Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm chè của công ty cổ phần chè tân cương hoàng bình

Bên cạnh những lợi thế giúp hoạt động kinh doanh của công ty đạt kếtquả khả quan như trên thì hiện tại công ty phải đối mặt với nhiều thách thứcnhư: đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều; q

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ THỊ THU NGÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM CHÈ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ

TÂN CƯƠNG - HOÀNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ THỊ THU NGÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM CHÈ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ

TÂN CƯƠNG - HOÀNG BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM THỊ MAI YẾN

THÁI NGUYÊN - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tác giả Số liệu

và kết quả nghiên cứu là trung thực và chưa từng được sử dụng trong bất cứluận văn, luận án nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đều

đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõnguồn gốc

Thái Nguyên, ngày 13 tháng 02 năm 2018

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Ngà

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cảm ơnBan Giám hiệu, các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinhdoanh Thái Nguyên những người đã trang bị cho tôi những kiến thức cơbản và những định hướng đúng đắn trong học tập và tu dưỡng đạo đức, tạotiền đề tốt để tôi học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Phạm Thị Mai Yếnngười đã dành nhiều thời gian và tâm huyết, tận tình hướng dẫn chỉ bảo chotôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn các Phòng, Khoa, Trung tâm trường Đạihọc Kinh tế & QTKD đã cung cấp những thông tin cần thiết và giúp đỡ tôitrong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban tại Công ty

Cổ phần Chè Tân Cương - Hoàng Bình đã cung cấp thông tin, dữ liệu phục

vụ cho luận văn của tôi

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đãquan tâm giúp đỡ, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong học tập, tiến hànhnghiên cứu và hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, ngày 13 tháng 02 năm 2018

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Ngà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của đề tài 3

5 Bố cục của luận văn 3

Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 4

1.1 Khái niệm, bản chất và vai trò của chiến lược marketing 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược marketing 4

1.1.2 Bản chất của chiến lược marketing 5

1.1.3 Vai trò của chiến lược marketing 6

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược marketing 6

1.2.1 Phân tích môi trường marketing 6

1.2.2 Xác định mục tiêu marketing 17

1.2.3 Lựa chọn chiến lược marketing 18

1.3 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp 26

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tổng hợp cơ hội, thách thức 26

1.3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ IEF - tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu 26

1.3.3 Ma trận SWOT - xây dựng, hình thành các chiến lược marketing

27 1.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM, lựa chọn các chiến lược marketing tối ưu cho doanh nghiệp 29

1.4 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm chè và bài học rút ra cho doanh nghiệp chè

Việt Nam 31

1.4.1 Kinh nghiệm của Công ty chè Lâm Đồng 31

1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty cổ phần chè Hà Thái 31

1.4.3 Bài học rút ra cho Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 33

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Câu hỏi nghiên cứu nghiên cứu 35

2.2 Phương pháp nghiên cứu 35

2.2.1 Phương pháp chọn mẫu 35

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 36

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 36

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 36

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 38

2.3.1 Doanh thu 38

2.3.2 Lợi nhuận gộp 38

Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ TÂN CƯƠNG HOÀNG BÌNH 40

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phẩn chè Tân Cương Hoàng Bình 40

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 40

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm chủ yếu 41

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 42

3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh sản phẩm chè của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 44

3.2.1 Thị trường 44

3.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 46

3.3 Phân tích môi trường marketing của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 48

3.3.1 Môi trường bên ngoài 48

3.3.2 Môi trường bên trong 61

Chương 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM CHÈ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ TÂN CƯƠNG HOÀNG BÌNH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC MARKETING

88

4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu marketing 88

4.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình giai đoạn 2017 - 2021 88

4.1.2 Các mục tiêu marketing 88

4.2 Hình thành và lựa chọn chiến lược marketing cho sản phẩm chè của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 89

4.2.1 Hình thành chiến lược marketing cho sản phẩm chè của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình thông qua ma trận SWOT 75

4.2.2 Lựa chọn chiến lược marketing cho cho sản phẩm chè của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình thông qua công cụ QSPM 78

4.2.3 Lộ trình thực hiện chiến lược marketing cho sản phẩm chè của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 89

4.3 Giải pháp triển khai các chiến lược đã chọn 91

4.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 91

4.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 94

4.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phòng thủ linh hoạt 98

4.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược tấn công (cải tiến dịch vụ) 101

4.4 Một số kiến nghị nhằm tạo môi trường và điều kiện để thực hiện chiến lược marketing cho sản phẩm chè của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 101

4.4.1 Đối với hiệp hội chè Việt Nam (Vitas) 101

4.4.2 Đối với Chính phủ 103

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 108

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thị trường tiêu thụ chè của Công ty cổ phần Chè Tân Cương

Hoàng Bình 45Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 -2016 46Bảng 3.3: Một số doanh nghiệp sản xuất chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên 55

Bảng 3.4: Một số công ty chè có sản lượng và xuất khẩu lớn nhất cả nước 56

Bảng 3.5: Bảng tổng hợp ma trận EFE 59Bảng 3.6: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần chè Tân Cương-Hoàng

Bình 70

Bảng 3.7: Tổng hợp ma trận đánh giá IFE 73

Bảng 4.1: Mô hình SWOT cho sản phẩm chè của công ty cổ phần chè

Tân Cương Hoàng Bình 75Bảng 4.2 Ma trận QSPM của nhóm chiến lược SO 79

Bảng 4.3 Ma trận QSPM của nhóm chiến lược ST 81

Bảng 4.4 Ma trận QSPM của nhóm chiến lược WO 83

Bảng 4.5 Ma trận QSPM của nhóm chiến lược WT 85

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 10Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp 13Hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT 28Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần chè Tân cương

