Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP kỹ thương việt nam chi nhánh đà nẵng

Tầm quan trọng của tài sản con ng i trong cu c cạnh tranh đã giải thích lý do tại sao các ngân hàng và các nhà quản lý đều cần m t hệ th ng đánh giá thành tích phù hợp với đợn vị mình để

là sự lựa chọn hàng đầu cho m t lợi thế cạnh tranh bền vững đ i với hầu hết mọi ngân hàng

Tầm quan trọng của tài sản con ng i trong cu c cạnh tranh đã giải thích lý do tại sao các ngân hàng và các nhà quản lý đều cần m t hệ th ng đánh giá thành tích phù hợp với đợn vị mình để tận dụng nguồn nhân lực của đơn vị Đánh giá thành tích đóng m t vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến l ợc của tổ chức Mục đích của đánh giá thành tích là là để xác định vị trí hiện tại và những tiềm năng của từng cá nhân trong công việc Vì vậy cần phải năm rõ các kỹ năng đánh giá thành tích m t cách hữu hiệu nhằm giúp nhân viên làm việc t t hơn và xây dựng những ch ơng trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết

Nh ng hiện nay, nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng n ớc ta đang thiếu hụt nghiêm trọng Chính vì vậy, để phục vụ cho việc phát triển hoạt đ ng kinh doanh nhiều ngân hàng phải liên tục tuyển ng i, đồng th i phải chú ý trong việc giữ chân những ng i hiện có Đó chính là khó khăn của các nhà lãnh đạo ngân hàng trong n ớc vì tình trạng “chảy máu chất xám” Xuất phát từ việc đánh giá thành tích nhân viên ch a thật sự đ ợc coi trọng chỉ mang tính hình thức cũng

nh chế đ l ơng th ng, cơ h i thăng tiến … ch a công bằng và th a đáng Vì vậy

để có thể thu hút cũng nh giữ chân nguồn nhân lực trong tổ chức, Ngân hàng

- Hệ th ng hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích

- Nghiên cứu tình hình đánh giá thành tích của Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng

- Đánh giá thực trạng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, đề xuất các giải pháp tăng

c ng , nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng

3 Đối t ợng và ph m vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thành tích của Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh

Đà Nẵng

- Nguồn s liệu phục vụ cho việc phân tích đ ợc thu thập tại Ngân hàng TMCP

Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng thông qua các báo cáo của năm 2007,

2008 và phiếu điều tra

4 Ph ng pháp nghiên cứu

- Sử dụng ph ơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để nghiên cứu

- Sử dụng ph ơng pháp th ng kê để thu thập và xử lý các s liệu, thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu

- Sử dụng tổng hợp các ph ơng pháp phân tích mô tả, so sánh để nghiên cứu cả

lý luận và thực tiễn Đặc biệt áp dụng ph ơng pháp ph ng vấn chuyên gia, phiếu điều tra để thiết kế hệ th ng đánh giá thành tích tại ngân hàng

3

5 Nội dung lu n văn

Luận văn ngoài phần m đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục gồm

ba ch ơng :

- Ch ơng 1: Cơ s lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng

- Ch ơng 2: Thực trạng về đánh giá thành tích tại Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng

- Ch ơng 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại tại Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng

Vậy đánh giá thành tích nhân viên là gì và tiến hành nó nh thế nào? Những quy trình, thủ tục nào, những nhân t nào cấu thành hệ th ng đánh giá thành tích nhân viên? Cơ s lý luận d ới đây nhằm khái quát về hệ th ng đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng (NH), m t công cụ quản trị DN ch a đ ợc đánh giá cao trong

các NH Việt Nam nói chung và NH th ơng mại cổ phần nói riêng

1.1 Khái ni m và nội dung qu n trị nguồn nhân l c

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm chung nhất, bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình đ đào tạo và những sự n lực, tận tâm hay bất kỳ những đặc điểm nào khác của ng i lao đ ng

Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tr ng đại học Kinh tế Đà Nẵng,

2006 “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt đ ng nhằm làm cho con ng i đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu m

và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ, an toàn nhân viên và t ơng quan lao đ ng …”

Các hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực theo xu h ớng hiện đại giúp cho cả tổ chức và cả các nhân viên của tổ chức đạt đ ợc mục tiêu của mình m t cách hiệu quả nhất

5

1.1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc phát triển tổ chức và có tác đ ng trực tiếp đến kết quả của hoạt đ ng sản xuất kinh doanh của tổ chức

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là phải làm sao tạo sự gắn bó của ng i lao

đ ng với tổ chức, tạo điều kiện để ng i lao đ ng phát huy, ứng dụng t i đa năng lực, kiến thức của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đ ợc giao

Để làm đ ợc điều đó phải xây dựng m i liên kết các chức năng quản trị nguồn nhân lực tạo thành hệ th ng sao cho đầu ra của yếu t này là đầu vào của yếu t kia Chúng tác đ ng, t ơng h lẫn nhau trong quá trình hoạt đ ng nhằm đạt mục tiêu cao nhất của quản trị nguồn nhân lực là “có đúng ng i, đúng th i điểm và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức”

triển các ch ơng trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về s l ợng chất l ợng mong

mu n về nhân lực cho tổ chức đúng nới và đúng lúc

- Phân tích và thiết kế công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân

tích và sắp xếp m t cách hệ th ng thông tin về đặc điểm m t công việc cụ thể Phân tích công việc là công cụ cơ s cho thiết lập hệ th ng tuyển chọn và ch ơng trình huấn luyện, đảm bảo hệ th ng đánh giá và thù lao đ ợc xây dựng trên cơ s nhu cầu công việc

thu hút các ứng viên thích hợp của tổ chức gồm xác định nhu cầu các vị trí mới và những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu, sau đó là thiết lập nhiều chiến l ợc tuyển m khác nhau, xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên thích hợp

quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích là các hoạt đ ng nhằm xác định nhân viên làm t t nh thế nào để trả l ơng, khen th ng hợp lý hay xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhằm cải thiện thành tích nhân viên

6

thức của loại ng i trong các lĩnh vực tích luỹ với t c đ nhanh nên đào tạo và các

ch ơng trình phát triển nhân viên là cần thiết để có thể thích ứng với môi tr ng thay đổi

- Thù lao: Cơ hai loại thù lao là thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp cho ng i lao đ ng Đó chính là tiền l ơng và các khoản d ới dạng lợi ích khác nhau của

ng i lao đ ng Đánh giá thành tích là cơ s quan trọng cho việc phát triển hệ th ng thù lao hợp lý Ý nghĩa của thù lao không đơn giản là yếu t đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà còn là đ ng lực cho nồ lực của nhân viên trong công việc

Trong đó đánh giá thành tích có vai trò khá quan trọng trong hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Kết quả của quá trình đánh giá thành tích sẽ là yếu t tác đ ng trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lại của quản trị nguồn nhân lực

1.2 Đánh giá thành tích nhân viên

1.2.1 Khái niệm nhân viên và đánh giá thành tích nhân viên

- Khái niệm nhân viên trong ngân hàng: là m t ng i cụ thể đảm nhận m t chức

vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức

- Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên:

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tr ng Đại học kinh tế Đà Nẵng, 2006

“Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong m t giai đoạn”

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đ ợc gọi là đánh giá thành tích công tác là m t hệ th ng chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của m t cá nhân theo định kỳ”

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ th ng Hệ th ng đánh giá này đ ợc thực hiện theo định kỳ

7

Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là m t loạt những hành đ ng thuần tuý nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích đ ợc thực hiện khoa học và phù hợp

là hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến l ợc đ i với doanh

nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân ng i lao đ ng

- Đ i với ngân hàng: Đánh giá thành tích nhân viên giúp ngân hàng phát triển bền vững b i vì nếu đ ợc thực hiện th ng xuyên công tác này giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và l ợng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp ngân hàng tránh đ ợc

tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến l ợc của

tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức

và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến l ợc của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho tổ chức khi quyết định về các hoạt đồng quản trị nguồn nhân lực

- Đ i với ng i lao đ ng: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết đ ợc các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng c ng m i quan hệ

t t đẹp giữa cấp trên và cấp d ới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.2.3 Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích đ ợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà có thể

đ ợc nhóm g p thành hai loại:

1.2.3.1 Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu h ớng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên

Sử dụng đánh giá thành tích nh là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, ng i giám sát có thể khuyến khích nhân

8

viên tích cực theo chiều h ớng thành tích t t mà họ đã đạt đ ợc Nhân viên hoàn thành

t t sẽ đ ợc tán d ơng, khen th ng và nhận đ ợc sự tăng thêm thù lao

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Ng i giám sát và nhân viên có cơ h i để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cu c họp đánh giá Ng i giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đ a ra l i khuyên để đạt đựơc các mục tiêu này

- Xác định nhu cầu đào tạo

Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc các định nhu cầu đào tạo của nhân viên M t nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, ch ơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các

ch ơng trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

9

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng đ ợc sử dụng để đánh giá hiệu quả các

ch ơng trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể đ ợc thực hiện tr ớc và sau khi có sự đan xen các ch ơng trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác

đ ng xảy ra Các ch ơng trình này có thể bao gồm: các ch ơng trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất l ợng

1.2.4 Đối tượng đánh giá thành tích

Tùy theo mục đích quản lý mà ngân hàng có thể phân loại nhân viên theo m t s các tiêu chí nh giới tính, kinh nghiệm công tác, hình thức hợp đồng lao đ ng, qui trình sản xuất, trình đ chuyên môn

Bên cạnh mục đích đánh giá, đ i t ợng đánh giá là m t yếu t ảnh h ng đến việc thiết kế hệ th ng đánh giá Đ i t ợng đánh giá thành tích nhân viên là tất cả

ng i lao đ ng trong ngân hàng và thông th ng đ ợc chia làm hai nhóm:

Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ s

Thứ hai là nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp vụ

Qua định nghĩa nhân viên trong ngân hàng có thể thấy rằng nhân viên gắn liền với m t vị trí công tác trong luồng qui trình công việc của ngân hàng Mu n đánh giá thành tích nhân viên toàn diện tổ chức cần xác định đ ợc nhân viên đó đang đảm đ ợc công việc gì và vị trí công tác nào trong tổ chức sau đó là nắm rõ thông tin công việc của nhân viên

Nhân viên cần đ ợc phân theo các chức danh công việc trên cơ s công việc và

vị trí công tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi trách nhiệm; những hiểu biết cần thiết và trình đ yêu cầu Chức danh nào không nhóm đ ợc, có những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng

1.3 H thống đánh giá thành tích nhân viên

Việc đánh giá thành tích nhân viên nằm trong các chu i hoạt đ ng nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực thu c n i dung của chiến l ợc quản trị và phát triển nguồn nhân lực

10

Trong B sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cụ thể là cu n "Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên" thì cho rằng: “Đánh giá hiệu suất làm việc là m t ph ơng pháp chính thức để đánh giá mức đ thực hiện công việc của nhân viên so với

http://www.blogsach.com/readbook_detail.php?products_id=75%3FosCsid%3D88bde52d963c42ef272c84e9788b3bd8&page=28)

Trong B sách Quản trị nguồn nhân lực của Business Edge, cụ thể là cu n "Đánh

giá hiệu quả làm việc" thì khái niệm nh sau: "Hệ thống đánh giá thành tích là bất

kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một hệ thống cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc" ([3], trang 2)

Trong cu n sách Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân thì đ ợc định nghĩa nh sau: “Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đ ợc gọi là đánh giá thành tích công tác là m t hệ th ng chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của m t cá nhân theo định kỳ” ([4], trang 318)

Từ các khái niệm trên chúng ta có thể khái quát nh sau: "Hệ th ng đánh giá thành tích là m t hệ th ng chính thức để đánh giá thành tích nhân viên thông qua đó định h ớng hành vi của nhân viên làm cho nhân viên n lực vì mục đích của tổ chức M t hệ th ng đánh giá bao gồm nhiều hoạt đ ng nh thiết lập mục tiêu, các tiêu thức, các ph ơng pháp và đ i t ợng đánh giá nhằm đem lại hiệu quả t i u cho nhân viên lẫn tổ chức"

1.3.1 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

1.3.1.1 Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ th ng tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành m t công việc cả về mặt chất l ợng lẫn s l ợng

Đó chính là m c chuẩn cho việc đo l ng thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của ng i lao đ ng và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với ng i lao đ ng Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích

11

ng i ta th ng dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt đ ợc các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên

Thông th ng các ngân hàng sử dụng hai ph ơng pháp để xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: ph ơng pháp chỉ đạo tập trung và ph ơng pháp thảo luận dân chủ Theo ph ơng pháp đầu tiên từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đ i với nhân viên thực hiện Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể đ ợc xem là cơ s để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Theo ph ơng pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt

đ ợc Thông th ng đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá sẽ là việc thoả thuận m t kế hoạch hành đ ng nhằm đạt đ ợc những tiêu chuẩn đã xác lập Ph ơng pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá

1.3.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Cũng nh với bất cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng tiêu chí sau, đó là:

- Cụ thể: phải gắn với mục tiêu chiến l ợc của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà ng i lao đ ng cần làm và cần làm t t đến đâu m t cách rõ ràng tránh mập m

- Có thể đo l ng đ ợc: Tiêu chuẩn nên trả l i các câu h i nh cái gì, bao nhiêu

và khi nào Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích đ ợc diễn đạt m t cách cụ thể, có thể

đo l ng theo các mức đ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt đ ợc: Tiêu chuẩn mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên n lực hết mình có thể

12

gây tác đ ng ng ợc lại Điều cần l u ý đây là mục tiêu cần th ng nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt v ợt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức đ hoàn thành d ới khả năng thực hiện để

- Có hạn định th i gian : Tiêu chuẩn phải trả l i đ ợc câu h i khi nào ngoài câu

h i cái gì và bao nhiêu

1.3.1.3 Các loại tiêu chuẩn đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý th ng sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá nh thế nào cho phù hợp

a Các tố chất, đặc điểm

M t s các t chất, đặc điểm của nhân viên nh tính cách, thái đ , hình thức, tính chủ đ ng đ ợc coi là cơ s cho m t s đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiệu nhân viên là ng i nh thế nào nh ng lại rất ít chú trọng về những điều mà

họ thực sự làm vì có khả năng các t chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm đ ợc đánh giá theo loại này th ng không liên qua đến cách thức nhân viên thực sự ứng

xử công việc b i vì hành vi công việc bị ảnh h ng h i nhiều tình hu ng và nhân

t môi tr ng Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định m t cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

