Xây dựng chiến lược của công ty dịch vụ viễn thông (vinaphone)

1 MỞ ĐẦU + Lý chọn đề tài Xu tồn cầu hóa kinh tế giới tất yếu, Việt Nam cố gắng gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Với sách mở cửa, hội nhập phát triển kinh tế giới, kinh tế nước ta nói chung doanh nghiệp nói riêng đứng trước thời lớn, đồng thời chịu thách thức không nhỏ Đồng thời chủ trương Nhà nước ta xây dựng mơi trường cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin, hợp tác phát triển Trong đời phát triển Viettel xem thách thức lớn, phá bỏ độc quyền VinaPhone MobiFone Đến , lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động có bảy doanh nghiệp như: VinaPhone, MobiFone, Viettel, SFone, EVN Telecom, Vietnammobile, Gtel, Hiện nay, môi trường cạnh tranh doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ điện thoại di động vô khốc liệt Thị phần thuê bao Công ty VinaPhone luôn bị sụt giảm hàng năm(khoảng 3%), từ vị trí số Việt Nam, đến vị Công ty VinaPhone xuống hàng thứ ba, phải rượt đuổi MobiFone Viettel Để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động vậy, Công ty VinaPhone cần xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phù hợp , phân tích mơi trường bên ngồi để nhận hội thách thức, phân tích môi trường bên để nhận điểm mạnh, điểm yếu, xác định đâu lực cốt lõi đơn vị tạo lợi cạnh tranh bền vững Từ xây dựng chiến lược Cơng ty hiệu quả, nhằm nâng cao lợi cạnh tranh phát triển bền vững thời gian tới Xuất phát từ yêu cầu thiết thực trên, thông qua đề tài nghiên cứu này, với mong muốn xây dựng chiến lược phù hợp nhằm giữ vững phát triển vị Công ty VinaPhone, tác giả chọn “Xây dựng chiến lược Công ty Dịch vụ Viễn thông ( VinaPhone)” làm đề tài để viết luận văn thạc sĩ kinh tế + Mục đích nghiên cứu Mục đích luận văn nghiên cứu vấn đề lý luận quản trị chiến lược để giúp vận dụng vào thực tiễn việc xây dựng chiến lược Công ty , nhằm không ngừng nâng cao vị cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vững, đồng thời góp phần đưa thương hiệu VinaPhone phát triển mạnh thị trường nước, quốc tế Đề tài nghiên cứu vấn đề lý luận dựa nguyên tắc phát huy tối đa nguồn lực lực cốt lõi nhằm xây dựng chiến lược Công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone) + Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu luận văn Công ty Dịch vụ Viễn thông ( VinaPhone) + Phạm vi nghiên cứu Đề tài giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lược cấp Công ty Công ty Dịch vụ viễn thông ( VinaPhone) giai đoạn đến năm 2017 + Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp hệ thống phương pháp tổng hợp để nghiên cứu đầy đủ đối tượng khác nhau, có mối quan hệ với tác động đến thực thể doanh nghiệp - Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh suy luận logic để tổng hợp số liệu, kiện nhằm xác định mục tiêu, phương án, giải pháp chiến lược lựa chọn - Phương pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến để nhận định yếu tố tác động mức độ tác động yếu tố doanh nghiệp Nguồn số liệu Số liệu sơ cấp - Kết phương pháp chuyên gia, kết điều tra thăm dò ý kiến người tiêu dùng nhu cầu sử dụng viễn thông tác giả thực - Kết nghiên cứu thị trường VinaPhone thực từ năm 2006 - 2010 Số liệu thứ cấp - Số liệu từ hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty VinaPhone, độ tin cậy số liệu cao - Sử dụng số liệu từ nguồn Bộ Thông Tin Truyền Thông, báo đài internet + Kết dự kiến luận văn Xây dựng chiến lược Công ty phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu nguồn lực Thực tế nay, doanh nghiệp Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược cơng ty cho cách nghiêm túc, khoa học Do vậy, đề tài trình bày phương pháp tiếp cận khoa học để xây dựng chiến lược công ty vận dụng vào điều kiện cụ thể Cơng ty VinaPhone Áp dụng quy trình xây dựng chiến lược công ty để xây dựng chiến lược cho Công ty VinaPhone Đứng trước nhiều biến động thị trường, kinh tế khủng hoảng đặc biệt cạnh tranh gay gắt ngành, năm qua VinaPhone đà xuống dốc khó khăn việc khẳng định vị cạnh tranh Do vậy, xây dựng chiến lược cơng ty VinaPhone có ý nghĩa mang tính cấp bách Kết dự kiến luận văn sở khoa học áp dụng vào thực tế Cơng ty VinaPhone thời gian tới + Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có chương Chương : Cơ sở lý thuyết xây dựng chiến lược công ty Chương : Thực trạng công tác xây dựng chiến lược Công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone) thời gian vừa qua Chương : Xây dựng chiến lược Công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone) giai đoạn đến năm 