Hoàng Bình 42Hình 3.2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận trước thuế của Công ty cổ

phần chè Tân Cương Hoàng Bình giai đoạn 2012-2016 47Hình 3.3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của

Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình giai đoạn2012-2016 47Hình 3.4: Sơ đồ quy trình công nghệ chế biến một số loại chè đặc sản

của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 62Hình 3.5: Sản phẩm chè Đinh của Công ty cổ phần chè Tân Cương

Hoàng Bình 63Hình 3.6: Kết quả khảo sát về đánh giá chất lượng sản phẩm chè Tân

Cương Hoàng Bình 64Hình 3.7: Đánh giá của người tiêu dùng về mức độ khác biệt hóa

trong nhận dạng bao bì sản phẩm của Công ty cổ phần chèTân Cương Hoàng Bình và các cơ sở sản xuất, doanhnghiệp khác 66Hình 3.8: Đánh giá của người tiêu dùng về màu sắc và thiết kế bao bì

sản phẩm của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 67Hình 3.9: Sản phẩm Lan Đình Trà của Công ty cổ phần chè Tân

Cương Hoàng Bình (hàng trên, bên trái) có bao bì khá giống với một số sản phẩm chè Tân Cương đặc sản khác 68Hình 3.10: Phân xưởng đóng gói của Công ty cổ phần chè Tân Cương

Hoàng Bình 71Hình 4.1 Lộ trình triển khai các chiến lược marketing đến năm 2026 90Hình 4.2: Đánh giá của người tiêu dùng về mức độ tiện dụng trong bao

gói sản phẩm của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình 96Hình 4.3: Mẫu bao bì một số sản phẩm chè Trung Quốc 97

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Chè là cây công nghiệp dài ngày có vai trò quan trọng trong nền kinh

tế, xã hội nước ta Uống chè từ lâu đã trở thành nhu cầu thiết yếu trong cuộcsống hàng ngày, một tập quán đã thành nét văn hóa truyền thống của ngườiViệt Nam Chè còn là sản phẩm xuất khẩu quan trọng trong ngành nôngnghiệp nước ta Hiện nay trên thế giới có 39 nước trồng và chế biến chè thìViệt Nam đứng thứ năm về diện tích và đứng thứ tám về sản lượng

Thái Nguyên được biết đến là một trong những tỉnh có vùng chènguyên liệu lớn của Việt Nam có lịch sử phát triển lâu đời Với đặc điểm vị tríđịa lý, địa hình nằm chuyển tiếp giữa trung du và miền núi nên điều kiện thổnhưỡng, khí hậu của tỉnh phù hợp với sự sinh trưởng và phát triển của nhiềugiống chè Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình là một trong nhữngdoanh nghiệp đầu ngành của tỉnh trong lĩnh vực này Với những lợi thế sẵn cónhư: uy tín cao tại thị trường trong nước, hệ thống sản phẩm đa dạng, đội ngũlao động sản xuất lành nghề sản phẩm chè Tân Cương của công ty đã đượcđông đảo khách hàng biết đến, quy mô khách hàng liên tục được mở rộng vàdoanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng gia tăng qua các năm.Năm 2014 doanh thu tiêu thụ của công ty đạt 20.147,65 triệu đồng và tăng lên31.503,99 năm 2016

Bên cạnh những lợi thế giúp hoạt động kinh doanh của công ty đạt kếtquả khả quan như trên thì hiện tại công ty phải đối mặt với nhiều thách thứcnhư: đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều; quy mô một số giống chè đặc sản bịthu hẹp; thị hiếu khách hàng thay đổi Những thách thức này kết hợp với yếukém trong công tác quản lý, quá trình vận hành kinh doanh của công ty đãkhiến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tồn tại nhiều bất cập, khôngđạt hiệu quả như mong muốn, cụ thể như: Số lượng khách hàng của công tyvẫn chủ yếu tập trung tại một số tỉnh khu vực phía Bắc chưa đạt mục tiêu mở

rộng thị trường xuống các tỉnh miền Trung như lộ trình kế hoạch năm 2016;doanh thu hàng năm có tăng song chưa đạt mục tiêu kế hoạch hàng năm (năm

2015 doanh thu đạt 89% so với kế hoạch và năm 2016 chỉ đạt 90% kế hoạch

đề ra) Bên cạnh đó, công ty cũng chưa xây dựng được vùng nguyên liệu chèchất lượng cao như đã nêu trong kế hoạch hoạt động đến năm 2016

Như vậy, trước những thách thức từ môi trường kinh doanh và nhữngđiểm yếu hiện tại của công ty khiến hoạt động kinh doanh của công ty khôngđạt mục tiêu mong muốn như nêu ở trên, Công ty cổ phần chè Tân CươngHoàng Bình cần có những thay đổi trong chiến lược marketing để hạn chếđiểm yếu cũng như những thách thức trong môi trường kinh doanh nhằm tiếnnhững bước xa hơn trên con đường đưa sản phầm chè Thái Nguyên nói riêng

và chè Việt Nam nói chung ra thế giới

Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lượcmarketing cho Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình, tôi lựa chọn đề

tài: “Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm chè của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích môi trường kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp, trên cơ

sở đó đề xuất các lựa chọn chiến lược và các chương trình marketing - mixcũng như các giải pháp thực thi chiến lược cho sản phẩm chè của Công ty cổphần chè Tân Cương Hoàng Bình