M t s t chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc Nếu nh m i quan hệ này

đ ợc xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

13

b Các hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của m t nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi d ng ng i khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định h ớng dịch vụ khách hàng Nếu nh m t s hành vi mang lại kết quả mong mu n, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và mu n đ ợc sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công viẹc Cách đánh giá này đựơc pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì

nó xác định m t cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là m t nh ợc điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi b i vì chúng th ng không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc Đ i với m t vài công việc, thành tích t t có thể đạt đ ợc qua việc sử dụng hành vi khác nhau

c Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn đ ợc gọi là mức đ đạt mục tiêu

đ ợc sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các ph ơng tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt

14

tác, nhân t đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế

cu i cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích góc đ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn mức đ chấp nhận đ ợc, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc

d Năng lực

Năng lực là phạm vi r ng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, t chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định h ớng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nh hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh h ng và lôi cu n

Các năng lực đ ợc lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

M t s các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc t ơng lai đ ợc xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các tr ng hợp xem xét đề bạt nhân viên

B ng 1.1 Các lo i tiêu chu n đánh giá thành tích

và xem xét sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp

Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên,

Hành vi thực

hiện công việc Sử dụng th ớc đo thực hiện công việc cụ thể Đ ợc pháp luật và

ng i lao đ ng chấp nhận Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi

T n nhiều th i gian, tiền bạc khi phát triển ph ơng pháp Tiềm ẩn về l i bình chọn do không bao hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc

Kết quả thực

hiện công việc Giảm bớt xu h ớng chủ quan Đ ợc lãnh đạo và nhân viên chấp

nhận Liên kết giữa thực hiện công việc của nhân viên với hoạt

đ ng của tổ chức

T n th i gian khi phát triển, sử dụng Không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phản hồi

Năng lực thực

hiện công việc Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh điểm

yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo và phát triển nhân viên

Khó xác định năng lực thực sự liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa

và định l ợng

15

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn b n i dung công việc, đồng th i

m i loại có u điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên Nên trên thực tế, các doanh nghiệp th ng không sử dụng m t loại tiêu chuẩn duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng h trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc đ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu m t nhân viên có phẩm chất cá nhân t t,

kỹ năng làm việc t t và có tiềm năng phát triển nh ng lại không đạt đ ợc kết quả công việc

1.3.2 Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích m t yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về ng i đánh giá, th i gian và mức đ th ng xuyên Khi nào thì đánh giá hoàn tất? Hiện nay, nhiều ngân hàng chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp

cu i năm, làm cơ s xét th ng và tăng l ơng Theo các chuyên gia, ngân hàng có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong tr ng hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá th ng đ ợc tổ chức vào cu i năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo ngân hàng làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của ngân hàng và các giá trị phần th ng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có

cơ h i để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần th ng cũng không còn đầy

đủ giá trị Đó là ch a kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nh ng lại có nguy

cơ “nhớ” rất rõ l i của nhân viên làm ảnh h ng đến kết quả đánh giá

1.3.3 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Trong hầu hết các Ngân hàng, b phận tài nguyên nhân sự chịu trách nhiệm thiết

kế và kiểm tra các ch ơng trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào ch ơng trình này Nh ng trách nhiệm đánh giá chính thu c về ai là tùy vào Ngân hàng

16

1.3.3.1 Tự đánh giá

Trong m t s tr ng hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các ch ơng trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên đ ợc yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu đ ợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đ i t ợng là chính nhân viên, điều này sẽ đ ng viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá

Ph ơng pháp này hữu ích với ch ơng trình quản trị mục tiêu (MBO)

1.3.3 2 Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là ph ơng pháp phổ biến nhất mà các ngân hàng tiến hành theo ph ơng pháp này và đây cũng là ph ơng pháp th ng sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất

mà các ngân hàng đ a ra là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức đ hoàn thành công việc của cấp d ới Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo phát triển nhân viên của cấp quản trị

1.3.3 3 Cấp dưới đánh giá

Hệ th ng đánh giá này đ ợc sử dụng tại Exxon và m t s tr ng đại học Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp d ới sẽ là ng i đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, uỷ quyền , giao tiếp

Với cách tiếp cận này ng i ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp d ới và làm t t hơn công việc quản lý thu c phần hành của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh h ớng xuề xoà và dễ dãi với cấp d ới

1.3.3.4 Đồng nghiệp đánh giá

M t cu c nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh gía

đ ợc sử dụng khi ng i giám sát không có cơ h i quan sát nhân viên nh ng đồng nghiệp thì thực hiện đ ợc, hoặc làm việc theo nhóm có tác đ ng qua lại lẫn nhau

Đ i t ợng này không đ ợc sử dụng r ng rãi

17

1.3.3.5 Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đ i với các tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức đ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ xa so với nhân viên khác hoặc ng i giám sát Thông tin có thể thu thập bằng ph ng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thu c vào nhận thức và tâm lý khách hàng

1 3.3.6 Đánh giá 360 độ

Ngày nay, nhiều tổ chức thực hiện đánh giá 360 đ , nghĩa là thông tin đánh giá

đ ợc thu thập đồng th i từ cấp d ới, đồng nghiệp, ng i giám sát và chính nhân viên Ph ơng pháp 360 đ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc, nhân viên đ ợc xem xét mọi góc đ và khía cạnh Đánh giá này th ng đ ợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - m hoặc kết hợp cả hai Ph ơng pháp này đòi

h i công sức và th i gian và bầu không khí gợi m , hợp tác và hệ th ng phát triển nghề nghiệp

1.3.4 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay có rất nhiều ph ơng pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng ph ơng pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thu c đ i t ợng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thu c vào mục tiêu của việc đánh giá là thăng

th ng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là m t s

ph ơng pháp đánh giá thành tích nhân viên:

1.3.4.1 Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích d ới góc đ các con s , bao gồm:

- Đánh giá s l ợng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ s lặp lại, sản phẩm sản xuất nên đ ợc tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra

- Doanh s bán trong m t giai đoạn Áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát đ ợc thành tích sản l ợng của họ và khi có sự điều chỉnh tác đ ng nhiễu của yếu t bên ngoài

- Đánh gía đơn vị kinh doanh: Đo l ng bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đ i với nhà quản trị Th ng bị nhiễu do yếu t kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị

1.3.4.2 Đánh giá chủ quan

- Ph ơng pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)

Đây là ph ơng pháp đánh giá thành tích truyền th ng đ ợc sử dụng r ng rãi nhất

Ng i đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên m i tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá đ ợc chia thành 4 hoặc

5 mức đ thành tích nh xuất sắc, t t, trung bình, d ới trung bình, kém

Ng i đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên m i tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm s Bảng 1.2 d ới đây là m t minh hoạ cụ thể

