Nâng cao năng lực cạnh tranh khách sạn royal lotus đà nẵng

Nâng cao năng lực canh trạnh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng. Trong những năm gần đây thị trường kinh doanh du lịch tại Việt Nam đang diễn ra hết sức sôi động, số lượng khách du lịch cả nội địa và quốc tế tăng với tốc độ khá nhanh. Thành phố Đà Nẵng là một trong những địa phương có tốc độ tăng trưởng về du lịch nhanh nhất cả nước và là đầu tầu trong quá trình phát triển của du lịch Miền Trung. Năm 2014, tổng lượng khách đến Đà Nẵng thăm quan du lịch đạt 3,8 triệu thì đến năm 2017 chỉ số này đã đạt trên 6,6 triệu tăng 73,68%. Những thành công đó có được là do sự nỗ lực của nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, trong đó phải kể đến sự phát triển nhanh chóng cả về số lượng và chất lượng của lĩnh vực kinh doanh khách sạn.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG

HỌC VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN HẢI TUYÊN

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN THỊ THU HƯỜNG

Hà Nội, tháng 3/2018

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 3

LỜI CẢM ƠN 4

PHẦN MỞ ĐẦU 5

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN 50

ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG 50

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạnRoyal Lotus Đà Nẵng” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướngdẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Thu Hường

Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trungthực Các kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trongbất cứ công trình khoa học nào khác Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiêncứu đều được ghi chú rõ ràng về nguồn gốc

Người thực hiện

Nguyễn Hải Tuyên

Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học, ViệnĐại Học Mở Hà Nội đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đềtài.

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng đã cungcấp thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài

Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luậnvăn đã góp ý cho đề tài này

Học viên

Nguyễn Hải Tuyên

Sau 1975 và trở thành một thành phố trực thuộc Trung ương, Đà Nẵng đã cónhững thay đổi cơ bản về cơ sở vật chất để phục vụ du lịch Từ chỗ thành phố chỉ cómột vài khách sạn sau giải phóng thì đến năm 1997, Đà Nẵng đã có tổng cộng 58khách sạn với gần 2.000 phòng, trong đó đã có một số khách sạn 3 sao Từ năm

1997 đến năm 2008, hệ thống cơ sở lưu trú ở đây đã phát triển cả về số lượng vàchất lượng Đến năm 2008, thành phố có 138 khách sạn với hơn 4.000 phòng

Theo CBRE, Cuối năm 2017, thị trường Đà Nẵng tăng khoảng 3.800 phòng

từ 21 khách sạn được khai trương, nâng tổng số phòng lên con số 16.800, tăng 40%

so với năm 2016 Đây là tỷ lệ tăng cao nhất về nguồn cung trong 4 năm qua

Dự kiến trong 2 năm tới, tốc độ tăng trưởng nguồn cung dao động từ 7 - 9%mỗi năm Đến năm 2019, thị trường dự kiến có tổng cộng 19.600 phòng khách sạn

3 - 5 sao

Bên cạnh đó, làn sóng đầu tư, đặc biệt là bất động sản nghỉ dưỡng đang diễn

ra mạnh mẽ ở Đà Nẵng để đón đầu nhu cầu của du khách sẽ đổ về thành phố trước

và sau sự kiện APEC Đà Nẵng 2017 Đồng thời, với sự kỳ vọng lên giá của thịtrường bất động sản sau sự kiện quan trọng này, các chủ đầu tư đã mạnh dạn triểnkhai các dự án, đặc biệt là dự án condotel để đón đầu xu hướng

Như vậy, có thể thấy trong trung hạn, thị trường kinh doanh lưu trú ở phân

khúc cao tại Thành phố Đà Nẵng đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt bởi sợ giatăng nhanh chóng của nguồn cung.

Là khách sạn thuộc phân khúc cao cấp , khách sạn Royal Lotus Đà Nẵngcũng đã và đang chịu nhiều áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Cho đến nay, các côngtrình nghiên cứu và lý luận về năng lực cạnh tranh khách sạn vẫn còn tương đối hạnchế Nguyên nhân chủ yếu là ngành kinh doanh khách sạn còn mới mẻ, phạm vikinh doanh tương đối rộng và liên quan đến nhiều ngành, nội dung và hình thứckinh doanh luôn có nhiều thay đổi Từ đó, hệ thống lý luận về hoạt động của cácdoanh nghiệp khách sạn chưa thật sự đầy đủ và mang tính khái quát cao Hiểu biết

về năng lực cạnh tranh, các phương pháp dựa trên cơ sở khoa học để đánh giá vềnăng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khách sạn còn chưa được coi trọng vàthiếu thống nhất Nhận thức chưa đầy đủ về mặt lý luận đã dẫn đến việc vận dụng lýluận vào thực tiễn còn có nhiều khó khăn và lúng túng Và một nghiên cứu về khảnăng cạnh tranh của các khách sạn có nguồn vốn từ sở hữu nhà nước là chưa có.Xuất phát từ những yêu cầu trên cả phương diện lý luận và thực tiễn, tác giả quyết

định lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sỹ.