- Lựa chọn chiến lược và xây dựng các chương trình marketing - mixphù hợp cũng như các giải pháp để thực hiện chiến lược đã chọn trong giaiđoạn 2016 - 2021.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quanđến hoạt động xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần chè Tân CươngHoàng Bình

3.2 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần chè

Tân Cương Hoàng Bình

* Phạm vi về thời gian: Các tài liệu, số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề

tài thu thập trong giai đoạn 2011-2016

4 Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựngchiến lược marketing

- Ý nghĩa thực tiễn: Giúp Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bìnhnhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc xây dựng và triển khai chiếnlược marketing trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp và góp phần pháthuy tốt các nguồn lực cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của công tytrên thị trường

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 04 chương cụ thể nhưsau: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược marketing

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng môi trường marketing của Công ty cổ phần chèTân Cương Hoàng Bình

Chương 4: Giải pháp thực hiện các chiến lược marketing cho sản phẩmchè của Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm, bản chất và vai trò của chiến lược marketing

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược marketing

 Khái niệm chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các địnhnghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Chandler một trongnhững nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược địnhnghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanhnghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lựccần thiết để thực hiện các mục tiêu này [1]

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạchthích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổchức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ [2]

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng vàphạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chứcthông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh củ a môi trườngthay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của cácbên hữu quan [3]

Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thếcạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [4]

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó,chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do đó,phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Mintzbergtóm lược định nghĩa đa diện về chiến lược với 5 chữ P [5]

- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức

- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự địnhhay không dự định

- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thứcthế giới

- Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

Có ba cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và chiến lược chức năng, cụ thể:

- Chiến lược cấp công ty: Bàn đến tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu vàphương thức hoạt động của tổ chức

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Quan tâm đến các cách thức cạnhtranh trên một thị trường cụ thể

- Chiến lược chức năng: Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lượccấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên quan phương diệnnguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ

 Khái niệm chiến lược marketing

Theo Philip Kotler: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xãhội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những giá trị mà họ cần vàmuốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trịvới những người khác” [12]

Chiến lược marketing là sự lý luận marketing nhờ đó một đơn vị kinhdoanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình Chiến lượcmarketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trườngmục tiêu, marketing mix và ngân sách marketing [4]

1.1.1.2 Bản chất của chiến lược marketing

Chiến lược marketing là cách thức doanh nghiệp khai thác và sử dụnghiệu quả các điểm mạnh, các công cụ cạnh tranh hiện có (sản phẩm, dịch vụ,nhân sự, thương hiệu,… của doanh nghiệp) và thông qua việc phối hợp cáchoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, phân phối,…doanh nghiệp đạt được vị thế mong muốn, tạo nên sự khác biệt vượt trội vớicác đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược marketing

Nhà sản xuất muốn tiếp cận người tiêu dùng cần vượt qua một khoảngcách lớn là thị trường Thị trường ngày nay biến đổi nhanh chóng, đòi hỏidoanh nghiệp cần nhiều sức lực để có thể tiếp cận và ra các quyết định hiệuquả

- Chiến lược marketing là một bộ phận trong chiến lược tổng thể củadoanh nghiệp và có vai trò định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chứcnăng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp với thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp hướng theo thị trường, lấy nhu cầu và ước muốn của kháchhàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh

- Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt độngmarketing của doanh nghiệp và trên cơ sở đó doanh nghiệp tiến hành triểnkhai hoạt động marketing của mình

1.1.2 Quá trình xây dựng chiến lược marketing

1.1.2.1 Phân tích môi trường marketing

 Môi trường vĩ mô

a Môi trường chính trị - pháp luật

- Chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanhnghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tạicác quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bánhay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động vềchính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhàquản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề

ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trườngthuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế

- Luật pháp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnhhoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế.Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảomôi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanhnghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên nếu hệ thốngpháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trườngkinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp

- Chính phủ:

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thôngqua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêucủa mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò

là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừađóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trìnhchi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp cácdịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộngkhác

b Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhàquản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp

và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơhội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khácnhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Có rấtnhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnhhưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đó là:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

- Lạm phát

- Hệ thống thuế và mức thuế

c Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những chuẩn mực và giá trịnày được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụthể Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tácđộng lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn sovới các yếu tố khác Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là

sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tếhơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Cáckhía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tớicác hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lốisống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quantâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Bên cạnh đó dân số hay còn gọi là môi trường nhân khẩu học cũng làmột yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ

mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trong môitrường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và

xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhữngthông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho cácnhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thịtrường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cầnquan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăngcủa dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dântộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các

xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

d Môi trường tự nhiên

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọngtrong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinhthái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiềungành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải

Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sựxuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễmmôi trường tự nhiên ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồntài nguyên và năng lượng; Sự mất cân bằng về môi trường sinh thái Các nhàquản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền vớibốn xu hướng trong môi trường tự nhiên, đó là: (1) Thiếu hụt nguyên liệu; (2)Chi phí năng lượng tăng; (3) Mức độ ô nhiễm tăng.

e Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội

và đe doạ đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe doạ từ môi trườngcông nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnhtranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngànhhiện hữu

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời

và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăngcường khả năng cạnh tranh

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho nhữngngười xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiệnhữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thờigian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trườngcông nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn vớichất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hộinày hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tínhnăng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm

và dịch vụ của công ty

 Môi trường ngành (môi trường cạnh tranh)

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất

và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh Micheal Porter đã đưa ra kháiniệm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào

5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, người cung ứng,khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Bốn lực lượngđầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đốithủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, 2011