19

B ng 1.2 Biểu m u đánh giá theo ph ng pháp thang điểm đánh giá

ĐÁNH GIÁ

bình

D ới

1 Các tiêu chu n liên

quan đ n công vi c

1.1 Kh i l ợng công việc

1.2 Chất l ợng công việc

… ………

2 Các tiêu chu n liên quan đ n cá nhân đ ợc đánh giá

2.1 Sự đáng tin cậy

2.2 Sáng kiến

2.3 Tính thích nghi

… ………

- Phương pháp xếp hạng (Ranking method) Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, ng i đánh giá đ ợc xếp hạng theo thứ tự m i đặc tính hay yếu t Ng i ta áp dụng ph ơng pháp này thành hai ph ơng pháp:

+ Ph ơng pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân

đó với các thái cực (tệ nhất, gi i nhất) đ i với m i tiêu chuẩn đánh giá

+ Ph ơng pháp so sánh từng cặp: So sánh m i nhân viên với tất cả nhân viên còn

lại cùng m t lúc trên m t tiêu chuẩn đánh giá

- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical – Incident Technique)

20

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, ng i đánh giá phải ghi chép và

l u trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện đ ợc thu thập ngay khi có thể Vào cu i giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đ ợc sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên M t ví dụ về ph ơng pháp đánh giá thành tích sự kiện điển hình nh sau

Là ph ơng pháp tổng hợp các yếu t của ph ơng pháp mức thang điểm và ph ơng pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình

t ơng tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Yêu cầu đặt ra là các tiêu

th c phải đảm bảo phân biệt đ ợc nhân viên thành công và nhân viên kém Thang điểm 5 giúp ng i đánh giá mức đ th ng xuyên mà nhân viên thể hiện

Quản trị bằng mục tiêu MBO là m t triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ

1954 Ph ơng pháp này ngày nay khá phổ biến đ i với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua m t vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng th ng nhất ph ơng cách đạt đ ợc mục tiêu đó Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt đ ợc so với mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ đ ng hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn ph ơng pháp thực hiện

nh ng ràng bu c trách nhiệm của họ về kết quả

MBO là m t chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt đ ợc mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các b ớc sau:

1 Nhân viên thảo luận bản MTCV với cấp trên của mình và họ đồng ý về n i dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

5 Nhân viên và cấp trên

6 thảo luận cu i giai đoạn đánh giá về các kết quả, n lực của nhân viện có đạt các mục tiêu đề ra hay không

Ph ơng pháp MBO khó thực hiện do đòi h i trình đ quản lý cao và yêu cầu cao

đ i với nhân viên khi thiết lập mục tiêu

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Tr ớc hết lành đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đ i với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ Nếu bị điểm kém đ i với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Do đó s

l ợng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

- Phân loại các mức đ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

M i yêu cầu đ ợc phân thành 5 mức đ : xuất sắc khá, trung bình, yếu và kém Mức kém là không thể chấp nhận đ ợc có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác Mức đ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đá ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10 m i mức đ , nên có các điểm minh hoạ cụ thể

- Đánh giá tầm quan trọng (trọng s ) của m i nhóm yêu cầu đ i với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai ph ơng pháp

Ph ơng pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đ i với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần đ ợc thể hiện qua điểm trọng s của m i yêu cầu đ i với kết quả thực hiện công việc:

o Sắp xếp thứ tự và cho điểm

22

o So sánh cặp và cho điểm

- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

M t nhân viên có thể đ ợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ đ ợc căn cứ trên điểm s trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng s của các yêu cầu đó, theo công thức:

n: S l ợng các yêu cầu đ i với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm s chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm s đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i

Gi đ ợc xác định căn cứ trên cơ s so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức đ phân loại trong b ớc 2

Kết quả đánh giá cu i cùng về năng lựa thực hiện công việc của m t nhân viên dựa theo Gtb

Ph ơng pháp 2:

Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu: năng lực thực hiện công việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái đ trong công việc Cách phân loại và chấm điểm gi ng ph ơng pháp 1 Tuy nhiên, kết quả đánh giá cu i cùng đ ợc tổng hợp trên cơ s tích s điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong

Mọi ph ơng pháp đều có u nh ợc điểm riêng Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ s mục đích đánh giá và đ i t ợng đánh giá

23

1.3.5 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

Để tiến trình đánh giá mang lại hiệu quả, tổ chức cần phải xác định loại đánh giá nào đ ợc sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá Các quyết định này phải đ ợc căn cứ trên các quy tắc của hệ th ng đánh giá

- Tính hiệu lực: Đánh giá thành tích đ ợc coi là hợp lý về n i dung nếu nó đo

l ng những khía cạnh quan trọng của công việc Hệ th ng đánh giá và đặc biệt tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát đ ợc những vấn đề mà ng i đánh giá cũng

nh nhân viên quan tâm

- Đ tin cậy: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo th i gian và cho mọi nhân viên Ph ơng pháp thu thập thông tin nào cũng đem lại cùng kết quả và đi đến cùng quyết định Đ tin cậy giữa những ng i đánh giá là quan trọng nhất: những

ng i đánh giá cùng cấp nhất trí về thành tích của m t nhân viên Hệ th ng đánh giá cần nhất quá n i b và ổn định theo th i gian Đ tin cậy cao khi tiêu chuẩn xây dựng

có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức đ cao và mức đ thấp

+ Loại b l i đánh giá bao gồm:

“L i bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đáng đ ợc

24

1.4 Ti n trình đánh giá thành tích nhân viên

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999 sơ đồ 1.1 tóm tắt tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên - nghĩa là xác định tiêu chuẩn đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu thông qua thu thập, phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã đ ợc thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên để th ng nhất những gì đạt đ ợc, ch a đạt

đ ợc, kế hoạch hành đ ng kỳ sau và những h trợ cần có Cu i cùng là hoàn tất hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ s cho kỳ đánh giá tiếp theo

Môi tr ng bên ngoài Môi tr ng bên trong

S đồ 1.1 - Ti n trình đánh giá thành tích nhân viên

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

25

1.5 Các y u tố nh h ng đ n công tác đánh giá thành tích nhân viên

Sơ đồ 1.1 cho thấy tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bị ảnh h ng b i môi

tr ng bên ngoài và môi tr ng bên trong

1.5.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

- Luật lao đ ng của nhà n ớc B luật Lao đ ng năm 1994 có hiệu lực từ

1-1-1995 có những quy định bảo vệ quyền lợi ng i lao đ ng, đặc biệt là lao đ ng nữ

Ph ơng pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế đ m đau, thai sản ), nhân phẩm ng i lao

đ ng nh qui định tại B luật lao đ ng M t s n i qui, qui chế về lao đ ng phải

đ ợc đăng ký với các cơ quan quản lý nhà n ớc nh S Lao đ ng Th ơng binh -

Xã h i địa ph ơng.Các cấp quản trị cần l u ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

- Văn hoá - xã h i ảnh h ng đến đánh giá thành tích xu h ớng nguồn nhân lực

và quản trị nguồn nhân lực trong th i kỳ h i nhập qu c tế Việc thay đổi thái đ làm việc và nghỉ ngơi, xu h ớng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là th ng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên

Nhìn chung, Ngân hàng khó có thể thay đổi đ ợc môi tr ng bên ngoài mà chỉ

có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt đ ng quản trị

1.5.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi tr ng bên trong là các yếu t bên trong Ngân hàng, doanh nghiệp Môi

tr ng bên trong chủ yếu nh sứ mạng, mục tiêu của Ngân hàng, chính sách và chiến l ợc của Ngân hàng và văn hoá của Ngân hàng ảnh h ng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu t cụ thể của môi tr ng bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh h ng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

Văn hoá doanh nghiệp đ ợc các chuyên gia đánh giá là yếu t môi tr ng bên trong có ảnh h ng nhất đến quản trị nguồn nhân lực Do vậy, đánh giá thành tích

Văn hoá doanh nghiệp ảnh h ng tới chính sách đánh giá thành tích nhân viên - kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ th ng đánh giá thành tích: chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi tr i, cơ h i cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đ i với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên Văn hoá ảnh h ng đến quan điểm nhà quản trị đ i với đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên

giá này Công đoàn th ng gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng l ơng, tăng ngạch cho những ng i thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác

Cơ cấu tổ chức của m t Doanh nghiệp cũng ảnh h ng đến hệ th ng đánh giá thành tích Trong m t doanh nghiệp lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu Cơ cấu

tổ chức h n hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản Điều quan trọng đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích th ng nhất cho mọi b phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu ch t ảnh h ng đến mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp để thiết lập

27

Khác với các loại hàng hoá thông th ng, tiền tệ đ ợc thể hiện qua các chức năng của nó Theo C.Mác tiền tệ có 5 chức năng : Th ớc đo giá trị, Ph ơng tiện l u thông, Ph ơng tiện cất trữ, Ph ơng tiện thanh toán, Tiền tệ thế giới 5 chức năng của tiền có m i quan hệ mật thiết với nhau

Các Ngân hàng Th ơng mại cổ phần nói riêng và ngân hàng Việt Nam nói chung chủ yếu hoạt đ ng với các chức năng chính nh sau :

- Tổ chức thi hành các văn bản pháp quy tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại

h i… thu c phạm vi hoạt đ ng của Ngân hàng

- Thực hiện hoạt đ ng cho vay, đầu t tín dụng đ i với các tổ chức kinh tế, dân

c trên địa bàn hoạt đ ng

- Thiết lập và m r ng quan hệ đại lý, cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức tín dụng trong và ngoài n ớc

- Thực hiện m tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế, dân c trên địa bàn hoạt đ ng

- Thực hiện m tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế tiến hành thanh toán qua Ngân hàng và cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên nguyên tắc an toàn, đảm bảo bí mật và nhanh chóng cho khách hàng

- Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng v n của khách hàng trong th i gian vay

Với đặc điểm kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ, nhân viên của các

thoả ước lao động, các qui trình công tác, qui phạm và qui trình, thường xuyên được kiểm tra sát hạch về các qui trình này để tránh xảy ra những sai phạm đáng tiếc đến tài sản khách hàng, tổ chức cũng như tránh thiệt hại tài sản của ngân hàng

và của khách hàng

28

Bên cạnh đó, nhân viên phải có tinh thần học hỏi, năng động sáng tạo nhằm nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ Đây là những tiêu chí cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên của các ngân hàng thương mại cổ phần

Cho đến th i điểm này hòa nhịp vào sự phát triển của nền kinh tế của đất n ớc thì hoạt đ ng ngân hàng cũng có sự chuyển biến mạnh mẽ, không chỉ về mặt s

l ợng mà cả về mặt chất l ợng Nhiều ngân hàng mới đ ợc thành lập (trong đó có

sự xuất hiện của các ngân hàng n ớc ngoài, ngân hàng liên doanh) Khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng mạnh mẽ … Trong thị tr ng tài chính tín dụng, các Ngân hàng th ơng mại cổ phần phải đạt mục tiêu t i đa hoá lợi nhuận thông qua các mục tiêu nh cung cấp dịch vụ, an toàn, tin cậy với mức giá cạnh tranh cho khách hàng sử dụng dịch vụ, cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả

hàng để tạo sự gắn bó và sự tin tưởng của khách hàng, chú trọng nâng cao năng lực thực hiện công việc, kiến thức về thị trường tài chính tín dụng … của nhân viên nhằm cải thiện thành tích công tác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là vấn đề quyết định sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới

Tóm l i: Với lợi ích mà hệ th ng đánh giá thành tích nhân viên đem lại bất kỳ

m t doanh nghiệp nào cũng không thể b qua việc xem xét và triển khai nó Đây thực sự là công tác mà các ngân hàng th ơng mại cổ phần cần thực hiện để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực trong môi tr ng kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong b i cảnh nền kinh tế trong đang h i nhập với nền kinh tế thế giới Điều

này, đòi h i các nhà quản trị phải nhận thức sâu sắc đ ợc vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên, nắm bắt đ ợc những nguyên tắc cơ bản, những mấu ch t

để có đ ợc m t hệ th ng đánh giá thành tích hiệu quả./

29

TH C TR NG V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

T I TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG2.1 Khái quát chung v Techcombank Đà Nẵng

2.1.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Techcombank Việt Nam

Đ ợc thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, có trụ s chính tại Hà N i, ngân hàng th ơng mại (NHTM) cổ phần Kỹ th ơng Việt Nam - Techcombank là m t trong những NHTM cổ phần đầu tiên của Việt Nam đ ợc thành lập trong b i cảnh đất n ớc đang chuyển sang nền kinh tế thị tr ng với s v n điều lệ là 20 tỷ đồng Sau 17 năm hoạt đ ng từ ngày thành lập, hiện nay Techcombank là m t trong những Ngân hàng cổ phần lớn và đang phát triển mạnh mẽ của Việt Nam với 169 điểm giao dịch trải khắp các tỉnh thành lớn của đất n ớc và sẽ tiếp tục m r ng tới

200 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm 2010

Techcombank hiện có v n điều lệ là 3,642 tỉ đồng, tổng tài sản là trên 15,759 tỉ đồng và gần 1,300 nhân viên T c đ tăng tr ng về tổng tài sản và doanh thu hàng năm của Techcombank trong nhiều năm qua luôn đạt từ 30% tr lên Trong 3-5 năm tới, Techcombank sẽ phấn đấu tr thành m t trong những Ngân hàng t nhân lớn nhất Việt Nam với v n điều lệ trên 100 triệu USD và quản lý m t tài sản hơn 1.5 tỷ USD Bên cạnh việc cung ứng các sản phẩm đa dạng phục vụ cho các khách hàng nh :

thu từ các dịch vụ phi tín dụng của Ngân hàng), các doanh nghiệp nhà nước và tư

nhân có quy mô lớn (hiện chiếm khoảng 8% doanh s tín dụng và 8% doanh thu các

dịch vụ phi tín dụng), khách hàng dân cư (chiếm 27% doanh s tín dụng của

Techcombank), Techcombank còn là m t trong những Ngân hàng năng đ ng nhất

trong giao dịch với các ngân hàng lớn và tổ chức tài chính khác

Techcombank hiện là m t trong những Ngân hàng đang áp dụng hệ thống quản

trị và kiểm soát rủi ro tiên tiến, đ ợc xây dựng trên các yếu t nến tảng nh hài hòa