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Cho đến nay, đã có rất nhiều công trình, đề tài của nhiều tác giả nghiên cứu

về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động ở các lĩnh vực khác nhaunhư nông nghiệp, dệt may, xây dựng, ngân hàng, viễn thông, có thể kể đến như:

Luận văn Thạc sỹ của tác giả Trần Thị Lệ Hằng (2013) “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng của Vietcombank tại thị trường Thành Phố Cam Ranh, Tỉnh Khánh Hoà”, Trường đại học Nha Trang Trên cơ sở phỏng vấn

chuyên gia để xây dựng ma trận cạnh tranh và khảo sát ý kiến khách hàng về chấtlượng dịch vụ Vietcombank chi nhánh Cam Ranh, tác giả đã đề xuất 6 nhóm giảipháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh

Luận văn Thạc sỹ của tác giả Đỗ Nguyễn Ngân Tuyền (2006) “Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất và xuất

khẩu gỗ TP Hồ Chí Minh xuất sang thị trường EU”, Trường Đại học Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh; Luận văn Thạc sỹ của tác giả Trần Thị Bích Ly (2012), “ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Khánh Hoà”

Trường Đại học Nha Trang, đều dựa trên quan điểm phải tập trung nhân diệnnăng lực cốt lõi của tổ chức mình, các cơ hội và thách thức của môi trường kinhdoanh để có hướng đi riêng cho mình nhằm khai thác tối ưu lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

Trong lĩnh vực du lịch khách sạn thì có tình hình nghiên cứu như sau:

2.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Do ngành kinh doanh khách sạn là một ngành mới phát triển và còn khá mới

mẻ đối với Việt Nam do vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về nănglực cạnh tranh ngành du lịch và lữ hành về thị trường du lịch… được công bố.Ngoài ra, các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành doanh nghiệp được công bốtrong nước cho đến nay đều thuộc về các ngành kinh tế khác

Trong một vài năm trở lại đây đã có hai công trình khoa học nghiên cứu đếnnăng lực cạnh tranh trong du lịch được nghiên cứu

Thứ nhất, “Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế ViệtNam sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)” của Tiến sĩNguyễn Quang Vinh Đề tài đã có những đóng góp đáng kể trong việc xây dựng lýthuyết và đưa ra mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữhành quốc tế Việt Nam đồng thời cung cấp những giải pháp cụ thể để nâng cao khảnăng cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam

Thứ hai, “Năng lực cạnh tranh điểm đến của du lịch Việt Nam” của TSNguyễn Anh Tuấn Đề tài cũng đã cung cấp những góc nhìn mới khi đánh giá nănglực cạnh tranh của một quốc gia, trình bày kinh nghiệm trong việc năng cao nănglực cạnh tranh điểm đến của một số quốc gia có ngành du lịch phát triển và cungcấp những giải pháp mang tính thực tiễn và thực sự có ý nghĩa với ngành du lịchViệt Nam trong giai đoạn còn nhiều tồn tại

Tuy nhiên các đề tài mới dùng lại ở việc cứu một cách tổng thể các khách sạn

ở Việt Nam và đưa ra giải pháp mang tính nhà nước đối với ngành Nhưng chưa cócác nghiên cứu cho cụ thể một khách sạn nào Như thế cũng rất khó khăn cho cáckhách sạn muốn áp dụng phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh vào đánh giácho khách sạn của mình

2.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Vấn đề nghiên cứu lý thuyết về nâng cao lợi thế, khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp trên thị trường, tác giả đã nghiên cứu và tổng kết thành 2 trường pháinghiên cứu và 2 cách tiếp cận khách nhau Cụ thể như sau:

Thứ nhất, trường phái nghiên cứu lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranhcủa doanh nghiệp Đại diện xuất sắc nhất là các công trình nghiên cứu của MichealPorter (1980, 1985, 1986) Các nghiên cứu này đưa ra nhiều mô hình phân tích vềlợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa chỉ rađược cách thức mà doanh nghiệp cần phải làm cũng như các yếu tố cần phải có đểđạt được lợi thế cạnh tranh

Thứ hai, các nhà nghiên cứu Barney (1991), Hamel và Prahalad (1994),Teece, Pisano và Shuen (1997) tập trung nghiên cứu khả năng của doanh nghiệptrên cơ sở xem xét nguồn lực như là yếu tố sống còn trong cạnh tranh Ngoài ra cácnhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai thác nguồn lực doanhnghiệp để có được lợi thế cạnh tranh

Các nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

Tại Anh, Brotherton và Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành côngtrong ngành khách sạn trên cơ sở nhận diện và phân tích từng yếu tố quyết định sựthành công tại các bộ phận trong khách sạn Các yếu tố đó là các yếu tố nội sinh vàngoại sinh cần đạt được mà các doanh nghiệp cần đạt được Các yếu tố quyết định

sự thành công được chia thành hai loại: yếu tố con người (thái độ nhân viên, kỹnăng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển) và yếu tố kỹ thuật (quy trình cungcấp sản phẩm của khách sạn và hoạt động quản lý khách sạn)

Học giả Cho (1996) sử dụng phương pháp phân tích tình huống nghiên cứuứng dụng công nghệ thông tin để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các tác dụng của ứngdụng công nghệ thông tin lên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh khách sạn.Nghiên cứu của học giả cũng theo trường phái nghiên cứu năng lực cạnh tranh dựavào nguồn lực và đã phát triển thành mô hình cạnh tranh thông qua việc phát triểncác ứng dụng của công nghệ thông tin lên các lợi thế cạnh tranh Mối quan hệ giữacác ứng dụng công nghệ thông tin với các chiến lược, chính sách marketing củakhách sạn cũng được làm rõ trong nghiên cứu này.