Năm lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độcạnh tranh và mức lợi nhuận ngành Lực lượng nào mạnh nhất sẽ thống trị vàtrở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược

a Các đối thủ tiềm năng

Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảmtính chất quy mô cạnh tranh do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuấttrong ngành Sự xuất hiện của các đối thủ mới có khả năng gây ra những cúsốc mạnh cho các doanh nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sauthường có nhiều căn cứ cho việc ra quyết định và những chiêu bài của họthường có tính bất ngờ

Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thườngthực hiện các chiến lược phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ sungthêm những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiệnsản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệthoặc nổi trội trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ

b Sức ép của người cung ứng

Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất,quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vậtliệu Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đếncuộc cạnh tranh trong ngành:

- Số lượng người cung ứng: Thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức

độ lựa chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp Nhiều nhàcung ứng tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụnglàm giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất

- Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện

để ép giá các nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranhbằng giá cả

- Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi mà cung ứng

đồng thời là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhàsản xuất thì tính liên kết nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sản xuất cóđiều kiện thực hiện cạnh tranh bằng giá

Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các doanhnghiệp cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong

đó chọn ra người cung cấp chính đồng thời tích cực nghiên cứu tìm nguyênvật liệu thay thế, dự trữ nguyên vật liệu hợp lý

c Sức ép của người mua

Người mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc

cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm chocác đối thủ chống lại nhau Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngànhnói chung và của doanh nghiệp nói riêng Quyền lực của mỗi nhóm kháchhàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thịtrường của nhóm và tầm quan trọng của các hàng hoá mà khách hàng mua củadoanh nghiệp Khách hàng tạo ra sức ép lớn nếu có các điều kiện sau:

- Một nhóm khách hàng liên kết hoặc một khách hàng mua với khốilượng hàng hoá lớn so với lượng bán ra của người bán

- Sản phẩm của doanh nghiệp không có sự khác biệt lớn và có thể thaythế bởi sản phẩm của doanh nghiệp khác Người mua chắc chắn có thể tìmđược nhà cung cấp khác và sẽ có khả năng đẩy doanh nghiệp này chống lạidoanh nghiệp khác

- Khách hàng chỉ kiếm được mức lợi nhuận thấp: Lợi nhuận thúc đẩy

hạ thấp chi phí mua hàng Còn đối với nhóm khách hàng có lợi nhuận caonhìn chung ít để ý đến giá cả hơn (tất nhiên trong điều kiện hàng hoá đókhông chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí)

d Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sựbiến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phongphú và cao cấp hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sảnphẩm thay thế

Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn do được sản xuấttrên những dây truyền sản xuất tiên tiến hơn Mặc dù phải chịu sự chống trảcủa các sản phẩm bị thay thế nhưng các sản phẩm thay thế có nhiều ưu thếhơn, do đó sẽ dần dần thu hẹp thị trường của các sản phẩm bị thay thế (đặc biệt

là các sản phẩm mà nhu cầu thị trường xã hội bị chặn) Sản phẩm thay thế pháttriển sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế Cách khắcphục của doanh nghiệp này là hướng tới sản phẩm mới hay các khách hàng tìmkiếm độ thoả dụng mới

e Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trongnhững yếu tố phản ánh bản chất của môi trường này Sự có mặt của các đốithủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lựclượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của cácdoanh nghiệp Trong một ngành bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khácnhau, nhưng thường trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt như nhữngđối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối khống chế thị trường

Do vậy, nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phântích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh đặc biệt lànhững đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợpvới môi trường chung

 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, 2011

Các hoạt động trong một doanh nghiệp có thể phân ra làm 3 loại: Manglại giá trị trực tiếp như thiết kế, sản xuất, in ấn bao bì, đóng gói…; Mang lạigiá trị gián tiếp như nghiên cứu, hành chính…; Đảm bảo chất lượng như kiểmtra, kiểm soát… Chuỗi giá trị phân các hoạt động ra làm hai nhóm:

- Hoạt động cơ bản: là các hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm/dịch vụ;

- Hoạt động hỗ trợ: là hoạt động bổ sung cho hoạt động sơ cấp, nó cóthể hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động sơ cấp và tự nó hỗ trợ lẫn nhau

Các hoạt động trong chuỗi giá trị liên kết với nhau bởi phương phápthực hiện (Đầu ra của hoạt động này là đầu vào của hoạt động kia) và chi phíthực hiện (Cách thức hoạt động tạo ra chi phí khác nhau, việc tăng khối lượng

ở hoạt động A làm giảm khối lượng ở hoạt động B nhưng sẽ làm tăng chi phítại A và giảm chi phí tại B)

Các hoạt động cơ bản

a Hậu cần đầu vào

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, vàquản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho,

kế hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp Những hoàn thiệntrong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chiphí và tăng năng suất

b Sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tồ đầu vàothành sản phẩm cuối cùng Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máymóc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra Việchoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới những sản phẩm có chấtlượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điềukiện của thị trường

c Hậu cần đầu ra

Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng củacông ty Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm: tồn trữ, quản lýhàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng Việchoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độphục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty

d Marketing và bán hàng

Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn,cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có mộthỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (tức là đa dạng hóa sản phẩm hay chỉ có mộtdòng sản phẩm) Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm củamình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng Đối với bất

kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kếhoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo, và việc sử dụng sáng tạonhững phương tiện (công cụ) truyền thông thông tin Cuối cùng, có rất nhiềuvấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phốiđến những khách hàng mục tiêu của nó Những vấn đề này bao gồm việc đánhgiá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp,

và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ

e Dịch vụ sau bán

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nónhư là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Dịch vụkhách hàng bao gồm: các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện kháchhàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sựnhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của kháchhàng Trong nhiều ngành công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên đượctung ra thị trường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyệnkhách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo rarào cản xâm nhập to lớn

Các hoạt động hỗ trợ

a Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằmtuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của ngườilao động Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt độngtrong dây chuyền giá trị Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trìnhững quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảmcác chi phí Bằng việc huấn luyện người lao động trong nhiều loại công việc,các nhà quản trị có thể giúp công ty của họ phản ứng với thị trường nhanhhơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa mãnđối với công việc Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rấtlinh hoạt của vốn Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh vàkhông thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng lao động để họ có thể thíchứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

b Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức

Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm vàquá trình, tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới kháchhàng Điều này có nghĩa là sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệmphát triển và nghiên cứu truyền thống Tuy nhiên, đầu tư vào công nghệ cũng

là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh Không chỉ là nhữngkhoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tớinhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chướcmột cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong côngnghệ

c Mua sắm

Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sửdụng trong dây chuyền giá trị của công ty Những hoạt động này bao gồmnguyên liệu, năng lượng, nước, và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng

trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị và nhà xưởng.Các nhân tố đầu vào được thu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủyếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ.

d Cấu trúc hạ tầng của công ty

Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm: các hoạt động như tài chính, kếtoán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lýchung Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trongdây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợkhác còn lại trong dây chuyền giá trị

Quy trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị

Bước 1: Tạo ra chuỗi giá trị của DN và mô tả những gì mà DN làm tạimỗi hoạt động

Bước 2: Đánh giá các hoạt động bằng cách so sánh với đối thủ trong ngành Bước 3: Đánh giá tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh nhắm tới tạo khác

biệt hay chi phí thấp

1.1.2.2 Xác định mục tiêu marketing

Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính làcách thức để đạt tới đích đó Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầucần đạt được trong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thểcủa chiến lược marketing và các kế hoạch ngắn hạn khác Đó là các mục tiêutăng trưởng, mục tiêu cạnh tranh và mục tiêu an toàn

 Mục tiêu tăng trưởng

Các mục tiêu tăng trưởng phổ biến là:

- Lợi nhuận, thể hiện ở % doanh số hoặc một lượng tuyệt đối doanhnghiệp dự định sẽ đạt được sau một thời gian thực hiện chiến lược marketing

- Lượng bán, thể hiện ở thị phần doanh nghiệp dự định đạt được hoặclượng bán tuyệt đối

- Số lượng các trung gian thương mại có tham gia tiêu thụ sản phẩm.

- Nhận biết của người tiêu dùng và uy tín hình ảnh của sản phẩm vàdoanh nghiệp trên thị trường

Tuỳ từng giai đoạn trong quá trình kinh doanh mà hoạt động marketingtập trung vào những mục tiêu quan trọng cụ thể

 Mục tiêu cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược chung marketing phải xác định được thế lựctrong kinh doanh Doanh nghiệp nào cũng muốn sau một thời gian thì doanhnghiệp sẽ đạt được sự tăng trưởng, phát triển và có thế lực nhất định trên thịtrường Thế lực ấy thể hiện ở:

- Sản phẩm chiếm lĩnh được trên thị trường ngày càng lớn

- Vai trò và vị trí của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh

- Xu hướng chống độc quyền trong kinh doanh

 Mục tiêu an toàn

Kinh doanh bao giờ cũng chứa đựng mạo hiểm Bởi doanh nghiệp phải

bỏ ra một lượng vốn rất lớn, sau một thời gian nào đó mới có thể thu lại được

Do vậy, các phương án kinh doanh của doanh nghiệp phải dự kiến được khảnăng an toàn của các phương án kinh doanh

1.1.2.3 Lựa chọn chiến lược marketing

Có rất nhiều chiến lược marketing doanh nghiệp có thể lựa chọn, việclựa chọn những chiến lược này cần căn cứ vào tình hình cũng như mục tiêutrong từng giai đoạn cụ thể của doanh nghiệp

 Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm để gia tăng thịphần của các sản phẩm hiện thời thông qua việc gia tăng các nỗ lực marketing

Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ vàliên kết với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường gồm có việc gia tăng

số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi các tên hàng xúctiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng Thâm nhập thị trườngđược các doanh nghiệp áp dụng trong những trường hợp sau:

- Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa bão hoà

- Khi tỉ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã suy giảm do doanh

số toàn ngành đang gia tăng

- Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa một đồng doanh thu vàmột đồng chi tiêu marketing

- Khi gia tăng tính kinh tế theo qui mô cung cấp các lợi thế cạnh tranhchủ yếu

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sảnphẩm hiện tại trên thị trường mới Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầucủa thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới

để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp:

- Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ,quốc gia khác;

- Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới Giải pháp này bao hàm cả việctìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay địa bàn thị trường hiện tại;

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm: Một sản phẩm có nhiềucông dụng tiềm tàng nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như các công tysản xuất

chưa phát hiện ra hết Theo thời gian, thông tin về công dụng mới có thể pháthiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng mới có thể được phát hiện từcác nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng, người bán hàng, các nhà quản trị…

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mớitiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty Sản phẩm mới có thể lựa chọntheo chiến lược này là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn (do bộphận nghiên cứu và phát triển của công ty thiết kế hoặc mua bằng sáng chế từ

cơ quan nghiên cứu), sản phẩm mới mô phỏng

Trong thực tế, chiến lược thực hiện sản phẩm mới cải tiến được hầu hếtcác công ty trên thế giới lựa chọn như là ưu tiên số một và là yếu tố được sửdụng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khidoanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Cónhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìnchung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá, đó là:

Thứ nhất, đa dạng hoá liên quan.

Đa dạng hoá liên quan là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanhmới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tạibằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ,

Đa dạng hoá đồng tâm: Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởngbằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mớinhưng có liên hệ với công nghệ, marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiệntại Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trongcác ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp

Đa dạng hoá theo chiều ngang: Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìmcách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hànghiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ khôngliên quan gì với nhau.

Thứ hai, đa dạng hoá không liên quan

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới vớicác sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm

mà doanh nghiệp đang sản xuất Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược

đa dạng hoá không liên quan dựa trên một phần mong muốn có được lợinhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu

 Theo cách tiếp cận cạnh tranh

Chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

a Mở rộng thị trường: Doanh nghiệp dẫn đầu có 3 cách để mở rộng thịtrường: tìm người tiêu dùng mới, đưa ra công dụng mới và tăng khối lượngtiêu dùng (khuyến khích sử dụng nhiều hơn)

- Doanh nghiệp có thể tìm người tiêu dùng mới ở 3 nhóm: nhóm đang

sử dụng sản phẩm, nhóm khách hàng mới, mở rộng thị trường theo khu vực địalý

- Đưa ra công dụng mới cho sản phẩm nghĩa là sử dụng sản phẩm chonhững mục đích khác Mỗi công dụng làm cho một sản phẩm có chu kỳ sốngmới Trong nhiều trường hợp, chính người mua là người phát hiện ra côngdụng mới của sản phẩm Như vậy, doanh nghiệp cần phải theo dõi cách sửdụng sản phẩm của khách hàng để thường xuyên thu thập thông tin về nhucầu của khách hàng

- Tăng khối lượng tiêu dùng có nghĩa là khuyến khích khách hàng sửdụng nhiều hơn sản phẩm trong mỗi dịp dùng

b Bảo vệ thị phần: Để bảo vệ thị phần, doanh nghiệp dẫn đầu có thể ápdụng các chiến lược sau:

- Bảo vệ vị trí: Sử dụng mọi nguồn lực để củng cố và giữ vị trí;

- Bảo vệ mạng sườn: Tập trung để bảo vệ những mặt xung yếu;

- Phòng thủ phủ đầu : Tổ chức tiến công đối thủ cạnh tranh trước khi họ

có thể bắt đầu tấn công doanh nghiệp dẫn đầu;

- Phòng thủ phản công: Phản công khi bị đối thủ cạnh tranh tấn công;

- Phòng thủ linh hoạt: Doanh nghiệp dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của họ

ra những vùng lãnh thổ mới mà sau này có thể trở thành những trung tâmphòng thủ và tiến công;

- Phòng thủ co cụm: Nếu doanh nghiệp dẫn đầu thấy rằng không thểbảo vệ được toàn bộ thị trường của mình thì họ sẽ co cụm lại (rút lui chiếnlược)

c Mở rộng thị phần: Doanh nghiệp dẫn đầu thu hút khách hàng từ đốithủ cạnh tranh Tuy nhiên việc tăng thị phần không đồng nghĩa với việc làmtăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xem xét 02 yếu tố trướckhi tăng thị phần: thứ nhất, khả năng gây ra hành động chống độc quyền, rủi

ro này làm giảm tính hấp dẫn của việc tăng thị phần lên cao; thứ hai, hiệu quảkinh tế, lợi nhuận có thể giảm sút khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó.Chi phí cho hoạt động marketing và hoạt động khác sẽ tăng lên cùng với thịphần Chi phí tăng lên do mở rộng thị phần đòi hỏi doanh nghiệp phải tính tớithị phần tối ưu

Chiến lược của doanh nghiệp thách thức thị trường

Người thách thức (doanh nghiệp đứng thứ hai, ba, …) thường muốnvươn lên Doanh nghiệp thách thức có thể có những chiến lược như sau:

a Lựa chọn mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh

Người thách thức có thể chọn tấn công một trong 3 loại doanh nghiệp sau:

- Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường;

- Những doanh nghiệp có cùng qui mô nhưng đang gặp khó khăn;

- Những doanh nghiệp nhỏ hơn, yếu hơn

b Lựa chọn chiến lược tấn công

Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tấn công chung và chiến lượctấn công cụ thể:

- Chiến lược tấn công chung bao gồm: Tấn công trực diện (tập trunglực lượng, nguồn lực để đánh thẳng vào đối phương, vào chỗ mạnh chứ khôngphải chỗ yếu của đối phương), tấn công mạn sườn (tìm và phát hiện ra điểmyếu của đối phương và tấn công), tấn công bao quanh (còn gọi là gọng kìm,đáp ứng một nhu cầu thị trường mà đối thủ bỏ qua, thâm nhập và xâm chiếmmột thị trường bằng cách tiến công nhanh, toàn diện), tấn công vu hồi (đivòng qua đối phương, tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn bằng cách

đa dạng hóa sản phẩm sang những sản phẩm không liên quan, sang thị trườngmới, công nghệ mới), tấn công du kích (đây thường là chiến lược của người ítvốn, tấn công từng đợt nhỏ và những thị trường khác nhau của đối phương đểquấy rối và làm nhụt chí của họ)

- Những chiến lược tấn công cụ thể bao gồm: Cắt giảm giá, đổi mớikênh phân phối, chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, cảitiến dịch vụ, giảm chi phí sản xuất,