30

quyền lợi của các bên tham gia, sự tham gia tích cực của ban lãnh đạo, mô hình tổ

chức hợp l‎ý và kiểm soát lẫn nhau, hệ th ng thông tin quản trị kịp th i và chính sách

nhân sự tiên tiến Quy trình và các công cụ quản trị rủi ro bao gồm các hình thức tiên tiến nh chính sách và sổ tay tín dụng, hệ th ng thông tin theo dõi ngành, hệ th ng đánh giá chấm điểm khách hàng, các hệ th ng cảnh báo và theo dõi sớm nợ xấu, hệ

th ng theo dõi thanh khoản và biến đ ng lãi suất thị tr ng hàng ngày

Techcombank cũng là m t trong những Ngân hàng đi đầu về công nghệ của Việt Nam với việc đã n i mạng trực tuyến toàn hệ th ng với phần mềm Globus của Temenos vào

cu i năm 2003 Bên cạnh đó, để nâng cao chất l ợng phục vụ khách hàng, nhiều đề án đào tạo nhân viên, quản trị quan hệ khách hàng, phát triển dịch vụ Ngân hàng đầu t và

quản lý tài sản đang đ ợc nghiên cứu và triển khai trên toàn hệ th ng

Với sự tự tin, cam kết và lòng quyết tâm cao, mọi thành viên đại gia đình Techcombank đang nghĩ và hành đ ng h ớng tới mục tiêu phát triển Ngân hàng nhằm đem lại nhiều hơn nữa lợi ích cho khách hàng, giá trị cho cổ đông:

Techcombank đem lại “sự thân thiện đến tin cậy”

2.1.1.3 Cam kết thương hiệu

Techcombank cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất l ợng t t nhất và

bảo đảm rằng Techcombank là đ i tác đáng tin cậy của bạn

Đồng th i, Techcombank cam kết xây dựng m i quan hệ đ i tác và hợp tác bền vững, cùng có lợi, giữa Ngân hàng với khách hàng, các cổ đông và ng i lao đ ng

- Giá trị th ơng hiệu: Techcombank tin t ng vào năng lực của m i cá nhân, lợi ích của làm việc tập thể, chuyên nghiệp, trong tất cả các việc đều tiến hành với sự

th ng nhất và sự sáng tạo

31

- Cá tính th ơng hiệu: Techcombank thể hiện phong cách riêng của mình trong giao tiếp, phục vụ và chăm sóc khách hàng Phong cách đó sẽ tạo ra cảm nhận cho khách hàng và các đ i tác về m t Ngân hàng vững chắc, tin cậy, chuyên nghiệp, hiện đại, nhiệt thành và chăm lo

- Sự nhất quán của th ơng hiệu: Đó là sự bảo đảm rằng cảm nhận về th ơng hiệu TECHCOMBANK là nhất quán tại mọi lúc mọi nơi, dù là qua giao tiếp trên điện thoại, tại các sự kiện, trên các tài liệu in ấn và trên mạng Internet

Cổ đông chiến l ợc: Ngân hàng Hồng Kông - Th ợng Hải (HSBC) s hữu cổ

phần 20% của NHTM Cổ phần Kỹ th ơng (Techcombank)

2.1.2 Giới thiệu về Techcombank Đà Nẵng

2.1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Techcombank Đà Nẵng

Tr ớc sự tăng tr ng không ngừng của Techcombank Việt Nam sau khi m nhiều chi nhánh các tỉnh, thành ph , Techcombank Việt Nam quyết định m r ng hoạt của mình thành ph Đà Nẵng Ngày 04/9/1998 Th ng đ c Ngân hàng ký quyết định s 302/1998/QĐ-NHNN5 cho phép thành lập Ngân hàng TMCP Kỹ

th ơng Đà Nẵng Techcombank Đà Nẵng khai tr ơng và chính thức đi vào hoạt

đ ng từ ngày 28/09/1998 có trụ s chính đặt tại 244 - 248 Nguyễn Văn Linh thành

ph Đà Nẵng Techcombank Đà Nẵng cùng với hệ th ng Techcombank toàn qu c cung cấp và gia tăng tiện ích Ngân hàng, góp phần phát triển ngành Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế - xã h i nói chung

Sau hơn 8 năm hoạt đ ng kể từ ngày thành lập, với sự c gắng của đ i ngũ cán b nhân viên của chi nhánh, Techcombank Đà Nẵng đã khẳng định đ ợc m t vị thế m t Ngân hàng hoạt đ ng hiệu quả và có thị phần lớn nhất thành ph Đà Nẵng Với

ph ơng châm hoạt đ ng: “Techcombank chăm lo để bạn thành công”, Techcombank

Đà Nẵng đã tạo đ ợc sự tin t ng từ phía khách hàng, thu hút đ ợc tầng lớp dân c đến với chi nhánh, hoạt đ ng của chi nhánh ngày càng phát triển mạnh mẽ, mạng

l ới đ ợc m r ng Tính đến ngày 31/12/2008, Techcombank Đà Nẵng có 2 Chi nhánh và 6 điểm giao dịch trực thu c bao gồm:

- Chi nhánh Techcombank Thanh Khê (thành lập năm 2002)

32

- Phòng Giao Dịch Techcombank Hải Châu (thành lập năm 2004)

- Phòng Giao Dịch Techcombank Phan Châu Trinh (thành lập năm 2005)

- Phòng Giao Dịch Techcombank H i An (thành lập năm 2005)

- Phòng Giao Dịch Techcombank Hoà Khánh (thành lập năm 2006)

- Phòng Giao Dịch Techcombank Chợ Hàn (thành lập năm 2006)

- Phòng Giao Dịch Techcombank Nguyễn Huệ (thành lập năm 2008)

- Chi nhánh Techcombank Huế (thành lập năm 2007)

Với 203 cán b nhân viên, Techcombank Đà Nẵng mặc dù tuổi đ i còn trẻ nh ng những thành tựu đạt đ ợc khá lớn Techcombank Đà Nẵng có t c đ tăng tr ng trung bình hơn 70%/năm, v ợt xa t c đ tăng tr ng của kh i Ngân hàng cổ phần

b n năm gần đây Đó là những kết quả của sự c gắng không mệt m i của Ban giám

đ c và nhân viên chi nhánh góp phần đ a chi nhánh ngày càng phát triển, đứng vững trên thị tr ng

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Techcombank Đà Nẵng

Là m t tổ chức kinh doanh tiền tệ trực thu c Techcombank Việt Nam, Techcombank Đà Nẵng có những nhiệm vụ sau:

- Tổ chức thi hành các văn bản pháp quy tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại h i… thu c phạm vi hoạt đ ng của Techcombank Đà Nẵng

- Thực hiện hoạt đ ng cho vay, đầu t tín dụng đ i với các tổ chức kinh tế, dân c trên địa bàn hoạt đ ng

- Thiết lập và m r ng quan hệ đại lý, cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức tín dụng trong và ngoài n ớc

- Thực hiện m tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế, dân c trên địa bàn hoạt đ ng