2017 CHƯƠNG - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược - Xét nguồn gốc từ ngữ, từ chiến lược (Strategy) xuất phát từ chữ Strategos tiếng Hy Lạp có nghĩa “vị tướng” Ban đầu sử dụng quân đội với nghĩa đơn giản để chi vai trò huy, lãnh đạo tướng lĩnh, sau dần phát triển, mở rộng, thuật ngữ chiến lược dùng để khoa học nghệ thuật huy quân đội, cách hành động để chiến thắng quân thù - Năm 1962 chiến lược Chandler định nghĩa “ Việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” - Đến năm 1980, Quinn đưa định nghĩa “Chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” - Vậy chiến lược tập hợp mục tiêu dài hạn, xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức cách thức, phương tiện để đạt mục tiêu cách tốt nhất, cho phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tổ chức, đón nhận hội, né tránh giảm thiểu thiệt hại nguy từ mơi trường bên ngồi 13, Tr.20 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn công ty - Quản trị chiến lược bao gồm hành động liên tục : soát xét mơi trường (cả bên lẫn bên ngồi); xây dựng chiến lược ; thực thi chiến lược đánh giá kiểm sốt chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi đánh giá hội đe dọa bên ngoài, bối cảnh sức mạnh,điểm yếu bên Phân tíchchiến mơi trường 1.2 Tiến trình xây dựng lược Cơng ty bên ngồi ( Xác lược cơng ty [4, tr.32] (xem Hình 1.1) Xác Tiến trình xây dựng chiến định hội thách thức) định Xây dựng chiến tầm Thực thi lược lựa nhìn, chiến chọn chiến sứ lược lược để thực mệnh, mục Phân tích mơi trường tiêu bên ( Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu) Hình 1.1: Tiến trình xây dựng chiến lược cấp Cơng ty 1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu cơng ty 1.2.1.1 Xác định tầm nhìn Tầm nhìn/viễn cảnh (Vision) thể mục đích mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát mà công ty muốn đạt Viễn cảnh quan trọng tưởng tượng người tổ chức động viên nổ lực công ty để đạt mục đích, nghiệp ý tưởng cao Cũng coi tầm nhìn đồ dẫn đường cơng ty, thể đích đến tương lai(5 năm, 10 năm ,15 năm,20 năm lâu dài hơn) đường mà cơng ty để đến điểm đích định 1.2.1.2 Xác định sứ mệnh Sứ mệnh(Mission) mệnh lệnh then chốt cách thức mà tổ chức nhìn nhận đòi hỏi bên hữu quan Sứ mệnh coi sở để đáp ứng cho viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào thay đổi mong muốn công ty Sứ mệnh tiêu điểm hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm cơng ty,song có khả đạt khoảng thời gian [4, tr.73] 1.2.1.3 Xác định mục tiêu công ty (Objective/Goal) Mục tiêu (Goal/objective) thành xác định mà tổ chức tìm cách đạt theo đuổi sứ mệnh(nhiệm vụ chính) Việc xác định mục tiêu có ý nghĩa quan trọng thành công tổ chức Vì mục tiêu giúp phương hướng phát triển, đánh giá kết đạt được,cho thấy ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp sở để lập kế hoạch cách hiệu quả, làm cho việc tổ chức, đánh giá hiệu Các mục tiêu nên có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý rõ ràng [13, tr 28] Một mục tiêu coi thiết lập tốt có đủ đặc tính sau: - Chính xác, rõ ràng đo lường được; - Phải thể vấn đề trọng tâm, thứ tự ưu tiên sở cho lựa chọn, đánh đổi; - Phải có tính thách thức, thực được; - Phải ứng với thời gian cụ thể Mục tiêu thường đường chia thành mục tiêu dài hạn( mục tiêu chiến lược) mục tiêu ngắn hạn ( mục tiêu hàng năm) Mục tiêu chiến lược xác định mà tổ chức hy vọng đáp ứng phạm vi trung dài hạn Hầu hết công ty theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết họ muốn đạt đến lực vượt trội[13,tr.29] Mục tiêu hàng năm mốc mà công ty phải đạt năm để đạt đến mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp, ưu tiên[13,tr.29] 1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi 1.2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ Những thay đổi mơi trường vĩ mơ tác động trực tiếp đến lực lượng ngành Do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến lực khác với nó, cuối làm thay đổi tính hấp dẫn ngành Khi phân tích mơi trường vĩ mơ cần xem xét nhân tố [4, tr.97],(xem Hình 1.2) Tồn cầu Chính trị-pháp luật Kinh tế Nguy xâm nhập ngành đối thủ tiềm tàng Cạnh tranh Sức mạnh công ty hữu Người mua ngành Tồn cầu Dân số Văn hóa-xã hội Hình 1.2 : Môi trường vĩ mô + Môi trường kinh tế (Economic Environment) Môi trường kinh tế chất,mức độ tăng trưởng định hướng phát triển Đe dọa từ sản kinh tế, doanh nghiệp hoạt động phẩm thay Phân tích mơi trường kinh tế có Sức mạnh Cơng nghệ Nhà cung cấp ý nghĩa quan trọng, bao gồm yếu tố ảnh hưởng đến sức mua kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược công ty liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn người Vì yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược công ty Môi trường kinh tế bị ảnh hưởng yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế ; lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế; xu hướng tỉ giá hối đoái; mức độ lạm phát; hoạt động xuất nhập khẩu; hoạt động thu hút đầu tư nước (FDI); xu hướng tăng giảm thu nhập thực tế tính bình qn đầu người; … + Mơi trường trị -luật pháp ( Political Environment and Law System) Mơi trường trị-luật pháp bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối sách phủ, hệ thống luật pháp hành, xu hướng trị ngoại giao phủ diễn biến trị nước tồn giới Cơng ty phải phân tích cẩn thận sách phủ có liên quan như: Luật chống độc quyền, Luật thuế, ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, Luật lao động, lĩnh vực sách quản lý Nhà nước tác động đến hoạt động khả sinh lời ngành hay công ty + Môi trường văn hóa –xã hội (Cultural-Social Environment) Mơi trường văn hóa xã bao gồm chuẩn mực giá trị mà chuẩn mực giá trị chấp nhận tôn trọng xã hội văn hóa cụ thể Sự tác động yếu tố văn hóa-xã hội thường có tính dài hạn tinh tế so với yếu tố khác, chí nhiều lúc khó nhận biết Như vậy, hiểu biết mặt văn hóa-xã hội sở quan trọng cho nhà quản trị q trình quản trị chiến lược cơng ty + Môi trường dân số ( Demographics Environment) Môi trường dân số bao gồm yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp Những thay đổi môi trường dân số tác động trực tiếp đến thay đổi môi trường kinh tế xã hội, từ ảnh hưởng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Những thông tin môi trường dân số cung cấp liệu quan trọng cho nhà quản trị việc xây dựng chiến lược + Môi trường công nghệ (Technological Environment) Môi trường công nghệ -những lực lượng tạo nên công nghệ mới, tạo nên sản phẩm may thị trường Những yếu tố cần quan tâm nghiên cứu môi trường công nghệ : đời công nghệ mới; tốc độ phát minh ứng dụng cơng nghệ mới; khuyến khích tài trợ phủ cho hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D); luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ quyền, tác quyền; luật chuyển giao công nghệ; áp lực chi phí cho việc phát triển chuyển giao cơng nghệ + Mơi trường tồn cầu (Global Environment) Trong điều kiện hội nhập toàn cầu hóa,khơng có quốc gia nào, cơng ty lại khơng có mối quan hệ trực tiếp gián tiếp với kinh tế giới Những quan hệ ngày phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp tác động lên công ty Môi trường tồn cầu bao gồm mơi trường thị trường mà cơng ty có liên quan Sự thay đổi mơi trường tồn cầu ảnh hưởng đến định chiến lược cơng ty 1.2.2.2 Phân tích mơi trường ngành  Phân tích mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Michael E.Porter Michael E.Porter đưa mô hình lực lượng cạnh tranh [4,tr.106] ( xem Hình 1.3) Nguy đối thủ tiềm tàng Năng lực thương Năng lực thương Các đối thủ cạnh tranh lượng người lượng người có ngành cung Hình cấp 1.3: Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Porter mua + Nguy nhập đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Lực lượng thứ mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter Đe dọa sản nguy nhập đối thủ cạnhphẩm tranh thay tiềmthế tàng Lực lượng bao gồm công ty không cạnh tranh ngành, họ có khả làm điều họ muốn Nhận diện đối thủ thâm nhập vào ngành điều quan trọng, họ đe dọa đến thị phần cơng ty có ngành Một nguyên nhân để coi đối thủ muốn nhập ngành đe dọa, họ đem vào cho ngành lực sản xuất Thông thường, đối thủ thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc dành thị phần lớn Kết là, đối thủ cạnh tranh thúc ép cơng ty có ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu hơn, phải biết cạnh tranh với thuộc tính Sức mạnh lực lượng cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tiềm tàng hàm số với chiều cao rào cản nhập Rào cản nhập nhân tố gây khó khăn tốn cho đối thủ họ muốn thâm nhập ngành, chí họ thâm nhập, họ bị đặt vào bất lợi Chi phí cho việc gia nhập ngành cơng ty cao rào cản nhập cao Rào cản nhập cao giữ đối thủ tiềm tàng bên thu nhập ngành cao Trong tác phẩm kinh điển rào cản nhập nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập : Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi chi phí tuyệt đối; tính kinh tế quy mơ Ngồi nhân tố Bain thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét nhiều trường hợp là: chi phí chuyển đổi, quy định phủ trả đũa + Cạnh tranh đối thủ hữu ngành Lực lượng thứ hai mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter, mức