Hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long

LỜI MỞ ĐẦU Cơ chế thị trường luôn linh hoạt, thường xuyên biến động vì vậy mỗi doanh nghiệp dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào, ngành nghề nào muốn đứng vững trên thị trường luôn phải linh hoạt xử lý tình huống, thích ứng kịp thời với những thay đổi đó và phải luôn biết tiếp nhận những cái đúng, cái mới, xóa bỏ những cái cũ, lạc hậu. Để tồn tại và phát triển trong mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau, mỗi doanh nghiệp phải luôn tìm cách trả lời ba vấn đề lớn là: Sản xuất cài gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Một trong những công cụ quan trọng quản lý giúp doanh nghiệp giải đáp cho những câu hỏi trên là công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, công tác kế hoạch cũng luôn cần đổi mới để có những câu giải đáp phù hợp với từng thời điểm, thời kỳ nên đòi hỏi công tác kế hoạch của mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật, đổi mới và hoàn thiện. Trong những năm qua, công tác lập kế hoạch trong các doanh nghiệp đã được đổi mới mạnh mẽ nhưng sự đổi mới đó còn rất nhiều vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện: nội dung, quy trình, phương pháp cho đến cách thức tổ chức xây dựng kế hoạch. Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại Chi nhánh Thăng Long thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được tìm hiểu thực tế về công tác kế hoạch, cũng như đi sâu nghiên cứu công tác lập kế hoạch của Chi nhánh, Tôi đã lựa chọn để tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long”. Tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Kế hoạch và Phát triển – Trường Đại học Kinh tế quốc dân, các cán bộ phòng Kế hoạch tổng hợp Chi nhánh Thăng Long thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và cô giáo hướng dẫn – ThS Nguyễn Quỳnh Hoa đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện cũng như hỗ trợ Tôi hoàn thành chuyên đề Tốt nghiệp này. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

LỜI MỞ ĐẦU

Cơ chế thị trường luôn linh hoạt, thường xuyên biến động vì vậy mỗidoanh nghiệp dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào, ngành nghề nào muốnđứng vững trên thị trường luôn phải linh hoạt xử lý tình huống, thích ứng kịp thờivới những thay đổi đó và phải luôn biết tiếp nhận những cái đúng, cái mới, xóa

bỏ những cái cũ, lạc hậu

Để tồn tại và phát triển trong mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau, mỗidoanh nghiệp phải luôn tìm cách trả lời ba vấn đề lớn là: Sản xuất cài gì? Sảnxuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Một trong những công cụ quan trọng quản lýgiúp doanh nghiệp giải đáp cho những câu hỏi trên là công tác kế hoạch hóa sảnxuất kinh doanh Tuy nhiên, công tác kế hoạch cũng luôn cần đổi mới để cónhững câu giải đáp phù hợp với từng thời điểm, thời kỳ nên đòi hỏi công tác kếhoạch của mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật, đổi mới và hoàn thiện

Trong những năm qua, công tác lập kế hoạch trong các doanh nghiệp đãđược đổi mới mạnh mẽ nhưng sự đổi mới đó còn rất nhiều vấn đề cần được tiếptục hoàn thiện trên nhiều phương diện: nội dung, quy trình, phương pháp cho đếncách thức tổ chức xây dựng kế hoạch

Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại Chi nhánh Thăng Long thuộcNgân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được tìm hiểu thực tế về công tác kếhoạch, cũng như đi sâu nghiên cứu công tác lập kế hoạch của Chi nhánh, Tôi đã

lựa chọn để tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long”.

Tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Kế hoạch và Phát triển – Trường Đại họcKinh tế quốc dân, các cán bộ phòng Kế hoạch tổng hợp Chi nhánh Thăng Longthuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và cô giáo hướng dẫn – ThSNguyễn Quỳnh Hoa đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện cũng như hỗ trợ Tôihoàn thành chuyên đề Tốt nghiệp này Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

1.1 Kế hoạch kinh doanh và vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm kế hoạch kinh doanh

* Hoạt động sản xuất kinh doanh

Hoạt động sản xuất kinh doanh, theo luật định là việc thực hiện một, một

số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩmhoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi

Hoạt động kinh doanh được thực hiện bởi các nhà kinh doanh hay cácdoanh nghiệp và các yêu cầu đặt ra đối với hoạt động sản xuất kinh doanh là phảitạo ra được giá trị gia tăng và đem lại lợi nhuận cho nhà kinh doanh

* Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ lâu đã được coi là công cụ để thiết lậpcũng như thực hiện các quyết định chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên, vaitrò này thay đổi khi không được thừa nhận một cách nhất quán bởi vì với nhữngđối tượng, hoàn cảnh này nó là một công cụ quản lý không thể thiếu, nhưng vớiđối tượng, hoàn cảnh khác nó lại trở thành một sự cứng nhắc Do đó, hiểu mộtcách tổng quát nhất thì công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh là một phươngthức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu bao gồm các hành vi can thiệp có chủđịnh của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuấtkinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra Hay đó chính là “quytrình ra quyết định cho phép xây dựng hình ảnh mong muốn về trạng thái tươnglai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức thực triển khai thực hiện mong muốnđó”

Như vậy, kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiênđoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Công tácnày bao gồm các khâu từ xây dựng kế hoạch; tổ chức thực hiện kế hoạch; đếnkhâu kiểm tra giám sát, điều chỉnh kế hoạch một cách liên tục, lặp đi lặp lại theotiến trình phát triển của thời gian

1.1.2 Vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Đáp ứng yêu cầu quản lý của doanh nghiệp

Với tư cách là một công cụ ra quyết định, kế hoạch doanh nghiệp luôn giữ mộtvai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vĩ mô, vai trò đó được thể hiệntrong các chức năng tiềm ẩn sau đây:

* Chức năng ra quyết định:

Chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạchtrong doanh nghiệp Nó giúp cho các nhà lãnh đạo xây dựng một quy trình raquyết định và phối hợp các quyết định Quy trình ra quyết định được xác địnhtương đối độc lập

* Chức năng giao tiếp:

Kế hoạch tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnhđạo Vì công tác kế hoạch không chỉ là của riêng bộ phận kế hoạch mà là của tất

cả các phòng ban, các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề trong dàihạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm từ các bộ phận nghiêp vụ các triển vọngtrung hạn và chuyển tới các bộ phận khác

Kế hoạch là một tài liệu chứa đựng lựa chọn chiến lược cho tương lai củadoanh nghiệp, nhất là khi nó bao gồm các kế hoạch chức năng (maketing, tàichính, sản xuất,…) Do đó, nó có thể tạo lên một công cụ hiệu quả cho thông tinxuôi chiều từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và huy động các bộ phậnnày vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung

Hoạt động giao tiếp bao gồm: giao tiếp trong doanh nghiệp là giữa cácphòng ban chức năng và với người lao động; giao tiếp của ngoài doanh nghiệp làvới các đối tác, nhà cung ứng, khách hàng,… của doanh nghiệp

Như vậy, có thể nói kế hoạch sản xuất kinh doanh giúp gắn kết các bộphận, các phòng ban chức năng, và người lao động lại với nhau hơn Các bộ phận

có thể hiểu về công việc của nhau hơn khi cùng ngồi lại với nhau bàn bạc, thảoluận, xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp mình cũng như cùng nhau thực hiện

kế hoạch một cách nhịp nhàng, ăn khớp Tức kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽthống nhất quyết định doanh nghiệp phải làm gì? Khi nào làm? Làm như thếnào? Làm với ai?

* Chức năng định hướng:

Đây là chức năng thể hiện bản chất của kế hoạch trong nền kinh tế thịtrường và chính nó đã làm cho kế hoạch không bị lu mờ trong nền kinh tế thịtrường Việc kế hoạch xác định các mục tiêu kế hoạch chính là việc định hướngcủa doanh nghiệp Hơn nữa, có rất nhiều cách khác nhau để đạt được các mụctiêu xác định, việc lựa chọn cách thức tốt nhất, các giải pháp phù hợp… là nhằmthực hiện chức năng dẫn dắt, định hướng phát triển cho chính bản thân doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trường

1.1.2.2 Đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài

Lập kế hoạch là sự dự kiến các vấn đề tương lai của doanh nghiệp mình,

mà tương lai rất ít khi chắc chắn Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường hiệnnay, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn hoặctrong trường hợp tương lai đã có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý doanhnghiệp vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tổchức phân công, phối hợp hoạt động, tìm cách giải quyết và ứng phó với những

bất ổn xảy ra trong quá trình sản xuất kinh doanh Do đó, kế hoạch doanh nghiệpkhông chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch mà sự bất ổn và thay đổi của môi trườngđòi hỏi công tác kế hoạch trong doanh nghiệp phải thực hiện các nội dung kháclà: triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh cáchoạt động cần thiết để đảm bảo thực hiện các mục tiêu kế hoạch đặt ra.