- Thực hiện m tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế tiến hành thanh toán qua Ngân hàng và cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên nguyên tắc an toàn, đảm bảo bí mật và nhanh chóng cho khách hàng

- Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng v n của khách hàng trong th i gian vay v n

33

- Tổ chức công tác thông tin nghiên cứu, phân tích kinh tế liên quan đến hoạt

đ ng tiền tệ, tín dụng và Ngân hàng

- Chịu trách nhiệm giải quyết các yêu cầu, kiến nghị của tổ chức, cá nhân, báo chí

về hoạt đ ng tiền tệ, tín dụng… trong phạm vi quyền hạn của mình

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban

Quan hệ chức năng

Quan hệ trực tuyến

BAN GIÁM Đ C:

Giám đốc: có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các mặt hoạt đ ng của chi nhánh theo

m t quy chế của H i s và theo mục tiêu hiệu quả phát triển lành mạnh, an toàn

Ban IT Miền Trung

Cá Nhân

Chi nhánh

Thanh Khê

PGD Phan Chu Trinh PGD Hải

Hàn

PGD Hòa Khánh PGD Nguyễn

Huệ Ban HTKD &

QLRR

34

Giám đ c chịu trách nhiệm tr ớc Ban Giám đ c điều hành mọi hoạt đ ng của chi nhánh, trực tiếp điều hành các công việc có liên quan:

- Phòng tổ chức hành chính

- Công tác thi đua khen th ng

- Công tác phát triển và đào tạo nhân sự

- Phòng kế toán

- Phát triển dịch vụ các Ngân hàng

- Công tác xây dựng các chiến l ợc, quản lý khách hàng

- Đ a ra nhận xét, kiến nghị với Ngân hàng Nhà N ớc, chính quyền địa ph ơng, chủ tịch h i đồng quản trị, Ban Tổng giám đ c về các vấn đề liên quan Ngân hàng

Phó giám đốc: giúp giám đ c chỉ đạo, điều hành m t s công việc do giám đ c

phân công khi giám đ c đi vắng, phó giám đ c đ ợc uỷ quyền thay mặt giải quyết chung các vấn đề của chi nhánh và chịu trách nhiệm về những việc làm và báo cáo với giám đ c về những công việc đã giải quyết trong th i gian đ ợc uỷ quyền Phó giám đ c đ ợc điều hành những công việc sau:

- Các nghiệp vụ kinh doanh đ i ngoại, kinh doanh ngoại tệ, bảo lãnh

- Đầu t và kinh doanh các chứng từ có giá trị có điều kiện thực hiện

Techcombank bộ phận văn phòng: Gồm 8 nhân viên, 1 tr ng phòng, 1 văn th ,

2 nhân viên kiểm soát và bảo vệ hệ th ng mạng, 1 nhân viên phục vụ, 2 bảo vệ, 1 lái

xe Chức năng làm t t công tác văn th , tiếp khách, xây dựng cơ bản, trực tiếp quản

lý kho hàng, vật t , công cụ lao đ ng, ấn chỉ ch a dùng đến, làm t t công tác lao

đ ng tiền l ơng, chế đ nghỉ phép, nghỉ h u…

Phòng kế toán giao dịch và kho quỹ: gồm 2 b phận:

- B phận kế toán

- Techcombank phận kho quỹ

Có nhiệm vụ phản ánh toàn b các s liệu hoạt đ ng của Ngân hàng m t cách đầy

đủ, kịp th i chính xác bằng các s liệu, kiểm tra và đôn đ c quá trình thực hiện về nguồn v n và sử dụng v n Tham gia ý kiến cho ban giám đ c trong việc phân tích

Phòng dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp: có chức năng thẩm định, xét duyệt các

hồ sơ cho vay của chi nhánh đ i với khách hàng là các doanh nghiệp trong phạm vi hạn mức phán quyết cho vay của chi nhánh theo quyết định của giám đ c Quyết định trình h i đồng tín dụng các vấn đề khác có liên quan cho vay, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ và thu nợ của chi nhánh tại địa bàn đang hoạt đ ng Tr ng phòng chịu toàn b trách nhiệm tr ớc Giám đ c và toàn b hoạt đ ng trong phòng

lẻ của Ngân hàng, thực hiện t t công tác marketing đ i với những sản phẩm bán lẻ của Ngân hàng, đ i t ợng phục vụ là những cá nhân

- B phận kiểm soát về h trợ kinh doanh

- B phận tín dụng và quản lý rủi ro

- Ban này có nhiệm vụ h trợ cho phòng doanh nghiệp, phòng bán lẻ và ban giám

đ c

Ban IT miền Trung: Kiểm soát toàn b hệ th ng mạng của Techcombank trong phạm vi toàn miền trung, có nhiệm vụ báo cáo cho ban Giám đ c chi nhánh và tổng giám đ c B phận này chịu trách nhiệm của H i S

Ban kiểm soát n i b : có chức năng kiểm soát toàn b hoạt đ ng của Ngân hàng, phát hiện những sai phạm và xử lí kịp th i, có nghĩa vụ báo cáo cho Giám đ c chi

nhánh B phận này không chịu sự quản lý trực tiếp của chi nhánh mà thu c H i S Trong m i phòng ban có chức năng nhiệm vụ khác nhau nh ng có sự điều hành

m t cách khoa học, đồng b nên đã tạo đ ợc m i quan hệ chặt chẽ, bổ sung cho nhau các mặt hoạt đ ng của Ngân hàng, có sự nhịp nhàng mang lại chất l ợng cao,

th ng nhất về mặt nghiệp vụ, đảm bảo cho Ngân hàng hoạt đ ng t t, khả năng cạnh tranh cao và ngày càng phát triển

36

2.1.2.4 Các sản phẩm và dịch vụ khách hàng

Techcombank hiện đang phục vụ hơn 10.000 khách hàng doanh nghiệp vừa và

nh , chiếm khoảng 65% doanh s tín dụng và 90% doanh thu từ các dịch vụ phi tín dụng của Ngân hàng Với các doanh nghiệp vừa và nh , Techcombank hiện đang cung cấp “siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói” h trợ t i đa hoạt đ ng kinh doanh trong n ớc cũng nh n ớc ngoài bao gồm tài khoản, tiền gửi, tín dụng, đầu t dự án, tài trợ xuất nhập khẩu, quản lý nguồn tiền, bao thanh toán, thuê mua, dịch vụ ngoại

h i và quản trị rủi ro, các ch ơng trình cho vay u đãi và h trợ xuất nhập khẩu theo

các th a thuận k‎ý với các tổ chức qu c tế

Với các doanh nghiệp nhà n ớc và t nhân có quy mô lớn, hiện chiếm khoảng 8% doanh s tín dụng và 8% doanh thu các dịch vụ phi tín dụng, Techcombank đang cung cấp m t loạt các dịch vụ h trợ hiện đại nh quản lý ngân quỹ, thu xếp v n đầu

t dự án, thanh toán qu c tế và các dịch vụ Ngân hàng điện tử

Techcombank đang phục vụ gần 100,000 khách hàng dân c , chiếm 27% doanh

s tín dụng của Techcombank Với khách hàng cá nhân, Techcombanh cung ứng trọn b các sản phẩm Ngân hàng đáp ứng mọi nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng bao gồm các sản phẩm tài khoản, tiết kiệm, tín dụng, thanh toán, thẻ, đầu t , bảo lãnh, bảo quản tài sản trên nền tảng công nghệ hiện đại của hệ th ng Globus, rất thuận tiện và có nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách hàng, trong đó trụ c t là các nhóm sản phẩm thẻ, tài trợ tiêu dùng và cho vay mua nhà trả góp