Trong nghiên cứu quản trị chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh,học giả Olsen et al (1998) đã đưa ra mô hình cạnh tranh liên kết các yếu tố cơ bản

để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ngành khách sạn Học giả có khẳng định tầmquan trọng của việc liên kết tất cả các chức năng của nguyên lý quản trị chiếnlược Học giả cũng cho rằng để thành công các doanh nghiệp phải kết hợp với cácyếu tố cạnh tranh của mình với cơ hội và thách thức được tạo ra bởi lực lượng cạnhtranh và phân bổ nguồn lực phù hợp nhằm nắm bắt cơ hội kinh doanh đó Mô hìnhliên kết các yếu tố cạnh tranh cho rằng các biến động và các sự kiện phát sinh từmôi trường kinh doanh sẽ là nguyên nhân cơ bản dẫn đến doanh nghiệp phải lựachọn chiến lược hợp lý

Paul Ingram và Peter W Robert (2000) trong nghiên cứu về tăng cường khảnăng cạnh tranh ngành khách sạn tại Úc chỉ ra sự hợp tác thiện chí giữa các doanhnghiệp cạnh tranh lẫn nhau trong ngành kinh doanh khách sạn có thể nâng cao hiệuquả hoạt động khách sạn thông qua cơ chế thúc đẩy hợp tác lẫn nhau, giảm nhẹ sựcạnh tranh và có sự trao đổi thông tin tốt hơn Nghiên cứu này xem xét khía cạnh tối

ưu hóa doanh thu của khách sạn thông qua sự hợp tác giữa các khách sạn là đối thủcủa nhau Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra cách thức hợp tác giữa các kháchsạn với nhau nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh chung của các khách sạn

Hai học giả Kevin K.F Wong và Cindy Kwan (2001) đã phân tích chiến lượccạnh tranh của các khách sạn Hồng Kông và Singapore Trong nghiên cứu củamình, họ đã tiến hành phân tích sự giống nhau và khác nhau về chiến lược cạnhtranh của các khách sạn và đại lý lữ hành tại Hồng Kông và Singapore trong việc

cạnh tranh thu hút khách lẫn nhau Kết quả nghiên cứu cho rằng lợi thế cạnh tranh

về chi phí, khả năng huy động nhân lực và đối tác, xây dựng hệ thống phân phối sảnphẩm dịch vụ nhanh chóng hiệu quả là ba chiến lược hàng đầu mà giám đốc ápdụng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh khách sạn

Một nghiên cứu khác liên quan đến cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn,trong một nghiên cứu ứng dụng của Brown, J (2002) về hiệu quả cạnh tranh thịtrường của thương hiệu khách sạn bằng công cụ phân tích DEA (dataenvelopmemnt analysis) đánh giá độ thỏa mãn của khách hàng và cung cấp giá trịcho khách hàng Nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cạnh tranh các thương hiệukhách sạn phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết phàn nàn của khách, việc tuyểndụng nhân viên lễ tân, diện tích phòng ngủ theo tiêu chuẩn,

Nổi bật trong các nghiên cứu về cạnh tranh trong ngành kinh doanh lưu trútrên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của ngành kinhdoanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng của cấu trúc thị trường cạnh tranh lênhoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của nhà nghiên cứu Mantovic(2002) Nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên cấutrúc thị trường khác nhau và tác động lên tiềm tàng tình hình hoạt động kinh doanh.Thông qua việc áp dụng các lý thuyết nền tảng như nguyên lý marketing, chiến lược

và kinh tế tổ chức công nghiệp ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường Họcgiả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú và mô hình này làmột công cụ hữu hiệu để phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanhlưu trú một cách toàn diện nhất

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Luận văn được thực hiện nhằm góp phần nâng cao năng lực canh tranh củakhách sạn Royal Lotus Đà Nẵng

Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, luận văn tạp trung thực hiện 3nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Làm rõ những luận cứ khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

và sản phẩm cụ thể

- Phản ánh, phân tích, đánh giá năng lực của khách sạn, làm rõ những khókhăn và thuận lợi, những điểm mạnh và điểm yếu về môi trường cạnh tranh củaKhách sạn Royal Lotus Đà Nẵng

- Đề xuất các giải pháp đồng bộ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh chokhách sạn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh của Khách sạnRoyal Lotus Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu đề tài: Hiện nay Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng nằm

ở 120A Nguyễn Văn Thoại, Phường Mỹ An, Quận Ngũ Hành Sơn, Thành phố ĐàNẵng Vì vậy tác giả sẽ tập trung nghiên cứu môi trường canh trạnh kinh doanhkhách sạn 4 sao tại Thành phố Đà Nẵng

- Phạm vị thời gian: các số liệu thứ cấp được sử dụng lấy trong giai đoạn từnăm 2016 - 2018, điều tra, khảo sát, sử dụng nguồn số liệu nội bộ của Khách sạn từnăm 2016 – 2018

5 Phương pháp nghiên cứu

ban đầu của sự phát triển , sự phủ định bản thân sự phủ định đó, sự lặp lại một sốmặt phát triển , một đặc điểm của trạng thái ban đầu ở mức độ cao hơn Dựa trênquan điểm phép duy vật lịch sử, trong đề tài luận án, tác giả vận dụng nền sản xuất

xã hội với tư cách là cơ sở tồn tại của con người Mỗi hệ thống quan hệ sản xuất nảysinh trên một trình độ phát triển nhất định của lực lượng sản xuất, phải phục tùngnhững quy luật chung cho tất cả mọi hình thái cũng như nhứng quy luật phát sinh,hoạt động và chuyển lên hình thức cao hơn có tính đặc thù, chỉ vốn có của mộttrong những hình thức ấy Nhấn mạnh ảnh hưởng tích cực trở lại của tư tưởng , tổchức chính trị và các thiết chế xã hội ( đường lối , chính sách , pháp luật thủ tụchành chính ) đối với cơ sở hạ tầng, nêu bật vai trò to lớn của nhân tố chủ quan