1.1.2.3 Sử dụng hiệu quả nguồn lực

Công tác kế hoạch thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọngvào các hoạt động hiệu quả và có tính phù hợp Kế hoạch thay thế các hoạt độngmanh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thếluồng họat động thất thường bằng một luồng đều đặn và thay thế những phán xétvội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ Vì vậy, công tác kế hoạch giúpcho doanh nghiệp chủ động khai thác các kỹ năng tiềm tàng của mình như vốn,vật tư, máy móc thiết bị, lao động hiện có, chủ động trong việc tìm kiếm thịtrường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào Mặt khác kế hoạch chỉ ranhiệm vụ và trách nhiệm của từng các nhân, từng bộ phận trong việc thực hiệnmục tiêu kinh doanh nên hạn chế được hiện tượng chồng chéo, lãng phí đem lạihiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

1.1.2.4 Làm căn cứ để quản lý, giám sát và kiểm tra

Kế hoạch thiết lập lên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểmtra, kiểm soát của doanh nghiệp Những người làm quản lý không thể kiểm tracông việc của cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để làm căn cứ đolường

1.1.3 Các nguyên tắc của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Nguyên tắc xây dựng kế hoạch dựa trên tính chất và nội dung hoạt động

kế hoạch trong đơn vị kinh tế Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc và giảm thiểucác tiêu cực có thể có trong hoạt động của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thịtrường, công tác kế hoạch doanh nghiệp cần tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau:

Nguyên tắc thống nhất yêu cầu bảo đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽtrong quá trình xây dựng, triển khai, tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, cácphòng ban chức năng trong một doanh nghiệp một cách thống nhất Nội dung củanguyên tắc này thể hiện:

Trong doanh nghiệp, tồn tại những quá trình kế hoạch hóa riêng biệt, cónghĩa là có các tiểu hệ thống kế hoạch Các kế hoạch bộ phận đi giải quyết nhữngmảng công viêc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chứcthực hiện khác biệt Vì vậy, cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các

bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch

Mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều đi từ chiến lược chung của toàn doanhnghiệp và thực hiện một mục tiêu chung Do đó, các kế hoạch bộ phận đều phải

có liên hệ mật thiết với nhau Một thay đổi nhỏ nào trong kế hoạch của bộ phậnchức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năngphía dưới nó

Tính thống nhất trong công tác kế hoạch doanh nghiệp nhằm mục tiêuhướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng

bộ phận cấu thành

1.1.3.2 Nguyên tắc tham gia

Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất.Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều phải được thamgia vào những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch, không phụ thuộc vàonhiệm vụ và chức năng của họ

Công tác kế hoạch có sự tham gia của mọi thành phần trong doanh nghiệp

sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp mình

Thứ nhất: Mỗi thành viên của doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanh

nghiệp của mình, biết được những mặt khác của doanh nghiệp ngoài lĩnh vựchoạt động của mình Vì vậy, nếu tham gia trong công tác kế hoạch, họ sẽ nhậnđược thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn

Thứ hai: Sự tham gia của thành viên của doanh nghiệp trong quá trình kế hoạch

dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người laođộng Người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chung của kếhoạch chính là đem lại sự thỏa mãn nhu cầu riêng cho chính bản thân họ

Thứ ba: Sử dụng nguyên tăc tham gia cho phép người trực tiếp tham gia vào

công việc kế hoạch phát huy được tính chủ động của mình đối với hoạt động củadoanh nghiệp Mỗi người tham gia sẽ xuất hiện thêm những thói quen, nhữnghiểu biết mới,… làm tăng cường khả năng của họ, nghĩa là doanh nghiệp có thêmnguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong tương lai

1.1.3.3 Nguyên tắc linh hoạt

Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các

dự báo thông thái nhất nên kế hoạch hóa phải mang tính linh hoạt để giảm thiểu

sự đe dọa thiệt hại gây ra do các sự kiện chưa lường trước Nguyên tắc linh hoạtđược thể hiện ở những nội dung sau:

Thứ nhất: Cần phải có nhiều phương án kế hoạch, quan niệm mỗi phương án kế

hoạch là một kịch bản chứ không nên coi đó là một văn bản pháp lý Tương ứngvới mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường vàcác điều kiện kinh doanh

Thứ hai: Ngoài kế hoạch chính, cần xây dựng những bộ phận kế hoạch dự

phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổiphương hướng khi những sự kiện không lường trước được xảy ra

Thứ ba: Cần phải xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên Các quyết

định kế hoạch của doanh nghiệp càng liên quan nhiều đến tương lai thì các nhàlãnh đạo và quản lý phải liên tục kiểm tra tiến trình, phải định lỳ đối chiếu các sựkiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần thiết để tiến đếnmục đích mong muốn Như vậy, tính linh hoạt trong kế hoạch làm cho các nhàquản lý không còn cảm thấy kế hoạch rằng buộc họ vào một chương trình cứngnhắc Chính họ là người quản lý kế hoạch chứ không phải là người bị kế hoạchquản lý

Yêu cầu của nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi quá trình soạn thảo kế hoạch cầnphải đưa thêm phần dự phòng hay tốt nhất con số kế hoạch nên là một khoảngchứ không phải là một điểm như trước Theo quan điểm tài chính, để đảm bảocho nguyên tắc linh hoạt cần phải có chi phí và mức chi phí này cần tương đươngvới khả năng xuất hiện rủi ro

1.1.4 Hệ thống kế họach kinh doanh

Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch thì hệ thống

kế hoạch doanh nghiệp có thể chia thành hai bộ phận: kế hoạch chiến lược và kếhoạch tác nghiệp

Kế họach chiến lược là kế hoạch thường được lập cho thời gian dài Kếhoạch chiến lược vạch ra những mục tiêu trong dài hạn, đề ra chiến lược tổngquát về các chiến lược bộ phận, đề ra giải pháp cho doanh nghiệp trong thời giannhất định Để lập kế hoạch chiến lược cần có tư duy tổng thể, khái quát hóa vềbản chất công việc kinh doanh Việc lên kế hoạch chiến lược liên quan đếnnhững khái niệm và các ý tưởng mà hầu hết được thể hiện bằng các con số xấp xỉ

và đơn giản

Kế hoạch tác nghiệp (chiến thuật) là kế hoạch chuyển các ý tưởng kinhdoanh trong kế hoạch chiến lược thành dạng cụ thể, thành các chương trình hànhđộng với dự phòng ngắn hạn khoảng một năm Trong kế hoạch tác nghiệp những

gì diễn ra sẽ được giải thích bằng lời và được nhấn mạnh bằng các dự phòng tài

chính khá chi tiết Vì vậy, kế hoạch tác nghiệp được áp dụng cho các bộ phận cụthể (kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kếhoạch nhân sự, kế hoạch R&D) Các kế hoạch này có quan hệ qua lại mật thiếtvới nhau Trong đó, kế hoạch marketing là kế hoạch trung tâm của mọi kế hoạchtác nghiệp khác.

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp

1.2 Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, songnói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, chophép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tínhcác phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạtcác mục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các doanhnghiệp ở các nước kinh tế thị trường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tạiNhật Bản, có tên là quy trình PDCA (Plan, Do, Check, Act) Các hoạt động liênquan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp (theo quy trình này) được chia làm một sốgiai đoạn cơ bản sau:

KHR&D

KH

KHTài chính

Hình 1.2: Quy trình kế hoạch hóa PDCA

Theo sơ đồ này, quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm các bướcsau đây:

1.2.1 Lập kế hoạch

Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa với nội dung chủyếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉtiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp

áp dụng trong kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra.Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trìnhxây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiếnlược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện cáclựa chọn này Kế hoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồmnhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau Các nội dung cụ thể của quá trình lập kế hoạch

sẽ được phân tích trong phần tiếp theo sau

1.2.2 Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch

Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêuthực tế của hoạt động của doanh nghiệp Đây chính là khâu mang tính quyết địnhđến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch Nội dung của quátrình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sửdụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác độngtrực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp,nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kế

cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc

Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu

Đánh giá và phân tích

quá trình thực hiện

Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định

Thực hiện các điều

chỉnh cần thiết

1.2.3 Tổ chức công tác theo dõi, đánh giá, giám sát thực hiện kế hoạch

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra vàtheo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiệnnhững phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyênnhân dẫn đến vấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thựchiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phátsinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch

1.2.4 Điều chỉnh thực hiện kế hoạch

Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kếhoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời Các quyết định điềuchỉnh đó có thể:

Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức Với cách điều chỉnh này,

hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ

sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và

bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽđược điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Có thể nói điều chỉnh

tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mụctiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứngđầy đủ trên thị trường

Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục

tiêu đặt ra ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ hai này chỉ nên áp dụng khi khôngthể thực hiện được sự thay tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chứcquá lớn, không bảo đảm được yêu cầu hiệu quả kinh tế

Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều

kiện bất khả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng

mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch

Tóm lại, quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác

nghiệp đơn giản mang tính tuần tự mà nó còn thực hiện đan xen nhau, tác động

hỗ trợ nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏitính kinh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quátrình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mangtính dây chuyền không lường trước được

1.3 Công tác lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

1.3.1 Định nghĩa và vai trò của công tác lập kế hoạch kinh doanh

* Định nghĩa về công tác lập kế hoạch kinh doanh

Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức Nó đòi hỏi chúng ta phảixác định các mục tiêu một cách có ý thức và có căn cứ, đưa ra các quyết định dựa

trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng Lập kế hoạch phảituân thủ theo một quy trình với các bước đi cụ thể Vì vậy, một kế hoạch kinhdoanh tốt không những quyết định sự thành công trong việc biến ý tưởng kinhdoanh ban đầu trở thành hiện thực mà còn giúp cho doanh nghiệp duy trì sự tậptrung sau khi đã thành công.

* Vai trò của công tác soạn lập kế hoạch

Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là một trong nhữngcông cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước Còn trong phạm vi một doanh nghiệphay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng quan trọng củaquá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệuquả cao, đạt được mục tiêu đề ra

Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biếtphương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thayđổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nênnhững tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra Hiện nay, trong cơ chế thịtrường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các doanh nghiệpnhư sau:

Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việcphối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch chobiết mục tiêu, cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Khi tất cả nhânviên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ

sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhauphối hợp, hợp tác và làm việc một cách có tổ chức Nếu thiếu kế hoạch thì quỹđạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczac phi hiệu quả

Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp hay

tổ chức Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kếhoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp mỗi nhà quản

lý Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán đượcnhững thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cânnhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó kịp thời

Lập kế hoạch làm giảm sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phínguồn lực của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xácđịnh, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sửdụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hóa chi phí bởi vì nó chủ độngvào các hoạt động hiệu quả và phù hợp

Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho côngtác kiểm tra đạt hiệu quả Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế hoạchthì giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Một khi doanhnghiệp không xác định được là mình cần phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cáchnào, thì đương nhiên sẽ không thể xác định được liệu mình có thực hiện đượcmục tiêu hay chưa, và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnhkịp thời khi có những lệc lạc xảy ra Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạchthì cũng không có cả kiểm tra

Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp,mỗi nhà quản lý Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổchức, khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách cóhiệu quả, thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái mà họ cần tổchức và khai thác Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rấtkhó đạt được mục tiêu của mình, họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì.

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểmcủa mọi quá trình quản lý Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp, việc lập kế hoạch

có hiệu quả là chiếc chìa khóa cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mụctiêu đã đề ra của doanh nghiệp

1.3.2 Nội dung công tác lập kế hoạch kinh doanh

1.3.2.1 Các bước lập kế hoạch kinh doanh

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp

Xác định các thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần

có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thànhphần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách tòndiện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếucủa mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều khống chắc chắn

và biết chúng ta hy vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện củadoanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn

vị cấp dưới

Các mục tiêu sẽ xác định kết quả thu được và chỉ ra các điểm kết thúctrong việc cần làm, nơi nào phải chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằngmột hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, cácchương trình

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược

Phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Bao gồm:

Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp

lý, tìm ra các phương án có hiệu quả triển vọng nhất

Đánh giá các phương án lựa chọn: mỗi phương án đều có những ưu,nhược điểm riêng Do đó, doanh nghiệp cần phải đánh giá kỹ lưỡng các phương

án trước khi đưa ra phương án lựa chọn

Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược Đây là khâu mang tínhquyết định cho sự ra đời của bản kế hoạch chiến lược Phương án được chọn phải

là phương án tối ưu nhất tức phương án cho phép đạt mục tiêu một cách hiệu quảnhất, với chi phí thấp nhất đồng thời còn phải giải quyết được các vấn đề kinh tế

xã hội Bên cạnh đó cũng phải lưu ý đến những phương án dự phòng và nhiềuphương án phụ để sử dụng trong nhiều trường hợp cần thiết

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án

Các chương trình dự án thường xây dựng sự phát triển của một trong cácmặt hoạt động quan trọng của doanh nghiệp như chương trình hoàn thiên côngnghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán, dự trữ.Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồmcác thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và

sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế, tài chính

Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp) và ngân sách

Kế hoạch tác nghiệp bao gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kếhoạch tài chính, kế hoạch R&D, kế hoạch marketing Sau khi các kế hoạch tácnghiệp được xây dựng cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ, các dự toán vềmua sắm các yếu tố sản xuất, nhu cầu… gọi là soạn lập ngân sách Trong đó:

Kế hoạch marketing là một bản tài liệu được thiết lập dựa trên nhiều cơ sở(khả năng của thị trường và doanh nghiệp; giả thiết phát triển, khả năng, chiếnlược và lý do lựa chọn; dự báo sự phát triển của doanh nghiệp) khác nhau nhằmphục vụ cho việc đưa ra những mục tiêu chinh phục thị trường, làm cơ sở choviệc dự định các hành động của chức năng marketing nói riêng và của tất cả cácchức năng khác trong doanh nghiệp nói chung, trong ngắn hạn và dài hạn

Kế hoạch hóa sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố nguồn lựcsẵn có để sản xuất một hoặc nhiều loại sản phẩm đã định Kế hoạch sản xuất sẽphải xác định các nội dung như: khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm, các sảnphẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vi sản xuất (nhà máy, phân xưởng,dây chuyền, ; lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm, sửdụng các yếu tố sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm, các kếhoạch thuê gia công

Kế hoạch nhân sự đảm bảo sự sẵn sàng của lực lượng lao động đáp ứngcác nhu cầu sử dụng lao động do các kế hoạch khác của doanh nghiệp tạo ra, xéttrên một khía cạnh nào đó, nó quyết định sự thành công trong công việc thựchiện các kế hoạch và chiến lược của doanh nghiệp Nhiệm vụ của kế hoạch nhân

sự là phải dự báo được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn, để trên cơ sở

đó dự tính các nguồn cung nhân sự cho phép đáp ứng kịp thời nhu cầu này, đồngthời dự tính các hành động nhân sự nhằm đảm bảo sự cân đối giữa cung và cầunhân sự trong doanh nghiệp

Kế hoạch tài chính xây dựng hệ thống quản lý tài chính hiệu quả để đạtđược các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Kế hoạch tài chính và kiểm soáttài chính là phương tiện để thực hiện chính sách tài chính của doanh nghiệp Mụctiêu chính là phân tích tổng quát tình hình tài chính của doanh nghiệp, từ đó lập

kế hoạch tài chính, kế hoạch tài trợ cho doanh nghiệp Kế hoạch tài chính xácđịnh các cân đối được nhu cầu sử dụng vốn và nguồn cung vốn, đồng thời dự báođược các báo cáo tài chính quan trọng như: bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quảkinh doanh, dự báo lưu chuyển tiền tệ và lập ngân sách của doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

Đây là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một bản kế hoạch hoànchỉnh Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạchcũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểmtra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách,

… phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch,trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung

kế hoạch cho các cấp thực hiện

Sơ đồ 1.3: Các bước soạn lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

1.3.2.2 Tổ chức công tác lập kế hoạch kinh doanh

Công tác kế hoạch của các doanh nghiệp nói chung đòi hỏi sự tham giakhông chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanhnghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia củangười lao động vào việc lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch Công tác kếhoạch hóa doanh nghiệp được thực hiện phân chia cụ thể cho những thành phầntham gia như:

* Ban giám đốc doanh nghiệp

Là những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt động sản xuất vàquản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có công tác kế hoạch Vàvới công tác kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết lập quá trình

kế hoạch; xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch; làmcho kế hoạch dễ tiếp cận với mọi thành viên của doanh nghiệp, lôi kéo người laođộng tham gia vào công tác này

Trong nội dụng quy trình soạn lập kế hoạch ban giám đốc tham gia vàolập kế hoạch chiến lược doanh nghiệp, ra quyết định về kế hoạch chiến lược; xác

Chương trình dự án

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

Đánh giá và hiệu chỉnh các pha

kế hoạch

định các mục tiêu chung của doanh nghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản đểhoàn thành mục tiêu đó.

* Các phòng ban chức năng

Đối với mỗi doanh nghiệp số lượng các phòng ban chức năng sẽ đượcthiết kế phù hợp với quy mô tính chất hoạt động của từng doanh nghiệp như:phòng tổ chức nhân sự; phòng hành chính; phòng tài chính - kế toán; phòng kinhdoanh; phòng kế hoạch…

Trong xây dựng kế hoạch lãnh đạo chuyên viên các phòng ban chức năngchịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch tác nghiệp và đề suất các chính sách giảipháp cần thiết theo chức năng của mình nhằm thực hiện các kế hoạch chức năngmột cách hiệu quả nhất

Để thực hiện nhiệm vụ trên thì các cán bộ, chuyên viên các phòng phảithực hiện phân tích môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài doanhnghiệp, soạn lập các dự án, tham gia đánh giá xét duyệt các phương án chiếnlược đề ra cho doanh nghiệp

* Phòng (ban, nhóm) kế hoạch của doanh nghiệp

Tùy thuộc vào quy mô, tính chất hoạt động của doanh nghiệp mà cácphòng, ban hay nhóm kế hoạch được tổ chức với quy mô phù hợp Bao gồm: cácnhà kế hoạch chuyên nghiệp và các chuyên viên kỹ thuật Họ đảm nhiệm nhữngchức vụ cụ thể sau:

Trong soạn thảo chiến lược doanh nghiệp, tham gia với tư cách là tư vấn,

cố vấn, làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp, thảo luận cùng các nhàlãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để họ quyết định chiến lược doanh nghiệp

Phòng kế hoạch cung cấp thông tin có giá trị và chính xác cho chuyênviên chức năng các phòng ban và cùng các phòng ban phối hợp trong việc phântích đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Các nhà kế hoạch cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệptham gia công tác dự đoán tương lai của doanh nghiệp, tham gia soạn thảo, dựbáo các chỉ tiêu kế hoạch, mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp

Tư vấn về những vấn đề lập, quản lý tổ chức thực hiện, theo dõi kiểm trađánh giá kế hoạch cho các phòng ban chức năng, các đội xây dựng, đồng thờiphổ biến cho họ những phương pháp kế hoạch khoa học cập nhật

Tham gia phối hợp cùng với ban lãnh đạo doanh nghiệp, tổ chức các khóahọc cần thiết cho người tham gia công tác kế hoạch để chuẩn bị áp dụng nhữngđổi mới trong công tác kế hoạch, tạo môi trường sáng tạo cho người lao độngtham gia vào công tác kế hoạch

Ngoài các chuyên viên hữu cơ nằm trong phòng kế hoạch cần phải có độingũ các nhà tư vấn kế hoạch Các nhà tư vấn có thể giúp doanh nghiệp đưa ranhiều đánh giá về kết quả cũng như những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp,

họ có thể là những người trong doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, tuynhiên các chuyên gia phải là người có kiến thức uyên thâm về kế hoạch, có kinhnghiệm trong công tác kế hoạch, có uy tín và được mọi người kính phục

1.3.3 Nội dung bản kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh là một bản phác thảo tương lai của doanh nghiệpbao gồm các mục tiêu cần phải đạt được trong một thời gian cụ thể, các địnhcũng như phương tiện cần thiết để hoàn thành mục tiêu đó

Nội dung của bản kế hoạch kinh doanh trong các doanh nghiệp bao gồm

hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vậtchất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đặt

ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định

Phương hướng của doanh nghiệp là nội dung đầu tiên trong bản kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bao gồm phương hướng về sản xuất chỉ ra những nhiệm vụ và mục tiêukhái quát nhất của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch Sẽ sản xuất kinh doanh sảnphẩm hàng hóa, dịch vụ gì trong thời kỳ kế hoạch, sản xuất như thế nào? ,phương hướng tiêu thụ chỉ ra địa bàn tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đốitượng khách hàng… Phương hướng phát triển là doanh nghiệp trả lời cho câu hỏidoanh nghiệp muốn được phát triển như thế nào?

Mỗi bản kế hoạch kinh doanh bao gồm hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch có nhứng cách phân lọai khác nhau:

» Nếu căn cứ vào tính chất phản ánh của chỉ tiêu thì bao gồm: chỉ tiêu số lượng

( giá trị tổng sản lượng, số lượng lao động, giá trị tài sản cố định…); chỉ tiêu chấtlượng ( năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận, tỷ lệ doanh lợi…)

» Nếu căn cứ vào đơn vị tính toán gồm: chỉ tiêu hiện vật (chỉ tiêu đo lường bằng

đơn vị hiện vật: tấn, tạ, kg…); chỉ tiêu giá trị (được đo lường bằng đơn vị tiền tệ)

» Nếu căn cứ vào phân cấp quản lý gồm chỉ tiêu pháp lệnh (chỉ tiêu nhà nước

giao kế hoạch cho doanh nghiệp nhà nước – có tính bắt buộc thực hiện); chỉ tiêuhướng dẫn (không có tính bắt buộc trong thực hiện, song lại bắt buộc về nội dung

và phương pháp tính toán); chỉ tiêu tính toán (doanh nghiệp tự quy định và tínhtoán phục vụ công tác quản lý trong phạm vi doanh nghiệp)

Nội dung cuối cùng trong bản kế hoạch là các biện pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đưa ra ở trên của doanh nghiệp.

Mỗi bản kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường bao gồmbản kế hoạch chiến lược và các bản kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp).Mục tiêu và các giải pháp khái quát nhất sẽ được đề cập đến ở kế hoạch chiếnlược, còn các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp cho từng lĩnh vực hoạtđộng cụ thể như: kế hoạch marketing, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch sản xuất, muasắm và dự trữ, kế họach lao động – tiền lương, kế hoạch bảo dưỡng và sửa chữatài sản cố định, tài chính, chi phí kinh doanh và giá thành…

Kế hoạch chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp có quan hệ biện chứngtác động qua lại với nhau Kế hoạch chiến lược được xác định trên cơ sở các kếhoạch tác nghiệp và đòi hỏi các kế hoạch tác nghiệp (kế hoạch bộ phận) tươngứng, ngược lại các kế hoạch tác nghiệp vừa tác động qua lại, ràng buộc nhau, lạivừa tác động trực tiếp đến kế hoạch chiến lược

1.3.4 Phương pháp lập kế hoạch kinh doanh

Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau

để lập kế hoạch, tùy thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng cácphương pháp sau:

1.3.4.1 Phương pháp cân đối

Phương pháp này gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm: khả năng sẵn có và khả

năng chắc chắn có trong tương lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng về các yếu tố sản xuất.

Trong nền kinh tế thị trường, phương pháp cân đối được xác định bởi những yêucầu sau:

Cân đối được thực hiện phải là cân đối động Cân đối để lựa chọn phương

án tối ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định Các yếu tố

để cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầucủa thị trường và khả năng có thể khai thác nguồn lực của doanh nghiệp trong kỳ

kế hoạch

Thực hiện cân đối liên hoàn, nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau

để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với những thay đổi của môitrường kinh doanh

Trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cân đốitrong những yếu tố trước Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác địnhnăng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điềuchỉnh các phương án kinh doanh của doanh nghiệp

Ưu điểm: kế hoạch phù hợp và khả thi hơn vì đã tính đến khả năng củadoanh nghiệp

Nhược điểm: việc cân đối các yếu tố không phải dễ dàng và tốn nhiều thờigian do phải chu ý đến cân đối bên trong - bên ngoài, động – tĩnh, và tổng thể củadoanh nghiệp

1.3.4.2 Phương pháp tỷ lệ cố định

Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kếhoạch theo một tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó Theo phươngpháp này doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm kế hoạch giống như tình hìnhcủa năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó

Ưu điểm: cho thấy kết quả nhanh

Nhược điểm: thiếu chính xác khi có biến đổi từ môi trường, thụ động vớicác tỷ lệ, lung túng trong việc xử lý các yếu tố có thể tăng hoặc giảm trong năm

kế hoạch

Vì thế chỉ nên sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao,

và thời gian thực hiện không kéo dài

1.3.4.3 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động.

Đây là một phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫnđược sử dụng rộng rãi Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lýphải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề Phải biết đặttình trạng của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai Cầnxem xét các yếu tố sau:

>>Các yếu tố kinh tế như: tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiền tệ…

>>Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi, tình hình thay đổi thói quen trong cuộcsống

>>Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật cạnh tranh, luật thuế…

>>Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng, quy mô thị trường, chu

kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua

>>Sự thay đổi của khoa học công nghệ, cấu trúc ngành nghề như: loại sản phẩm,cấu trúc giá, chi phí của các đối thủ cạnh tranh

>>Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như: phần thị trường, chu kỳsống của sản phẩm, trình độ lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu,chất lượng sản phẩm

Ưu điểm: độ chính xác cao do đã tính đến các yếu tố từ môi trường kinhdoanh ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Nhược điểm: dễ bị bỏ sót yếu tố ít xuất hiện nhưng quan trọng và yêu cầutrình độ chuyên môn về nghiên cứu thị trường rất cao

1.3.4.4 Phương pháp lợi thế vượt trội

Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xemxét khai thác các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vượt trội trên cácmặt sau:

>>Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ, trong việc triển khai các kênh phânphối sản phẩm với các đối tác khác

>>Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện việc tăng cường liên doanh, liên kết

để phát huy chuyên môn hóa

>>Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo

>>Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giảiquyết các vấn đề phát sinh cụ thể

Ưu điểm: phân tích dựa trên các điểm mạnh hay lợi thế của doanh nghiệpgiúp nhà quản lý biết và tận dụng tối đa các ưu thế trong hoạt động sản xuất kinhdoanh

Nhược điểm: việc chỉ phân tích điểm mạnh của doanh nghiệp mà khôngxét đến các điểm yếu bất lợi sẽ khiến kế hoạch khi thực hiện sẽ không đạt đượchiệu quả đáng mong muốn Hơn thế nữa, cần nhìn nhận doanh nghiệp không chỉ

ở khía cạnh nội tại mà còn phải nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đếnhoạt động kinh doanh

1.3.4.5 Phương pháp sử dụng mô hình PIMS

Theo phương pháp này, khi lập kế hoạch, các nhà kế hoạch phải phân tích kỹ

>>Hiệu quả hoạt động đầu tư: tốc độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầutư

>>Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp: chi cho marketing trong doanh thu, hệ

số tăng sản xuất

>>Các đặc điểm của doanh nghiệp như: quy mô hoạt động, mức độ phân tán củadoanh nghiệp

>>Phân tích sự thay đổi: phần thị trường liên kết, giá cả, chất lượng sản phẩm và

sự thay đổi sản lượng

Phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinhdoanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp để lập kế hoạch trên

cơ sở phân tích các vấn đề trên

Ưu điểm: cung cấp những thông tin quan trọng cho hoạt động kinh doanh.Nhược điểm: chưa tính đến các yếu tố vĩ mô tác động lên kế hoạch củadoanh nghiệp

1.3.4.6 Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra trênthị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường Chu kỳ sống của sảnphẩm được đặc trưng bởi 4 giai đoạn: triển khai, tăng trưởng, bão hòa và suythoái Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cả cơ hội kinh doanh Dovậy, doanh nghiệp cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạn để lập kế hoạchsản xuất phù hợp vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thịtrường khác nhau

Ưu điểm: cung cấp những thông tin tốt về sản phẩm

Nhược điểm: chỉ tập trung vào sản phẩm mà bỏ sót rất nhiều vấn đề cầnquan tâm khác như: thị trường, chính trị - pháp luật, kinh tế vĩ mô, công nghệ,nguồn lực doanh nghiệp,…

1.3.5 Các yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch kinh doanh

1.3.5.1 Nhân tố khách quan

Mỗi chủ thể đều chịu tác động rất lớn của môi trường xung quanh vì vậy

mà doanh nghiệp bị chi phối và ảnh hưởng rất nhiều từ môi trường kinh doanh

Do đó, một trong những điều kiện cần thiết cho sự thành công, đạt được các mụctiêu đề ra là doanh nghiệp phải hiểu biết rõ về môi trường kinh doanh của mình.Bao gồm:

* Chính trị - pháp luật

Để xây dựng được một kế hoạch sản xuất kinh doanh khả thi và thực hiệnthành công thì các doanh nghiệp cần phải phân tích, dự đoán về các khía cạnhchính trị pháp luật có liên quan đến lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp mình cũng như xu hướng vận động của nó như sự ổn định về đường lốichính trị, đường lối ngoại giao, mở cửa, đặc biệt là các chính sách khuyến khíchhay hạn chế sự phát triển của lĩnh vực doanh nghiệp mình hoạt động

* Môi trường kinh tế

Là nhân tố có vai trò hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến việcđưa ra phương án và đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanhnghiệp Vì các nhân tố này tác động đến sức mua của khách hàng và dạng tiêudùng hàng hóa Nó thường bao gồm các nhân tố như: tốc độ tăng trưởng của nềnkinh tế, lạm phát, thất nghiệp, sự thay đổi cơ cấu sản xuất và phân phối, tiềmnăng kinh tế, sự gia tăng đầu tư…

* Sự phát triển của khoa học công nghệ

Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnhvực kỹ thuật – công nghệ đều tác động ngày càng mạnh mẽ đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp có liên quan Nếu các doanh nghiệp muốnnhanh chóng vươn lên đứng vững trên thị trường tạo khả năng cạnh tranh, haychỉ đơn giản là thực hiện thành công kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình thìcần phải chú trọng nâng cao khả năng nghiên cứu và phát triển, ứng dụng nhữngtiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong mọi lĩnh vực của hoạt động của mình sao chođạt được hiệu quả cao trong mọi công việc Bao gồm các lĩnh vực công nghệthông tin, kỹ thuật công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp theo hướng tăng tốc, đảm bảo sự ổn định bền vững trong kinh doanh vàbảo vệ môi trường sinh thái

* Môi trường văn hóa, xã hội

Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song rất sâu sắc đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp Nhu cầu thị trường về sảnphẩm dịch vụ ảnh hưởng sâu sắc bởi các nhân tố như: phong tục tập quán, lốisống, trình độ dân trí, tôn giáo – tín ngưỡng… Tìm hiểu kỹ các nhân tố này đểgiúp cho việc xây dựng cũng như thực hiện kế hoạch một cách tốt nhất

* Môi trường tự nhiên

Các nhân tố về môi trường tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên có thểkhai thác được, các điều kiện về địa lý – địa hình, đất đai, khí hậu, thời tiết…Chúng co những tác động khác nhau đối với từng loại hình doanh nghiệp, do đó

có tác động khác nhau đến việc xây dựng cũng như thực hiện kế hoạch sản xuấtkinh doanh của mỗi doanh nghiệp

1.3.5.2Nhân tố chủ quan

Là những nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp:

* Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp Căn cứ vàokhối lượng vốn (vốn chủ sở hữu, vốn huy động…) mà doanh nghiệp xây dựng kếhoạch sản xuất kinh doanh phù hợp, cùng khả năng quản lý, phân phối (đầu tư)

có hiệu quả nguồn vốn để thực hiện kế hoạch kinh doanh đó

* Nhân sự

Con người là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của côngtác kế hoạch trong doanh nghiệp Vì vậy, nếu doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ,nhân viên giỏi về chuyên môn, đoàn kết, biết phối hợp với nhau trong công việc,đặc biệt là trong công tác kế hoạch vì công tác kế hoạch không chỉ của riêng cấplãnh đạo và quản lý mà của toàn bộ doanh nghiệp thì sẽ đảm bảo thành côngtrong hoạt động sản xuất kinh doanh

* Bộ máy quản lý của doannh nghiệp

Đó chính là những người lãnh đạo của doanh nghiệp Một người lãnh đaogiỏi sẽ luôn biết cách gắn kết các các nhân rời rạc trong doanh nghiệp thành mộtkhối đoàn kết vững chắc, tận tâm, tận lực với công ty Luôn biết cách tháo gỡ,vượt qua khó khăn để thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp Do đó, bộmáy quản lý doanh nghiệp có mạnh thì kế hoạch sản xuất kinh doanh mới có thểthực hiện tốt

* Năng lực của bộ phận kế hoạch

Đây là những người trực tiếp xây dựng lên kế hoạch sản xuất kinh doanhtrên cơ sở những thông tin thu được Chính vì vậy, năng lực của những cán bộlàm kế hoạch có ảnh hưởng rất lớn đến tính khả thi của bản kế hoạch, cũng nhưcông tác kế hoạch của toàn doanh nghiệp Để doanh nghiệp hoàn thành tốt côngtác kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình thì các cán bộ kế hoạch phải thực sự

có chuyên môn, nhạy bén, có tầm nhìn, dự đoán được tương lai, nắm chắc tìnhhình cũng như khả năng của doanh nghiệp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH BIDV THĂNG LONG

2.1 Tổng quan về chi nhánh BIDV Thăng Long

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh và sơ lược Đề án TA2

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam

Tên gọi tắt: BIDV

Địa chỉ: Tháp A, tòa nhà VINCOM, 191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà NộiĐiện thoại: 0432200422

Năm 1957 có tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam

Năm 1981 có tên gọi Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam

Năm 1990 có tên gọi Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

Ngân hàng Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam đang hoạt động với

mô hình Tổng công ty Nhà nước theo quyết định số 90/TTg ngày 07/03/1994 củathủ tướng chính phủ bao gồm: hơn 112 chi nhánh và các công ty trong toàn quốc,

có 5 đơn vị liên doanh với nước ngoài (bao gồm 3 ngân hàng và 2 công ty), hợptác kinh doanh với hơn 800 ngân hàng trên thế giới

Là ngân hàng kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tíndụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật,không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sáchtiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế

Qua hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, Ngân hàng Đầu tư và Pháttriển Việt Nam đã đạt được những thành tựu rất quan trọng, góp phần đắc lựccùng toàn ngành ngân hàng thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia và phát triểnkinh tế - xã hội của đất nước Bước vào kỷ nguyên mới, kỷ nguyên của côngnghệ và tri thức, với hành trang truyền thống hơn 50 năm phát triển, Ngân hàngĐầu tư và Phát triển Việt Nam tự tin hướng tới những mục tiêu và ước vọng tolớn hơn trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng có uy tín trong nước, trongkhu vực và vươn ra thế giới

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long là một trong số

103 Chi nhánh cấp 1 thuộc hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tiền thân là một phòng chuyên quản trực thuộc Ngân hàng Kiến thiết Trungương theo quyết định số 103/TC - QĐ/TCCB ngày 03/04/1974 với nhiệm vụchính là cấp phát, thanh toán và kiểm soát vốn đầu tư xây dựng cơ bản cho côngtrình cầu Thăng Long Phòng có trụ sở tại xã Đông Ngạc – Từ Liêm – Hà Nội.

Theo quyết định số 75/NH - QĐ ngày 17/07/1981 của Tổng giám đốcNgân hàng Nhà nước Việt Nam, phòng mang tên “Chi nhánh Ngân hàng Đầu tưxây dựng cầu Thăng Long”, được giao nhiệm vụ quản lý cấp phát các nguồn vốndành cho đầu tư xây dựng cơ bản, thực hiện thanh toán và tiến hành cho vay,quản lý tiền mặt, kiểm soát chi tiêu quỹ tiền lương trong lĩnh vực đầu tư xâydựng cơ bản

Để phù hợp với cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam, năm 1991 theo quyết định số 38/NH - QĐ ngày 02/04/1991 củaThống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Chi nhánh được đổi tên thành Chinhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long trực thuộc Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam và chuyển trụ sở làm việc ra địa điểm sát đường cao tốcThăng Long thuộc xã Cổ Nhuế - Từ Liêm – Hà Nội Đến năm 1994, Thống đốcNgân hàng Nhà nước Việt Nam ra quyết định số 39/NH - QĐ ngày 10/11/1994điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam Đây là bước ngoặt trong quá trình tồn tại và phát triển của Chi nhánh

2.1.1.2 Đề án TA2 và công tác tổ chức thực hiện

Trong những năm gần đây với sự trợ giúp của các định chế tài chính quốc tế,Chính phủ Việt Nam đã nỗ lực chỉ đạo và dành rất nhiều khoản viện trợ cho lĩnhvực tài chính ngân hàng nhằm mục tiêu cải tổ toàn diện hệ thống ngân hàng trongnước cả về cấu trúc, chính sách và nghiệp vụ, tạo điều kiện thuận lợi cho cácngân hàng Việt Nam chuyển hoạt động hướng dần theo những thông lệ, chuẩnmực quốc tế tốt nhất Các chương trình liên kết kỹ thuật nhằm hỗ trợ tái cơ cấuBIDV (gọi tắt là dự án TA) do quỹ ASEM tài trợ dưới sự quản lý của Ngân hàngthế giới là một trong các chương trình nằm trong chương trình cải cách tổng thểngành ngân hàng Việt nam, được thực hiện bởi các chuyện gia tư vấn nước ngoàiđến từ những tập đoàn ngân hàng tài chính có uy tín và thành công trên thế giới

* Mục tiêu chuyển đổi:

Tạo lập được một mô hình tổ chức phù hợp luật pháp, đặc điểm môitrường và tập quán kinh doanh của Việt Nam, đáp ứng được mô thức và yêu cầuquản lý Ngân hàng thương mại theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, tăng nănglực cạnh tranh, đưa BIDV trở thành Ngân hàng Thương mại có chất lượng và uytín hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lượng ngang tầmcác ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á

Tạo ra khung quản lý làm cơ sở cho các công ty thuộc sở hữu của BIDVchuyển mô hình tổ chức và mô thức quản lý phù hợp với thông lệ

* Tổ chức thực hiện

12/2006: Xin ý kiến Ban Lãnh đạo, các Ban Phòng tại Hội sở chính và các chinhánh về Dự thảo Đề án

05/2007: Hoàn chỉnh dự thảo trình Thường vụ Đảng uỷ, Hội đồng quản trị cóNghị quyết chính thức về đề án và thành lập các nhóm, tổ công tác chuyển đổi(theo từng Khối/Ban/mảng nghiệp vụ…).

5-6/2007: Thực hiện chương trình truyền thông đến tất cả các đơn vị thành viên

và cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống

Trước 31/7/2007: các nhóm, tổ công tác thực hiện nhiệm vụ (xây dựng chứcnăng, nhiệm vụ cụ thể, cơ cấu các Phòng/bộ phận nghiệp vụ; xây dựng bản mô tảcông việc; quy trình xử lý nghiệp vụ; đề xuất/xây dựng các chương trình phầnmềm ứng dụng; đề xuất nhân sự, nhu cầu đào tạo…

Trước 9/2007: Hoàn chỉnh mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ chuẩn bị cácđiều kiện vật chất, hạ tầng kỹ thuật, nguồn nhân lực cho bộ máy tổ chức mới

* Vận hành mô hình tổ chức:

Bước 1 (trước tháng 12/2007):

 Tái cơ cấu Hội sở chính:

Thành lập 7 Khối tại Hội sở chính bao gồm:

>> Các Khối kinh doanh (Front Office): Khối Ngân hàng bán buôn, Khối Bán lẻ

và Mạng lưới, Khối Nguồn vốn và Kinh doanh vốn

>> Các Khối hỗ trợ: Khối quản lý rủi ro, Khối tác nghiệp, Khối Tài chính, Khối

>>Thành lập 4 chi nhánh bán buôn (đúng nghĩa chuẩn): 1 tại Hà Nội, 1 tại thànhphố Hồ Chí Minh, 1 tại Đà Nẵng và 1 tại Cần Thơ bằng 2 cách: thành lập mớihoặc lấy 1 chi nhánh trên địa bàn của 4 thành phố này chuyển thành chi nhánhbán buôn

>>Thành lập 20 chi nhánh bán lẻ chuẩn (trên cơ sở nâng cấp các Phòng giao dịchtrên 2 địa bàn Hà Nội và Tp.HCM); duy trì hoạt động của các chi nhánh cấp 1hỗn hợp (nhưng chuyển dần các chức năng KDTT, thanh toán quốc tế, nguồnvốn …về Hội sở chính)

>>Nghiên cứu mô hình kinh doanh ngân hàng - bảo hiểm tại các chi nhánh bán

lẻ

Bước 3 (trước 31/12/2009): Rà soát mô hình tổ chức, mô thức quản lý của bước

2, rút kinh nghiệm trong vận hành và quản lý các chi nhánh (bán buôn, bán lẻ,hỗn hợp) để hoàn chỉnh mô hình tổ chức Hội sở chính và các chi nhánh theohướng:

>>Tập trung các nghiệp vụ kinh doanh chủ yếu tại Hội sở chính.

>>Đối với các chi nhánh (tuỳ tình hình kinh tế xã hội, thực tế hoạt động tín dụng

của hệ thống ngân hàng Việt Nam và khả năng xây dựng và phát triển các sản

phẩm bán lẻ chuẩn của BIDV để hình thành nên mạng lưới chi nhánh phù hợp

Có thể dự kiến đến tháng 12/2009 toàn hệ thống có khoảng 10 chi nhánh bán

buôn chuẩn ở các cụm động lực Bắc Nam, khu vực Tây Nguyên, Nam Trung Bộ,

Bắc Trung Bộ, Đông Nam Bộ, Tây Nam Bộ và Tây Bắc và 50 chi nhánh bán lẻ

chuẩn ở các đô thị lớn cùng với 103 chi nhánh hỗn hợp (lúc này sẽ có một số

khách hàng lớn hoặc sắp lớn chuyển về chi nhánh bán buôn trên cùng địa bàn,

một số phòng giao dịch sẽ chuyển thành chi nhánh bán lẻ chuẩn)

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh

Tập trung hoá hoạt động tín dụng là một vấn đề phức tạp và có nhiều trởngại, trước hết đó là vấn đề về địa lý và đặc biệt là trong môi trường hoạt động

tín dụng hiện tại ở Việt Nam Cho vay bán lẻ cũng có những trở ngại do điều

kiện về độ minh bạch trong thông tin và đặc biệt là việc quản lý sau khi giải ngân

đối với 1 số lượng lớn khách hàng sẽ rất khó khăn nếu như các chi nhánh của

BIDV không ở “gần” các khách hàng Chính vì vậy việc duy trì BIDV Thăng

Long là một Chi nhánh hỗn hợp với nhiệm vụ cho vay cả các khách hàng bán

buôn lẫn các khách hàng bán lẻ là một yêu cầu phù hợp

2.1.3 Tổ chức bộ máy của Chi nhánh

hệ khách hàng

cá nhân

Phòng quản

lý rủi ro

Phòng quản trị tín dụng

Phòng dịch

vụ khách hàng

Phòng thanh toán quốc tế

Phòng quản

lý và dịch

vụ kho quỹ

Phòng

kế hoạch

- tổng hợp

Phòng điện toán

Phòng tài chính – kế toán

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Ban giám đốc: gồm có Giám đốc và các Phó giám đốc với nhiệm vụ chủyếu là điều hành và quản lý mọi hoạt động của Chi nhánh theo đúng pháp luậtcủa Nhà nước; các thông tư, chỉ thị của Ngân hàng Nhà nước và của Ngân hàngĐầu tư và Phát triển Việt Nam

Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp: tiếp thị và phát triển khách hàngdoanh nghiệp cùng phòng tài trợ dự án, trực tiếp đề xuất hạn mức, giới hạn tíndụng và đề xuất tín dụng, theo dõi và quản lý hoạt động của khách hàng, cùngphòng quản lý rủi ro đánh giá tình hình, đề xuất các điều chỉnh cần thiết chođúng với luật định

Phòng tài trợ dự án: chịu trách nhiêm lập báo cáo đề xuất tài trợ dự án,phát triển nghiệp vụ tài trợ dự án, tìm kiếm dự án tốt của các khách hàng hiện tại,khách hàng tiềm năng và tư vấn cho khách hàng các lợi ích

Phòng quan hệ khách hàng cá nhân: tiếp thị và phát triển khách hàng cánhân, bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, hỗ trợ công tác tín dụng vớikhách hàng là cá nhân cho phòng quản trị tín dụng

Phòng quản lý rủi ro: thẩm định tính hiệu quả của các dự án đầu tư để tưvấn cho Ban Giám đốc và phòng quản trị tín dụng trong quyết định cho vay

Phòng quản trị tín dụng: cung cấp tín dụng cho khách hàng theo đứng quyđịnh, thể lệ của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước và các hướng dẫn thực hiện củaNgân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Phòng dịch vụ khách hàng: cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như: nhận tiền gửi, chuyển tiền, …

Phòng thanh toán quốc tế: trực tiếp thực hiện các giao dịch tài trợ thươngmại với khách hàng, chịu trách nhiệm về việc phát triển và nâng cao hiệu quảkinh doanh đối ngoại của Chi nhánh

Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ: chịu trách nhiệm quản lý an toàn khoquỹ giao nhận tiền với Ngân hàng Nhà nước và các quỹ phụ của Chi nhánh

Phòng kế hoạch tổng hợp: thu thập thông tin phục vụ công tác kế hoạch –tổng hợp chịu trách nhiệm lập kế hoạch nguồn vốn và tìm kiếm nguồn vốn choChi nhánh để chủ động nguồn vốn trong kinh doanh

Phòng điện toán: đảm bảo hệ thống tin học tại Chi nhánh vận hành liêntục, thông suốt

Phòng tài chính – kế toán: chịu trách nhiêm về công tác tài chính và hạchtoán kế toán của Chi nhánh theo đúng các quy định của Nhà nước và của ngành

Phòng tổ chức nhân sự: làm tham mưu cho lãnh đạo về bố trí, sắp xếp cán

bộ và các công việc liên quan nhằm phục vụ cho hoạt động của Chi nhánh đượcthông suốt

2.1.4 Một số đặc điểm của Chi nhánh ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch kinh doanh

2.1.4.1 Đặc điểm về hoạt động kinh doanh:

* Huy động vốn:

Ngân hàng kinh doanh tiền tệ dưới hình thức huy động – cho vay – đầu tư

và cung cấp các dịch vụ khác Trong đó, huy động vốn là hoạt động tạo nguồnvốn cho ngân hàng, đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng hoạt độngcủa ngân hàng, quy mô hoạt động của Ngân hàng Ngân hàng thực hiện nghiệp

vụ huy động vốn nhằm tạo cơ sở cho hoạt động đầu tư và thực hiện các dịch vụngân hàng khác

Ngân hàng huy động vốn từ các ngành khác nhau (tài sản nợ) bao gồm:những khoản mà nhân dân gửi vào, những khoản ngân hàng đi vay các đối tượngkhác trong nền kinh tế như ngân hàng Nhà nước, các ngân hàng thương mại hoặc

tổ chức tài chính khác, vay trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ… Đặc điểm củatiền gửi là chúng phải được thanh toán ngay cả khi đó là khoản tiền gửi có kỳ hạnchưa đến hạn thanh toán Chính vì vậy nên chi phí tiền gửi thường cao hơn lãi trảcho tiền gửi và nó là đối tượng cần phải dự trữ bắt buộc nhưng nó lại luôn chiếmtrên 50% tổng nguồn vốn và là mục tiêu tăng trưởng của ngân hàng

* Hoạt động tín dụng:

Hoạt động tín dụng bao gồm việc cung cấp các khoản nợ thương mại, cáckhoản nợ theo chỉ định và theo kế hoạch của Nhà nước và các khoản nợ ngắnhạn, trung hạn và dài hạn

Tín dụng là loại tài sản chiếm tỷ trọng lớn nhất ở phần lớn các ngân hàngthương mại phản ánh hoạt động dặc trưng của ngân hàng, đó là hoạt động chovay, đầu tư Trong nghiệp vụ tín dụng, mục đích của ngân hàng luôn là kiếmđược lợi nhuận trên cơ sở phục vụ các nhu cầu tín dụng của cộng đồng Ngânhàng sẽ cung cấp cho đối tác những điều kiện cần thiết để họ thực hiện các hoạtđộng theo mục đích của họ và trên cơ sở tìm kiếm thu nhập Đối tác của ngânhàng có thể là doanh nghiệp, hộ gia đình, chính phủ… có nhu cầu sẽ nhận được

sự tài trợ của ngân hàng nếu đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của ngân hàng

Hình thức tài trợ ở đây có thể là cho vay thương mại, cho vay tín dụng, tàitrợ cho các dự án… trong đó cho vay thương mại là hình thức mà ngân hàng cóthể thực hiện chiết khấu thương phiếu, mà thực tế là cho vay đối với người bánhoặc cho vay trực tiếp đối với khách hàng là người mua Trên điều kiện thực tếhiện nay, khi mà thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng cùng với sự cạnhtranh trong cho vay đã hướng các ngân hàng tới các nhà tiêu dùng nhỏ như kháchhàng tiềm năng Bên cạnh việc cho vay ngắn hạn, các ngân hàng ngày càng năngđộng trong việc tài trợ các dự án trung và dài hạn, đặc biệt là tài trợ cho xây dựngnhà máy, phát triển công nghệ cao, cho vay bất động sản, kinh doanh chứngkhoán…

* Dịch vụ ngân hàng

>> Ngân hàng cung cấp tài khoản giao dịch và thực hiện thanh toán Đem lại lợiích an toàn, nhanh chóng và chính xác, tiết kiệm chi phí giao dịch cho người thựchiện, rút ngắn thời gian kinh doanh và nâng cao thu nhập cho khách hàng.

>> Cung cấp dịch vụ ủy thác và tư vấn Cá nhân, doanh nghiệp có thể nhờ ngânhàng quản lý tài sản và quản lý hoạt động tài chính hộ, tư vấn đầu tư, quản lý tàichính, thành lập, mua bán, sát nhập doanh nghiệp

>> Ngân hàng cũng cung cấp dịch vụ bảo lãnh: ngân hàng sẽ bảo lãnh cho kháchhàng của mình mua chịu hàng hóa, trang thiết bị, phát hành chứng khoán, vayvốn của các tổ chức tín dụng khác

>> Cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu thuê dài hạn, tài sản thuê có giá trịlớn, ngân hàng cho khách hàng thuê các trang thiết bị, máy móc cần thiết thôngqua hợp đồng thuê mua

>> Ngoài ra nó còn thể hiện các dịch vụ như cung cấp dịch vụ môi giới, đầu tưchứng khoán, dịch vụ bảo hiểm, bảo quản tài sản hộ

2.1.4.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Với số lượng cán bộ là 140 người năm 2009 với 75 nữ, chiếm 53%, tuổibình quân là 31: số lượng cán bộ ở độ tuổi 30 chiếm 60% với 120 người chiếm85% là trình độ Đại học, 95% sử dụng thành thạo tin học văn phòng và 113người có bằng B ngoại ngữ trở lên Trong đó:

* Ban lãnh đạo gồm: 1 giám đốc phụ trách khối rủi ro và nhân sự, 2 phó giámđốc phụ trách khối quan hệ khách hàng, 1 phó giám đốc phụ trách khối hậu kiểm,

1 phó giám đốc phụ trách khối tác nghiệp trong đó trình độ chuyên môn là Thạc

sỹ có Giám đốc và 2 phó giám đốc, 2 phó giám đốc khác hiện là cử nhân kinh tế

* Đội ngũ cán bộ làm kế hoạch gồm có 6 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp,đều tốt nghiệp qua Đại học thuộc khối ngành kinh tế, 1 đội ngũ cán bộ còn rất trẻ

và nhiệt huyết với nghề, trình độ ngoại ngữ và tin học tốt nhưng không có một aitốt nghiệp với chuyên ngành chính là Kế hoạch nên kiến thức về kế hoạch cònchưa sâu sắc Đây cũng là một điểm rất hạn chế trong công tác kế hoạch hóa củaChi nhánh

* Cán bộ công nhân viên chức: đa phần đều là Cử nhân kinh tế, có người đã làmviệc ở Chi nhánh từ rất lâu, nhưng cũng có người mới vào Chi nhánh Họ đềuham học hỏi và rất cần một môi trường mới để sáng tạo và thử sức

2.1.4.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ

Hiện nay, BIDV Thăng Long gồm 11 phòng với 3 điểm giao dịch được bốtrí theo mô hình hiện đại hóa phù hợp với các yêu cầu thực hiện hoạt động củaNgân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long

BIDV Thăng Long có đầy đủ chức năng của một ngân hàng thương mại,được phép kinh doanh đa năng tổng hợp về tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng

và phi ngân hàng đại lý, phục vụ các dự án từ các tổ chức kinh tế, tài chính, tiền

tệ trong và ngoài nước Và đặc biệt là cung cấp các dịch vụ trong lĩnh vực đầu tưcác dự án trọng yếu của Nhà nước.

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh năm 2009 2.2.1 Định hướng phát triển năm 2006 – 2010

Để chuẩn bị sẵn sằng cho quá trình hội nhập toàn bộ và sâu rộng với nềnkinh tế thế giới khi lộ trình mở cửa lĩnh vực tài chính ngân hàng đang đến gầntheo cam kết gia nhập WTO các tiêu chí như tỷ suất lợi nhuận, vốn điều lệ, hệthống quản lý… cần được cải thiện để phù hợp với chuẩn mực ngân hàng quốc tếhiện đại Cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi có sự ra đời của số lượng lớn cácngân hàng thương mại cổ phần, sự giảm bớt các hạn chế đối với các ngân hàngnước ngoài và ngân hàng liên doanh Song song đó, hoạt động kinh doanh ngàycàng đa dạng, chất lượng ngày càng cao, chuẩn mực hóa và chuyên nghiệp hóa

và cùng với đó BIDV cũng phải thực hiện chương trình cổ phần hóa các doanhnghiệp nhà nước đã được Chính phủ Việt Nam phê duyệt trong giai đoạn này

* Mục tiêu chung: Hoạt động an toàn, quản lý được rủi ro trong giới hạn hợp lý,

phát triển mạnh mẽ và bền vững, phục vụ tốt các nhu cầu khách hàng với đa lĩnhvực – đa sản phẩm – dịch vụ - tiện ích có chất lượng và ngày càng được đổi mới,hoàn thiện

>>Mô hình ngân hàng: Ngân hàng mạnh có nhiều nguồn lực – tiềm lực, hoạtđộng đa quốc gia, đứng hàng đầu trong nước, tương xứng trong khu vực

>>Xây dựng thương hiệu: tạo lập và thể hiện được thương hiệu – hình ảnh – vịthế - bản sắc văn hóa doanh nghiệp BIDV trong kinh doanh theo mô hình ngânhàng hiện đại

>>Công nghệ : là mũi nhọn, làm bước đột phá, tạo được sức cạnh tranh

>>Nhân lực: là chìa khóa của thành công, tạo nguồn nhân lực có trình độ - kiếnthức – kỹ năng và kinh nghiệm được khuyến khích bởi hệ thống động lực vậtchất – tinh thần và điều kiện làm việc phù hợp

>>Mục tiêu kinh doanh của BIDV: luôn hướng tới phục vụ tốt nhất (sản phẩm –dịch vụ - tiện ích) các khách chàng; hoạt động kinh doanh hiệu quả, an toàn, pháttriển bền vững; chấp hành luật pháp, minh bạch để cùng đạt được hiệu quả kinhdoanh cao

* Mục tiêu định hướng đối với các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:

>> Nguồn vốn:

Đáp ứng đủ vốn cho nhu cầu tín dụng và đầu tư

Đẩy mạnh kinh doanh vốn thu lợi nhuận

Đảm bảo an toàn vốn (tính thanh khoản và chênh lệch kỳ hạn thực tế)

Tăng cường huy động vốn dài hạn

>> Tín dụng:

Xây dựng nền khách hàng vững chắc

Thị trường mới cho ngân hàng là khối khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa vànhỏ.

Tăng tỷ trọng cho vay ngắn hạn, giảm cho vay trung và dài hạn

Phát triển tín dụng tiêu dùng, tín dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

Nâng cao chất lượng tín dụng, giảm dần tỷ lệ nợ xấu xuống mức thông lệ

Thực hiện phân loại nợ xấu và phấn đấu trích đủ dự phòng rủi ro

>> Đầu tư:

Phát triển đầu tư tài chính: bảo hiểm, quản lý quỹ đầu tư

Phát triển kinh doanh chứng khoán (cổ phiếu trên thị trường chứng khoán trongnước, trái phiếu các chính phủ nước ngoài và Việt Nam)

Đầu tư bất động sản với hình thức và quy mô hợp lý, an toàn

Tham gia hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A)

>> Dịch vụ:

Phát triển dịch vụ để tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu

Gắn tăng trưởng hoạt động dịch vụ với ứng dụng công nghệ hiện đại

Phát triển dịch vụ kèm với mở rộng và nâng cao năng lực mạng lưới điểm giaodịch

Phát triển các dịch vụ mới qua kênh phân phối ngân hàng điện tử (internet/phone/sms banking); quản lý vốn, dịch vụ cho các khách hàng V.I.P

* Các chỉ tiêu cơ bản:

Tổng tài sản: ước đạt 270.000 – 300.000 tỷ VND (15-17 tỷ USD)

Tốc độ tăng trưởng: tổng tài sản, nguồn vốn 18 – 20 %/năm; tín dụng 17%/năm;đầu tư > 31%/năm

Năng lực tài chính: đạt thông lệ quốc tế Basel II (CAR: 10-12%)

Khả năng sinh lời: ROA ≥ 1%, ROE ≥ 12% -15% (theo thông lệ quốc tế)

Nợ xấu < 5%

Tỷ trọng thu dịch vụ ròng/Lợi nhuận trước thuế ≥ 35%

Cơ cấu dư nợ/tài sản có ≤6 0%; nợ trung – dài hạn/Tổng dư nợ ≤40%

Cơ cấu đầu tư/Tài sản có ≥ 20-22%

Cơ cấu khách hàng: khách hàng ngoài quốc doanh ≥ 70-80%

* Các biện pháp thực hiện:

>>Hiệu quả hoạt động: cơ cấu lại tài sản nợ - tài sản có; mua nợ, cổ phần hóa đểtăng vốn điều lệ và tăng chỉ số ăn toàn vốn, phân loại khách hàng hợp lý để đápứng đúng và đủ nhu cầu khách hàng và phát triển đa dạng hơn

>>Công nghệ: hiện đại hóa công nghệ để đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tiện íchcho khách hàng

>>Quản trị điều hành: hoàn thiện cơ cấu tổ chức, mô hình quản trị điều hành theo

mô hình ngân hàng hiện đại, hướng theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế

>>Nhân lực: đào tạo và đào tạo lại cán bộ để đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc

2.2.2 Kế hoạch kinh doanh năm 2009

2.2.2.1 Đánh giá môi trường kinh doanh:

Strength:

-Chính sách giá cạnh tranh

-Đội ngủ cán bộ nhân viên trẻ, năng động,

được đào tạo bài bản, chính quy, sẵn sàng

tiếp thu kiến thức mới

-Mạng lưới phòng giao dịch rộng khắp khu

vực tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng

giao dịch

Weakness:

-Văn hóa doanh nghiệp còn yếu nên tinh thầnlàm việc của nhân viên, sự đoàn kết giữa cácphòng ban không cao và cũng chưa phát huy tối

đa sức mạnh tập thể

-Công tác kế hoạch kinh doanh còn yếu, làmhạn chế khả năng cạnh tranh cũng như chưađịnh vị được thương hiệu BIDV của Chi nhánhtrong khu vực

-Đội ngũ nhân viên đa số còn trẻ nên hạn chế vềkinh nghiệm thực tế, công tác đào tạo chưa đượcchú trọng đúng mức

-Chưa quan tâm đến công tác nghiên cứu thịtrường để phân khúc, lựa chọn thị trường phùhợp

-Chưa đầu tư đúng mức cho công tác nhận diệnrủi ro kinh doanh nên chưa đưa ra được các biệnpháp hạn chế rủi ro hiệu quả

Opportunity:

- Tốc độ tăng trưởng bình quân 7,7%

trong suốt 2001-2008 Nhu cầu vốn đầu tư

phát triển lớn, cũng như cầu sản phẩm dịch

vụ tài chính sẽ tăng cao

- Số lượng doanh nghiệp mới thành

lập, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô

vừa và nhỏ trong khu vực là rất lớn

- Dân số 86 triệu người, nhưng tập

trung sử dụng dịch vụ ngân hàng là ở Hà

Nội và Sài Gòn Đây chính là cơ hội phát

triển đối với Chi nhánh do tiềm năng vốn

trong dân cư còn rất lớn

- Tâm lý tin tưởng vào độ an toàn của

các Ngân hàng Việt Nam cũng là yếu tố

thuận lợi để Chi nhánh khai thác

Threatening:

- Thị trường tài chính có nhiều biến độngsau cuộc khủng hoảng vừa qua Các chính sách vĩ

mô chưa vực lại được nền kinh tế trẻ

- Thói quen cất giữ tiền mặt của đại bộphận dân cư vẫn còn rất lớn

- Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàngtrong nước còn yếu so với các Ngân hàng nướcngoài

2.2.2.2 Mục tiêu và phương hướng hoạt động:

* Mục tiêu chung: Đảm bảo các chỉ tiêu an toàn trong hoạt động theo quy định

đặc biệt là đảm bảo an toàn trong thanh khoản của toàn hệ thống Cơ cấu lại toàn

diện hoạt động của BIDV về tài sản nợ, tài sản có, nền khách hàng và các nguồn

thu để đảm bảo tăng trưởng ổn định,vững chắc, hiệu quả và hướng hoạt độngkinh doanh của BIDV tiếp cận với thông lệ quốc tế.

* Mục tiêu cụ thế: Quán triệt và nhận thức đấy đủ mục tiêu, định hướng hoạt

động kinh doanh năm 2009 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, căn

cứ vào tình hình, đặc điểm cụ thể trên địa bàn phấn đấu:

>>Tăng trưởng tín dụng gắn với nâng cao chất lượng tín dụng và chuyển dịch cơcấu tín dụng hợp lý

>>Tiếp tục tăng thu nợ hạch toán ngoại bảng, phát triển dịch vụ trên cơ sở đẩymạnh cung ứng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao cho thị trường, phát triểnmạng lưới kênh phân phối các sản phẩm bán lẻ, tập trung công tác huy động vốnđảm bảo có tăng trưởng, hiệu quả, đảm bảo an toàn trong hoạt động, nâng caochất lượng nguồn lực và đảm bảo thu nhập cho người lao động

* Phương hướng hoạt động năm 2009.

>> Công tác huy động vốn

Tiếp tục đẩy mạnh tăng trưởng nguồn vốn với mục tiêu đạt 1000 tỷ, đặc biệt làhuy động vốn từ dân cư

Gắn huy động vốn với hiệu quả sử dụng vốn

Cơ cấu theo kỳ hạn và khách hàng

Tiếp tục đa dạng hoá các sản phẩm huy động vốn

>> Công tác tín dụng

Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng gắn với nâng cao chất lượng tín dụng và an toàntín dụng

Tổng dư nợ tín dụng đạt 700 tỷ, tăng trưởng bình quân 12,9%/năm

Tập trung xử lý nợ xấu, thu hồi nợ xấu, là năm chất lượng tín dụng và chuyểndịch cơ cấu tín dụng , cơ cấu khách hàng

Chủ động tìm kiếm khách hàng để xem xét cho vay

Củng cố và nâng cao vị thế cạnh tranh của BIDV trên địa bàn

>> Hoạt động dịch vụ

Thu dịch vụ ròng tăng trưởng bình quân 9,2%

Tiếp tục đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm với mục tiêu đáp ứng nhu

cầu khách hàng

Tích cực tìm kiếm khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các dịch vụ

ngân hàng hiện đại Mở rộng hoạt động thanh toán trong nước, trả kiều hối WU

và kinh doanh ngoại tệ Trên nền tảng đã có tiếp tục phát triển sản phẩm dịch vụ

trả lương qua tài khoản đối với các doanh nghiệp, đơn vị hành chính sự nghiệp