Chiến lược của doanh nghiệp theo sau thị trường

Doanh nghiệp theo sau cần phải biết làm thế nào để giữ khách hànghiện có và giành được một phần khách hàng mới Mỗi doanh nghiệp theo sauthị trường đều cố gắng tạo ra những lợi thế trên thị trường mục tiêu Doanhnghiệp theo sau có thể sử dụng các chiến lược: sao chép, nhái kiểu hoặc cảibiến

- Doanh nghiệp sao chép chạy theo những sản phẩm, cách phân phối,cách quảng cáo, của doanh nghiệp dẫn đầu Doanh nghiệp sao chép khôngsáng tạo ra một điểm nào ngoài việc sống ăn bám vào sự đầu tư của doanhnghiệp dẫn đầu thị trường Ở mức độ cao nhất, doanh nghiệp sao chép là mộtngười làm đồ dởm, chuyên sản xuất "đồ dập khuôn" sản phẩm của doanhnghiệp dẫn đầu

- Doanh nghiệp nhái kiểu bắt chước một số điểm của doanh nghiệp dẫnđầu, nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, địnhgiá, v.v Doanh nghiệp dẫn đầu không phản đối doanh nghiệp nhái kiểu khi

mà doanh nghiệp nhái kiểu không tấn công mạnh mẽ mình Doanh nghiệp nháikiểu thậm chí còn giúp doanh nghiệp dẫn đầu tránh bị buộc tội độc quyền

- Doanh nghiệp cải biến: Doanh nghiệp cải biến lấy các sản phẩm củadoanh nghiệp dẫn đầu rồi cải biến và thường là cải tiến chúng Doanh nghiệpcải biến có thể bán trên thị trường khác nhau để tránh đối đầu trực tiếp vớidoanh nghiệp dẫn đầu Nhưng rất nhiều doanh nghiệp cải tiến phát triển thànhdoanh nghiệp thách thức trong tương lai, như nhiều công ty Nhật đã làm saukhi cải biến và cải tiến những sản phẩm sản xuất ở nước khác.

Chiến lược của doanh nghiệp nép góc

Các doanh nghiệp nép góc là các công ty nhỏ bé trên thị trường Họmuốn tìm một chỗ đứng trên thị trường mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua, nhưvậy họ tránh đối đầu với các doanh nghiệp lớn Họ thực hiện chiến lược "Lấpchỗ trống" trên thị trường, chuyên môn hoá theo sản phẩm, theo khách hàng

Họ cần phải xác định được các chỗ còn bỏ trống trên thị trường với các điềukiện sau đây:

- Có quy mô đủ lớn và có thể mang lại lợi nhuận, dù ít;

- Có tiềm năng tăng trưởng;

- Các đối thủ cạnh tranh lớn bỏ rơi;

- Phù hợp với năng lực và sở trường của công ty;

- Có khả năng bảo vệ được khi bị tấn công;

 Theo cách tiếp cận marketing-mix

Chiến lược marketing không phân biệt

Chiến lược marketing không phân biệt là chiến lược trong đó công tytập trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ qua các điểm khác biệtnhỏ của các phần thị trường khác nhau Do vậy sản phẩm của công ty cũngnhư các biến số marketing - mix nhằm vào nhu cầu của đông đảo khách hàng

Ưu điểm quan trọng của marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phísản xuất, chi phí marketing do hiệu quả tăng theo quy mô Điều này giúp chocông ty đặt giá thấp, và như vậy phù hợp với thị trường nhạy cảm về giá

Nhược điểm của chiến lược marketing không phân biệt là: khó khăn khihoàn cảnh kinh doanh thay đổi bởi vì quy mô thị trường càng lớn thì càng khóthay đổi, do nhu cầu thị trường đa dạng nên sản phẩm của công ty khó lòngđáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng, việc bỏ qua thị trường nhỏ sẽ dẫntới nguy cơ tiềm ẩn cho các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trường.

Chiến lược marketing không phân biệt có thể được áp dụng khi mức độcạnh tranh trên thị trường chưa gay gắt và thị trường vẫn còn tăng trưởng

Chiến lược marketing phân biệt

Theo chiến lược marketing phân biệt, công ty tham gia nhiều đoạn thịtrường khác nhau với các chương trình marketing phân biệt cho từng đoạn thịtrường Như vậy, với mỗi đoạn thị trường, công ty xây dựng một chiến lượcmarketing hỗn hợp riêng

Chiến lược marketing phân biệt có khả năng xâm nhập sâu vào cácđoạn thị trường nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên mỗiđoạn, do vậy sẽ giảm bớt nguy cơ bị các đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh Thịtrường càng cạnh tranh mạnh thì các công ty càng cần thiết sử dụng chiếnlược này Nhược điểm của chiến lược này là chi phí sẽ lớn Đó là các chi phísản xuất, chi phí marketing do phải sản xuất và bán nhiều loại sản phẩm Điều

mà các công ty quan tâm là cần phải cân đối được số đoạn thị trường phù hợp

và quy mô của từng đoạn Nếu công ty chọn quá nhiều đoạn thị trường thì sẽlàm giảm hiệu quả kinh doanh

Chiến lược marketing tập trung

Chiến lược marketing tập trung nhằm vào một đoạn thị trường nào đóphù hợp với khả năng của mình Đây là chiến lược phù hợp với các công tymới tham gia thị trường, khả năng tài chính, công nghệ, nhân lực còn hạn chế.Theo chiến lược này, công ty có thể tập trung được tiềm lực vào đoạn thịtrường được chọn, tức là thực hiện chuyên môn hoá cao độ Do vậy, công tynâng cao được chất lượng, hạ giá bán, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường Tuynhiên, nhược điểm của chiến lược này là độ rủi ro lớn nếu có biến động vềnhu cầu thị trường

1.1.3 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp

1.1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tổng hợp cơ hội, thách thức

Là mô hình được sử dụng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp

và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnhhưởng tới hoạt động của doanh nghiệp Từ đó giúp các nhà quản trị doanhnghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội,nguy cơ và đưa ra nhận định về các yếu tố bên ngoài là thuận lợi hay khókhăn cho công ty Các bước lập ma trận:

- Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có sựảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh

- Phân loại tầm quan trọng này theo thang điểm từ 0 (không quan trọng)đến 1 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc mức độ ảnhhưởng tương ứng đối với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

- Xác định trọng số từ 1 - 4 cho từng yếu tố, trọng số tùy thuộc mức độphản ứng của công ty với từng yếu tố

- Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để đượcđiểm số tương ứng

- Cộng điểm số của tất cả các yếu tố để được điểm số của ma trận

Tổng điểm càng cao chứng tỏ công ty càng phản ứng tốt với các cơ hội

và nguy cơ

1.1.3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ IEF - tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu

Các nhân tố nội bộ là vấn đề rất quan trọng ảnh hưởng tới việc xâydựng chiến lược của doanh nghiệp Nhưng quan trọng hơn là làm sao để cácnhà hoạch định chiến lược đánh giá chính xác được điểm mạnh, điểm yếu vàkhả năng phản ứng của các yếu tố nội bộ với những thay đổi Ma trận các yếu

tố nội bộ IEF thường được sử dụng để giải quyết vấn đề này Các bước hìnhthành ma trận như sau:

- Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơbản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp

- Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1(rất quan trọng) Tầm quan trọng được đánh giá bởi sự ảnh hưởng của yếu tốtới thành công của doanh nghiệp Tổng số tầm quan trọng bằng 1

- Xác định trọng số của từng yếu tố theo điểm từ 1 đến 4

- Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của từng yếu tố

- Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận.Những công ty nào có tổng số điểm của ma trận càng cao thì khả năngcác yếu tố nội bộ ứng phó với thách thức càng lớn

1.1.3.3 Ma trận SWOT - xây dựng, hình thành các chiến lược marketing

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằmhiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội(Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinhdoanh Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu củamình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tíchcực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Trong quá trình xâydựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò là một công cụcăn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ về chínhdoanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sựthành công của doanh nghiệp bạn Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố,các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợpthông qua những kết hợp: Điểm mạnh/cơ hội (S/O), điểm mạnh/nguy cơ(S/T), điểm yếu/cơ hội (W/O), điểm yếu/nguy cơ (W/T)

Hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT

Điểm mạnh (Strengths): Điểm mạnh là hoạt động mà công ty có thể

làm tốt hoặc một đặc tính tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty, gồm

- Năng lực có giá trí, bí quyết;

- Tài sản có giá trị;

- Nguồn nhân lực có giá trị

- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối

Điểm yếu (Weaknesses): Việc không có các điểm mạnh được coi là

điểm yếu Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu:

- Thiếu nhãn hiệu, bí quyết, kinh nghiệm hoặc năng lực

- Không có lòng tin từ phía khách hàng,

- Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao,

- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên,

- Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính

Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể

làm bật lên những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:

- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ,

- Sự xuất hiện công nghệ mới,

- Quy định lỏng lẻo,

- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế

Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên

ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như:

- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác,

- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế,

- Các quy định luật pháp mới,

- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn

1.1.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM, lựa chọn các chiến lược marketing tối ưu cho doanh nghiệp

Có nhiều công cụ được sử dụng để đưa ra sự lựa chọn chiến lược tối ưucho doanh nghiệp Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) là một phương pháp tiếpcận quản trị chiến lược hiện đại để đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu Nócung cấp phương pháp phân tích để tìm ra phương án hành động khả thi cóthể thay thế Khi giám đốc điều hành các công ty suy nghĩ phải làm gì, phải đibằng con đường nào, họ thường có một danh sách các chiến lược lựa chọn.Nếu chiến lươc nào đó được ưu tiên, thì họ sẽ đặt nó lên trên các chiến lượckhác Quá trình này mang nhiều tính chủ quan và cảm giác Phương phápQSPM, vì vậy, giới thiệu một số phương pháp tiếp cận để ít nhiều, nâng caotính kỹ thuật của phương pháp này hơn

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở cácbước trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nàotrong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất vàxứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mụctiêu của mình

Có sáu bước để phát triển một ma trận QSPM:

(1) Bước đầu tiên trong phân tích chiến lược quản lý tổng thể được sửdụng để xác định các yếu tố quan trọng chiến lược, liệt kê các cơ hôi, mối đedọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty Liệt

kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bêntrong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trậnEFE và IFE Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng, ví dụ, các matrận EFE và IFE ma trận

(2) Với các dữ liệu đã có, việc xác định, lựa chọn các chiến lược thaythế sẽ được xem xét Những chiến lược này được hiển thị ở đầu bảng

(3) Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trêncùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệtnhau (nếu có)

(4) Xác đinh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Chỉ có những chiếnlược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn đượcphân như sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn.Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với cácchiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

(6) Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗichiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thểảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thìchiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược cóthể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở có tính khách quan đểquyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhất Tuy nhiên, để ma trận QSPMđưa ra kết quả xác đáng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự phán đoán trựcgiác nhạy bén để cho điểm hấp dẫn các yếu tố