Trên thị tr ng liên Ngân hàng, Techcombank hiện là m t trong những Ngân

hàng năng đ ng nhất trong giao dịch với các ngân hàng lớn và tổ chức tài chính khác Techcombank hiện đang cung ứng các sản phẩm ngoại h i, giao dịch v n, chiết khấu chứng từ có giá, các công cụ phái sinh và quản trị rủi ro cho rất nhiều khách hàng trong n ớc trên cơ s hợp tác với các tổ chức qu c tế và sàn giao dịch lớn trên thế giới

Nguồn: Techcombank Đà Nẵng

Hoạt đ ng huy đ ng v n và cho vay là những dịch vụ chiếm tới hơn 70% doanh thu của các NHTM Việt Nam Hiện nay, các NHTM Việt Nam huy đ ng v n d ới các hình thức sau:

- Nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và các tổ chức tín dụng khác d ới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác

- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy t có giá khác để huy đ ng v n của các tổ chức, cá nhân trong n ớc và ngoài n ớc khi đ ợc Th ng đ c Ngân hàng Nhà n ớc chấp thuận

- Vay v n của các tổ chức tín dụng khác hoạt đ ng tại Việt Nam

- Vay v n ngắn hạn của Nhà n ớc d ới hình thức tái cấp v n

- Các hình thức huy đ ng v n khác theo quy định của Nhà n ớc

989,833 99.85

673,086 99.97 217,136.0 45.2 291,944.0 41.8 -316,746.6 -32.0

178,507 18.03

108,973 16.19 -25,145.0 -19.0 71,424.0 66.7 -69,534.3 -39.0

- Có kỳ hạn

22,665 4.7

165,443 23.71

215,076 21.73

138,925 20.64 142,778.0 629.9 49,633.0 30.0 -76,151.0 -35.4

- Tiết kiệm

317,339 66.0

419,450 60.10

586,600 59.26

419,333 62.3 102,111.0 32.2 167,150.0 39.8 -167,267.1 -28.5

- Ký quỹ

8,461 1.8

5,923 0.85

9,650 0.97

5,856 0.87 -2,538.0 -30.0 3,727.0 62.9 -3,794.1 -39.3

202 0.03 -31.0 -30.4 1,439.0 2,026.8 -1,308.0 -86.6 Tổng

480,855 100

697,960 100

991,343 100

673,288 100 217,105.0 45.1 293,383.0 42.0 -318,054.6 -32.1

Nguồn: Techcombank Đà Nẵng

Căn cứ vào bảng th ng kê tình hình huy đ ng v n của Techcombank Đà Nẵng trong 4 năm vừa qua, ta có những nhận xét nh sau:

Tổng nguồn v n huy đ ng của Techcombank Đà Nẵng tăng liên tục qua các năm

2005, 2006 và 2007 Năm 2006, kết quả huy đ ng v n tăng hơn 217 tỷ đồng so với năm 2005, t ơng ứng tăng hơn 45% Và năm 2007 đã huy đ ng đ ợc nguồn v n lên đến hơn 991 tỷ đồng, tăng hơn 293 tỷ đồng so với năm 2006 Tuy nhiên, trong năm

2008 tình hình huy đ ng v n có mức giảm sút so với các năm tr ớc do ảnh h ng của cu c khủng hoảng kinh tế Đầu năm 2008 lạm phát tăng cao bu c chính phủ phải thắt chặt tiền tệ đã gây không ít khó khăn cho các NHTM không ngoại trừ Techcombank Nh ng kết quả huy đ ng v n năm 2008 của Techcombank Đà Nẵng vẫn mức cao so với các NHTM trên địa bàn thành ph Đạt đ ợc kết quả trên là do trong những năm vừa qua, Techcombank xây dựng m t hệ th ng các chi nhánh phòng giao dịch r ng khắp trên địa bàn thành ph Hơn nữa, sản phẩm huy đ ng linh hoạt, nhiều tiện ích, đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng với m t chính sách lãi suất đầy hấp dẫn Ngoài ra, Techcombank Đà Nẵng áp dụng các chính sách Marketing

Trong cơ cấu huy đ ng v n từ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, kết quả huy

đ ng v n từ tiền gửi tiết kiệm luôn chiểm tỷ lệ cao nhất (khoảng 60%) và liên tục tăng qua các năm: Năm 2006 tăng hơn 32% so với năm 2005 và năm 2007 tăng lên gần 40% so với năm 2006 Điều này chứng t sản phẩm tiết kiệm chiếm u thế nhất trong các sản phẩm của Ngân hàng Hiện nay, Techcombank đang phát triển nhiều sản phẩm tiết kiệm tiện ích nh : Tài khoản Tích lũy Bảo gia, Tài khoản Tiết kiệm giáo dục, Tài khoản Tiết kiệm đa năng, Tiết kiệm Phát l c, Tài khoản tiết kiệm F@stSaving, Tiết kiệm định kỳ “Vì t ơng lai”…

Năm 2006 là năm phát triển v ợt bậc của việc huy đ ng tiền gửi có kỳ hạn, chiếm hơn 60% so với năm 2005 Năm 2007, tuy tỷ lệ này giảm chỉ còn 30% S dĩ có sự giảm sút này là do trong năm 2007, sự ảnh h ng mạnh của cơn s t chứng khoán, s

l ợng tiền giao dịch chứng khoán tăng mạnh trong ba tháng đầu năm 2007 đã kéo theo l ợng v n, tiền mặt của ng i dân thay vì chảy vào các ngân hàng, nay lại đổ lên các sàn giao dịch chứng khoán Điều này đã làm cho các ngân hàng đều gặp nhiều khó khăn trong việc huy đ ng v n Tuy nhiên giá trị tiền gửi có kỳ hạn huy

đ ng đ ợc vẫn tăng hơn 49 tỷ đồng so với năm 2006 Có đ ợc sự tăng tr ng này là

do lãi suất tiền gửi có kỳ hạn của Techcombank Đà Nẵng luôn cao nhất trong hệ

th ng Ngân hàng, kèm theo nhiều ch ơng trình khuyến mại nh phát hành phiếu dự

th ng cho khách hàng gửi tiền vào ngân hàng nh ch ơng trình tiết kiệm dự

th ng "Gửi Techcombank , trúng Mercedes" (từ 1/7/2007) do đó đã thu hút đông đảo khách hàng gửi tiết kiệm có kỳ hạn nhằm thu lợi nhuận cao và an toàn

40

Tóm lại, hoạt đ ng huy đ ng v n của Ngân hàng luôn đạt mức tăng tr ng cao

và đều đặn qua các năm Với chủ tr ơng tiếp tục giữ vững và phát triển các chính sách đem lại hiệu quả cao

trị %

Giá trị %

Giá trị %

2007 /2006 %