CHIẾN lược SX điều HÀNH CÔNG TY CP dầu NHỚT và hóa CHẤT VIỆT NAM (VILUBE CORP )

PHẦN A – CƠ SỞ LÝ THUYẾT I - Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH II – QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC III – ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH CÓ QUY MÔ TOÀN CẦU PHẦN B - CHIẾN LƯỢ SẢN XUẤT

PHẦN A – CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I - Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH

II – QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

III – ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH CÓ QUY MÔ TOÀN CẦU

PHẦN B - CHIẾN LƯỢ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VILUBE

I – TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

II - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

- PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CẠNH TRANH

- PHÂN TICH SWOT:

- CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

I Ý nghĩa của chiến lược điều hành

II Quy trình xây dựng chiến lược

1 Xác định sứ mệnh của tổ chức

2 Phân tích SWOT

3 Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành

4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành

5 Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành

- Chiến lược sản xuất điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạt đến những mục tiêu của tổ chức

1 Xác định sứ mệnh của tổ chức

cho các hoạt động của công ty hướng tới một mục đích chung

là cái mà chiến lược cần đạt đến

2 Phân tích SWOT:

- Nhằm đánh giá nguy cơ, cơ hội, điểm yếu,

điểm mạnh của công ty

- Tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh của công ty và hạn chế thiệt hại do

những điểm yếu gây ra

Tránh điểm yếu Nguy hiểm

Cơ hội Nguy cơ

Điểm mạnh

Điểm yếu

Bảng 1: Ma Trận SWOT

Phân tích tình hình cạnh tranh

Tìm hiểu môi trường

Tìm hiểu nhu cầu cùa công chúng

Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và của

môi trường

Nhận dạng các nhân tố then chốt của ngành

Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh

Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối

tượng trong ngành

Đánh giá các cơ hội ngành

Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh

Xây dựng chiến lược

Những thay thế chiến lược

Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường?

Những điểm yếu của công ty có thể được khắc phục?

Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp?

Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh?

Công ty sẽ có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay?

Hình thành chiến lược

Công ty cần tiến hành các bước mang tính chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty?

Công ty cần tiến hành những hành động nào để xây dựng thị phần?

Công ty cần tiến hành những hoạt động nào để đạt quy mô toàn cầu?

Công ty cần phải đưa ra các quyết định mang tính chiến lược gì là then chốt cho sự thành công của công ty?

Công ty có thể thực hiện được chiến lược không?

Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược

ở những bộ phận chức năng

Bảng 2: Quy Trình Xây dựng chiến lược

 Xây dựng chiến lược SX& ĐH d ựa trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường

dạng được năng lực riêng có của mình – như

là một khả năng đặc biệt để có thể thích hợp với cơ hội

 Một chiến lược QTSX&ĐH phải phù hợp với các yêu cầu sau:

- Yêu cầu của môi trường

- Yêu cầu về cạnh tranh

- Chiến lược của công ty

- Chu kỳ sống của sản phẩm

1 Một là , phân tích PIMS để thấy được

những tác động trực tiếp đến các quyết định QTSX&ĐH mang tính chiến lược như:

- Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn

đề cạnh tranh)

- Khai thác năng suất tối đa

- Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao

- Tỉ lệ đầu tư thấp (Vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu)

- Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp

2 Hai là , đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của QTSX&ĐH

Các quyết định này bao gồm:

 Chiến lược về nguồn nhân lực

phương thức Just – In – Time

trì

Nhà quản trị POM sử dụng các quyết định mang tính chiến lược

và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mệnh và chiến lược POM

Chiến lược và

sứ mạng quản trị điều hành

Thu mua

Quản lý chất lượng

Thiết lập quy trình

Bố trí, sắp xếp

Địa điểm

Thiết kế sản phẩm

Bảng 3: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành

4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành

 Nhân viên trong công ty sẽ là người thực

hiện chiến lược do các nhà quản trị POM đề

ra

phương thức

 PHẦN II:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VILUBE

 Thành lập vào năm 1994 tiền thân là công ty TNHH Toàn Tâm

trong tập đoàn dầu nhớt Motul danh tiếng của Pháp

Chí Minh, 5 chi nhánh đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Miền Đông, TPHCM và Cần Thơ

• Công ty Việt nam đầu tiên đưa ra thị trường loại nhớt xe gắn máy GAMA, GAMA X

và nhớt xe hơi du lịch BLAZO, MASTER

 SẢN PHẨM của Công ty có hai thương hiệu

chính Vilube và Motul với ba dòng sản

phẩm:

Dòng sản phẩm thương hiệu Vilube truyền thống

•chủ yếu cung ứng cho thị trường nội địa và các nước lân cận

Dòng sản phẩm kết hợp hai thương hiệu Vilube - Motul branding)

(Co-•đáp ứng kênh tiêu thụ đòi hỏi chất lượng cao hơn ở trong nước

Dòng sản phẩm mang thương hiệu Motul

•1 loại sản phẩm dầu nhớt tổng hợp có chất lượng rất cao của Tập đoàn mẹ Motul – Pháp

Sản phẩm của Công ty bao gồm các chủng

loại dầu nhớt phục vụ cho các thị trường trung

và cao cấp:

DẦU NHỚT XE GẮN MÁY

DẦU NHỚT XE ĐUA (Thương

hiệu Motul)

DẦU NHỚT XE HƠI DẦU NHỚT XE TẢI, TÀU

THUYỀN và ĐỘNG CƠ DIESEL

Nhà máy pha chế nhớt riêng của công ty nằm trong khu công nghiệp Hiệp Phước, Huyện Nhà Bè, Tp Hồ Chí Minh

Công suất thiết kế 25,000MT/năm

Diện tích nhà máy 30,000m2

Công suất bồn chứa 4,000 MT

Kho bãi Bãi chứa và kho có mái che dành cho vật liệu và thành phẩm

Cơ sở hạ tầng phục vụ giao nhận hàng Đường bộ và cầu cảng đường thủy

Trang thiết bị kiểm định chất lượng Phòng hóa nghiệm kiểm nghiệm chất lượng của nguyên liệu, dầu nhớt thành phẩm

và dầu nhớt đã qua sử dụng

Kích cỡ sản phẩm, bao bì Nhà máy có thể đóng gói cho phuy, can, xô và chai/bình nhựa từ 0.5L, 0.7L, 0.8L,

1L, 2L, 4L, 18L, 20L, 25L, 200L, 208L

Vilube phân chia thị trường thành 5 khu vực chính

Miền Bắc

Miền Trung

Miền Đông TP.HCM

Đồng

Bằng Sông

Cửu Long

II - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU NHỚT VÀ HÓA CHẤT

VIỆT NAM (VILUBE CORP.)

Sứ mạng

•Trở thành một tổ chức chuyên phát

triển hình thành nên các tiêu chuẩn kỹ thuật cho mọi phương tiện di chuyển dùng năng lượng như xe hơi, xe tải, tàu thuyền, máy bay và các loại khác

Mục tiêu trong thời hạn

+Tiêu chuẩn Châu Âu

+tiêu chuẩn của Nhật Bản JASO

1.1 Môi trường Văn hóa

Người Việt Nam dần phát triển theo hướng thích dùng đồ đắt tiền, có thương hiệu, đảm bảo an toàn tốt cho sức khỏe, bảo vệ môi trường

1.2 Môi trường Ngành, thị trường

Việt Nam có tốc độ tăng trưởng tổng cầu vượt bậc

1.3 Thị phần các dòng sản phẩm, kênh phân phối

Dòng sản phẩm ->dầu nhớt cho xe máy trở thành mục tiêu tiềm năng

Kênh phân phối ->tiệm rửa xe hứa hẹn trở thành một kênh phân phối, bán lẽ hữu hiệu

1.4 Đối thủ cạnh tranh, các hãng lớn

- Vilube đứng thứ 3 sau Castrol BP 23% và PLC 20%, với thị trường chiếm 13%

Điểm mạnh (S)

- Có kho chứa với sức chứa lớn

- Nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài với giá

cạnh tranh hơn so với giá của các nhà cung cấp

- Chính sách pháp luật nhà nước ngày một

hoàn thiện hơn tạo ra môi trường kinh doanh

bình đẳng,

Điểm yếu (W)

- Nguồn hàng chủ yếu nhập khẩu từ bên ngoài và phụ thuộc nhiều vào biến động của giá dầu mỏ thế giới

- Áp dụng thuế suất nhập khẩu đối với mặt hàng hoá lỏng

- Đội ngũ nhân sự mới chuyển từ cơ chế Nhà nước sang cổ phần nên chưa nắm bắt, theo kịp

- Cơ sở vật chất còn rất ít và chưa hoàn thiện Nhãn hiệu chưa phổ biến rộng rãi

Cơ hội (O)

- Dầu nhớt là mặt hàng thiết yếu trong

cuộc sống hiện đại

- Tình trạng ô nhiễm môi trường ở VN

đang là đề tài nóng hổi

- Sử dụng xe gắn máy chạy bằng dầu nhớt

của Vilube là giải pháp góp phần bảo vệ

môi trường không khí và giảm bớt sự hao

mòn tối ưu cho động cơ đối với giao thông

vận tải ở Việt Nam

Thách thức (T)

- Đang diễn ra cuộc đua quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh dầu nhớt như Petrolimex, SaiGon Petrol hay Shell…

- Diễn ra tình trạng tái chế dầu nhớt trái phép, kinh doanh dầu nhớt không an toàn, gian lận thuế của một số cơ sở, đại lý bán lẻ

- Sau khi Việt Nam trở thành thành viên WTO, nhiều tập đoàn nước ngoài đã tìm hiểu và thâm nhập vào thị trường dầu nhớt trong nước

Xác định chu kỳ sản phẩm

Giới thiệu Sản phẩm được khách hàng

nhìn nhận khi được thương mại hóa và đưa ra thị trường

- Chi phí nghiên cứu - phát triển và chi phí sản xuất cao

- Nghiên cứu, phát triển có tính chất quyết định

- Chưa tồn tại lợi nhuận, có xác suất thất bại

- Thiết kế phát triển sản phẩm có tính quyết định

- Hoạt động dự báo có tính quyết định

- Độ tin cậy của sản phẩm và quy trình sản xuất

- Cải tiến sản phẩm có tính cạnh tranh

- Sự tiêu chuẩn hóa

- Thay đổi về sản phẩm chậm Hạn chế thay đổi mẫu mã

- Tối đa hóa năng lực sản xuất

- Tăng tính ổn định và quy trình sản xuất

- Giảm lao động kỹ thuật, tổ chức sản xuất dài ngày

- Chú trọng cải tiến sản phẩm, cắt giảm chi phí

- Kiểm tra lại sự cần thiết của thiết kế

Suy thoái Sản phẩm đi đến cuối chu

kỳ và suy giảm

- Kiểm soát chi phí giữ vai trò quyết định

- Sự khác biệt hóa sản phẩm rất ít

- Tối thiểu hóa chi phí

- Năng lực sản xuất của ngành vượt nhu cầu

- Lược bớt quy trình sản xuất sản phẩm có lợi nhuận thấp

- Giảm năng lực sản xuất

3.1Chiến lược Sản phẩm – Thiết kế sản phẩm:

Hiện tại có đến 215 sản phẩm (444 SKU)

Thu hẹp số lượng sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm tiêu thụ ít/không mang lại lợi nhuận/sản phẩm cấp thấp Mỗi dòng sản phẩm chỉ có khoảng 10 loại

Chuyền đóng gói drum và chuyền pail có thể đóng gói cho cả

Vilube và Motul, riêng các chuyền carton thì chỉ đóng gói hoặc

Motul hoặc Vilube

Nghiên cứu chỉnh sửa chuyền carton đề có thể đóng gói được cả Motul

• Thu hút nhân tài bằng lương cao so

• Các vị trí chủ ưu tiên cho những người tốt nghiệp cao học nước ngoài

• Tiếp nhận sinh viên thực tập từ các trường ĐH lớn và giao dự án cụ thể

để lựa chọn nhân sự

• Tuyển dụng lao động thời vụ nhằm đáp ứng sản xuất

Tuyển

dụng:

• Mỗi phòng ban phải tổ chức tự đào tạo cho CNV tối thiểu 3 lần/năm

• Tổ chức các khoá đào tạo do chuyên gia bên ngoài thực hiện cho cấp tổ trưởng trở lên

• Có chế độ ưu đãi cho những NV tự đi học để nâng cao trình độ

• Hàng năm tổ chức rất nhiều các khoá đào tạo cho CNV (do bên ngoài hoặc nội bộ đào tạo)

Đào

tạo:

• Xây dựng các hoạt động team building và phát triển đội ngũ

• Đặc biệt luôn chú trọng đến phát triển nhân sự kế cận bằng hoạt động coaching

• Một số các vị trí sẽ được hoán chuyển công việc 6 tháng/lần => nhân sự

đa năng, có thể làm được nhiều công việc khác nhau

Phát

triển đội

nhóm:

Ký kết hợp đồng nguyên

tắc với các nhà cung cấp

Gởi forecast NVL cho NCC/đề nghị NCC sử dụng kho ngoại quan để giảm thời gian giao hàng

Đàm phán với các nhà cung cấp để giảm MOQ

Phòng cung ứng chịu trách nhiệm thu mua toàn bộ NVL đáp ứng nhu cầu sản xuất

Hoạch định việc mua hàng

trên cơ sở kế hoạch bán

hàng, kế hoạch sản xuất

và đơn hàng của khách

chưa thực hiện;

Lập đơn hàng đặt nhà cung cấp và kiểm tra việc thực hiện;

Ghi nhận và phân tích việc thực hiện các điều kiện bổ sung theo thỏa thuận về mặt hàng, khối lượng và thời hạn giao hàng đã ấn định;

Hỗ trợ các hệ thống tiếp nhận hàng hóa khác nhau

từ nhà cung cấp, trong đó

có việc tiếp nhận hàng bán

và nhận nguyên liệu và nguyên vật liệu gia công;

Lập hóa đơn giao hàng

bằng việc sử dụng phiếu

xuất kho;

Phân tích nhu cầu hàng hóa trong kho và sản xuất, thành phẩm và nguyên vật liệu;

Phân tích đầy đủ và thiết lập mối liên quan giữa đơn hàng của khách và đơn hàng đặt nhà cung cấp;

Phân tích hậu quả mà vì

đó không thực hiện được đơn hàng đặt nhà cung cấp đặt nhà cung cấp có thể;

Lập lịch biểu giao hàng và lịch biểu thanh toán

Trên cơ sở đã kế hoạch đã lập , định ra khối lượng dự tính theo từng nhóm sản phẩm lập ra bảng yêu cầu chi tiết về nguyên vật liệu

Thời gian pha chế và kiểm tra chất lượng sản phẩm trước đóng gói khoảng 4h => thay đổi công nghệ pha chế (vừa bơm nguyên liệu vừa khuấy trộn thành thành phẩm) để tăng năng suất đồng thời giảm được số lượng tối thiểu cần phải sản xuất cho mỗi lô

Vẫn giữ nguyên phân khúc thị trường trung bình cho SP Vilube, riêng Motul sẽ có thêm một số các sản phẩm với mức giá thấp hơn để cạnh tranh với BP và Castrol

Sp Motul xuất khẩu chỉ được sản xuất khi nhận được ĐĐH chính thức

Yêu cầu khách hàng xuất hàng đúng ngày giao hàng trên ĐĐH

Ngày sản xuất của các ĐH

xuất khẩu chỉ trước ngày

Thống kê chi phí tồn kho:

phải định giá cho chúng khi xuất kho, nhập kho theo giá nào

Xây dựng mô hình đặt hàng kinh tế, xác định điểm đặt hàng để nhập hàng tồn kho hợp lý

Cần cân bằng giữa chi phí

và rủi ro trong việc dự trữ lượng hàng tồn kho

Báo động hàng tồn kho vượt quá giới hạn mức lưu trữ quy định

Báo động hàng tồn kho

sắp hết hạn sử dụng Danh sách hàng hóa sắp hết hạn sử dụng Theo dõi hàng quá hạn sử dụng

Kiểm soát nghiêm ngặc quá trình

sản xuất bao gồm từ khâu nhập

Quản trị theo quá trình và ra quyết đinh

dựa trên sự kiện, dữ liệu Mọi quyết định

có hiệu lực được dựa trên việc phân tích

dữ liệu và thông tin

Công ty Vilube đã nỗ lực xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh và đã được tổ chức BVQI (vương quốc Anh) chứng nhận vào ngày 28-2-2002 Và hiện nay Vilube ngày càng hoàn thiện thiết bị kiểm định chất lượng

Văn phòng Công ty và nhà máy Vilube, các chuyên gia của tổ chức BVQI đánh gía tiếp tục công nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đang phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000

(16/03/2004)

Thực hiện autonomous maintenance: bảo trì,

bảo dưỡng cơ bản, hiểu sâu sắc các thông số

kỹ thuật cũng như nguyên lý, qui trình làm

việc của thiết bị, tham gia sửa chữa, cải tiến

các đặc tính kỹ thuật, nhân viên vận hành có

khả năng và trách nhiệm về: ngăn ngừa sự

xuống cấp, chi phí sửa chữa, chi phí sản xuất

trên cụm thiết bị mình đang quản lý

Thực hiện preventive maintenance: là bất cứ một hoạt động nào được thực hiện để kéo dài tuổi thọ của thiết bị và tránh những hư

hỏng trước thời hạn

Luôn có tồn kho các loại spare-part quan

trọng