mộtcông việc nào đó hơn so với các công việc khác Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo

có thể không quan trọng đối với những công việc có quy tr nh rõ ràng hoặcđược kết cấu một cách chặt chẽ Trong những trường hợp như vậy, đánh giáthấp về tính sáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính

sáng tạo Ngược lại, điều đó phản ánh một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơhội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụ thể này V thế có thể nói sự liên quanhay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của DN và

do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại h nh công việc và môi trườnglàm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này

Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhânviên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn t m cách tóm lược toàn bộnhững dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên Họ luôn

cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều đượcxem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liênquan đều bị loại bỏ Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực

tế Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tốkhông được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá Điềunày có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức

và giá trị của họ đối với DN không đúng hoặc không công bằng

Sai sót lựa chọn của người đánh giá Sai sót lựa chọn là xu hướng củangười đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó t

m bằng chứng chứng minh cho đánh giá của m nh (đồng thời bỏ qua hoặc hạthấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tínhchủ quan đó)

Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và b nh thường chi phối con người.Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy Ví

dụ là khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt th sẽ dễdàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này Và nếu như thực tếnhân viên này lười nhác th thay v chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lạiche chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích côngviệc kém cỏi của nhân viên đó Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấntượng không tốt về nhân viên được đánh giá Khi đó người đánh giá thườngtrở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của m nh về nhânviên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó

 Các phương pháp so sánh

Là một nhó các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiệncông việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việccủa từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh nàythường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc ( thực hiệncông việc tổng thể) của từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũngthường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

Ưu điểm: Phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện,

rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiếnđối với người lao động

Nhược điểm: Phương pháp này là dễ dẫn đến thông tin phản hồi với

người lao động cũng bị hạn chế Đồng thời, các phương pháp đánh giá sosánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trongtập thể Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp được

sử dụng:

- Phương pháp phân phối bắt buộc

- Phương pháp so sánh cặp

 Phương pháp ghi chép các vụ việc điển hình

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tảnhững hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả ( hay xuất sắchoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tốcủa công việc

Ưu điểm : Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu

điểm và nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định

Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan

Nhược điểm : Phương pháp này tốn nhiều thời gian và nhiều khi công

việc ghi chép bị bỏ qua Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoảimái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình

 Phương pháp thang quan sát hành vi (BOSs)

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồhọa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựatrên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là cácthang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể Để chođiểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loạinào trong số các thứ hạng trên ( và chính vì thế mà nó còn có tên gọi là: thangđiểm kỳ vọng hành vi) Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùngcũng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa

Ưu điểm: Thang đo dựa trên hành vi ít thiên vị hơn các thang đo khác;

các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữanhững người đánh giá bởi v chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát đượchơn là đánh giá các nhận thức chủ quan

Nhược điểm : Việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí Việc

sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian Kết quả đánh giácũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn

và mô tả cẩn thận Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sựtương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được

mô tả trong thang đo

 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO)

Theo phương pháp này kết quả công việc của nhân viên được xác địnhdựa trên mức độ đạt được cả nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã đượcxác định từ trước Đây là phương pháp hướng vào kết quả Người quản lýtrực tiếp và nhân viên cùng xác định các mục tiêu thực hiện công việc trongtương lai của nhân viên (chu kỳ 6 tháng hoặc 1 năm) Trên cơ sở đó ngườiquản lý trực tiếp sẽ cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độhoàn thành và khuyến khích nhân viên đặt mục tiêu mới trên cơ sở mục tiêucủa tổ chức để đạt mục tiêu

Để thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo phải cùng nhân viênthảo luận và thống nhất vơi nhau về:

Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trongchu kỳ đánh giá đã định trước

Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối chu kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh gia thựchiện công việc của nhân viên đó

Ưu điểm: Góp phần tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp

quản lý Giúp người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu câu đào tạo

và phát triển nghề nghiệp của từng người

Nhược điểm: Vấn đề xác định mục tiêu là rất khó.

 Phương pháp đánh giá thang đánh giá đồ họa

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp người đánh giá

sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựatrên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Để đánh giángười đánh giá cần xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc vềthứ hạng nào theo từng tiêu thức, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một sốđiểm cụ thể Tổng số điểm đạt được của tiêu thức sẽ là điểm cuối cùng củangười đó

Các tiêu thức đánh giá có thể là các tiêu thức trực tiếp phản ánh kết quảthực hiện công việc hoặc cũng có thể là tiêu thức ảnh hưởng trực tiếp đến kếtquả thực hiện công việc Với mỗi tiêu thức có tầm quan trọng khác nhau đốivới kết quả thực hiện công việc thì phải có quy định của các trọng số này,trọng số càng lớn thì tiêu thức đó càng có vai trò quan trọng đối với kết quảthực hiện công việc

Ưu điểm: Phương pháp này dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản

và sử dụng thuận tiện Chúng có thể cho điểm dễ dàng và lượng hóa đượctình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm Một mấu phiếuđánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợpvới nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động

Nhược điểm: Khi đo các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể