Bài toán ngành may VN

KHÔNG ĐỔI MỚI SAO TIẾN TỚI Lean5S bài toán cho ngành Công nghệ May Việt Nam. Triển khai Lean5S, Nghiên cứu thời gian và thao tác, Quản lý chuyền may trực quan theo tín hiệu đèn giao thông, Kiểm tra chất lượng sản phẩm theo chiều kim đồng hồ…. Nâng cấp đồng bộ công nghệ con người • Trong hầy hết công ty may có những hạn chế dễ nhận thấy như năng lực yếu kém của các tổ trưởng. Đây là yếu tố mà hầu hết các công ty may đều gặp phải. Các tổ trưởng đều là những người có thâm niên trong công ty và có tay nghề tốt được đưa lên quản lý. Họ không có kiến thức cơ bản về giải chuyền, dây chuyền được bố trí nhiều công đoạn không hợp lý lên bán thành phẩm có sự di chuyển không hợp lý gây ứ đọng trên chuyền, không đảm bảo nhịp sản xuất. Mặt khác các tổ trưởng này còn không có khả năng quản lý con người, không biết tôn trọng các tổ viên gây ra không khí làm việc không văn minh bởi những thái độ và lời lẽ kiếm nhã.

KHÔNG ĐỔI MỚI SAO TIẾN TỚI!

Lean-5S bài toán cho ngành Công nghệ May Việt Nam.

Triển khai Lean-5S,

Nghiên cứu thời gian và thao tác,

Quản lý chuyền may trực quan theo tín hiệu đèn giao thông,

Kiểm tra chất lượng sản phẩm theo chiều kim đồng hồ….

Nâng cấp đồng bộ công nghệ & con người

 Trong hầy hết công ty may có những hạn chế dễ nhận thấy như năng lựcyếu kém của các tổ trưởng Đây là yếu tố mà hầu hết các công ty may đềugặp phải Các tổ trưởng đều là những người có thâm niên trong công ty và

có tay nghề tốt được đưa lên quản lý Họ không có kiến thức cơ bản vềgiải chuyền, dây chuyền được bố trí nhiều công đoạn không hợp lý lên bánthành phẩm có sự di chuyển không hợp lý gây ứ đọng trên chuyền, khôngđảm bảo nhịp sản xuất Mặt khác các tổ trưởng này còn không có khả năngquản lý con người, không biết tôn trọng các tổ viên gây ra không khí làm

việc không văn minh bởi những thái độ và lời lẽ kiếm nhã

 Các tổ trưởng cần có học vấn tối thiểu là Phổ thông và cần có lớp họcngắn hạn cho các tổ trưởng về kiến thức giải chuyền cũng như kiến thứcquản lý Vì chính tổ trưởng là người tiếp xúc trực tiếp với công nhân Làmột yếu tố gây ảnh hưởng đến không khí lao động của công nhân và bài

toán nhân lực của công ty đang mắc phải

 Vòng luẩn quẩn:

“Bài toán lao động” là một bài toán lan giải mà các doanh nghiệp dệt may

Việt Nam đang cần có lời giải Hiện nay, lao động phổ thông ngày một thiếu, laođộng được đào tạo có tay nghề lại càng hiếm Trong thời điểm kinh tế khủng

hoảng hiện nay nhiều DN phá sản vì không có đơn hàng Trong khi đó công tykhông sợ thiếu đơn hàng mà lo nhất là thiếu lao động và thiếu lao động giỏi Khi

mà nhiều công ty đang mở rộng sản xuất, xây thêm nhà xưởng và trang thiết bịhiện đại

Hầu hết các Công ty may dần chuyển hướng về vùng nông thôn để tận dụngđược nguồn lao động dồi dào Nhưng thực tế lại không phải như vậy, khi mà sốlượng công nhân bỏ việc ngày càng nhiều, không đảm bảo được sản xuất và pháttriển bền vững Với lý do là ngành may không còn thu hút lao động Do nhiều yếu

tố như lương thấp và thời gian làm việc dài không bình thường đối với sức khoẻ,sức chịu đựng của người lao động, vì trong ngành này cường độ làm việc rất cao,

áp lực công việc lớn nhịp độ lao động khẩn trương nhưng đơn điệu

Lý do của lương thấp hay việc thường xuyên phải tăng ca lại do năng suấtlao động thấp Do phần lớn là lao động phổ thông lên thiếu tác phong công nghiệp

và không có tay nghề Nhưng chính sự bất hợp lý trong chuyền may lại là yếu tốtác động không nhỏ đến năng xuất lao động thấp

Sự bất cập trong chuyền may

Chuyền may là đơn vị trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là yếu tố quyết định năngsuất của cả doanh nghiệp Là nơi tập trung đông lực lượng lao động nên khi xảy racác vấn đề sẽ gây nên biến động lớn trong công ty Là nơi đảm bảo cho sự thànhcông của mỗi lô hàng, là thước đo đánh giá trình độ quản lý, tay nghề công nhâncủa mỗi doanh nghiệp

Ngày nay trong các công ty may ta thường bắt gặp các thuật ngữ tăng ca,thêm giờ, lương thấp và một loạt thông báo tuyển công nhân… Đây có lẽ là tìnhtrạng phổ biến ở hầu hết các công ty may Việt Nam, đặc biệt là các công ty chỉđơn thuần may gia công Nguyên nhân chính chủ yếu là do năng suất.

Năng suất lao động thấp kéo theo thu nhập bình quân thấp, số giờ làm việc dàinên ngành may công nghiệp ngày càng trở nên kém hấp dẫn với người lao động,hậu quả biến động nhân sự trở nên rất cao từ 20 - 40% khiến ngành may rơi vàovòng luẩn quẩn khó thoát ra:

Do đó việc giải quyết “bài toán lao động” chính là “bài toán năng suất” là vấn đềnan giải mang tính sống còn trong các doanh nghiệp nhất là khi có biến động nhânlực lớn như hiện nay Các công ty không chỉ phải cạnh tranh nội bộ ngành mà cònphải cạnh tranh với nhiều ngành công nghiệp khác trên phương diện nguồn nhânlực

Để nâng cao năng suất chuyền may phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: máymóc, trang thiết bị, thao tác, nguyên phụ liệu ( NPL), tay nghề công nhân, các biệnpháp quản lý….Tuy nhiên điều cấp bách đặt ra hiện nay là các công ty phải quyếtliệt cải tiến phương thức quản lý ở tất cả các bộ phận sản xuất: từ phòng kỹ thuật,phòng cắt, phân xưởng, các chuyền may Bởi cung cách quản lý, tổ chức sản xuất

được cải thiện đồng nghĩa với việc tận dụng hết khả năng của máy móc và khaithác tốt hơn kỹ năng nghề của người công nhân làm tăng năng suất lao động,mang lại lợi nhận nhiều hơn cho doanh nghiệp, kéo theo lương công nhân tăng,đời sống được cải thiện công nhân không rời bỏ công ty Mặt khác làm cho công tytrở nên ổn định, có thể đầu tư mở rộng phát triển.

Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng suất chuyền may.

Trong một doanh nghiệp may năng suất chuyền may là yếu tố rất quan trọngảnh hưởng tới năng xuất của toàn xí nghiệp Vì thế vấn đề của chuyền may cũng làvấn đề của xí nghiệp Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới năng suất, một số yếu tố

cơ bản nhất yếu tố quản lý chuyền may

Một số yếu tố ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:

Quản lý chuyền may lại nằm ở vị trí của Quản đốc, trưởng ca và tổ trưởng với những năng lực thực sự Đưa ra phương án tối ưu hóa chuyền may trong quá

trình sản xuất đơn hàng thông qua việc trả lời các câu hỏi:

- Với mã hàng này chuyền may cần những loại máy móc thiết bị nào? Cácloại cữ gá lắp nào?

- Khâu sản xuất nào quan trọng nhất? Ai phù hợp với công đoạn nào nhất?

- Đơn hàng này có thể sản xuất trong bao lâu?

- Công suất tối đa của chuyền một ngày sản xuất có thể đạt được bao nhiêuđối với mã hàng này?

Đây là một vấn đề không hề có công thức tính toán hay một phương pháp cốđịnh nào mà:

- Dựa vào tài liệu kỹ thuật, bảng phân chuyền của mã hàng, thời gian giao hàng

- Người chuyền trưởng cần phải có kinh nghiệm sản xuất và chuyên môn cao, nắmrất rõ tình hình hoạt động chuyền may của mình

Thực tế một người chuyền trưởng có kinh nghiệm sản xuất sẽ thực hiệnkhâu này rất nhanh chóng theo phản xạ mà không cần lên kế hoạch quá tỉ mỉ Đây là vấn đề quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất trên dâychuyền may Tuy nhiên vấn đề này rất ít được các nhà lãnh đạo quan tâm hoặcquan tâm không xứng tầm, thậm chí không thèm quan tâm, bằng chứng là các hiệntượng tăng ca, gián đoạnh chuyền, dừng chuyền, vỡ kế hoạch, giao hàng khôngđúng hẹn, bị khách hàng phạt… vẫn thường xuyên xảy ra tại các công ty may Nguyên nhân là thời gian giao hàng ngắn người lập kế hoạch điều độ sản xuấtkém, không tận dụng được khả năng chuyên môn hoá của chuyền may, phải làmtăng ca thêm giờ thậm chí có hiện tượng phân nhỏ mã hàng (mã hàng vốn đã nhỏ)

ra thành nhiều chuyền để kịp giao hàng Đặc biệt khi mã hàng trở nên quá gấpbuộc lòng phải “vét trắng" chuyền bằng mọi giá để giao hàng Hiện tượng “véttrắng” chuyền là khi kết thúc đơn hàng trên chuyền sẽ không có sản phẩm nào,không có hiện tượng gối chuyền và như thế đồng nghĩa việc công nhân lúc làmquá vất vả nhưng có lúc lại ngồi chơi chờ việc Chính hiện tượng chờ việc gây ratâm lý bức bối trong công nhân, xảy ra hiện tượng đi lại tự do, nói chuyện trênchuyền…Làm mất rất nhiều thời gian ổn định lại chuyền và năng suất bằng không Mặt khác khi phân nhỏ mã hàng vào sản xuất làm cho thời gian được rút ngắnlại, việc kiểm soát chất lượng trên chuyền dễ bị nơi lỏng do mọi người quá tậptrung sản xuất, công nhân không thích tái chế lại sản phẩm nên tìm đủ mọi cáchđẩy hàng đi, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau…

Phân nhỏ mã hàng khiến cho việc kiểm soát chất lượng được tiến hành trên mộtdiện rộng rất khó có thể kiểm soát nên việc tái chế hàng rất khó kiểm tra, giámsát…

 Vấn đề Rải chuyền

Rải chuyền là việc sắp xếp, bố trí công nhân vào các công đoạn may phù hợp với quy trình công nghệ làm sao đường đi BTP là ngắn nhất Mục đích:

- Tạo ra một dây chuyền sản xuất cho năng suất cao nhất, hiệu quả nhất

- Khai thác được hết năng lực của công nhân

Nhưng thực tế tại công ty vấn đề giải chuyển còn nhiều bất cập do năng lực củachuyền trưởng còn yếu Không đảm nhận được hết nhiệm vụ của mình mặc dù đã

có hỗ trợ của mỗi trưởng ca Thực tế khi sản xuất tại dây chuyền và tìm hiểu emnhận thấy Hầu hết các tổ trưởng chưa qua đào tạo chính quy cũng như các khoáđào tạo dài hạn, ngắn hạn về việc giải chuyền Các tổ trưởng làm theo thói quen,kinh nhiệm lên thời gian giải chuyền một mã hàng mới rất mất thời gian khi phòng

kỹ thuật phải hướng dẫn thao tác cho công nhân cũng như trong quá trình sản xuấtđường đi BTP rất bất hợp lý

Giải pháp cho bải toán năng suất.

 Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may

Là biện pháp theo dõi năng suất từng công nhân nhằm thúc đẩy năng suấttừng công nhân nhằm thúc đẩy năng xuất theo từng giờ, từng ngày đồng thời kiểmtra động viên khen chê kịp thời Đây là hình thức đã được áp dụng thành công tại

nhiều công ty Mục đích thúc đẩy tâm lý công nhân cố gắng hoàn thành mức sảnlượng được giao để được về nhà sớm, lương cao hơn… Nâng cao năng suất củachuyền may.

Một số công ty áp dụng cách tính lương kiểu mới theo mức khoán sảnlượng cũng khiến cho người công nhân thêm cố gắng Cách tính này như sau: Công ty đặt ra một mức khoán tương ứng với một số tiền, nếu công nhân làmvượt mức khoán số tiền tính cho sản phẩm vượt khoán ấy bằng tiền khoán sảnphẩm cộng thêm 1% -2% tuỳ từng công ty Nghĩa là công nhân làm càng nhiều sảnphẩm vượt mức khoán thì giá trị lương cũng càng tăng Mặc dù đây là phươngpháp mang tính hiệu quả rất cao nhưng cũng đã có hiện tượng công nhân vì chạytheo năng xuất, sản lượng đã may nhanh ẩu, bớt xén các công đoạn, không đảmbảo chất lượng các đường may Do đó khi đặt mức khoán cần khảo sát thực tế vàkiểm soát chặt chẽ các công đoạn trên dây chuyền

quá nhiều sẽ khó khăn quản lý Một chuyền may thường tổ chức từ 20-30 người làhợp lý.

Tổ chức dây chuyền may nên sắp xếp có già có trẻ, có nam có nữ (trừ trườnghợp đắc biệt) Vì một tổ khi có cả nam lẫn nữ thì các người nam sẽ phụ trách cácviệc cần tới cơ bắp, các công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn… Người nữ sẽ đảmnhiệm các công việc đòi hỏi tính kiên trì bền bỉ, tỉ mỉ… Có nữ, người nam sẽ cómong muốn được thể hiện mình trước họ nên làm việc chăm chỉ hơn gọn gàng hơn

và ngược lại Qua đó sẽ :

 Cho năng suất cao hơn

 Ít nói chuyện trong giờ làm

 Kỹ thuật lao động tốt hơn

 Ngăn nắp, trật tự sạch sẽ

 Không khí hoà đồng, thân thiện

Một tổ có già có trẻ sẽ tạo điều kiện phát triển tay nghề vì người già thường có

xu hướng muốn truyền đạt kinh nghiệm, còn người trẻ lại năng động sáng tạo hamhọc hỏi tiếp thu kiến thức nhanh các kỹ năng kỹ xảo nhằm nâng cao tay nghề, tăngnăng suất lao động Trong tổ nên sắp xếp xen kẽ những người hoạt bát sôi nổi vớinhững người ưu tư, giữa những người có tính cách khí chất bổ trợ cho nhau nhằmtăng khả năng hoà hợp tổ, tạo nên tập thể đoàn kết, không khí môi trường làm việcthân thiện Không nên xếp công nhân có khí chất xung khắc nhau trong một tổ.Vì

họ rất dễ cãi nhau gây ảnh hưởng tới công việc và mọi người xung quanh

Cần bồi dưỡng cho công nhân nâng cao tính kỉ luật và tay nghề sản xuấtthông qua các cuộc thi tay nghề trong phân xưởng, công ty giúp công nhân cóđộng lực hơn trong việc rèn luyện kỹ năng, kỹ xảo.

 Vấn đề chuyền trưởng.

Trong sản xuất người tổ trưởng đóng một vai trò quan trọng như nhạc trưởngtrong dàn nhạc vậy Tổ trưởng là người chịu trách nhiệm về năng suất, chất lượngcủa cả chuyền Do đó vai trò của họ rất quan trọng quyết định tới 80% năng suấtcủa tổ

Một tổ sản xuất giỏi là tổ có người tổ trưởng giỏi Người này không nhữngphải giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có uy tín, có kinh nghiệm làm việc lâu năm màhơn hết là phải biết chỉ huy lãnh đạo, họ phải nắm rõ tay nghề tâm lý của từngcông nhân trong tổ để có thể đưa ra các cách ứng xử và cách sắp xếp điều phốinhân sự hợp lý, xây dựng tình đoàn kết trong tổ Tuy nhiên ngày nay trong ngànhmay hầu hết tổ trưởng đều chưa qua đào tạo bài bản nên các kỹ năng giao tiếp,lãnh đạo, nắm bắt tâm lý công nhân không có dẫn tới tình trạng mất đoàn kết trongtổ…Trong trường hợp này công ty nên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các tổtrưởng giúp họ thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của mình

 Các biện pháp khen thưởng kỷ luật.

Khen thưởng kỷ luật là một hình thức khuyến khích, động viên đồng thời làbiện pháp ngăn ngừa răn đe mọi người chấp hành đúng kỷ luật và làm việc có hiệuquả hơn

Lời khen giống như điệu nhạc vui tai! Mọi người đều thích được khen thưởnghay nói đúng hơn là cần được khen thưởng để phấn chấn hơn Đôi khi người tamệt mỏi buồn bã khi ấy không gì làm họ phấn chấn hơn một lời khen thưởng độngviên Lời khen, phần thưởng tuy nhỏ nhưng khiến con người cảm thấy mình đặcbiệt, khiến họ hài lòng về bản thân và làm việc hăng hái hơn, cố gắng hết sức đểđược khen ngợi nhiều hơn, là động lực giúp con người vươn lên.

Ngược lại kỷ luật phê bình khiến người ta xấu hổ, ngại ngùng và rút ra đượcbài học sâu sắc cho riêng mình Vì thế người tổ trưởng nên áp dụng các hình thứckhen thưởng kỷ luật khác nhau vào công việc nhưng phải tuân thủ nguyên tắcđúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đúng mức độ

Thông thường tổ trưởng nên khen công việc của công nhân một cách kháchquan trước mặt mọi người như vậy họ sẽ cảm thấy hãnh diện nhưng không nênquá thường xuyên sẽ mất hết tác dụng Ngược lại khi tổ trưởng chê trách nên tiếpxúc riêng với công nhân không nên rầy la họ trong lúc giận dữ gây nên ức chếtrong người công nhân và đôi khi kết quả thu được lại hoàn toàn ngược lại mongmuốn Mặc dù vậy nếu công nhân mắc lỗi nặng thì nên góp ý trước sự hiện diệncủa mọi người để răn đe nhắc nhở mọi người Tuy nhiên không nên thiên vị một ai

cả, khi thiên vị sẽ sinh ra phỉnh nịnh và gây mất đoàn kết nội bộ, gây chia rẽ, rấtnhiều trường hợp do có ấn tượng không tốt mà tổ trưởng có định kiến với ngườicông nhân gây áp lực lớn tới người công nhân

Các công ty nên đưa ra các phần thưởng cho những người đạt năng suất cao,những người làm việc lâu năm trong công ty nhằm khuyến khích động viên họ tiếp

tục cống hiến và giữ chân công nhân Đôi khi công ty nên tổ chức cho công nhân

đi du lịch, cho công nhân tham gia các phong trào xã hội… coi đó như là mộtphần thưởng tinh thần đối với công nhân Để công nhân được nghỉ ngơi, giải tríhơn hết là họ cảm nhận được mình đang sống và làm việc, được công ty quan tâm,chứ không phải công ty đang vắt kiệt sức lao động của mình…Qua đó hình thànhtình cảm vô hình giữa người công nhân với công ty Thôi thúc công nhân cônghiến hết mình vì doanh nghiệp, giúp công ty tạo dựng hình ảnh đẹp trong mắt họ,

và trong mắt khách hàng

 Những bất cập trong sản xuất tại chuyền may

Phân chuyền chưa khoa học, còn lộn xộn, thời gian chết trên chuyền còn nhiều:

Một thực tế ai cũng có thể nhận thấy là các nguyên công được sắp xếp trênchuyền không bám sát vào bảng phân chuyền Tuy nhiên khi đi khảo sát tại công

ty em nhận thấy bản thiết kế chuyền của phòng kỹ thuật đưa xuống không mangtính thực tế, thời gian định mức không có Công ty không thấy có biện pháp bấmdây bấm giờ để bố trí phân chuyền và kiểm soát nhịp dây chuyền Do đó người tổtrưởng thường chỉ dựa vào kinh nghiệm của cá nhân để rải chuyền Vì thế mới xảy

ra tình trạng hai người may 2 công đoạn liền nhau nhưng cách nhau cả 5- 6 cáimáy gây khó khăn và mất thời gian cho BTP đi trên chuyền, công nhân ngồi vị trínày tung vất BTP cho người làm công đoạn sau, có công đoạn thì phải làm nhiềucòn có công đoạn nhàn rỗi quá Hệ thống bàn là hơi là các chi tiết bố trí không hợp

lý, dẫn đến có có một số chi tiết ở đầu chuyền phải mang tận cuối chuyền để là Tổ