Giải pháp marketing nội bộ tại công ty cổ phần đường biên hòa

Nếu xem khách hàng bên ngoài là những khách hàng đem lại nguồn thu về mặt tài chính cho doanh nghiệp còn khách hàng nội bộ nhân viên là những người góp phần không nhỏ trong sự tồn tại và

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC HIẾU

GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

NGUYỄN KHẮC HIẾU

GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hướng dẫn khoa học: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

Tôi tên là Nguyễn Khắc Hiếu là học viên cao học Khoa Quản trị kinh doanh - trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn Thạc

sĩ kinh tế "Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa" là kết quả học tập và tự nghiên cứu của riêng bản thân tôi dưới sự hướng dẫn của

PGS.TS Hồ Tiến Dũng trường Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh

Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu đã nêu trong phần tài liệu tham khảo Dữ liệu được thu thập thực tế tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Biên Hoà Kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

TP Hồ Chí Minh, Ngày tháng năm 2018

Tác giả

Nguyễn Khắc Hiếu

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC HÌNH ẢNH v

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ 8

1.1 Định nghĩa về marketing 8

1.2 Định nghĩa về Marketing nội bộ 9

1.2.1 Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển 9

1.2.2 Đặc trưng của Marketing nội bộ 12

1.2.3 Lợi ích của Marketing nội bộ 13

1.3 Mô hình Marketing nội bộ 13

1.3.1 Mô hình Marketing nội bộ của Berry 14

1.3.2 Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos 14

1.3.3 Mô hình Marketing nội bộ liên kết 15

1.3.4 Những điểm nổi bật của các mô hình Marketing nội bộ 16

1.4 Quá trình Marketing nội bộ 17

1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thành phần marketing nội bộ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa 19

1.5.1 Khách hàng nội bộ 19

1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề xuất 20

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA 25

2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa 25

2.1.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Đường Biên Hòa 25

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.2 Khảo sát về thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa 27

2.3 Đo lường thang đo 28

2.3.1 Thang đo về chính sách sản phẩm 28

2.3.2 Thang đo về chính sách phân phối 28

2.3.3 Thang đo về chính sách giá 29

2.3.4 Thang đo về chính sách truyền thông 30

2.3.5 Nghiên cứu sơ bộ 30

2.3.6 Nghiên cứu chính thức 31

2.3.7 Kết quả khảo sát chính thức 32

2.4 Đánh giá thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa 38

2.4.1 Đánh giá yếu tố sản phẩm 38

2.4.2 Đánh giá yếu tố giá 47

2.4.3 Thực trạng yếu tố truyền thông 53

2.4.4 Thực trạng yếu tố phân phối 57

2.5 Đánh giá chung về marketing nội bộ 60

2.5.1 Ưu điểm 60

2.5.2 Nhược điểm 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA 65

3.1 Giái pháp đối với chính sách sản phẩm 65

3.1.1 Giải pháp đối với với tình trạng CBNV kiêm nhiệm 65

3.1.2 Giải pháp đối với quyền được tự quyết cách thức thực hiện công việc của CBNV 67

3.1.3 Giải pháp đối với mối tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên 68

3.1.4 Các chương trình đào tạo huấn luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng tại công ty 71

3.1.5 Cơ sở vật chất, môi trường làm việc 72 3.2 Giải pháp đối với việc ghi nhận phần thưởng cho đóng góp của CBNV 73

3.2.1 Giải pháp về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV 73

3.2.2 Giải pháp về các chính sách lương bổng, phúc lợi (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch,…) 75

3.2.3 Giải pháp về việc hoàn thiện chính sách lương thưởng 76

3.3 Giải pháp pháp đối với chính sách về sự tương tác giữa ban lãnh đạo công ty và CBNV 78

3.3.1 Giải pháp về việc truyền thông về các chính sách, chiến lược và tình hình hoạt động công ty 78

3.3.2 Giải pháp về việc nâng cao hoạt động đội nhóm trong công ty 82

3.3.3 Giải pháp về giao việc và kiểm soát công việc của lãnh đạo 85

3.3.4 Sự khuyến khích, động viên và hỗ trợ của ban lãnh đạo 87

3.4 Giải pháp đối với chính sách phân phối 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Thang đo về chính sách sản phẩm 28

Bảng 2.2 Thang đo về chính sách phân phối 29

Bảng 2.1 Thang đo về chính sách giá 29

Bảng 2.4 Thang đo về chính sách truyền thông 30

Bảng 2.5 Tóm tắt kết quả kiểm định cronbach’s alpha 36

Bảng 2.6 Phân tích thống kê mô tả nhân tố sản phẩm 38

Bảng 2.7 Tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại Công ty CP Đường Biên Hòa 39

Bảng 2.8 Tình hình nhân sự làm việc trái ngành tại Công ty CP Đường Biên Hòa năm 2016 đến nay 41

Bảng 2.9 Chi phí đào tạo so với chi phí quản lý doanh nghiệp 44

Bảng 2.10 Tình hình hài lòng theo tiêu chí ở các lớp đào tạo năm 2016 45

Bảng 2.11 Chi phí mua sắm CSVC so với tổng chi phí 46

Bảng 2.12 Phân tích thống kê mô tả nhân tố giá cả 47

Bảng 2.13 Đánh giá xếp loại tại Công ty CP Đường Biên Hòa 49

Bảng 2.14 Chi phí lương và thưởng trung bình một người/năm 50

Bảng 2.15 Chính sách phúc lợi khác 53

Bảng 2.16 Phân tích thống kê mô tả nhân tố truyền thông 53

Bảng 2.17 Bảng khảo sát lý do nhân viên không có sự hỗ trợ của lãnh đạo 55

Bảng 2.18 Bảng so sánh tỷ lệ hoàn thành công việc giữa làm việc nhóm và làm việc độc lập 56

Bảng 2.19 Phân tích thống kê mô tả nhân tố phân phối 58

Bảng 2.20 Bảng thống kê các cuộc họp theo phòng ban quý 4_2016 59

Bảng 2.21 Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ hài lòng của nhân viên trong việc cảm nhận được tầm quan trọng và giá trị bản thân trong công việc 60

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại 12

Hình 1.2 Quy trình marketing nội bộ 18

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu trong luận văn… 27

Hình 2.2 Thông tin mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 33

Hình 2.3 Thông tin mẫu nghiên cứu theo giới tính 33

Hình 2.4 Thông tin mẫu nghiên cứu theo chức vụ công tác 34

Hình 2.5 Thông tin mẫu nghiên cứu theo số năm gắn bó tại công ty 35

Hình 2.6 Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành tại các phòng ban 42

Hình 2.7 So sánh tỷ trọng giữa chi phí đào tạo và chi phí quản lý doanh nghiệp45 Hình 2.8 Chi phí mua sắm CSVC so với tổng chi phí (ĐVT: triệu VND) 47

Hình 2.9: Tình hình tăng chi phí lương – thưởng qua các năm 50

Hình 2.10 Tình hình mức lương giữa Công ty Đường Biên Hòa và thị trường lao động 51

Hình 2.11 Lý do nhân viên không có sự hỗ trợ của lãnh đạo 55

Hình 3.1 Lưu đồ về lộ trình phát triển phòng Kiểm soát nội bộ 70

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực được xem như là tài sản sống của doanh nghiệp cũng như là khách hàng mà doanh nghiệp cần hướng đến Nếu xem khách hàng bên ngoài là những khách hàng đem lại nguồn thu về mặt tài chính cho doanh nghiệp còn khách hàng nội bộ (nhân viên) là những người góp phần không nhỏ trong sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp Vì vậy việc xây dựng hình ảnh và hướng đến sự phát triển bền vững lâu dài cho doanh nghiệp không thể không kể đến vấn đề xây dựng đội ngũ nhân lực

Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên và xây dựng được lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có tinh thần làm việc hiệu quả hơn, nhiệt tình hơn và do đó sẽ làm gia tăng năng suất lao động cũng như giảm thiểu chi phí Hơn thế nữa, điều này có thể tạo ra mối quan hệ có lợi với khách hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn đồng thời nâng cao hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường Nói đến đây, có thể thấy được sự phụ thuộc lẫn nhau giữa marketing nội bộ và quản trị nguồn nhân lực Nói cách khác, marketing nội bộ

là triết lý cho việc quản trị nguồn nhân lực của tổ chức dựa trên quan điểm marketing Tiền đề của triết lý này là nếu muốn quản lý nhân viên của mình để làm một công việc tuyệt vời với khách hàng, thì doanh nghiệp phải làm một công việc tuyệt vời với nhân viên của mình Điều này có nghĩa rằng các trao đổi nội bộ giữa các doanh nghiệp và nhân viên của mình phải hoạt động có hiệu quả trước khi tổ chức có thể thành công trong việc đáp ứng khách hàng của mình, từ đó có thể thấy được trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp thường bao gồm marketing hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp và marketing nội bộ

Thực tế hiện nay, các doanh nghiệp thường chỉ tập trung cho marketing hàng hóa dịch vụ, nhắm đến việc xây dựng thương hiệu và tạo dựng quan hệ với các đối tượng khách hàng, đối tác, nhà đầu tư mà rất ít quan tâm đến marketing nhân viên nội bộ Họ không biết rằng để tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng thì nhân tố đầu tiên quyết định đến sự thành công đó chính là yếu tố con người trong doanh nghiệp Thật vậy, trên mọi lĩnh vực của cuộc sống, con người luôn giữ

vị trí quan trọng số một “Tài nguyên duy nhất thật sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai” (Reich &ctg, 2003) Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó “con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất” Con người là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người Điều đó có nghĩa là muốn nhân viên hài lòng với doanh nghiệp thì trước tiên doanh nghiệp phải đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của nhân viên Vậy làm thế nào để nhân viên gắn bó và trung thành phục vụ tốt cho doanh nghiệp? Phải chăng đó chính là hoạt động marketing nội bộ? Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động hình thành và chuyển biến một cách nhanh chóng Một biểu hiện dễ nhận thấy

là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt, hay nói đúng hơn là hoạt động marketing nội bộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…

mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp Theo kết quả từ một nghiên cứu hỗn hợp thực hiện trên 1000 doanh nghiệp tại Châu Á, đã cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau: chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp

không hề có cam kết, kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc Họ ở lại làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc khác) mà chẳng

hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt Một trong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những nhân viên này sẽ kéo theo những khách hàng quan trọng Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt (Đặng Danh Lợi, 2010) Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân viên này sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại Trong đó Công ty

Cổ phần Đường Biên Hòa cũng không phải là một ngoại lệ

Trong thời gian vừa qua, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa trải qua nhiều sự biến động về nhân sự kể từ khi thành lập Theo Quyết định số 44/2001/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Đường Biên Hòa thành Công ty cổ phần, quá trình cổ phần hóa Công ty đã diễn ra và được Sở

Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào ngày 16/05/2001 Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa ra đời Cổ phiếu Công ty chính thức được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán với mã giao dịch BHS năm

2006 Thời điểm này trở về sau, Công ty phải trải qua rất nhiều biến động về Ban lãnh đạo do sự mua bán, chuyển nhượng cổ phiếu diễn ra sôi nổi trên thị trường chứng khoán Điển hình từ năm 2006 trở về sau, tỷ lệ sở hữu cổ phiếu tại Công ty

Cổ phần Đường Biên Hòa của Tập đoàn đầu tư Thành Thành Công càng ngày càng tăng, chuyển dần từ cách thức tổ chức của doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp tư nhân Chính điều này đã làm ảnh hưởng đáng kể đến tinh thần, thái độ và

cả sự hài lòng của các cán bộ nhân viên đang còn làm việc tại Công ty Theo Báo cáo thường niên giai đoạn 2010-2014, những năm sau khi thay đổi ban lãnh đạo, tỷ

lệ nghỉ việc của cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa là rất cao,

do sự không thích ứng môi trường, thay đổi chính sách phúc lợi, thay đổi cách thức

lãnh đạo, đường lối hoạt động, thay đổi về cách thức tổ chức doanh nghiệp, về cách thức quản trị và điều hành chung Chính điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu suất làm việc của các cán bộ nhân viên đối với công ty và từ đó tác động đáng

kể đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Đường Biên Hòa Đến những năm gần đây vấn đề này đã từng ngày được giải quyết và dần trở nên ổn định hơn, nhưng để đạt được kết quả tốt nhất trong thời gian lâu dài và để xử lý triệt để tình trạng này công ty cần có những nghiên cứu mang tính ứng dụng, phân tích và

đo lường các tiêu chí một cách chính xác, để từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nhất

để có thể áp dụng thực tế vào thực trạng của công ty

Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Giải pháp Marketing nội bộ tại Công ty Cổ

phần Đường Biên Hòa” làm luận văn thạc sĩ của mình với mong muốn có thể làm

sáng tỏ thêm về thực trạng của vấn đề Marketing nội bộ tại Công ty, để từ đó có thể

đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao Marketing nội bộ cho Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về marketing nội bộ, kinh nghiệm ứng dụng marketing nội bộ trong một số tập đoàn, doanh nghiệp trong

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Hoạt động marketing nội bộ tại Công

ty cổ phần Đường Biên Hòa

- Đối tượng khảo sát: Các chuyên viên, nhân viên đang làm việc tại Công ty

Cổ phần Đường Biên Hòa trong khoảng thời gian luận văn được tiến hành

- Thời gian khảo sát: 7/2017 – 11/2017

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Vể không gian: Các số liệu chủ yếu được lấy tại Công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa, vì vậy phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp

cụ thể

+ Về thời gian: số liệu phân tích chủ yếu từ năm 2006 đến năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Về mặt định tính, các chỉ số như năng suất lao động, lợi nhuận, doanh số, chất lượng, tăng trưởng, thị phần, giá trị gia tăng… là các tiêu chí để đo hiệu quả của các chương trình marketing Đây là những chỉ số có thể thu thập được từ kết quả thống kê của công ty, hiệu quả của các chỉ số này được đem so sánh theo một nguyên tắc nào đó được công ty chọn Nói cách khác, những chỉ số này là những chỉ

số thuộc về lý trí và dễ quan sát nhất

Về mặt định lượng, các chỉ số như sự thỏa mãn của nhân viên, đạo đức, động lực, tầm nhìn, cân bằng lợi ích các thành viên…là những tiêu chí để đo hiệu quả Nếu như về mặt định lượng, có thể tăng giảm do sự tác động của thị trường hoặc của một quy luật kinh tế thì mặt định tính không được phép giảm theo thời gian Tuy nhiên, những chỉ số này khó có thể quan sát được mà chỉ có thể cảm nhận được

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Các chỉ số như sự thỏa mãn của nhân viên, đạo đức, động lực, tầm nhìn, cân bằng lợi ích các thành viên được lượng hóa thông qua các thang điểm trong bảng hỏi Sau khi khảo sát, dữ liệu được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS 20

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài góp phần là rõ các cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing nội bộ của doanh nghiệp Từ đó, xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất giải pháp Marketing nội bộ phù hợp cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa Các kiến nghị tập trung vào đề xuất giải pháp trực tiếp đối với nội bộ Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa từ hoàn thiện về nhận thức đến tổ chức, nội dung và phương pháp vận dụng Marketing nội bộ tại đơn vị