Trên cơ sở phương pháp luận, nghiên cứu sinh sẽ sử dụng các phương pháp

cụ thể như phương pháp nghiên cứu lý thuyết, phương pháp thu thập và xử lý thôngtin phù hợp với đối tượng, pham vi và mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận án

Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu

Trên cơ sở tham khảo các tài liệu liên quan đến các lý thuyết về cạnh tranh,năng lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực cạnh tranh khách sạn làm cơ sở khoa họcphục vụ cho việc nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở thu thập dữ liệu thứ cấp từ Sở Văn Hóa, Thể thao và Du lịchThành phố Đà Nẵng, các nguồn như báo, tạp chí được phát hành bởi các cơ quan có

uy tín, tài liệu nội bộ và dữ liệu sơ cấp từ quá trình khảo sát, quan sát làm cơ sở chocác nhận định của đề tài

Phương pháp điều tra, khảo sát thực địa

Được thực hiện nhằm điều tra bổ sung hoặc kiểm tra lại những thông tinquan trọng cần thiết cho quá trình phân tích, đánh giá và xử lý các tài liệu và số liệu.Tác giả đã tiến hành khảo sát quy trình phục vụ khách, các dịch vụ trong khách sạncũng như các hoạt động xúc tiến, quảng bá, thu hút khách du lịch của các khách sạnnghiên cứu nhằm tìm ra bức tranh có tính chính xác cao nhất về tình hình và kết quảkinh doanh của từng khách sạn

Tác giả sử dụng phiếu điều tra khách hàng ở phụ lục 2 để khảo sát các kháchhàng đang nghỉ dưỡng ở khách sạn với số lượng là 135 phiếu Tuy nhiên chỉ thu vềđược 125 phiếu hợp lệ, đúng với mục đích khảo sát của luận văn Còn lại 10 phiếukhông hợp lệ, chủ yếu là do khách hàng bỏ trống nhiều mục hỏi hoặc không trả lờiđầy đủ các mục hỏi nên bị loại ra.

Phương pháp phân tích tổng hợp

Được sử dụng trong suốt quá trình phân tích, đánh giá toàn diện các nộidung, các đối tượng nghiên cứu trong đề tài như: thực trạng tiềm năng tài nguyên dulịch; thực trạng công tác tổ chức quản lý và khai thác tài nguyên du lịch; thực trạngphát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển du lịch; thực trạng biếnđộng của môi trường du lịch; thực trạng phát triển của các chỉ tiêu kinh tế du lịch

Phương pháp xử lý thông tin

Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích định lượng để phân tích môitrường vĩ mô, các cấp độ cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động củacủa các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Luận án cũng sẽ cố gắng tìm ra cácmối quan hệ tương quan giữa các cấp độ về năng lực cạnh tranh được đề cập

Phương pháp so sánh

Trên những cơ sở nghiên cứu và tình hình thực tế, tác giả đưa ra những tiêuchí chung để so sánh, đánh giá giữa Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng với các Kháchsạn 4 sao trong cùng phân khúc Từ đó nhìn ra điểm mạnh, yếu và đưa ra các giảipháp khắc phục

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trước hết, đề tài nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận về năng lựccạnh tranh cũng như phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp kinh doanh khách sạn Việc xây dựng các luận cứ khoa học dựa trên cơ sở cả

lý luận và thực tiễn sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú có những địnhhướng hiệu quả hơn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Đề tài cũng đưa ra xem xét sự phối hợp và hỗ trợ của các cơ quan quản lýnhà nước về du lịch đối với các doanh nghiệp khách sạn trong việc tạo môi trườngkinh doanh thuận lợi, nâng cao năng lực điều hành, chất lượng sản phẩm dịch vụ,giảm giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Ngoài ra, đề tài còn là tài liệu tham khảo cho các đối tượng có liên quan đếnhoạt động kinh doanh khách sạn như các cán bộ quản lý nhà nước, các nhà quản lýdoanh nghiệp, các cán bộ nghiên cứu và giảng dạy về du lịch, khách sạn và các sinhviên chuyên ngành du lịch, khách sạn và các sinh viên chuyên ngành du lịch, kháchsạn

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; luận văngồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng

Nội dung luận văn như sau:

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.

5 Phương pháp nghiên cứu

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

7 Kết cấu luận văn

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cho đến nay, thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khácnhau như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…vàthường xuyên được nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũngnhư trên các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đốitượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau vềcạnh tranh

Paul A.Samuelson và W.D.Nordhaus (1995), là hai nhà kinh tế học Mỹ trongcuốn Kinh tế học nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanhnghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường

Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thịtrường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằmgiành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình

Giáo sư Michael E Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiếnlược cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvardđưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp

là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần haynguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày naykhông phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại chokhách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựachọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

Như vậy, với những quan niệm trên thì phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu

như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh

tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.

1.1.1.2 Vai trò và vị trí của cạnh tranh

 Đối với nhà sản xuất

Luôn linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh kịp thời với những thay đổi củamôi trường bên ngoài Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp cần phải giànhthắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần phải huy động và sử dụngcác nguồn lực một cách hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm,giảm giá bán sản phẩm Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp phải thường xuyên cảitiến công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư thêm máy móc thiết bị,tăng cường công tác R&D để tạo ra các sản phẩm mới có tính chất đặc sắc, có chấtlượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng Ngày nay, ngoài các giá trị cốt lõi,doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm nhiều đến các dịch vụ trước, trong và sau bánhàng như là một biện pháp gia tăng các giá trị cho khách hàng

Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức,thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho kháchhàng những giá trị vượt trội

 Đối với người tiêu dùng

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lạicho người tiêu dùng rất nhiều lợi ích:

- Có nhiều mặt hàng để lựa chọn, phù hợp với túi tiền Cùng một khoản tiền

bỏ ra nhưng khách hàng có thể mua được nhiều sản phẩm với nhiều tiện íchnhất

- Nhận được sự chăm sóc chu đáo của người bán.

- Mua hàng hóa với giá trị sử dụng cao nhưng với giá trị cạnh tranh thấp nhất

- Có nhiều thời gian đầu tư vào việc khác

- Giảm căng thẳng với những mặt hàng giải trí độc đáo

- Cuộc sống văn minh, hiện đại, tiết kiệm nhiều chi phí

 Đối với xã hội

- Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộcsống, giải quyết công ăn việc làm

- Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho conngười phát triển toàn diện

- Tính cạnh tranh giúp cho con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụcon người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn

Tóm lại, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hóa, là độnglực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc các nhà sản xuất phải thườngxuyên năng động, nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng các tiến bộkhoa học kỹ thuật công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nângcao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế

Bên cạnh những mặt tích cực thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm chomôi trường kinh doanh ít an toàn và tình hình xã hội ngày càng phức tạp Trongthực tế, để đạt được mục đích của mình thì một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủđoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiềulợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tingiả phá hoại đối thủ cạnh tranh, đồng thời đó là tác nhân làm phân hóa giàu nghèongày càng sâu sắc, phá hủy môi trường

1.1.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệmnăng lực cạnh tranh Theo quan điểm của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh làkhả năng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị tăngcao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng caolợi nhuận (Michael E Porter, 2010)

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng lực cạnhtranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, nănglực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:

Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằmđạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vữngtương đối và các đặc trưng kinh tế khác Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia cóthể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo cóhiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững

Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thếcạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinhdoanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợinhuận cao hơn cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nướcngoài (Tuấn Sơn, 2006)

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ đượcnhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường Năng lực cạnhtranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đikèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,… (TuấnSơn, 2006)

Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thácđiểm mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Ngược lại, nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việcbảo đảm tính bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia Một nền kinh tế có nănglực cạnh tranh quốc gia cao đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnhtranh cao Tương tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lựccạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệmnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãinhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnhtranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp Mỗiđịnh nghĩa đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau:

Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), năng lực cạnh tranh là khả năng của mộtcông ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạnglợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó đểkhai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”

Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thếcủa doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực củadoanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đượctính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanhnghiệp,… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranhtrong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh

đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có đượccác lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoảmãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàngcủa đối tác cạnh tranh

Theo Michael E Porter (1985), cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năngsáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăngcao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợinhuận

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lựccạnh tranh, nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranhnếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Hiện nay, đất nước ta đang mở cửa để hội nhập nền kinh tế quốc tế, chính vìthế mà rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực kinh doanhtrên thị trường và hoạt động kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh thu hút cácdoanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia rất sôi động Đó cũng chính là lý do tạonên sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp hoạt độngtrong lĩnh vực này cũng nhận thấy được những rủi ro khi tham gia vào lĩnh vực kinhdoanh này Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranhcho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Nâng caonăng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các doanh nghiệptrở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng, vai trò của mìnhnhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát triển, luôntìm kiếm và cho ra đời những sản phẩm tốt hơn, độc đáo hơn…

Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầucấp thiết đối với các doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá và nâng caonăng lực cạnh tranh của mình nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới để có thểtồn tại bền vững trong điều kiện cạnh tranh hiện nay

1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quátrình xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lượcsản xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lượccông nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môitrường bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các

chiến lược trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp Tất cả các yếu tốtrên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia ralàm hai nhóm sau:

Hình 1.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

1.2.1.1Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm.Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc phân tích hoạt động sảnxuất có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Những vấn đề cơ bản của sản xuất:

- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt độngmua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào Những hoàn thiện trongbất cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

- Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị,lắp ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện

những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quảsản xuất được nâng cao.

- Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho

và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng Nâng cao hiệu quảcủa các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển

1.2.1.2 Hoạt động Marketing

Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xácđịnh các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất cácnhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lượcphân phối và chiến lược tiếp thị xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thịtrường trong những giai đoạn khác nhau

Các hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm: hoạt độngnghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội từ thịtrường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng;tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược marketing (chiếnlược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến)

Như vậy, hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp đưa sản phẩm và dịch

vụ của mình đến gần hơn với khách hàng, tác động đến quyết định lựa chọn và sửdụng của họ, có thể trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế như hiện nay thì khách hàng không khó đểtìm kiếm các sản phẩm cần thiết cho mình, có thể nói là hàng hóa vô cùng phongphú và đa dạng Chính vì thế mà các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnhtranh của mình nhằm tiêu thụ được các sản phẩm, dịch vụ cần phải có một chínhsách marketing mang tính khác biệt và tạo ấn tượng trong tiềm thức tiêu dùng củakhách hàng Một khi hoạt động marketing của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì cũnglàm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường

1.2.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể nói là một nhân tố quan trọng trong môi trường nội

bộ của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả các thành viênđang tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, không phân biệt vị trí công việc, mức

độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc

Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo,trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọithành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm

có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã,chất lượng…và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanhnghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng côngchúng, hướng tới sự phát triển bền vững

Khi nghiên cứu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp ta sẽ nghiên cứu cácvấn đề sau:

- Nghiên cứu về tuổi tác, giới tính, trình độ, cấp bậc trong doanh nghiệp

- Việc quản lý tiền lương, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí,

sa thải nhân viên, khuyến khích phát triển làm việc, chính sách quy chế về kỷ luậtlao động

- Nghiên cứu các mối quan hệ trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cùng cấp)

1.2.1.4 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện haykhông thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanhnghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trongviệc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giáthành sản phẩm nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, củng vố vị trí củamình trên thị trường

Khi nghiên cứu nguồn lực tài chính của doanh nghiệp ta sẽ tập trung nghiêncứu các vấn đề sau:

- Tất cả tài sản của doanh nghiệp bao gồm tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn

- Tài sản này hình thành từ nguồn nào, từ vốn chủ sở hữu hay vốn vay

- Phân tích các chỉ số tài chính để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong tàichính của doanh nghiệp

Một số nhóm chỉ tiêu cơ bản được sử dụng để đánh giá năng lực tài chínhcủa doanh nghiệp: tỷ số đòn bẩy tài chính, chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán vàchỉ tiêu đánh giá hiệu quả

1.2.1.5 Công tác hoạch định chiến lược

Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động khó lường như ngày nay

để tồn tại và phát triển đang là một thách thức cho bất cứ doanh nghiệp nào Chính

vì vậy, việc hoạch định chiến lược ngày càng quan trọng và cần thiết Hoạch địnhchiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, nhữngcách thức và nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thờigian cần thiết để tiến hành

Khi nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược ta sẽ nghiên cứu các vấn đềsau:

- Những mục tiêu doanh nghiệp đề ra như thế nào (tức là ai đề ra và có khả thikhông)

- Các cách thức và nguồn lực mà doanh nghiệp đưa ra để đạt mục tiêu như thếnào Có khả thi và thích ứng với môi trường hay không

- Thời gian thực hiện liệu có đủ dài để doanh nghiệp thực hiện thành côngchiến lược của mình hay không

- Các yếu kém trong tác hoạch định chiến lược

1.2.1.6 Văn hóa Doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nêntrong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy

và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệptrong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triểncủa mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố vănhóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đókhó có thể đứng vững và tồn tại được Do vậy, có thể khẳng định văn hóa doanhnghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp và cũng là một trong những hìnhthức cạnh tranh bằng thương hiệu ngày nay Nếu một doanh nghiệp xây dựng đượcmột văn hóa tổ chức mà khách hàng tin tưởng thì điều này gián tiếp mang kháchhàng đến với doanh nghiệp

Tuy đã được nghiên cứu nhiều nhưng văn hóa doanh nghiệp vẫn rất khó nhậnbiết và lượng hóa vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều cho việc phát triểnvăn hóa và đầu tư trong một thời gian dài

Văn hóa ở một khách sạn đơn giản mà ta có thể nhìn thấy ở trang phục củanhân viên, câu slogan của khách sạn hay cụ thể hơn là ở thái độ và phong cách phục

vụ, có thể là cách bày trí hay lối kiến trúc đặc trưng mang tính khác biệt của kháchsạn…

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M.Porter để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp dưới tiêu đề môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, với 56 chỉ tiêu cụ thể(các chỉ tiêu này được lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu

tố sau:

Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vậtchất – kỹ thuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trườngtài chính.

Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật vềtiêu dùng, công nghệ thông tin…

Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng củacác nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch

vụ đào tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ cácchi tiết và phụ kiện máy móc

Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm haiphân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của cácnhà sản xuất, hiệu quả của việc chống độc quyền)

Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thànhcác nhóm sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗtrợ,…

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các

đơn vị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do

đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khácnhau Các yếu tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suấtngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính vàtiền tệ,…

- Ảnh hưởng về văn hóa xã hội: Những yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến

triển chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu,văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch

vụ, thị trường và người tiêu thụ Do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từnhững cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của yếu

tố này thường có tính dài hạn

- Ảnh hưởng về chính trị - luật pháp: Các yếu tố này bao gồm những ảnh

hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thốngluật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễnbiến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố này có vaitrò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh

tế toàn cầu hóa hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược đặc biệt quan tâm khôngnhững đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chínhtrị, chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế

- Ảnh hưởng công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và

thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh Sựtiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởngđến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối,người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Hiện nay không doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triểncông nghệ đang xuất hiện

- Ảnh hưởng môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên tác động rất lớn đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản thường tác động bất lợi đối vớicác hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa,kinh doanh khách sạn, du lịch, Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố

tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông quacác hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơquan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng,san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác, Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến cácdoanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, thiên tai, ô nhiễm môi trường, và các doanhnghiệp phải cùng nhau giải quyết

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệpphải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho

doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môitrường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh

Hình 1.2 Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết địnhđến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Môi trường vi mô có năm yếu tố

cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng vàsản phẩm thay thế Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E Porter thể hiện

ở mô hình như sau:

 Sức ép của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thểđược xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặcnhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mangđến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn

Người mua bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bánlẻ) và các nhà mua công nghiệp.

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp như sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trongkhi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép ngườimua chi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh người mua có thể sửdụng ưu thế mua hàng của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợplý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng

sớ đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướngkhép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm chomình

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…củacác nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

 Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cungcấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vậtliệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Những nhà cung ứng cóthể được coi là một áp lực đe dọa khi có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảmchất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả nănglợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sựphụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứngthường thể hiện trong các tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệpđộc quyền cung ứng

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cungứng nào khác.