độ ganh đua công ty phạm vi ngành Bởi vì, doanh nghiệp ngành lệ thuộc lẫn nhau, hành động công ty thường kéo theo hành động đáp trả công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt công ty bị thách thức hành động doanh nghiệp khác hay doanh nghiệp nhận thức hội cải thiện vị thị trường Nếu ganh đua ngành yếu, cơng ty có hội để tăng giá nhận lợi nhuận cao Nhưng ganh đua mạnh, cạnh tranh giá xảy cách mạnh mẽ, điều dẫn đến chiến tranh giá Cạnh tranh làm hạn chế khả sinh lời, giảm lợi nhuận biên doanh số Vì thế, cường độ ganh đua công ty ngành tạo đe dọa mạnh mẽ khả sinh lời Một cách khái quát, mức độ ganh đua công ty ngành hàm số ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao + Năng lực thương lượng người mua 10 Lực lượng thứ ba năm lực lượng cạnh tranh Porter lực thương lượng người mua Người mua cơng ty khách hàng tiêu dùng cuối sản phẩm (người sử dụng cuối cùng), họ cơng ty phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng, nhà bán buôn, bán lẻ Những người mua xem đe dọa cạnh tranh họ vị yêu cầu giá thấp họ yêu cầu dịch vụ tốt ( mà dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại, người mua yếu, công ty tăng giá có lợi nhuận cao Người mua u cầu với cơng ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối họ với cơng ty Theo Porter có quyền lực trường hợp sau: (1) Khi ngành cung cấp tạo nhiều công ty nhỏ người mua số lớn Trường hợp cho phép người mua lấn át công ty cung cấp; (2) Khi người mua thực mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp người mua sử dụng quyền lực mua sắm đòn bẩy thương lượng để giảm giá; (3) Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, tỉ lệ % lớn tổng số đơn hàng họ; (4) Khi người mua chuyển đổi cơng ty cung cấp với chi phí thấp, đó, kích thích cơng ty chống lại để dẫn đến giảm giá; (5) Khi đặc tính kinh tế người mua mua sắm từ vài công lúc; (6) Khi người mua sử dụng đe dọa với nguồn cung cấp họ có khả hội nhập dọc, họ sử dụng khả công cụ dẫn đén giảm giá + Năng lực thương lượng nhà cung cấp Lực lượng thứ tư mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter lực thương lượng nhà cung cấp Các nhà cung cấp xem đe dọa họ thúc ép nâng giá phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, làm giảm khả sinh lợi cơng ty Ngược lại, nhà cung cấp yếu điều lại cho công ty hội thúc ép giảm giá yêu cầu chất lượng cao Như người mua, khả nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối họ công ty Theo Porter nhà cung cấp có quyền lực : (1) Sản phẩm mà nhà cung cấp bán có khả thay quan trọng công ty; (2) Trong ngành công ty không 88 - Trên sở xác định đánh giá lại tầm nhìn mục tiêu, nguồn lực - Phân tích hiệu quả, tính cần thiết chức năng, nhiệm vụ phòng, ban, trung tâm,… - Thiết kế điều chỉnh cấu tổ chức - Quy định lại cách khoa học,rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, phối hợp đơn vị Trung tâm, Ban, phòng,… thuộc Cơng ty Giám đốc Các phó giám đốc cơng ty Phòng Đảng ủy-Cơng đồn P.Tham mưu, Tổng hợp P Quản lý dự án đấu thầu Phòng Marketing Bán hàng PhòngSơ Tổđồ chức P.KếHình tốn3.3) Thống kê Tài Hành máy sau tái cấu tổ chức (xem P.Chăm sóc Khách hàng P.Quản lý Kỹ thuật Nghiệp vụ Phòng Chất lượng mạng Phòng Đầu tư Phát triển Phòng Kế hoạch- kinh doanh Trung tâm Tính cước Trung tâm Qui hoạch & PT Mạng Trung tâm Phát triển Dịch vụ (R&D) Trung tâm Điều hành Thông tin Ban Triển khai Dự án Trung tâm VNP khu vực Trung tâm VNP Khu vực Trung tâm VNP Khu vực 89 Quan hệ trực tuyến, Quan hệ chức Hình 3.3 Sơ đồ tổ chức Cơng ty VinaPhone sau tái cấu trúc Khi chiến lược có thay đổi, Cơng ty cần tái cấu tổ chức để phù hợp với yêu cầu chiến lược mà Công ty theo đuổi Thay đổi cụ thể sau: - Gộp hai đơn vị sau :Văn phòng Đảng ủy, Văn phòng Cơng đồn thành phòng : Phòng Đảng ủy-Cơng đồn - Gộp ba đơn vị sau : Phòng Tổ chức Cán Lao động Phòng Hành Quản trị, Phòng Y tế thành phòng , gọi Phòng Tổ chức Hành (Chức tổ chức hành chính, y tế có mối quan hệ hỗ trợ cho nhau) - Gộp hai đơn vị sau : Phòng Kinh doanh với Phòng Kế hoạch thành phòng, gọi Phòng Kế hoạch Kinh doanh (Chức kế hoạch kinh doanh hỗ trợ cho nhau) - Xóa Phòng Đấu thầu chuyển tồn đơn vị với Phòng Quản lý Dự án (Chức đấu thầu quản lý dự án có mối liên hệ hỗ trợ với nhau) - Thành lập Phòng Marketing Bán hàng - Xóa Trung tâm Phát triển Cơ sở Hạ tầng Inbuilding, chuyển toàn chức sang Trung tâm Qui hoạch Phát triển mạng ( chức phát triển sở hạ tầng đơn độc cần chuyển kết hợp với chức Trung tâm Qui hoạch Phát triển mạng - Bổ sung chức nghiên cứu công nghệ phát triển sản phẩm dịch vụ cho Trung tâm Phát triển Dịch vụ 90 Về chức nhiệm vụ Phòng, Ban, Trung tâm ln ln bổ sung, thay đổi linh hoạt với thay đổi mơi trường, tránh tình trạng gây ách tắt hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Nguồn nhân lực dôi dư ra, cho số đào tạo lại, đầu tư đào tạo chiến lược ( chuẩn bị mở rộng thị trường khu vực quốc tế), số lực lượng tuổi hưu có sách khuyến khích hưu trước chế độ đảm bảo quyền lợi người này, đồng thời giảm chi phí, sử dụng hiệu nguồn lực Xây dựng Phòng Marketing Bán hàng nhằm khắc phục tình trạng yếu cơng tác marketing phân tích khách hàng, nghiên cứu biến động thị trường, hoàn thiện kênh phân phối, bán hàng trực tiếp, Xây dựng hệ thống kênh bán hàng hoàn chỉnh sau: Bổ sung thêm chức năng, nhiệm vụ Trưởng đại diện VinaPhone tất tỉnh làm đầu mối liên hệ, nắm bắt biến đổi thị trường, nhu cầu, khiếu nại khách hàng, thực định Công ty,…Đồng thời xây dựng hệ thống cửa hàng khu trung tâm thương mại, khu kinh tế, đô thị, thị xã , thị trấn,…tại tỉnh, thành phố Sơ đồ kênh phân phối Cơng ty VinaPhone ( xem Hình 3.4) 91 Công ty VinaPhone Các Trung tâm VinaPhone khu vực(1,2,3) Trưởng đại diện khu vực Các cửa hàng Viễn thông tỉnh, thành phố Trung tâm viễn thông Bưu điện tỉnh, thành phố Tổng đại lý Bưu cục Các điểm bán lẻ Tổng đại lý Tổng đại lý Đại lý Các điểm bán lẻ Các điểm bán lẻ Khách hàng Hình 3.4 Xây dựng hệ thống kênh bán hàng Công ty VinaPhone 3.6.2 Xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược + Xây dựng bước thiết kế hệ thống kiểm sốt chiến lược: (xem Hình 3.5) Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu Tạo hệ thống đo lường giám sát So sánh việc thực với mục tiêu thiết lập Đánh giá kết hành động sửa chữa cần Hình Hình 3.5 Các bước thiết kế hệ thống kiểm sốt chiến lược Cơng ty VinaPhone Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu mà đánh giá việc thực Xây dựng tiêu chuẩn mục tiêu mà Công ty chọn, đường để đánh giá Xây dựng tiêu chuẩn Công ty VinaPhone - Xây dựng hệ thống chức danh, định mức lao động; - Rà soát lại quy chế tuyển dụng lao động, bổ nhiệm, bãi nhiệm chức danh nhằm thu hút nhân tài, thiết kế cấu trúc phân hạng chức danh ; 92 - Khảo sát phân tích cơng việc để cập nhật mơ tả công việc, xây dựng hệ thống đánh giá công việc khoa học; - Xây dựng lại hệ thống bảng lương, quy chế trả lương; - Xây dựng hệ thống tiêu chí,quy định đánh giá hiệu cơng việc nhân viên Các mục tiêu cụ thể mà Công ty theo đuổi sau - Tốc độ tăng doanh thu hàng năm tăng 40-60%; phát triển thuê bao thực 5-8 triệu thuê bao/năm; tăng 3-5% thị phần/năm; phủ sóng 3G-4G 100% tồn quốc, đặt biệt trọng khu vực thị trường tiềm năng; chuẩn bị đón đầu cơng nghệ 5G; - Giữ vững vị dẫn đầu có doanh thu, lợi nhuận lớn Tập đoàn VNPT; - Dẫn đầu phát triển nhiều dịch vụ mạng thông tin di động để mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng; - Năm 2015-2016 tiến hành cổ phần hóa; - Năm 2017 mở rộng thị trường khu vực quốc tế Bước 2: Thiết lập hệ thống giám sát đo lường báo hiệu tiêu chuẩn mục tiêu có đạt hay khơng? Cơng ty thiết lập thủ tục để đánh giá mục tiêu hoạt động tất cấp tổ chức có đạt hay khơng Định kỳ thường xuyên hay đột xuất, Công ty tổ chức kiểm tra, giám sát tiêu chuẩn mục tiêu đơn vị trực thuộc nhằm đánh giá có đạt hay không Như công tác kiểm tra thực mục tiêu : doanh thu hàng tháng, hàng quý, năm; mục tiêu phát triển thuê bao; mục tiêu tăng trưởng thị phần, Bước 3: So sánh việc thực với mục tiêu thiết lập Các nhà quản trị Công ty đánh giá xem việc thực có lệch hay khơng ?, lệch so với tiêu chuẩn, mục tiêu thiết lập bước Nếu việc thực cao , nhà quản trị nhận định công ty đặt mục tiêu thấp tăng lên kỳ tới (Cụ thể mục tiêu doanh thu Công ty năm từ 2006 đến 2010 tăng bình quân từ 8% đến 10% /năm, thực tế tăng bình quân đến 30%/năm; hay mục tiêu phát triển thuê bao thực năm 20 triệu thuê bao, hai năm 2009 2010 số phát triển thuê bao gần 20 triệu) Mặc khác , thực thấp nhà quản trị phải định xem có điều chỉnh hay khơng Quyết định dễ dàng nguyên nguyên nhân 93 việc hoạt động nhận diện Chúng phát sinh từ nhân tố bên khủng hoảng, hay từ nhân tố bên Bước 4: Các hành động điều chỉnh bắt đầu tiêu chuẩn mục tiêu khơng đạt Giai đoạn cuối q trình kiểm soát thực hành động sửa chữa cho phép tổ chức đáp ứng mục tiêu Hành động điều chỉnh làm thay đổi chiến lược cấu Công ty + Xác định cấp hệ thống kiểm soát chiến lược sau: (xem Hình 3.6) Cáccấp nhàcủa hệ thống kiểm Các sốt nhà chiến lược Cơng Quản trị Hình 3.6 Các ty VinaPhone quản trị cấp quản trị cấp viên Các cấp hệ thống kiểm sốt chiến lược Cơng ty VinaPhone sau: công ty chức - Nhà quản trị cấp Công ty: bao gồm Giám đốc, Phó giám đốc Cơng ty; - Nhà quản trị cấp chức năng: gồm Trưởng-phó Ban, Phòng Trung Tâm ; - Các quản trị viên chuyên viên thuộc Phòng, Ban, Trung Tâm + Các loại hệ thống kiểm sốt chiến lược: ( xem Hình 3.7) Các loại hệ thống kiểm soát chiến lược Kiểm sốt tài Kiểm sốt đầu Kiểm sốt hành vi Văn hóa tổ chức Hình 3.7 Các loại hệ thống kiểm sốt chiến lược Cơng ty VinaPhone Kiểm sốt tài chính: - Thu nhập vốn đầu tư (ROI) - Mức tăng trưởng; - Khả sinh lời; - Khả tốn; 94 - Thơng số nợ Kiểm soát đầu ra: - Các mục tiêu phận; - Các mục tiêu chức năng; - Các mục tiêu cá nhân Để quản trị theo mục tiêu ta cần: - Thiết lập mục tiêu cụ thể cấp tổ chức; - Làm cho việc thiết đặt mục tiêu thành trình tham gia; - Định kỳ (tháng, quý, tháng, năm) xem xét trình hướng đến đáp ứng mục tiêu; Kiểm soát hành vi: kiểm sốt thơng qua việc thiết lập hệ thống bao hàm toàn diện quy tắc thủ tục để định hướng hành động phận, chức cá nhân Các loại kiểm soát hành vi gồm : - Các ngân sách điều hành: kế hoạch chi tiết rõ cách thức nhà quản trị sử dụng tài chuyên tổ chức để đạt mục tiêu tổ chức cách hiệu - Tiêu chuẩn hóa : cách thức định cho hành vi nhân viên trở nên dự kiến Tiêu chuẩn hóa gồm tiêu chuẩn hóa đầu vào, tiêu chuẩn hóa hoạt động chuyển đổi, tiêu chuẩn hóa đầu - Các quy tắc thủ tục: quy tắc ràng buộc người dẫn đến hành vi dự kiến trước, tiêu chuẩn hóa Văn hóa tổ chức: - Văn hóa tổ chức: tập hợp giá trị chuẩn mực cụ thể chia sẻ người nhóm tổ chức kiểm sốt cách thức họ tương tác lẫn với bên tổ chức - Chuẩn mực : từ giá trị tổ chức phát triển chuẩn mực tổ chức, hướng dẫn hay kỳ vọng quy định loại hành vi nhân viên tình cụ thể kiểm soát hành vi thành viên tổ chức hướng tới thành viên khác 95 - Xã hội hóa tổ chức: thuật ngữ sử dụng để mô tả cách thức người học tập văn hóa tổ chức Thơng qua xã hội hóa, người đồng hóa học tập giá trị văn hóa , nhờ họ trở thành thành viên tổ chức 3.6.3 Xây dựng sách thực thi chiến lược 3.6.3.1 Chính sách nguồn nhân lực - Xây dựng chương trình để đại hóa máy quản lý , xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên nghiệp, kích thích, tạo dựng văn hóa doanh nghiệp - Khi theo đuổi chiến lược lựa chọn, cần tính tốn, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý hiệu Sau tái cấu tổ chức số lực lượng cán công nhân viên dôi dư cho tham gia chương trình học tập phát triển kỹ năng, hay cho đào tạo để phù hợp cơng việc bố trí, số lượng thiếu tuyển dụng theo kế hoạch hợp lý - Xây dựng sách đãi ngộ thu nhập, hội học tập, hội thăng tiến, môi trường làm việc động, chuyên nghiệp,… để thu hút giữ người tài giỏi Công ty cần tạp động lực, khuyến khích người, mức thưởng phạt kết thực công việc - Xây dựng qui trình tổ chức, quản lý, giám sát, đánh giá hiệu cơng việc theo nhóm, cá nhân cụ thể để phát huy tiềm người tổ chức 3.6.3.2 Chính sách nguồn sở vật chất - Mặc dù sở vật chất Công ty VinaPhone năm qua đầu tư mạnh mẽ có dự phòng cho tương lai gần, Cơng ty cần tiếp tục đón đầu đầu tư công nghệ tiên tiến giới - Đầu tư sở vật chất đảm bảo hiệu cao kinh tế kỹ thuật, dung lượng chất lượng hệ thống thiết bị phải đáp ứng khả cạnh tranh với nhà khai thác di động khác Cụ thể sau: Mục tiêu vùng phủ sóng : Ưu tiên hồn thành phủ sóng 100% sóng 3G-4G khu vực thị, khu cơng nghiệp, khu hành chính, khu tập trung buôn bán, khu dân cư thành phố lớn, thành phố, thị xã trung tâm tỉnh lỵ xã phường 96 Mục tiêu dung lượng, chất lượng: Đáp ứng nhu cầu dung lượng tăng trưởng traffic ( Voice data) khoảng 35% hàng năm Đáp ứng nhu cầu phát triển thuê bao hàng năm (mục tiêu hàng năm đề ra) Tốc độ truyền tải liệu ( Data download ) trung bình thành phố đến trung tâm xã phường đạt 5Mb/s, tốc độ Upload đạt 2Mb/s Tại khu vực mật độ lưu lượng cao, tòa nhà văn phòng, nâng tốc độ download lên đến 14Mb/s 3.6.3.3 Chính sách tài chính: - Đẩy mạnh phát huy triệt để nguồn thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị khuôn khổ Pháp luật qui định - Quản lý chặt chẽ nguồn lực tài chính, triệt để xử lý việc tốn dự án cơng trình nhanh chóng, giảm thiểu nợ xấu đối tác cung cấp dịch vụ, giảm thiểu hàng tồn kho cách sử dụng quản trị vật liệu : “Just In Time”, đảm bảo tốc độ luân chuyển vốn nhanh hơn, hiệu quả,… - Tổ chức tốt hệ thống quản trị tài doanh nghiệp, thường xuyên phân tích hoạt động tài chính, phối hợp chặt chẽ với phận đảm bảo ổn định, hiệu cho tất hoạt động sản xuất kinh doanh - Lập kế hoạch, thực kế hoạch phải thực cách khoa học, tỉ mỉ, cụ thể theo phân kỳ thời gian: tháng, quí, tháng, năm, giai đoạn, thường xuyên có giám sát, điều chỉnh - Nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho cán quản lý tài chính, kế tốn đại hóa tin học quản lý tài chương trình kế tốn, phân tích tài đại nhằm cung cấp kịp thời thông tin cho lãnh đạo Công ty - Mở rộng quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với tập đoàn, tổ chức tài nhằm huy động nguồn lực tài để phục vụ hoàn thành mục tiêu chiến lược Công ty - Mở rộng hợp tác liên doanh với nhà cung cấp dịch vụ sở lực Công ty nhằm huy động nguồn vốn góp liên doanh từ đối tác, liên doanh, liên kết 97 - Đối với dịch vụ đòi hỏi phải đầu tư cơng nghệ mới, đại, nguồn vốn đầu tư lớn để đầu tư phạm vị tồn quốc, chẳng hạn cơng nghệ 5G, Cơng ty VinaPhone phải tận dụng lợi nguồn lực có sẵn lợi từ lực cốt lõi để hợp tác với đối tác nước ngồi có tiềm lực cơng nghệ tiên tiến đại, tài chính, kinh nghiệm quản lý,… để không ngừng nâng cao vị cạnh tranh Cơng ty 3.6.3.4 Chính sách marketing bán hàng + Củng cố vai trò hệ thống kênh phân phối Bất doanh nghiệp muốn có sách Marketing doanh nghiệp thành công cần phải lưu ý đến vai trò khách hàng kênh phân phối hệ thống kinh doanh Bởi thông qua khách hàng hệ thống kênh phân phối, Cơng ty triển khai tốt sách giá, sản phẩm, khuyến mãi, hậu mãi, VinaPhone cần quán triệt quan điểm đến toàn thể cán lãnh đạo đến nhân viên tồn Cơng ty Để khắc phục nhược điểm hệ thống phân phối Công ty nay, cần phải tổ chức hệ thống kênh phân phối theo hướng thật chuyên nghiệp, động - Tổ chức kênh bán hàng trực tiếp tới khách hàng lớn tổ chức, doanh nghiệp cách nhanh - Hồn chỉnh hệ thống bán hàng thơng qua việc liên kết với công ty chuyên nghiệp kinh doanh bán lẻ siêu thị bán máy động toàn quốc - Sử dụng lực lượng bán hàng 64 viễn thông tỉnh, thành phố để phát triển kênh phân phối khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa Đảm bảo nguồn hàng cung cấp đặn thường xuyên Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo khu vực nông thôn - Mở rộng mạng lưới phân phối đến tận địa bàn dân cư sở phối hợp với 64 viễn thông tỉnh, thành phố đại lý, điểm bán hàng (điểm bán lẻ) , xây dựng hệ thống cửa hàng bán hàng trực tiếp Công ty VinaPhone nhằm đưa sản phẩm ,dịch vụ đến với khách hàng nhanh nhất, hiệu Đồng thời, thu nhận thông tin, phản ứng khách hàng đối thủ 98 cạnh tranh nhằm giúp Cơng ty có định kịp thời biến động thị trường - Thường xuyên tìm hiểu khách hàng hệ thống tổng đại lý nước: Đội ngũ giám sát bán hàng VinaPhone( trưởng đại diện cộng tác viên VinaPhone) thường xun tìm hiểu khó khăn mà đơn vị gặp phải nắm bắt ý kiến phản hồi khách hàng (nếu có) để có biện pháp cải tiến hệ thống phân phối ngày tốt - Rà sốt lại tồn hệ thống tổng đại lý phân phối để có sách hoa hồng, hỗ trợ hợp lý, kịp thời - Tổ chức buổi hội thảo hay tập huấn nhằm giới thiệu sản phẩm nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho kênh phân phối - Đối với thị trường lớn (như Hà nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, Nha Trang, Hải Phòng, Quảng Ninh, Đồng Nai, ) có thị phần cao, sách khuyến chủ yếu tập trung vào việc trì lòng trung thành khách hàng cũ; thị trường có thị phần thấp ngồi việc củng cố khách hàng cũ, sách Marketing cần phải hướng đến mục tiêu phát triển khách hàng + Chính sách PR quảng bá thương hiệu - VinaPhone thương hiệu mạnh cơng cụ cạnh tranh hiệu Chiến lược đòi hỏi phải phát triển chiến lược thương hiệu cho thời gian đến đủ mạnh trở thành thương hiệu không thị trường viễn thơng Việt Nam, mà lan tỏa đến thị trường khu vực để sử dụng cơng cụ cạnh tranh hiệu tương lai - Công ty cần trang bị cho nhân viên PR kỹ thực hành chủ chốt công tác quan hệ công chúng như: kỹ viết thơng cáo báo chí, cơng tác tổ chức kiện quan hệ với giới truyền thơng Ngồi nhân viên PR cần phải trao dồi tự trang bị thêm cho kỹ thiết thực phục vụ cho công việc kỹ nói chuyện điện thoại, kỹ đàm phán, kỹ thuyết trình, thu thập đánh giá thơng tin, kỹ giải rắc rối với khách hàng 99 + Nâng cao chất lượng quảng cáo tiếp thị, xúc tiến bán hàng - Thiết lập chương trình quảng cáo riêng cho gói cước giá rẻ đến phân đoạn thị trường người tiêu dùng có thu nhập thấp người dân vùng nông thôn, công nhân, sinh viên Do Cơng ty VinaPhone cần có sách giá cước hợp lý thiết kế gói cước phù hợp với tính chất cơng việc, nhu cầu sử dụng nhóm, đối tượng Thực biện pháp tuyên truyền, quảng cáo dịch vụ 3G báo chí, phương tiện thông tin đại chúng internet, đài truyền hình trung ương địa phương, đài phát thanh, nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng công nghệ ( công nghệ 3G, 4G) cho nhóm khách hàng có thu nhập cao khách hàng giới trẻ, - Quảng cáo khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng thơng qua sách sử dụng miễn phí có chọn lọc trước tung phục vụ rộng rãi - Xây dựng kênh bán hàng qua mạng, bán hàng trực tiếp nhằm giúp khách hàng tiết kiệm thời gian lại đảm bảo đầy đủ giao dịch hòa mạng nhanh chóng kịp thời đồng thời gia tăng hiệu suất bán hàng KẾT LUẬN Mặc dù thị trường viễn thông Việt Nam với dân số đông, thị trường lớn nhiều tiềm Nhưng thời gian qua, môi trường cạnh tranh thị trường viễn thông vô khốc liệt ( EVN Telecom phải rút lui học lớn cần xem xét kỹ) Hiện nhà mạng di động buộc phải có xây 100 dựng chiến lược Cơng ty đắn, kịp thời, mà tập trung xây dựng chiến lược cách nghiêm túc muốn nâng cao vị cạnh tranh Nên việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp viễn thông vấn đề quan trọng Trên sở tảng lý thuyết quản trị chiến lược tiếp cận với tình hình thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty VinaPhone, luận văn sâu phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong, phân tích sử dụng nguồn lực, nhận dạng lực cốt lõi, phân tích chuỗi giá trị Cơng ty, để xác định vấn đề cần phải giải q trình xây dựng chiến lược Chiến lược Cơng ty VinaPhone xây dựng phát huy triệt để lực cốt lõi gia tăng giá trị cho đơn vị Đây ưu điểm lớn luận văn xây dựng chiến lược cấp công ty tương đối hồn chỉnh, để chiến lược mang tính khả thi Trong trình nghiên cứu làm luận văn, tác giả nhận giúp đỡ tận tình hướng dẫn thầy PGS.TS Lê Thế Giới giúp đỡ Thầy, Cô dạy Trường Đại học Kinh tế Xin chân thành cảm ơn giúp đỡ quý báu Thầy, Cô Mặc dù cố gắng, song thân nhiều hạn chế nên luận văn chắn không tránh khỏi sai sót định Bản thân người nghiên cứu, tác giả thật mong muốn nhận góp ý từ Q thầy bạn bè để luận văn hoàn thiện hơn./ TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] [2] [3] [4] Bộ Thông tin Truyền thông (2009), Công nghệ Thông tin Truyền thông Việt Nam-Sách trắng, NXB Thông tin Truyền thông, Hà Nội Bộ Thông tin Truyền thông (2010), Công nghệ Thông tin Truyền thông Việt Nam-Sách trắng, NXB Thông tin Truyền thông, Hà Nội Bộ Thông tin Truyền thông (2011), Công nghệ Thông tin Truyền thông Việt Nam-Sách trắng, NXB Thông tin Truyền thông, Hà Nội Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản trị 101 [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội Rudolf Grunig, Richard Kuhn (2007), Hoạch định chiến lược theo trình, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà nội Nguyễn Thanh Liêm (2006), Quản trị Sản xuất, NXB Tài Chính, Hà Nội Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị Tài chính, NXB Thống Kê, Hà Nội Nguyễn Phương Loan, Nguyễn Văn Yên, Bùi Thanh Sơn (2003), Mở rộng mạng thông tin di động- Giải pháp mạng thông minh (IN), NXB Bưu điện, Hà Nội Mai Thế Nhượng (2008), Chiến lược Marketing viễn thông, NXB Bưu Điện, Hà Nội Nguyễn Minh Sơn, Trịnh Thông, Triệu Minh Long, (2001), Nghiên cứu tổng quan viễn thông Việt Nam, NXB Bưu điện, Hà Nội Trương Bá Thanh (2008), Giáo trình Kế tốn Quản trị , NXB Giáo dục, Hà Nội Trung tâm Thông tin Bưu điện (2001), Những xu hướng cải tổ viễn thông giới, NXB Bưu điện, Hà Nội Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội Nguyễn Hải Yến, Lê Thanh Dũng (2001), Hệ thống thông tin di động tương lai, NXB Bưu điện, Hà nội [15] Các website: www.gos.gov.vn : Tổng cục Thống kê Mục: Số liệu thống kê\các điều tra,… www.vietteltelecom.vn : Công ty Viễn thông Viettel Mục: Giới thiệu\tiện ích trực tuyến; Mục: Khách hàng doanh nghiệp\khách hàng cá nhân,… www.vinaphone.vn : Công ty Dịch vụ Viễn thơng Mục: Giới thiệu chung\tầm nhìn-sứ mệnh,sơ đồ tổ chức,… Mục: Dịch vụ\gói cước,… www.mobifone.vn : Cơng ty Thơng tin Di động Mục: Trang chủ\giới thiệu MobiFone;Dịch vụ GTGT; Sản phẩm,… Và website khác 102 ... xây dựng chiến lược công ty Chương : Thực trạng công tác xây dựng chiến lược Công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone) thời gian vừa qua Chương : Xây dựng chiến lược Công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone). .. thành lập Công ty Dịch vụ Viễn thông Công ty Dịch vụ Viễn thông (gọi tắt Công ty VinaPhone) đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Bưu Viễn thơng Việt Nam (gọi tắt Tập đồn VNPT) Công ty hoạt động... mức độ ganh đua công ty phạm vi ngành Bởi vì, doanh nghiệp ngành lệ thuộc lẫn nhau, hành động công ty thường kéo theo hành động đáp trả công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt công ty bị thách thức