Đề tài này được nghiên cứu để chứng minh hiệu quả của nó khi được ứng dụng ở Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa sẽ mang lại những kết quả tốt hơn Sự hiệu quả của việc ứng dụng marketing nội bộ không chỉ trên khía cạnh nội bộ mà là nền tảng để Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa kinh doanh hiệu quả hơn Giải pháp được đưa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có thể vận dụng tại đơn vị

6 Kết cấu của luận văn

Kết cấu luận văn bao gồm:

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing nội bộ

Tác giả trình bày các khái niệm có liên quan đến Marketing và Marketing nội

bộ cũng như các mô hình Marketing nội bộ và các vấn đề liên quan đến Marketing nội bộ

- Chương 2: Thực trạng Marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa

Sau khi đã trình bày cơ sở lý luận về Marketing nội bộ, tác giả tiếp tục đưa ra quy trình nghiên cứu, cách đo lường thang đo cũng như đánh giá các thang đo này Sau đó, tác giả sẽ thông tin tổng quan lại mẫu nghiên cứu và so sánh kết quả khảo sát được với thực trạng từ tài liệu công ty cung cấp

- Chương 3: Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa

- Phần kết luận

Luận văn trình bày sơ lược lại các kết quả đạt được trong luận văn, từ đó đưa

ra các kiến nghị cũng như giải pháp cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nhằm nâng cao, cải thiện hoạt động Marketing nội bộ cũng như sự hài lòng của các nhân viên/chuyên viên

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ

Với mục đích nghiên cứu của luận văn được trình bày trong phần trên, chương này sẽ đề cập đến các khái niệm có liên quan được sử dụng xuyên suốt trong luận văn Chủ đề chính của luận văn có liên quan đến marketing, đặc biệt là marketing nội bộ Luận văn xem xét phương pháp tiếp cận đối với marketing nội bộ chung, cũng như chiến lược marketing nội bộ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa Do đó, việc hiểu rõ các khái niệm về marketing nội bộ cũng như các vấn đề liên quan là điều hết sức quan trọng trước khi tiến hành xem xét chiến lược marketing nội bộ của Công ty Do đó, trong phần này tác giả sẽ tiến hành sơ lược tổng quát về khái niệm có liên quan đến marketing, marketing nội bộ và chiến lược marketing nội bộ

1.1 Định nghĩa về marketing

Theo các nghiên cứu trước đây cũng như các giáo trình về marketing, có rất nhiều cách định nghĩa về marketing Tuy nhiên, theo Kolb & ctg (2006), cách định nghĩa marketing của Hiệp hội Marketing Mỹ (American Marketing Association, AMA) được sử dụng trong hầu hết các tài liệu học thuật trước đây, đây có thể được xem như là một cách xác định khái niệm marketing tốt nhất cho đến thời điểm này

Lamb và các cộng sự (2005) đồng ý với cách định nghĩa của AMA:

“Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị

và phân phối các ý tưởng, hàng hoá, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thoả mãn những mục tiêu của cá nhân, tổ chức và xã hội” So với các khái niệm khác về marketing, cách định nghĩa của AMA rõ ràng có ưu điểm ở việc:

- Nêu rõ sản phẩm được trao đổi, không giới hạn là hàng hóa hữu hình mà còn cả ý tưởng và dịch vụ

- Trình bày rõ marketing không chỉ áp dụng cho các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích lợi nhuận

- Xác định rõ chức năng của marketing không chỉ là bán hàng hay phân phối

Lamb và các cộng sự (2005) và Strydom và các cộng sự (2000) xem xét marketing bao gồm hai khía cạnh chính: đó là triết lý, thái độ, quan điểm và định hướng quản lý nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng và cũng là tập hợp các hoạt động được sử dụng để thực hiện triết lý này

Bên cạnh đó, Kotler và các cộng sự (1999) và Kotler và Armstrong (1999) cũng đồng ý với quan điểm cho rằng marketing là một quá trình Các tác giả định nghĩa marketing là một quá trình quản lý và xã hội, nhờ nó mà các cá nhân và tổ chức đạt được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi giá trị với các cá nhân, tổ chức khác

1.2 Định nghĩa về Marketing nội bộ

1.2.1 Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển

Marketing nội bộ được đề xuất lần đầu vào giữa những năm 70 (Sasser và Arbeit, 1976) như một cách đạt được sự thống nhất chất lượng dịch vụ - một vấn đề chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ Tiền đề cơ bản cho việc thỏa mãn khách hàng đó là trước tiên doanh nghiệp phải làm thỏa mãn nhân viên của họ, nhân viên cũng được đối xử như một khách hàng và ứng dụng các nguyên tắc marketing để thiết kế công việc, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn Từ đó, khái niệm này phát triển mạnh mẽ, nó không còn bị giới hạn ở khu vực dịch vụ mà được ứng dụng trong giao dịch thương mại và sản xuất Điều này chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể

sử dụng marketing nội bộ để tạo điều kiện thực hiện chiến lược marketing hướng ngoại Marketing nội bộ được định nghĩa là một chương trình marketing thông qua việc thực hiện thúc đẩy động cơ nhân viên, thực hiện và tổ chức theo hướng kết hợp các chiến lược của tổ chức theo định hướng khách hàng (Ahmed và Rafiq, 2013)

Theo khái niệm trên, một chương trình marketing nội bộ gồm 4 thành phần chủ yếu:

- Thỏa mãn và thúc đẩy nhân viên

- Thỏa mãn khách hàng và định hướng khách hàng

- Sự phối hợp liên chức năng ( giữa các phòng ban với nhau)

- Triển khai thực hiện chiến lược công ty hoặc chiến lược chức năng

Quá trình phát triển của marketing nội bộ có thể được chia thành 3 giai đoạn chủ yếu như sau:

- Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên

- Giai đoạn định hướng khách hàng

- Giai đoạn quản lý thực hiên chiến lược

Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên

Marketing nội bộ xuất hiện vào những năm 1970 Tư tưởng chủ đạo về marketing nội bộ trong các bài viết thời kì này là để thõa mãn khách hàng, công ty phải có những nhân viên hài lòng với công việc Tuy nhiên, quan điểm marketing nội bộ thực sự được chú ý khi Berry (1981) xuất bản bài báo về chủ đề này Berry chỉ ra rằng marketing nội bộ là coi nhân viên như khách hàng nội bộ, coi công việc như sản phẩm nội bộ Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ là một trong những mục tiêu của tổ chức Như vậy, tư tưởng của marketing nội bộ trong giai đoạn này

là nỗ lực cải thiện dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng thông qua công việc theo kiểu “lãnh đạo chăm sóc tốt nhân viên, nhân viên chăm sóc tốt khách hàng”

Giai đoạn định hướng khách hàng

Quan điểm về marketing nội bộ trong giai đoạn định hướng khách hàng được đưa ra bởi Gronroos (1990) Ông đề cập đến sự tương tác giữa nhân viên với khách hàng và nhân viên phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng Ông chỉ ra rằng, sự tương tác giữa người mua và người bán không chỉ có tác động tới việc mua hàng và lặp lại quyết định mua mà quan trọng hơn sự tương tác này còn mang lại những cơ hội marketing cho tổ chức Để tận dụng được những cơ hội này, đòi hỏi phải định hướng kinh doanh theo khách hàng, nhân viên bán hàng phải đi sâu vào suy nghĩ của khách hàng và phát triển những yếu tố có lợi cho tổ chức của họ Mặt khác, để dịch vụ có hiệu quả đòi hỏi phải phối hợp hiệu quả giữa nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ

Gronross (1990) cũng xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng, hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban với mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn

Cả hai phương án của Berry (1981) và Gronroos (1990) đều nhấn mạnh tới việc thúc đẩy nhân viên và sử dụng các kỹ thuật nội bộ làm điều đó Tuy nhiên, có

sự khác biệt quan trọng giữa cách tiếp cận của Gronross với Berry Theo quan điểm của Gronross, nhân viên không được đối xử như khách hàng Ngoài ra, khái niệm của Gronross cũng tập trung chú ý vào việc tạo ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thông qua quá trình ảnh hưởng của tổ chức Theo quan điểm của Berry, nhân viên được đối xử như khách hàng nội bộ

Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lược

Giai đoạn này đánh dấu sự nhận thức về marketing nội bộ như một phương tiện để thực hiện chiến lược thông qua việc rút kinh nghiệm từ một số khái niệm của các tác giả trước, chẳng hạn như Ahmed và Rafiq là những người đầu tiên mang đến cho marketing nội bộ một vài trò nổi bật, marketing nội bộ được coi như một kỹ thuật quản lý nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức Ahmed và Rafiq (2013) nhấn mạnh rằng vai trò của marketing nội bộ chính là giáo dục và thúc đẩy nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức, giúp nhân viên hiểu và nhận ra mục tiêu tổ chức không chỉ mang lại giá trị cho công ty mà giá trị cá nhân cũng nằm trong đó

Sự phát triển của marketing nội bộ được hỗ trợ bởi niềm tin rằng marketing nội bộ có tiềm năng như một chức năng tích hợp với cơ chế của tổ chức Marketing nội bộ là một triết lý quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nó như một quy trình quản lý toàn diện Vai trò của marketing nội bộ sau đó được diễn tả mạnh mẽ hơn trong việc kết hợp marketing và chức năng của nhân sự ở mức độ mà nhân viên trở thành một nguồn lực cho marketing

Trong giai đoạn này, vai trò của marketing nội bộ như một công cụ thực hiện chiến lược công ty Ban đầu, quan điểm này xuất hiên ở ngành dịch vụ, sau đó

nó được Piercy và Morgan (1991) tổng quát cho bất kỳ loại chiến lược marketing nào Piercy và Morgan cho rằng công cụ và kỹ thuật của marketing đối ngoại có thể

áp dụng cho đối nội Mô hình có sự liên kết rõ ràng giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại được Piercy và Morgan mô tả qua hình 1.1

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại

Nguồn: Piercy và Morgan (1991)

1.2.2 Đặc trưng của Marketing nội bộ

Marketing nội bộ tập trung vào giải quyết những vấn đề trong nội bộ và sáng tạo ra các giá trị mà chỉ doanh nghiệp mới có Từ đó, nó có sức ảnh hưởng theo hệ thống, tạo ra kết quả đối với các hoạt động bên ngoài Marketing nội bộ có những đặc trưng:

- Sáng tạo các giá trị văn hóa: điều này được tạo ra khi nhân viên được trao quyền, kích thích sự sáng tạo, cho phép sự thay đổi và có khả năng chịu trách nhiệm cho các quyết định của họ, tạo ra các mối liên kết trong công ty, các cá nhân làm việc trên tinh thần hỗ trợ nhau để cùng phát triển

- Khuyến khích các nhân viên hiện tại của công ty tham gia vào quá trình tuyển chọn các nhân viên mới, giới thiệu người tài về với công ty

- Đảm bảo các nỗ lực của nhân viên được đánh giá và tặng thưởng xứng đáng Việc kinh doanh của doanh nghiệp phải giúp đánh giá khả năng của nhân viên bằng các phần thưởng xứng đáng với thành tích của nhân viên

- Đối xử công bằng với các nhân viên khi đối mặt với thời gian khó khăn ngoài công việc Điều này có thể được thực hiện thông qua việc thiết lập một quỹ

1.2.3 Lợi ích của Marketing nội bộ

Marketing nội bộ có những lợi ích dưới đây:

- Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn

- Làm tăng quyền lực của nhân viên cũng như cho phép họ tự chịu trách nhiệm với các quyết định của mình

- Tạo ra các giá trị hiểu biết căn bản về doanh nghiệp

- Khuyến khích các nhân viên cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho các khách hàng thông qua việc đánh giá cao vai trò của các nhân viên trong sự thành công của doanh nghiệp

- Giúp cho các cán bộ nhân viên không chuyên trong lĩnh vực marketing học hỏi và giúp họ có khả năng hoàn thành các công việc của họ với các kỹ năng marketing

- Gia tăng sự chú ý của khách hàng và phát triển cá nhân của từng nhân viên

- Hòa hợp các yếu tố của doanh nghiệp như: văn hóa kinh doanh, cấu trúc doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược với sự chuyên nghiệp của nhân viên và nhu cầu của xã hội

- Tạo ra sự phối hợp hoàn hảo giữa các phòng ban của doanh nghiệp

1.3 Mô hình Marketing nội bộ

Có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ nhưng có hai mô hình được chú ý hơn cả là mô hình của Berry (1991) và Gronroos (1981) Trong mô hình của mình, Berry(1991) coi nhân viên như khách hàng Trong khi đó Gronroos (1981) lại xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban, mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn Gronroos (1981) không xem nhân viên như một khách hàng, ông tập trung tạo

ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thông qua một quá trình ảnh hưởng của tổ chức

Sự giống nhau của hai tác giả là cùng hướng tới việc cải tiến chất lượng dịch

vụ Tuy nhiên, sự khác nhau là phương pháp để đạt mục tiêu

1.3.1 Mô hình Marketing nội bộ của Berry

Mô hình marketing nội bộ của Berry (1991) có các đặc điểm nổi bật như sau:

- Đối xử với nhân viên như khách hàng sẽ đẫn dến sự thay đổi trong thái độ của nhân viên, làm nhân viên trở nên có tâm hơn Điều này làm cho chất lượng dịch

vụ tốt hơn và mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Những nhu cầu, mong muốn của nhân viên được công ty chú trọng và công

ty ngày càng tạo ra những chế độ làm việc tốt hơn để giữ chân họ lại

- Đối xử với công việc như sản phẩm là một cách thức tiếp cận mới của quản trị nguồn nhân lực, ứng dụng các kỹ thuật marketing nội bộ cả trong thu hút và giữ chân khách hàng

1.3.2 Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos

Mô hình gốc của Gronroos (1981) dựa trên tiền đề rằng nhân viên phải nhận thức được nhu cầu của khách hàng và bán hàng, họ phải tận dụng cơ hội marketing tương tác, dẫn đến chất lượng dịch vụ tốt hơn, doanh thu cao hơn và cuối cùng là lợi nhuận cao hơn

- Nhân viên được hỗ trợ thực hành, đào tạo cần thiết, trong đó nhân viên được quyền quyết định một số công việc hoặc quá trình để tận dụng các kết quả tương tác giữa nhân viên với khách hàng Nhân viên được kiểm soát nhiều hơn đối với công việc của họ, ông hi vọng rằng việc làm hài lòng nhân viên hơn dẫn đến nhiều động lực và nhân viên có ý thức với khách hàng

- Nhân viên được thông báo về bất kỳ sự thay đổi chiến lược và chiến dịch marketing nào trước khi chúng được tung ra thị trường

- Được quản lý cấp cao hỗ trợ

Trong khi các mục tiêu của các mô hình tương tự nhau, rõ ràng là cơ chế mà

họ sử dụng là khác nhau Tuy nhiên, cả hai mô hình này không đầy đủ Berry (1991) không chỉ ra cơ chế có thể được sử dụng để tạo ra động lực khách hàng hơn

là một phương pháp marketing – coi nhân viên như khách hàng Tương tự, ban đầu Gronroos (1981) bỏ qua một mô hình marketing như phương pháp tiếp cận

marketing để tạo động lực cho nhân viên Để cung cấp một mô hình toàn diện hơn, hai cách tiếp cận trên cần được liên kết lại

1.3.3 Mô hình Marketing nội bộ liên kết

Mô hình Marketing nội bộ liên kết là sự kết hợp giữa mô hình của Berry (1991) và Gronroos (1981) Trong đó một số tính năng được bổ sung trong mô hình này là xây dựng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng và tang lợi nhuận Khi khách hàng được thỏa mãn, họ sẽ truyền miệng và điều này cũng làm gia tăng lợi nhuận trong lương lai

 Mô hình chỉ ra cơ chế liên quan đến việc thực hiện của marketing nội bộ

 Mô hình này phức tạp hơn các mô hình ban đầu, nó cung cấp một cái nhìn hoàn chỉnh hơn về marketing nội bộ

 Mô hình liên kết chỉ ra chi tiết marketing nội bộ có thể được đưa vào thực hành như thế nào Quá trình thực nghiệm của mô hình đã chỉ ra như sau:

- Những người quản lý có kinh nghiệm là cơ sở cho thành công của marketing nội bộ, cho tất cả nhân viên biết sự quan trọng của marketing nội bộ, điều này làm cho phối hợp thực hiện liên chức năng thuận tiện

- Nêu rõ sự quan trọng của chiến lược và mục tiêu truyền thông marketing tới nhân viên để họ hiểu vai trò của họ và cải tiến việc thực hiên công việc dể đạt mục tiêu marketing và mục tiêu của tổ chức

- Coi công việc như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc phù hợp với nhân viên

- Bảo đảm nhân viên có động lực cao, định hướng khách hàng, chuyên tâm bán hàng Việc tuyển dụng ứng viên phải thận trọng, ứng viên được tuyển dụng phải được đào tạo thực hành và tự quản lý công việc của mình

- Nêu rõ sự quan trọng của sử dụng công cụ marketing để tạo động lực nhân viên và phối hợp liên chức năng

1.3.4 Những điểm nổi bật của các mô hình Marketing nội bộ

Các mô hình đã nghiên cứu ở trên có những điểm nổi bật cần chú ý sau:

 Sự thỏa mãn của nhân viên

Trong nghiên cứu về nhân viên của mình, nhóm nghiên cứu Jackson và Schuler (1995) chỉ ra rằng, nhân viên phải được quyền tự chủ, muốn được phản hồi

từ người khác, phản hồi từ việc thực hiện công việc, có một công việc rõ ràng, cấu trúc cấp bậc của công ty nhiều và hy vọng được đề cử cân nhắc lên vị trí mới Mặt khác, người quản lý phải liên lạc với nhân viên nhiều hơn để truyền kinh nghiệm giải quyết các xung đột để họ điều hòa được ranh giới giữa nhu cầu của khách hàng

và lợi ích của tổ chức Vai trò mơ hồ về công việc có thể giảm thiểu thông qua đào tạo một cách phù hợp, các tiêu chí được sử dụng trong việc tuyển chọn nhân viên ban đầu cũng phải rõ ràng

 Sự liên kết chất lượng dịch vụ và hài lòng của khách hàng

Lực đẩy cơ bản của chất lượng dịch vụ là phải dẫn đến gia tăng sự thỏa mãn khách hàng và các đề xuất chất lượng dịch vụ phải xảy ra trước sự thỏa mãn của khách hàng Lòng trung thành bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chất lượng dịch vụ,

sự nhạy cảm về giá, chi phí của việc thu hút khách hàng, kết quả của việc truyền miệng, danh tiếng công ty và các hoạt động của đối thủ cạnh tranh Vì vậy, chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố làm nên sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng Các công ty phải quan tâm đặc biệt đến chất lượng các hoạt động dịch vụ và không ngừng tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ Khi những yêu cầu của khách hàng vượt quá chất lượng dịch vụ là lúc báo động và cần có sự thay đổi

mạnh mẽ

 Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành và lợi nhuận

Sự thỏa mãn của khách hàng dẫn đến sự trung thành và thông qua sự trung thành của khách hàng để đạt lợi nhuận Tuy nhiên, luôn tồn tại một điểm tối ưu của

sự hài lòng khách hàng mà nếu đầu tư hơn vào đó, lợi nhuận của công ty sẽ bị sụt giảm do chi phí tăng

Ví dụ: Nếu lợi nhuận từ khách hàng A tối đa có được là 20đ, trong khi chi phí bạn đang bỏ ra là 3đ, nếu tiếp tục đầu tư vào A nhiều hơn 3đ thì lợi nhuận của bạn sẽ giảm do chi phí tăng

1.4 Quá trình Marketing nội bộ

Mặc dù, marketing đối ngoại vẫn là nhiệm vụ quan trọng nhất nhưng marketing nội bộ sẽ làm cho hoạt động hướng ngoại trở nên hiệu quả hơn khi nhân viên hiểu và cam kết các đề xuất có giá trị của công ty Khi đó nhân viên trở thành những người hiểu biết về công ty, về sản phẩm nhất

Cũng giống như chương trình marketing hướng ngoại, chương trình marketing nội bộ bắt đầu từ việc am hiểu “khách hàng nội bộ”, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định mục tiêu của chương trình, khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ, chiến lược marketing nội bộ, tổ chức thực hiện, đánh giá hiệu quả Đây là một chu trình khép kín, bắt đầu từ tìm hiểu “khách hàng”, trải qua các bước đến cuối cùng là đánh giá hiệu quả, từ đánh giá hiệu quả này chúng ta lại có cơ sở để am hiểu hơn nữa về “khách hàng” của mình Quá trình marketing nội bộ được mô tả dưới mô hình 2.2

Am hiểu “khách hàng” nội bộ

Thông qua nghiên cứu, điều tra nội bộ, người lãnh đạo có thể am hiểu về nhân viên của mình một cách rõ nhất Từ đó xác định nhu cầu, mong muốn của nhân viên và giám sát tác động của chính sách tới nhân viên

Phân đoạn thị trường

Là quá trình các nhóm nhân viên với các điểm tương đồng về tính cách, nhu cầu, mong muốn Nhân viên cần được phân đoạn theo đường động lực hơn là các phòng ban hoặc các cách thức truyền thống khác sử dụng trong quản lý nhân lực

Hình 1.2 Quy trình marketing nội bộ

Nguồn: Ahmed và Rafig (2013)

Mục tiêu marketing nội bộ

- Nâng cao mức nhận thức của thương hiệu

- Đảm bảo thông điệp chính đưa ra được hiểu đúng

- Đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ hiện tại

- Khuyến khích nhân viên giới thiệu thương hiệu đến khách hàng

Khách hàng mục tiêu

Khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ là các thành viên trong công ty, những người đang làm việc phục vụ cho quá trình phát triển của công ty Khác với marketing hướng ngoại có khách hàng là những người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty, marketing nội bộ lại tập trung vào các hoạt động hướng ngoại trở nên hiệu quả hơn

Chiến lược marketing nội bộ

Các yếu tố trong marketing nội bộ - mix bao gồm: sản phẩm, giá, truyền thông nội bộ, phân phối Tuy nhiên, quan trọng là các yếu tố này kết hợp với nhau như thế nào để tạo nên hiệu quả cho chương trình marketing nội bộ nói riêng và hiệu quả công ty nói chung

Marketing nội

bộ

- Các hoạt động cụ thể như vui chơi, giải trí được tổ chức ở đâu?

- Kế hoạch tài chính tổng thể và tài chính cho từng hoạt động như thế nào?

Đánh giá hiệu quả

Hoạt động đánh giá nội bộ cũng giống như hoạt động đánh giá hướng ngoại, bắt đầu với sự so sánh các điểm mốc với kết qủa sau một thời gian áp dụng các chương trình nội bộ và hướng ngoại, cũng như việc tác động của hoạt động nội bộ đối với hiệu quả của các hoạt động hướng ngoại

So sánh các kết quả hiện tại với các điểm mốc để biết hiệu quả của chương trình ra sao, các hoạt động nào hiệu quả thực sự, hoạt động nào còn phải cải tiến

So sánh kết quả hiện tại với kế hoạch trước khi thực hiện để xem hiệu quả chương trình có đạt kế hoạch hay không Các nguyên nhân của việc không đạt kế hoạch là gì?

1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thành phần marketing nội bộ của

Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa

1.5.1 Khách hàng nội bộ

Như đã đề cập ở trên, sử dụng marketing nội bộ như kỹ thuật để thúc đẩy nhân viên và các kỹ thuật được sử dụng là một trong các công cụ của marketing nội

bộ

Trong nội dung của marketing nội bộ, công việc được coi như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc có đặc trưng phù hợp với nhân viên, khuyến khích niềm yêu thích công việc từ các nhân viên Nếu nhân viên được đối xử như khách hàng

họ có thể làm được những điều phi thường cho tổ chức Tuy nhiên vì một hệ thống vững chắc đã được xây dựng nên việc giải quyết từng vấn đề với các cá nhân đơn lẻ

có thể không thực hiện được, dẫn đến tình trạng nhân viên có thể không muốn (ví

dụ một phương pháp làm việc mới chẳng hạn) Một đơn vị thường được tổ chức theo một cấu trúc nào đó ổn định, vì thế không tránh khỏi tình trạng trên Trong trường hợp tiêu cực, nhân viên phải chấp nhận “sản phẩm” nếu không muốn bị kỷ luật và sa thải Tuy nhiên, khách hàng thực thụ của công ty và không có họ, công ty cũng không thể tồn tại Để hạn chế tình trạng này, trong các cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn thường đưa ra câu hỏi “anh/chị có sẵn sàng luân chuyển công việc theo yêu cầu của công ty không?”

1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề

xuất

Các nhân tố nội tại của marketing nội bộ hỗn hợp được đặt dưới sự kiểm soát quản lý Chúng được phối hợp với nhau để tạo ra sản phẩm từ những yêu cầu của thị trường mục tiêu Để phù hợp với các mô hình phối hợp sau này, được các tác giả

đã kiểm nghiệm, luận văn này xin đề cập đến marketing hỗn hợp sử dụng các yếu tố của 4P

Sản phẩm

Ở cấp độ chiến lược, những gì được bán là giá trị và thái độ cần thiết của nhân viên thực hiên một kế hoạch làm việc Ở cấp độ chiến thuật, sản phẩm có thể bao gồm hiệu suất và cách thức mới để xử lý các vấn đề với khách hàng Sản phẩm cũng có thể được dùng để chỉ các dịch vụ và các khóa đào tạo nhân viên của bộ phận quản lý nguồn nhân lực Ở mức độ cơ bản hơn, sản phẩm là việc làm Coi công việc như sản phẩm có nghĩa là nhìn vào công việc không chỉ từ các thao tác nghiệp vụ mà còn từ quan điểm của nhân viên và những lợi ích mà họ tìm kiếm từ công việc Điều này có nghĩa là đưa ra xem xét không chỉ để trả thù lao tài chính

mà còn với nhu cầu đào tạo, mức độ trách nhiệm và sự tham gia trong việc ra quyết định, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, các yếu tố khác nữa tạo nên giá trị nhân viên Cách làm này linh hoạt sẽ duy trì được động lực của nhân viên

và cũng là một cách để thu hút được những nhân viên tốt nhất có thể

Trong thực tế quản trị Maketing nội bộ, việc cung cấp một sản phẩm tốt có nghĩa là doanh nghiệp xây dựng được bảng mô tả công việc hoàn chỉnh; mức độ hoàn chỉnh của bảng mô tả công việc được đánh giá qua mức độ chi tiết, cụ thể, dễ hiểu, sát với công việc thực tế Sản phẩm tốt còn thể hiện qua việc doanh nghiệp cung cấp môi trường, các điều kiện cần thiết (môi trường làm việc, trang thiết bị, quy trình, kiến thức chuyên môn) để khách hàng nội bộ sử dụng sản phẩm nội bộ đó xây dựng nên sản phẩm cung cấp cho khách hàng bên ngoài

Giá

Yếu tố giá trong bối cảnh nội bộ tổ chức có thể được xem như giá trị nhận được của người lao động từ tổ chức Ví dụ, bằng cách tạo ra sự thay đổi trong các chương trình của tổ chức có thể là nhân viên buộc phải thực hiện các hoạt động khó khăn hơn và khác biệt so với trước đây (chi phí hoặc giá thanh toán cho nhân viên

sẽ thay đổi) Và điều này cho ta thấy rằng các nhân viên nhận được giá trị gì trong

sự thay đổi này Có lẽ nhiệm vụ mới cung cấp cơ hội để tăng lương hay nhận phần thưởng hoặc cung cấp khả năng thăng tiến công việc trong tổ chức (Ahmed và Rafic, 1995)

Khi xem xét một cách toàn diện, giá nên được xem là nhân tố cân bằng giữa tiện ích/giá trị và chi phí nhân viên Bằng cách này, giá sẽ không chỉ được xem là chi phí để nhân viên thực hiện những hành động cần thiết trong quá trình thay đổi

mà còn là giá trị/tiện ích được bắt nguồn từ thay đổi này cho nhân viên và tổ chức

Do đó, nhân tố giá xác định cả lợi ích và thiệt hại cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi Giá được hiểu đơn giản hơn đó là tiền lương và các chính sách liên quan đến lương (thưởng, chính sách phúc lợi, bảo hiểm) mà nhân viên nhận được, các chính sách về giá cần được cung cấp công khai, minh bạch, và điều quan

trọng nhất là sự công bằng, phù hợp với mức giá nội bộ và cạnh tranh so với mức giá của thị trường công việc

Truyền thông

Truyền thông trong Maketing nội bộ là việc sử dụng quảng cáo, các cách thức công khai, trao đổi cá nhân, khuyến khích để truyền thông điệp đến khách hàng tiềm năng về sản phẩm của doanh nghiệp Mục đích của truyền thông nội bộ là thúc đẩy nhân viên và ảnh hưởng tới thái độ của họ trong các hoạt động nội bộ và bên ngoài Người làm Maketing nội bộ sử dụng kỹ thuật và phương tiện đa dạng để truyền thông đến nhân viên của mình Tuy nhiên, việc hiệu quả đó như thế nào phụ thuộc vào cơ chế phối hợp giữa các phương tiện truyền thông đó

Trao đổi cá nhân: trao đổi cá nhân được cho là các tác động mạnh nhất đến người khác và hơn bất cứ một phương pháp truyền thông nào khác

Khuyến khích: sử dụng các chính sách khuyến khích như thưởng tiền mặt, thông qua giải thưởng, cổ phiếu ưu đãi, các chứng nhận để khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất công việc

Quảng cáo: việc sử dụng các công cụ quảng cáo đại chúng như báo chí, truyền hình để truyền thông tới nhân viên là hiếm gặp Ngày nay, tổ chức có thể sử dụng truyền hình trực tiếp nội bộ để giao tiếp với số lượng rất lớn nhân viên từ mọi nơi và đây được cho là kênh quảng cáo hữu hiệu khi cần sự tác động đồng loạt tới các nhân viên

Website cũng có thể là phương tiện tốt để duy trì maketing nội bộ giữa các vùng, các quốc gia và các bộ phận ở các nước khác nhau của doanh nghiệp Chức năng tự phục vụ của các trang web và khả năng truy cập bất cứ lúc nào cho phép các nhân viên nắm được chương trình maketing nội bộ mà không làm ảnh hưởng hưởng đến vai trò chính của họ trong công việc Bên cạnh đó, trang web cho phép các nhân viên thiết lập một cộng đồng dựa trên những sở thích cá nhân của họ cũng như thành lập các phòng ban không chính thức Điều này tạo nên sự hiệu quả trong việc hiểu biết theo cả cách chính thức và không chính thức (thông qua văn hóa) giữa các cấp độ trong doanh nghiệp

Phân phối

Phân phối có thể được coi là những địa điểm và cách thức để đưa sản phẩm tới khách hàng Trong maketing nội bộ, những địa điểm này có thể là các cuộc họp, hội thảo, các buổi tọa đàm hay hội nghị Đây là những địa điểm để nhân viên có thể

tự do trao đổi, nói lên những nguyện vọng của mình và cũng là nơi lãnh đạo công ty thông báo các chính sách mới của công ty trong thời gian tới

Tại các cuộc họp, hội thảo nhân tố này có thể được dùng để lôi kéo sự chú ý vào sự khác biệt văn hóa và phản ứng nảy sinh từ những phần riêng biệt trong tổ chức và chương trình maketing nội bộ Mục tiêu của nhân tố này là tạo lập một môi trường và không khí nội bộ phù hợp để đạt tới những mục tiêu đặc biệt Một môi trường nội bộ phù hợp tạo động lực cho nhân viên học hỏi lòng trung thành và gắn

bó hơn nữa với tổ chức

Phân phối cũng được hiểu là cách thức tạo động lực cho nhân viên thông qua việc lắng nghe tâm tư, nguyện vọng, tuyên dương qua các hình thức động viên bằng tinh thần Việc doanh nghiệp sử dụng yếu tố phân phối trong maketing nội bộ sẽ thúc đẩy nhân viên trong việc tạo ra các sản phẩm tốt là một điều tất yếu xuất phát

từ lòng trung thành và gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày các cơ sở lý luận liên quan đến marketing cũng như marketing nội bộ để người đọc có những nhận biết sơ bộ về các vấn đề này Bên cạnh đó cũng có thể thấy rằng chính sách marketing nội bộ tương đối giống với marketing đối ngoại, chỉ khác ở đối tượng thực hiện marketing Do đó, có thể thấy rằng các chính sách của marketing nội bộ vẫn là chính sách sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA

2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa

2.1.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Đường Biên Hòa

Tên doanh nghiệp:

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA

Tên Tiếng anh:

BIEN HOA SUGAR JOINT STOCK COMPANY

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính:

- Sản xuất đường thô từ nguyên liệu mía cây

- Sản xuất đường tinh luyện từ đường thô và từ đường kết tinh thủ công

- Sản xuất rượu mùi và rượu vang

- Sản xuất phân vi sinh

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa được xây dựng từ năm 1969 với tiền thân

là Nhà máy đường 400 tấn, sản phẩm chính lúc bấy giờ là đường ngà, rượu mùi, bao đay

Đến năm 1971-1972, đầu tư Nhà máy đường tinh luyện

Năm 1994, nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa

Năm 1995, để mở rộng sản xuất Công ty Đường Biên Hòa tiến hành đầu tư

mở rộng công suất sản xuất đường luyện tại Biên Hòa từ 200 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày và khởi công xây dựng nhà máy - Đường Tây Ninh (hiện nay là Nhà máy Đường Biên Hòa - Tây Ninh) Sau hơn hai năm thiết kế, thi công và lắp đặt, Nhà máy Đường Tây Ninh đã chính thức đi vào hoạt động ngày 26/03/1998 với công suất chế biến là 2.500 tấn mía/ngày, đến năm 2001 đã đầu tư nâng công suất chế biến lên 3.500 tấn mía/ngày

Ngày 27/03/2001, theo Quyết định số 44/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Đường Biên Hòa thành Công ty cổ phần, quá trình cổ phần hóa Công ty đã diễn ra và được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào ngày 16/05/2001, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa ra đời

Ngày 30/08/2006, Ủy Ban Chứng Khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký phát hành số 51/UBCK-ĐKPH Công ty đã phát hành bổ sung cổ phần để huy động vốn, vốn điều lệ của Công ty tăng từ 81.000.000.000 đồng lên 162.000.000.000 đồng

Ngày 20/12/2006, cổ phiếu BHS chính thức niêm yết và giao dịch tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP HCM

Qua 3 đợt tăng vốn điều lệ theo hình thức chia cổ tức bằng cổ phiếu và phát hành cổ phiếu thưởng, vốn điều lệ của công ty là 299.975.800.000 đồng

Năm 2012, mức vốn điều lệ của công ty là 314.974.590.000 đồng

Ngày 9/9/2013, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký chào bán cổ phiếu ra công chúng số 42/GCN-UBCK cho công ty Theo đó, công ty đã phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu nhằm tăng vốn điều lệ lên 629.949.180.000 đồng

2.2 Khảo sát về thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa

Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính bao gồm: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát chính thức

mà tác giả có được qua các cuộc phỏng vấn với nhân viên/chuyên viên Đối tượng khảo sát là những nhân viên/chuyên viên đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa Quy trình nghiên cứu được mô tả qua hình 2.1

Đặt vấn đề nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và tổng quan các

nghiên cứu trước đây

Nghiên cứu định tính sơ bộ

Nghiên cứu định lượng chính thức

để thống kê dữ liệu sơ cấp

Nghiên cứu định tính để thống kê

dữ liệu thứ cấp liên quan đến các

biến định lượng

Kết quả nghiên cứu

Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng, đánh giá và hoàn thành

bảng câu hỏi

Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Kiểm định giá trị của các thang đo bằng EFA

Từ đó, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

So sánh dữ liệu sơ cấp thu thập được với dữ liệu thứ cấp từ công

ty cung cấp

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu trong luận văn

2.3 Đo lường thang đo

2.3.1 Thang đo về chính sách sản phẩm

Sản phẩm trong luận văn này được hiểu theo khía cạnh là công việc và các điều kiện làm việc của nhân viên/chuyên viên được công ty cung cấp chẳng hạn như quy trình thăng tiến có được công khai, minh bạch và công việc của bạn có thích hợp với nhu cầu thăng tiến đó hay không… Do đó, dựa vào sự đề nghị của Dumitrescu và các cộng sự (2014) khi đo lường thang đo về sản phẩm trong marketing nội bộ, thang đo này sẽ bao gồm các biến quan sát sau:

3 Công việc hiện tại thích hợp với trình độ và nhu cầu thăng tiến của anh/chị

4 Anh/chị được tập huấn đầy đủ các khóa huấn luyện trong quá trình làm việc

5 Anh/chị có được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp

6 Anh/chị hài lòng với môi trường làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, ánh sáng, quang cảnh, không khí xung quanh…)

7 Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả

Nguồn: Dumitrescu và các cộng sự (2014)

2.3.2 Thang đo về chính sách phân phối

Phân phối có thể được xem như là những địa điểm cũng như cách thức để đưa sản phẩm đến các khách hàng có nhu cầu sử dụng Trong marketing nội bộ, những địa điểm này được xem xét dưới khía cạnh như các cuộc họp, hội thảo, các buổi tọa đàm hay hội nghị trong Công ty, chẳng hạn như các buổi họp, các buổi đối

thoại trực tiếp của các nhân viên/chuyên viên với các cấp lãnh đạo…, do đó, thang

đo về sự phân phối trong luận văn này sẽ được tác giả đo lường theo các biến quan sát sau:

Bảng 2.2 Thang đo về chính sách phân phối

1 Công ty thường xuyên tổ chức cuộc họp, đối thoại nội bộ với các cấp lãnh đạo

để đánh giá sự phát triển của nhân viên

2 Công ty tạo điều kiện để nhân viên diễn đạt tâm tư, nguyện vọng của mình qua các kênh phong phú (trực tiếp, hội nghị, Email…)

3 Công ty cho anh/chị biết giá trị và sự quan trọng của anh/chị

4 Anh/chị có đầy đủ công cụ, hướng dẫn, quy định cần thiết để đánh giá kết quả công việc của mình

Nguồn: Đinh Việt Hòa (2009)

2.3.3 Thang đo về chính sách giá

Trong marketing nội bộ, giá được xem xét dưới góc độ chính sách tiền lương chẳng hạn như mức lương mà bạn nhận được có thật sự phù hợp với những gì bạn

đã làm với công việc hiện tại… và các chính sách phúc lợi khác chẳng hạn như khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc có ý tưởng đột phá giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của Công ty thì có được khen thưởng hay không… Theo đó, dưới góc độ này thì thang đo về giá của Công ty có thể được xem xét bởi các biến quan sát sau:

Bảng 2.3 Thang đo về chính sách giá

1 Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình

2 Anh/chị tin rằng điểm thưởng và phần thưởng đột xuất sẽ tăng động lực làm việc

3 Anh/chị được khen thưởng cho các thành tích xuất sắc

4 Anh/chị tin rằng mình được trả công phù hợp với công việc hiện tại

5 Anh/chị tin rằng mức lương của mình rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước

6 Anh/chị hài lòng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch…)

Nguồn: Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương (2011)

2.3.4 Thang đo về chính sách truyền thông

Trong marketing nội bộ, truyền thông được xem như là việc sử dụng quảng cáo, các cách thức công khai, trao đổi cá nhân, khuyến khích để truyền thông điệp đến khách hàng nội bộ (nhân viên/chuyên viên), do đó, theo cách xác định này thì thang đo về truyền thông trong luận văn này có thể được xem xét ở các biến quan sát sau:

Bảng 2.4 Thang đo về chính sách truyền thông

1 Anh/chị luôn được cung cấp thông tin kịp thời về các chính sách và chiến lược của công ty

2 Anh/chị luôn được hỗ trợ và động viên khi cần thiết

3 Hợp tác làm việc nhóm/bộ phận luôn được khuyến khích trong công ty

4 Khi nhận việc, anh/chị luôn được cấp trên cung cấp đầy đủ thông tin: mục đích, yêu cầu, thời gian hoàn thành… của công việc

5 Trong công việc, ý kiến của anh/chị luôn được lắng nghe và tôn trọng

6 Anh/chị được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt động của công ty

Nguồn: Berry và Leonard L (1981)

2.3.5 Nghiên cứu sơ bộ

Từ thang đo ban đầu, tiến hành thảo luận nhóm tập trung 10 chuyên gia của các phòng ban trong công ty để điều chỉnh và bổ sung (hoặc loại bớt) các biến quan sát để phù hợp với đối tượng nghiên cứu của đề tài Dàn bài thảo luận nhóm xem bảng phụ lục 2 và lấy ý kiến để xây dựng giải pháp cho đề tài

- Địa điểm thảo luận tại: Phòng họp Công ty Cổ phần đường Biên Hòa

- Nội dung thảo luận: cuộc thảo luận tập trung vào các câu hỏi mở và đóng

để tìm hiểu quan điểm của các chuyên viên về các yếu tố và biến quan sát trong mô hình nghiên cứu để tác giả điều chỉnh biến quan sát và hoàn chỉnh lại từ ngữ cho ngắn gọn, dễ hiểu và phù hợp với Công ty

- Kết quả thảo luận nhóm cho thấy các thành viên tham gia thảo luận đều hiểu rõ nội dung của thang đo marketing nội bộ, trong đó ý kiến các chuyên gia nên

bỏ yếu tố GC1_ Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình (trực tiếp hoặc gián tiếp) trong yếu tố giá cả TT6 _ Anh/chị được thông báo đầy đủ

về tình hình hoạt động của công ty

2.3.6 Nghiên cứu chính thức

2.3.6.1 Xác định mẫu nghiên cứu

Phương pháp xác định cỡ mẫu trong nghiên cứu định lượng chính thức được xác định theo nguyên tắc kinh nghiệm, tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, tức là kích thước mẫu = số biến quan sát đưa vào phân tích * 5 (Nguyễn Đình Thọ, 2010), do đó

số mẫu tính toán ban đầu tối thiểu phải là: 21*5 = 105 mẫu

Số lượng mẫu khảo sát phát ra là 245 bằng cách: gởi phiếu khảo sát trực tiếp đến đối tượng khảo sát là các nhân viên/chuyên viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa Kết quả thu về 245 bảng trả lời, sau khi phân tích, loại 16 phiếu không thỏa điều kiện, 229 phiếu khảo sát chính thức được sử dụng phục vụ cho kiểm định mô hình giả thiết

Bên cạnh đó, thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số, với ý nghĩa như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý (phát biểu hoàn toàn sai)

2: Hơi không đồng ý

3: Không có ý kiến (trung lập)

4: Hơi đồng ý

5: Hoàn toàn đồng ý (phát biểu hoàn toàn đúng)

Ngoài ra, luận văn này còn sử dụng một số thang đo định danh và thang đo thứ bậc để lấy một số thông tin độ tuổi, giới tính, chức vụ cũng như thời gian gắn

bó với công ty

2.3.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Toàn bộ dữ liệu thu được sẽ được mã hóa, nhập liệu và xử lý, phân tích bằng công cụ SPSS 20.0 Các bước tiến hành phân tích như sau:

 Bước 1: Thống kê mô tả dữ liệu

Thống kê mô tả được sử dụng nhằm mô tả các đặc trưng cơ bản của các quan sát Các mẫu thu thập được sẽ tiến hành thống kê phân loại theo các đặc tính như: vị trí công việc, số năm gắn bó với công ty, thu nhập và độ tuổi Đồng thời cũng sẽ thể hiện các giá trị trung bình, giá trị lớn nhất, nhỏ nhất và độ lệch chuẩn của các câu trả lời trong bảng câu hỏi thu thập được

 Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Các nhân tố sản phẩm, giá cả, truyền thông, phân phối được đưa vào kiểm định bằng công cụ Cronbach's Alpha để loại bỏ các biến quan sát không phù hợp Các biến có hệ số Cronbach's Alpha < 0,6 và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item- Total Correlation) < 03 sẽ bị loại bỏ

 Bước 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố EFA để khám phá cấu trúc khái niệm nghiên cứu, loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu, xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) < 0,5 sẽ bị loại Thang đo được chấp nhận khi có tổng phương sai trích > 50%, Eigenvalue >1

2.3.7 Kết quả khảo sát chính thức

2.3.7.1 Thông tin mẫu nghiên cứu

Thông tin mẫu nghiên cứu xét theo độ tuổi (xem hình 2.2) bởi vì sự khác biệt trong sự hài lòng của nhân viên/chuyên việc đang làm việc tại công ty sẽ khác nhau theo lứa tuổi hiện tại của họ Kết quả cho thấy trong 229 nhân viên tham gia khảo sát thì có 62 nhân viên có độ tuổi từ 18 – 25 tuổi (chiếm 27,07%), độ tuổi từ 26 – 35 tuổi có đến 57 nhân viên tham gia khảo sát (chiếm 24,89%), có 60 nhân viên có độ tuổi từ 36 – 50 tuổi tham gia phỏng vấn và 50 nhân viên có độ tuổi từ 50 trở lên Tỷ