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào, chẳng hạn như vật tư của nhà cung ứng là quan trọng đối vớidoanh nghiệp

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sảnxuất…

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trongngành Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếuđối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm đượcnhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnhtranh về giá là đáng kể Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoayquanh những nội dung chủ yếu sau:

Một là, doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ

đó phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh giữa các đốithủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá,hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tàichính…)

Ba là, phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánhtương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công việc cực kỳ quan trọng trong phântích môi trường vi mô quyết định đến năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranhcủa doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải có sự đầu từ đúng mực và hướng vàoviệc này

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranhtrong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gianhập ngành.

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủtrong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ýlà: có thể biết được điểm yếu của các đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, côngnghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩnphụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter hàng ràocản trở gia nhập ngành bao gồm:

Kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo…) giảm với

số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản phẩm sản xuất và bán hàng tăng lênthì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: (1) Công

nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu: sáng chế, làm chủ một công nghệ; (2) Sự tiếpcận nguồn lực đặc thù: nhân lực, nguồn nguyên liệu thô thuận lợi; (3) Vị trí kinhdoanh thuận lợi; (4) Đường cong kinh nghiệm

Khác biệt hóa sản phẩm: là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc biệt

mang tính độc đáo về chất lượng, giá cả, thiết kế, biểu tượng hay dịch vụ kháchhàng có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm giành ưuthế trong cạnh tranh

Kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại

trên thị trường Việc các doanh nghiệp mới thuyết phục để mạng lưới phân phối đólàm việc với doanh nghiệp mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có các biện phápgiảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo…

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh: Nếu

các doanh nghiệp mới muốn vào ngành phản ứng lại một các tích cực và khôn khéo,

họ sẽ thuận tiện hơn trong việc gia nhập ngành Nhưng nếu các doanh nghiệp phản

ứng lại bằng một cuốc chiến (ví dụ cuộc chiến về giá) thì giá phải trả là quá đắt đểgia nhập ngành.

 Áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của conngười tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bịthay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có gahiện nay là một đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống nhưngành chè, cà phê Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sựcạnh tranh trên thị trường

Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanhnghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện cácnội dung sau:

Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn.Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá cả của sản phẩmthay thế Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngànhhàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đadạng hóa sản phẩm khi thấy cần thiết

1.3 Các công cụ sử đụng để đánh giá năng lực cạnh tranh

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơhội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt độngcủa

doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độphản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xâydựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài này cần thực hiện 05 bước nhưsau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộcvào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệpđang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phảibằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phảnứng tốt nhất, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 5, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguycơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơhội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội vànguy cơ

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố chủ

yếu bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng Cộng

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năngphản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tậndụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu

và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEFcần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, gồm những diểm mạnh, điểm yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp

đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vàomức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5, trong

đó 5 là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là trung bình, 2 điểm là khá yếu và 1điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Tồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma

trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 5,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Các yếu tố chủ

yếu bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng Cộng

1.3.3 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận phân tích SWOT là một trong những công cụ rất hữu dụng cho việcnắm bắt và ra quyết định cho mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào SWOT viếttắt của 4 chữ: Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu),Opportunities (các cơ hội), Threats (các nguy cơ) SWOT cung cấp một công cụphân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanhhoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp SWOT là kỹ thuật phân tích rất tốt trongviệc xác định Điểm mạnh, Điểm yếu để từ đó tìm ra Cơ hội và Nguy cơ Để xâydựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, tháchthức thông qua ma trận theo các thứ tự ưu tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhómtương ứng với mỗi nhóm này là các chiến lược thực thi

Bảng 1.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)

Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

 S/O: chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội

của thị trường

 W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt trội, vượt qua điểm yếu của doanh

nghiệp để tận dụng cơ hội của thị trường

 S/T: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của

thị trường

 W/T: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các điểm

yếu của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện việc phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanhnghiệp, người ta thường đặt các câu hỏi như sau:

- Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào làmtốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế thườngđược hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì? Lĩnh vực nào? Cần tránhlàm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đốithủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài Vì sao đốithủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?

- Các cơ hội: Các cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào màdoanh nghiệp mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thịtrường dù là quốc tế hay phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước

có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫucủa xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khuvực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại những ưu thế của mình và tựđặt câu hỏi liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội nào mới không?

- Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Các điểm yếu nào đang đe dọa doanhnghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi khác về công việc, vềsản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì vớidoanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì liên quan đến dòng tiền? Các phân tích nàythường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm trở thành triển vọng

Ma trận SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranhcủa các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp và thực hiện chiến lược thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lýhơn Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa doanh nghiệp, hình ảnhdoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực,kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu,thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môitrường kinh tế, môi trường chính trị pháp luật

Chất lượng phân tích SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu nhậpđược Cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía:ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược.Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bảnchất của vấn đề Nhiều đề có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S – W

và O – T do quan điểm của nhà phân tích

Ưu điểm của phân tích SWOT là đơn giản, dễ hình dung và bao quát các yếu

tố cả trong và ngoài doanh nghiệp Sử dụng thông tin bất đối xứng để ra quyết định

sẽ rất gay go Bởi vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháptăng cường năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội, thách thức tác động đến doanh nghiệp mà không nên chỉ phân tích điểmmạnh, cơ hội đem đến với doanh nghiệp mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thứccủa doanh nghiệp

1.4 Khái quát về kinh doanh khách sạn

1.4.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn là một trong những ngành phát triểnnhanh chóng, thu về nhiều ngoại tệ và ngày càng khẳng định vị thế là một ngànhkinh tế mũi nhọn và để có được một cái nhìn khái quát về ngành này thì ta tìm hiểu

một số khái niệm về kinh doanh khách sạn Khởi đầu, việc kinh doanh khách sạnchỉ là những buồng thô sơ, cho khách bộ hành thuê chỗ ngủ qua đêm có trả tiền,nhưng sau này cùng với sự đòi hỏi cao hơn của khách lưu trú, các chủ kinh doanh

đã tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu của khách

Từ đó các chuyên gia trong ngành này đã sử dụng những khái niệm để chia việckinh doanh khách sạn theo 2 nghĩa:

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ

phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanhkhách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách Nền kinh tế ngàycàng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện tốt hơn,con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngàycàng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữacác khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khảnăng tài chính cao đã làm đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động ngành Ngoàihai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc họp, cho các mối quan hệ, choviệc chữa bệnh, vui chơi giải trí…cũng ngày càng tăng nhanh Các điều kiện ấy đãlàm cho trong nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm những hoạtđộng tổ chức các dịch vụ bổ sung (dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sócsắc đẹp, dịch vụ giặt là…)

Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng vàphong phú về thể loại Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cảnghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khạch sạn” Tuy nhiên, ngàynay các khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều baogồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung ngày càngnhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu,qui mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trongnghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dịch vụphục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhưng ngày nay ta thật khó tìm được cơ sở lưutrú mà không đáp ứng nhu cầu ăn uống cho khách, cho dù có thể chỉ là bữa ăn sang

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh kháchsạn như sau:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng thị Lan Hương, 2008).

1.4.2 Đặc điểm kinh doanh khách sạn

Việc tìm hiểu đặc điểm của kinh doanh khách sạn giúp doanh nghiệp đưa ranhững quyết định đúng đắn, có nên đầu tư vào loại hình kinh doanh này không vàphải đầu tư ở những địa điểm như thế nào là thích hợp nhất…để có những sự lựachọn đúng đắn nhất, chúng ta cũng tìm hiểu những đặc điểm của kinh doanh kháchsạn

1.4.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm

du lịch

Khách hàng của khách sạn chủ yếu là khách du lịch, do đó tài nguyên du lịch

có ảnh hưởng rất lớn đến ngành kinh doanh này Vì khách hàng muốn tham quan,nghỉ ngơi và khám phá các địa điểm du lịch nên sử dụng các dịch vụ lưu trú Do đóqui mô của các khách sạn phụ thuộc vào sức hấp dẫn của các tài nguyên du lịch này

1.4.2.2 Sản phẩm chủ yếu của kinh doanh khách sạn là dịch vụ

Sản phẩm chủ đạo (sản phẩm cốt lõi) của khách sạn là cung cấp dịch vụ đêmngủ cho du khách và dịch vụ ăn uống trong thời gian khách lưu lại Tuy nhiên, sảnphẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao xuất phát từ nhu cầu của khách vì thếtrong cơ cấu sản phẩm của khách sạn thường có nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ

để đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách Hầu hết các khách sạn ngoài việc chọnlựa trang thiết bị và trang trí nội thất phù hợp với các tiêu chuẩn thích hợp và phùhợp với tiêu chuẩn của cơ quan quản lý hoặc hiệp hội khách sạn, thì thường có thêmcác sản phẩm dịch vụ bổ sung như phòng tập đa chức năng và câu lạc bộ sức khỏe,khu vật lý trị liệu (massage) và chăm sóc thẩm mỹ (Spa), bể bơi, sân quần vợt, sângolf (đối với các resort), phòng hội nghị chuyên đề, trung tâm phục vụ doanh nhân

và các dịch vụ khác phục vụ các nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú như đặt

vé tàu, máy bay, thuê xe, giặt là, sàn khiêu vũ và karaoke, cửa hàng bán hàng lưuniệm

Vì các sản phẩm phục vụ khách lưu trú của khách sạn mang hàm lượng dịch

vụ cao cho nên giá cả phản ánh sản phẩm không chỉ phản ánh mức độ đầu tư vàotrang thiết bị kỹ thuật, tiện nghi mà còn phản ánh cung cách phục vụ và chất lượngdịch vụ trong các sản phẩm Do đó, nhiều khách sạn có thiết bị cơ sở vật chất giốngnhau nhưng khả năng cạnh tranh và giá cả khác nhau rất nhiều vì chất lượng dịch vụcung cấp cho khách khác nhau Hầu hết các sản phẩm trong kinh doanh khách sạn làdịch vụ do vậy việc có nhiều nhân tố ảnh hướng đến chất lượng dường như khôngthể kiểm soát được đã khiến cho nhiều nhà quản lý phải chấp nhận tính đa dạng ởmức độ cao trong chi phí dịch vụ, chấp nhận những lãng phí có thể và sự khônghiệu quả của một số hoạt động Các nhà quản lý khách sạn thường phải tuyển dụngnhiều hơn số lượng các nhân viên họ cần để trợ giúp cho sự đa dạng của các loạihình dịch vụ

1.4.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là mang tính dịch vụ, được tạo ra với sựtham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên vàkhách, do đó sản phẩm này chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ nàykhông thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên trong kháchsạn và thời gian phục vụ là 24/24 nên cần số lượng lao động tương đối lớn

1.4.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạtđộng theo một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luậttâm lý của con người…

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiênnhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ranhững thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài