Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH thương mại sản xuất quản trung

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong doanh nghiệp - Đối tượng khảo sát: N

BÙI THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX QUẢN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2017

BÙI THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX QUẢN TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN QUỐC TẤN

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Thương mại & Sản xuất Quản Trung” là do tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Phan Quốc Tấn Các số liệu trong nghiên cứu là do tôi trực tiếp tiến hành khảo sát, thống kê và xử lý số liệu

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng… năm 2017

Học viên

Bùi Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài: 1

2.Mục tiêu nghiên cứu: 3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4.Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Nguồn dữ liệu: 4

4.2 Phương pháp thực hiện 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

6 Bố cục đề tài nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT 6

1.1 Khái niệm và chức năng quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3 Các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực theo chức năng 7

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.1.3.2 Phân tích công việc 8

1.1.3.3 Tuyển dụng 9

1.1.3.4 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 9

1.1.3.5 Đào tạo và phát triển 9

1.1.3.6 Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc 10

1.1.3.7 Trả công lao động 11

1.1.3.8 Quan hệ lao động 11

1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 11

1.2.1 Khái niệm sự gắn kết 11

1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 12

1.3 Mô hình và thang đo nghiên cứu 13

1.3.1 Các nghiên cứu trước đây 13

1.3.1.1 Nghiên cứu của Didem Paşaoğlu (2015) 13

1.3.1.2 Nghiên cứu của Ihionkhan Peter A.và Aigbomian Eunice E (2014) 13

1.3.1.3 Nghiên cứu của Bader Yousef Obeidat và cộng sự (2014) 13

1.3.1.4 Nghiên cứu của A Aslan Şendoğdu (2013) 14

1.3.1.5 Nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) 14

1.3.1.6 Nghiên cứu của Võ Văn Dứt và Dư Quốc Chí (2016) 15

1.3.2 Mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung 15

1.4 Thang đo các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung 16

1.4.1 Thang đo phân tích công việc 16

1.4.2 Thang đo tuyển dụng 17

1.4.3 Thang đo đào tạo 18

1.4.4 Thang đo đánh giá kết quả làm việc 18

1.4.5 Thang đo hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến 19

1.4.6 Thang đo đãi ngộ và lương thưởng 20

1.4.7 Thang đo thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động của công ty 21

1.4.8 Thành phần sự gắn kết 22

1.4.8.1 Thang đo sự trung thành 22

1.4.8.2 Thang đo sự tự hào 22

1.4.8.3 Thang đo sự cố gắng 23

Tóm tắt chương 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & SẢN XUẤT QUẢN TRUNG 24

2.1Giới thiệu về công ty 24

2.1.1Tổng quan 24

2.1.2Cơ cấu tổ chức 24

2.1.3Đặc điểm nguồn nhân lực 26

2.1.4Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 27

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung 28

2.2.1Phân tích công việc 31

2.2.2Tuyển dụng 33

2.2.2.1 Tình hình tuyển dụng 33

2.2.2.2 Quy trình tuyển dụng 36

2.2.2.3 Kết quả khảo sát 37

2.2.3Đào tạo 38

2.2.3.1 Tình hình đào tạo 38

2.2.3.2 Quy trình đào tạo 40

2.2.3.3 Kết quả khảo sát 40

2.2.4Đánh giá kết quả làm việc 42

2.2.5Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến 45

2.2.6Đãi ngộ, lương thưởng 49

2.2.7Thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động công ty 54

2.3 Khảo sát mức độ gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung 56

2.3.1Sự trung thành 57

2.3.2Sự tự hào 57

2.3.3Sự cố gắng 58

2.4Đánh giá chung 59

2.4.1Những mặt đạt được 59

2.4.2Những mặt hạn chế 59

2.4.3Nguyên nhân của các hạn chế 60

Tóm tắt chương 2 61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠICÔNG TY TNHH TM & SX QUẢN TRUNG 62

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 62

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH TM & SX Quản Trung 62

3.1.2 Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp 62

3.2 Các giải pháp đề xuất 64

3.2.1 Nhóm giải pháp thứ 1: Nhóm giải pháp về các vấn đề liên quan đến phân tích công việc và lương thưởng, đãi ngộ cho người lao động 65

3.2.1.1 Xây dựng bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, tiêu chí đánh giá 65

3.2.1.2 Nhóm giải pháp về lương, đãi ngộ 66

3.2.2 Nhóm giải pháp thứ 2: Nhóm giải pháp về các vấn đề liên quan đến hoạt động đào tạo và thăng tiến 72

3.2.2.1 Hoạt động đào tạo 72

3.2.2.2 Hoạt động thăng tiến 74

3.2.3 Nhóm giải pháp thứ 3: Giải pháp về hoạt động tuyển dụng nhân sự 76

3.2.4 Một số kiến nghị về cán bộ quản lý 78

Tóm tắt chương 3 79

KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 0.1: Tình hình nghỉ việc tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung 2

Bảng 0.2: Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên công ty Quản Trung 2

Bảng 2.1: Số lượng lao động tại công ty qua các năm 27

Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 28

Bảng 2.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 29

Bảng 2.4: Kết quả ma trận xoay nhân tố 30

Bảng 2.5: Bảng tình hình thực hiện và xây dựng bảng mô tả công việc 31

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát thành phần phân tích công việc 32

Bảng 2.7: Tình hình nguồn tuyển dụng nhân viên 33

Bảng 2.8: Hình thức tuyển dụng của công ty 35

Bảng 2.9: Bảng xác định thành viên hội đồng phỏng vấn 36

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát thành phần tuyển dụng 37

Bảng 2.11: Các chương trình đào tạo bên ngoài của công ty 38

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát thành phần đào tạo 41

Bảng 2.13: Nội dung về hoạt động đánh giá kết quả làm việc 42

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thành phần đánh giá kết quả làm việc 44

Bảng 2.15: Đặc điểm về hoạch định nghề nghiệp và chính sách thăng tiến 45

Bảng 2.16: Tình hình đề bạt của công ty 47

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát thành phần hoạch định nghề nghiệp 48

Bảng 2.18: Mức lương trung bình của công ty Quản Trung và Hải Thạch 50

Bảng 2.19: Mức chi trả lương làm việc ban đêm và ngoài giờ 51

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát thành phần đãi ngộ, lương thưởng 53

Bảng 2.21: Kết quả khảo sát thành phần thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động quản lý 55

Bảng 2.22: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 56

Bảng 2.23: Kết quả khảo sát thành phần sự trung thành 57

Bảng 2.24: Kết quả khảo sát thành phần sự tự hào 57

Bảng 2.25: Kết quả khảo sát thành phần sự cố gắng 58

Bảng 3.1: Tổng hợp ma trận đánh giá các tiêu chí của các thành phần quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết 63

Bảng 3.2: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế 64

Bảng 3.3: Quy định công tác phí điều chỉnh 69

Bảng 3.4: Các chế độ phúc lợi bổ sung của người lao động 71

Bảng 3.5: Chính sách thăng tiến khối kinh doanh 75

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 16 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 25 Hình 3.1: Ma trận các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động 64

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng và then chốt nhất trong doanh nghiệp, cùng với nhân tố thiên thời, địa lợi để tạo nên sự thành công của cá nhân, tổ chức Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, làm sóng đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng tăng, dẫn đến thị trường lao động càng trở nên cạnh tranh gắt tạo nên sức ép cho các doanh nghiệp trong nước đối với việc thu hút, duy trì và quản lý nguồn nhân lực Chính vì vậy, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động có ý nghĩa thiết thực đối với mỗi doanh nghiệp

Con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp nên việc quản trị nguồn nhân lực là quản lý tài sản lớn nhất của doanh nghiệp Nếu không có nguồn nhân lực tốt, công ty sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức và có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp Khác với quản lý máy móc thiết bị chỉ cần đưa ra quy trình chuẩn thì việc quản lý có thể vận hành trơn tru nhưng con người với cá tính, phong cách, suy nghĩ,… khác nhau nên ứng với mỗi cá nhân trong từng trường hợp khác nhau thì nhà quản trị phải thiên biến vạn hóa phương thức quản lý của mình

Qua gần 20 năm hình thành và phát triển, nhận thấy tầm quan trọng của con người trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, ông Trần Thanh Hiệp_Tổng giám đốc Công ty TNHH TM & SX Quản Trung đã đề ra một trong những mục tiêu quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp là “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy con người làm trọng tâm, giá trị cao nhất là sự an toàn” Do đó, các chủ trương và chính sách

đề ra liên quan đến người lao động luôn được Ban lãnh đạo công ty cân nhắc kỹ lưỡng Mặc dù vậy, trước tình trạng nghỉ việc của nhân viên giỏi, có kinh nghiệm, được đào tạo tại công ty liên tục tăng qua nhiều năm đã dấy lên câu hỏi vì sao lại xảy ra tình trạng này, nguyên nhân từ đâu? Đó là động lực để tôi tìm hiểu, phân tích

lại thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để đánh giá sự gắn kết của người lao động nhằm đề xuất các giải pháp giúp doanh nghiệp cải thiện thực trạng trên

Qua thống kê số liệu theo dõi báo cáo lao động của phòng tổ chức – hành chính công ty TNHH TM & SX Quản Trung từ năm 2012 đến năm 2016 cho thấy

cụ thể mức độ người lao động nghỉ việc tại công ty không ngừng tăng hàng năm

Bảng 0.1: Tình hình nghỉ việc tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung

Năm Chỉ tiêu

2012 2013 2014 2015 2016 Tổng số nhân viên(người) 258 291 389 449 538

Số nhân viên nghỉ việc(người) 23 35 56 78 103

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (%) 9 12 14 17 19

(Nguồn: Phòng TC-HC công ty Quản Trung)

Dựa vào số liệu ở bảng 0.1 cho thấy số lượng nhân viên nghỉ việc gia tăng lần lượt từng năm, từ 23 người chiếm tỷ lệ 9% năm 2012, lên đến 56 người chiếm tỷ lệ 14% vào năm 2014 thì đến năm 2016 số nhân viên nghỉ việc là 103 người chiếm tỷ

lệ 19% trong tổng số nhân viên của công ty

Bảng 0.2: Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên công ty Quản Trung

(ĐVT: người)

Năm Chỉ tiêu

2012 2013 2014 2015 2016

Số nhân viên bị kỷ luật sa thải 3 5 8 9 12

Số nhân viên nghỉ việc vì lý do cá nhân 5 9 11 8 10

Số nhân viên nghỉ việc liên quan đến

Số nhân viên nghỉ việc vì lý do khác 2 3 3 2 3

Tổng số nhân viên nghỉ việc 23 35 56 78 103

(Nguồn: Phòng TC-HC công ty Quản Trung)

Theo số liệu từ bảng 0.2 cho thấy tình trạng nghỉ việc tại công ty không phải

đa phần vì công ty sa thải nhân viên hoặc vì vấn đề cá nhân hay gia đình của nhân viên mà chủ yếu đến từ các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty như lương thưởng, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cấp trên trực tiếp,

công việc, môi trường làm việc,… Hiện tại công ty đang ngày càng đẩy mạnh hoạt động trong lĩnh vực xây dựng bên cạnh thế mạnh trong lĩnh vực thương mại vật liệu xây dựng nên vấn đề nguồn nhân lực đáp ứng được chiến lược kinh doanh đề ra là điều mà ban lãnh đạo công ty rất quan tâm Việc thu hút được nhân sự có năng lực

đã khó, việc đào tạo nhân sự tốn nhiều thời gian, công sức và tiền bạc nhưng giữ họ làm việc, phát triển cùng với công ty lại càng khó hơn với tình trạng nhân viên nghỉ việc trên

Sau gần 4 năm gắn bó với công ty qua công việc ở phòng Tổ chức – Hành chính, với sự trăn trở của Ban lãnh đạo và những ý kiến tiếp thu từ người lao động ở các phòng ban, tôi thật sự muốn trở thành cầu nối để giúp người lao động và ban lãnh đạo thấu hiểu nhau để cùng nhau phát triển công ty ngày một lớn mạnh hơn, được vậy người lao động sẽ cải thiện thu nhập và tích lũy kinh nghiệm, phát triển năng lực bản thân Chính vì vậy, tôi mong muốn mình có thể tìm chính xác nguyên nhân tác động chính đến sự gắn kết của người lao động thông qua công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty để có cơ sở xây dựng giải pháp nhằm tư vấn để Ban

lãnh đạo nhìn nhận vấn đề trên Đó là lý do tôi chọn đề tài xây dựng: “giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH

TM & SX Quản Trung Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài này cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH TM & SX Quản Trung

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM

& SX Quản Trung nhằm xác định những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân làm cơ

sở xây dựng giải pháp cho đề tài

- Dựa trên cơ sở phân tích thực trạng để đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong doanh nghiệp

- Đối tượng khảo sát: Người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu:

- Bảng câu hỏi do đối tượng khảo sát trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 nhằm kiểm định thang

đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích nhân tố khám phá

- Dữ liệu thứ cấp tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung

4.2 Phương pháp thực hiện

- Phương pháp nghiên cứu định tính:

+ Dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây về tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động, kết hợp với phỏng vấn người lao động, cán bộ quản lý trong công ty Quản Trung để điều chỉnh bảng câu hỏi để phù hợp hơn với hoàn cảnh của Công ty TNHH TM & SX Quản Trung theo

đề cương thảo luận được chuẩn bị trước (Phụ lục 2)

+ Thu thập ý kiến từ trưởng các phòng ban và ban lãnh đạo công ty trong phỏng vấn sâu để tìm ra các vấn đề tồn tại và gợi ý giải pháp, các tác động liên quan đến các vấn đề đã được nhận dạng thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên

nghiêm trọng của những vấn đề đã được nhận dạng, thứ tự ưu tiên và tính khả thi của giải pháp

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá từ bảng câu hỏi khảo sát

- Phương pháp thống kê, mô tả, phương pháp tổng hợp và so sánh dữ liệu thứ cấp của công ty Quản Trung để phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động tại công ty

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về các thành phần của công tác quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung, từ đó thấy được điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung đến năm 2022

6 Bố cục đề tài nghiên cứu

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết

- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM

& SX Quản Trung

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

SỰ GẮN KẾT 1.1 Khái niệm và chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Người lao động là nguồn nhân lực được xem như là một trong những nguồn

lực quan trọng nhất trong một tổ chức giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh (Wheelen và Hunger, 2013) và quản lý nguồn nhân lực khó khăn hơn so với quản lý công nghệ hoặc vốn (Tiwari và Saxena, 2012)

Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở liên kết giữa các cá nhân với các vai trò khác nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2015) Theo Budhar (2001) thì tất cả các kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm của con người dùng để tạo ra lợi ích cho tổ chức được xem như một nguồn lực quan trọng

và góp phần vào sự thành công và lợi thế cạnh tranh của tổ chức Do đó, các tổ chức không nên xem nguồn nhân lực là chi phí biến đổi cần cắt giảm, mà nên ghi nhớ đó

là tài sản rất quý giá, là lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Didem Paşaoğlu, 2015)

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là tất cả các quyết định và hoạt động ảnh hưởng đến người lao động trong các tổ chức (Shahnawaz và Juyal, 2006) Trong khi đó, Tiwari và Saxena (2012) cho rằng quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động tác động đến nguồn nhân lực và đảm bảo rằng nguồn lực được sử dụng để thực hiện các mục tiêu tổ chức Các tổ chức sử dụng quản trị nguồn nhân lực để tạo

ra các hành vi, thái độ và nhận thức của người lao động theo một cách nào đó để cải thiện thành tích và kết quả mong đợi (Juhdi, 2011)

Một định nghĩa khác theo Trần Thị Kim Dung (2015, trang 3) thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2015), quản trị nguồn nhân lực có thể chia thành 3

chức năng sau:

Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: thường có các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm đảm bảo có thể đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.1.3 Các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực theo chức năng

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (2015) định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực là quá trình thực hiện nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để từ đó đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực theo Trần Kim Dung (2015) được thực hiện theo 7 bước:

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Bước 3: Dự báo hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc

- Bước 4: Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh

và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện

- Bước 6: Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của một công việc cụ thể và các kiến thức, kỹ năng và yêu cầu cần thiết

mà một nhân viên cần có để hoàn thành tốt công việc (Trần Kim Dung, 2015)

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực Qua phân tích công việc, nhà quản trị sẽ tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và từ đó trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác (Trần Kim Dung, 2015)

Phân tích công việc cần có hai tài liệu cơ bản: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Trần Kim Dung (2015) cho rằng quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp,…

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.1.3.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2015)

Theo Trần Kim Dung (2015), nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 9 bước: chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra và trắc nghiệm, phỏng vấn lần hai, xác minh và điều tra, khám sức khỏe, ra quyết định tuyển dụng

1.1.3.4 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Định hướng và phát triển nghề nghiệp là giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn để từ đó

có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm (Trần Kim Dung, 2015)

Bên cạnh đó, định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp

có thể tuyển nhân viên phù hợp với công việc, khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc, động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ (Trần Kim Dung, 2015)

1.1.3.5 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên Đào tạo là quá trình cung cấp cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để họ thực hiện tốt công việc hiện tại, còn phát triển là những nỗ lực cung cấp cho nhân viên những khả năng mà tổ chức sẽ cần trong

tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên (Trần Kim Dung, 2015; Phan Quốc Tấn, 2015)

Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng, tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên, tăng sự tự hào của nhân viên, tạo ra một lực lượng lao động lành nghề có khả năng thích nghi với những thay đổi

Quy trình đào tạo theo Trần Kim Dung (2015) bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

- Bước 2: Thực hiện đào tạo

- Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo

1.1.3.6 Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình xác định mục tiêu, những mong đợi của đối tượng tham dự, cách thức cần đạt được mục tiêu, sự hỗ trợ

và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển (Trần Kim Dung, 2015)

DeCenzo và Robbins (2013) cho rằng thực hiện đánh giá kết quả nhằm ba mục đích quan trọng: cung cấp phản hồi hai chiều giữa nhân viên và người giám sát, phát triển nhân viên và cải thiện kết quả làm việc của họ, là tài liệu kết quả làm việc phục vụ cho các vấn đề pháp lý

Trình tự quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

- Bước 1: Xác nhận các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

- Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

1.1.3.7 Trả công lao động

Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động để họ thực hiện công việc hoặc dịch vụ theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động hoặc bằng miệng giữa hai bên (Trần Kim Dung, 2015)

Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhằm thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng các yêu cầu của Luật pháp

Cơ cấu thu nhập: Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

1.1.3.8 Quan hệ lao động

Trong hoạt động của doanh nghiệp, cần chú trọng giải quyết tốt các mối quan

hệ lao động giữa những người lao động và đặc biệt là mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động Việc duy trì và hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp kích thích, động viên nhân viên thích hợp nhất, sẽ giúp cho nội bộ doanh nghiệp luôn ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thuận lợi, nâng cao được trách nhiệm của người lao động trong việc tham gia quản lý doanh nghiệp, cải thiện mức độ thỏa mãn và ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên Các hoạt động này bao gồm: Tạo điều kiện cho tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ, ký kết thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các tranh chấp lao động,… (Trần Kim Dung, 2015)

1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.2.1 Khái niệm sự gắn kết

Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức

và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức (Mowday và Steers, 1979) Mặt khác, Meyer và Allen (1991) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến

quyết định để duy trì nhân viên với tổ chức Với Legge (1995) lại cho rằng sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dễ dẫn đến sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc

Sự gắn kết với tổ chức có thể được hiểu là liên kết giữa một cá nhân với một

tổ chức (Suma và Lesha, 2013) và niềm tin vào các mục tiêu của tổ chức và sự nỗ lực để đạt được các mục tiêu này bằng cách cá nhân duy trì xem mình là một phần của tổ chức đó (Zaitouni et al., 2011)

1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mowday, Porter và Steer (1979) cho rằng sự gắn kết gồm 3 thành phần:

- Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

- Mong muốn được duy trì vai trò là thành viên của tổ chức

- Sẵn sàng cố gắng nỗ lực hết mình vì tổ chức

Mathieu và Zajac (1990) khám phá sự gắn kết với tổ chức gồm hai thành phần là thái độ và hành vi Gắn kết thái độ liên quan đến cách mọi người đánh giá giá trị và mục tiêu của họ trong mối liên hệ với tổ chức, trong khi đó, gắn kết về hành vi đề cập đến một người gắn liền với một tổ chức bất kể kết quả liên quan đến

sự gắn liền đó (Cistulli et al., 2012)

Ortega-Para và Sastre-Castillo (2013) lại cho rằng ba thành phần của sự gắn kết với tổ chức gồm niềm tin, sự chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức, sự sẵn lòng trợ giúp và hỗ trợ tổ chức mong muốn duy trì một phần của tổ chức

Tuy nhiên, với Allen và Mayer (1990) thì sự gắn kết bao gồm 3 thành phần: Gắn kết tình cảm, gắn kết liên tục, gắn kết tiêu chuẩn (Jaros, 2007) Gắn kết tình cảm là khi cá nhân tham gia vào tổ chức, có tình cảm và muốn tiếp tục gắn bó với tổ chức (Cho và Huang, 2012) Gắn kết lợi ích là khi nhân viên có sự cân nhắc chi phí

để rời khỏi tổ chức (Anari, 2012) Gắn kết tiêu chuẩn là khi một cá nhân cảm thấy

họ phải làm việc cho một tổ chức và ý nghĩ rời khỏi tổ chức là một vấn đề liên quan đến đạo đức (Sayğan, 2011)

1.3 Mô hình và thang đo nghiên cứu

1.3.1 Các nghiên cứu trước đây

1.3.1.1 Nghiên cứu của Didem Paşaoğlu (2015)

Nghiên cứu khảo sát 304 người đang làm việc ở các ngân hàng khác nhau ở Eskişehir Nghiên cứu sử dụng thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: sự tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả, thăng tiến, thưởng theo kết quả, chia sẻ thông tin, an toàn nghề nghiệp; 3 thành phần sự gắn kết của Mayer và Allen (1997) là gắn kết tình cảm, gắn kết lợi ích, gắn kết đạo đức

Kết quả nghiên cứu cho thấy 7 thành phần quản trị nhân lực tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên, trong đó tuyển chọn, đánh giá kết quả và phần thưởng tác động mạnh nhất

1.3.1.2 Nghiên cứu của Ihionkhan Peter A.và Aigbomian Eunice E (2014)

Nghiên cứu này kế thừa có điều chỉnh nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Recardo và Jolly’s (1997) Nghiên cứu này được tác giả khảo sát 377 nhân viên làm việc ở các công ty sản xuất ở Nigeria có thời gian hoạt động từ 10 năm trở lên, số lượng bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 321 bảng

Nghiên cứu sử dụng thang đo 5 thành phần quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động gồm: đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự ghi nhận, giao tiếp, làm việc nhóm, đánh giá kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 5 thành phần quản trị nguồn nhân lực đều tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động, trong đó thành phần đào tạo và phát triển tác động mạnh nhất

1.3.1.3 Nghiên cứu của Bader Yousef Obeidat và cộng sự (2014)

Bader Yousef Obeidat và cộng sự (2014) nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết và quá trình quản trị tri thức (knowledge management processes) tại doanh nghiệp ở Jordan, với 207 số phiếu khảo sát hợp lệ thu về

Nghiên cứu sử dụng thang đo 4 thành phần về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo nghiên cứu của Lim và Ling (2012) gồm: phương pháp tuyển dụng, đào tạo và

phát triển, đánh giá kết quả, chính sách thưởng Đồng thời sử dụng 3 thành phần của

sự gắn kết của Allen và Mayer (1990) gồm: gắn kết tình cảm, gắn kết lợi ích, gắn kết đạo đức

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng không có mối liên hệ trực tiếp giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và quản trị tri thức nhưng có mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết và sự gắn kết với quản trị tri thức

1.3.1.4 Nghiên cứu của A Aslan Şendoğdu (2013)

Nghiên cứu sử dụng thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Pfeffer (1998) gồm 9 thành phần: sự phù hợp giữa hoạt động sản xuất và nguồn nhân lực, hành vi và thái độ, hoạt động nhóm, điều kiện tương tác, khuyến khích để đạt mục tiêu, đào tạo kỹ năng làm việc, đào tạo đa chức năng, chiến lược truyền thông, phản hồi kết quả; thang đo sự gắn kết tổ chức của Mowday và Steers (1979) đã được điều chỉnh bởi Ahmad và Schroeder (2003) Nghiên cứu đã phát ra 250 bảng câu hỏi khảo sát và thu về 169 bảng câu hỏi hợp lệ từ các quản lý cấp cao đang làm việc cho các doanh nghiệp đã đăng ký tại phòng công nghiệp Konya, hoạt động chính trong ngành cơ khí, điện – điện tử, ô tô và thực phẩm

Kết quả nghiên cứu cho thấy 9 thành phần quản trị nguồn nhân lực trên có mối tương quan với sự gắn kết, trong đó thành phần đào tạo kỹ năng làm việc có tương quan thấp nhất, các thành phần còn lại tương quan mạnh và cùng chiều với sự gắn kết

1.3.1.5 Nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động tại công ty cổ phần Đông Á, sử dụng thang đo 7 thành phần về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động; và thang đo 3 thành phần sự gắn kết của Mowday và cộng sự (1979)

được Trần Kim Dung và Morris (2005) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp Việt Nam gồm: trung thành, tự hào, cố gắng

Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc cập nhật là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên

1.3.1.6 Nghiên cứu của Võ Văn Dứt và Dư Quốc Chí (2016)

Nghiên cứu sử dụng mô hình thỏa mãn công việc điều chỉnh của Trần Kim Dung (2005) gồm 7 thành phần ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc là: bản chất công việc, thu nhập, đào tạo phát triển, đồng nghiệp, cấp trên, điều kiện làm việc, phúc lợi; thang đo sự gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1991) gồm 3 thành phần: gắn kết tình cảm, gắn kết nghĩa vụ và gắn kết duy trì

Dữ liệu được thu thập từ 209 nhân viên chính thức của VNPT Cần Thơ Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự thỏa mãn công việc có mối quan hệ tích cực với gắn kết tình cảm và gắn kết duy trì Đồng thời, các yếu tố tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc bao gồm: phúc lợi, mối quan hệ với cấp trên, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến

1.3.2 Mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung

Có rất nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động trong tổ chức như đã đề cập trong mục 1.3.1, đối với đề tài này, tác giả chọn mô hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) vì:

- Mô hình này đã được nghiên cứu và kiểm chứng tại Việt Nam, hơn nữa hai tác giả này sử dụng mô hình nghiên cứu đã kiểm chứng trong điều kiện tại Việt Nam của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006), người có nhiều năm nghiên cứu trong lĩnh vực nhân sự

- Các biến độc lập sử dụng trong mô hình khá sát với thực tế tại công ty TNHH

TM & SX Quản Trung vì có thể bao quát thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động đang làm việc tại công ty

(Nguồn: Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013))

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.4 Thang đo các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến

sự gắn kết tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung

Sau khi phỏng vấn với các nhân viên và chuyên gia để phân tích đánh giá các khái niệm và các biến quan sát, tác giả tổng hợp bảng thang đo tại công ty TNHH

TM & SX Quản Trung gồm 40 biến quan sát (được trình bày ở Phụ lục 1), trong đó

có 7 thành phần của quản trị nguồn nhân lực và 3 thành phần của sự gắn kết, như sau:

1.4.1 Thang đo phân tích công việc

Phân tích công việc là công cụ quản trị nhân sự giúp công ty lập lộ trình nghề nghiệp cho nhân viên và thiết kế lại công việc để đáp ứng mục tiêu của công ty cũng như mong đợi của nhân viên (Schuler và Jackson,1996) Trong khi đó Siddique (2007) cho rằng phân tích công việc là thu thập có hệ thống các thông tin liên quan đến công việc một cách chi tiết gồm nhiệm vụ cụ thể, trách nhiệm liên quan đến công việc, kiến thức, kỹ năng và các đặc điểm khác cần thiết để thực hiện

Phân tích công việc

Hoạch định nghề nghiệp,

cơ hội thăng tiến

Đãi ngộ và lương thưởng

Tuyển dụng

Đào tạo Đánh giá kết quả làm việc

Thu hút nhân viên tham

gia vào các hoạt động

Sự gắn kết của người lao động

công việc Phân tích công việc không chỉ đáp ứng nhu cầu của tổ chức về năng suất, hiệu quả và chất lượng mà còn đáp ứng nhu cầu của từng nhân viên về một môi trường làm việc đầy thách thức và khen thưởng (Stewart, 2006) Phân tích công việc

là hoạt động quan trọng trong hệ thống đánh giá kết quả làm việc của quản trị nguồn nhân lực được đề cập trong nhiều tài liệu nhân sự hiện hành (Greer, 2001)

Nghiên cứu của Moyes và cộng sự (2008) cho thấy rằng phân tích và thiết kế công việc có thể nâng cao hiệu suất của nhân viên và sự hài lòng của họ trong công việc Một nghiên cứu khác của Kazira (2014) cho thấy phân tích công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, phân tích công việc rõ ràng sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và sự gắn kết của người lao động

Thang đo phân tích công việc bao gồm các yếu tố sau:

- Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng

- Nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi công việc đi đôi với nhau

- Công ty có hệ thống bản mô tả công việc và thường xuyên được câp nhật

- Anh/chị tích cực, chủ động thực hiện cả những công việc không được quy định trong bản mô tả công việc

1.4.2 Thang đo tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình mà tổ chức xác định các ứng viên với kiến thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu (De Cieri & Kramar, 2008) Mục đích của hoạt động tuyển dụng là tuyển được đủ số lượng nhân viên đạt yêu cầu về chất lượng với chi phí tối thiểu nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức (Armstrong, 2003)

Lorna Palmer (2006) nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động trong lĩnh vực ngân hàng ở Kingston, Jamaica đã phát hiện ra tuyển dụng là một trong ba yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động

Thang đo tuyển dụng bao gồm các yếu tố sau:

- Anh/chị được tuyển chọn với kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc

- Hệ thống tuyển dụng nhân viên mang tính khoa học

- Anh/chị hài lòng với sự phối hợp nhịp nhàng giữa lãnh đạo bộ phận trực tiếp và phòng tổ chức – hành chính trong thời gian thử việc

1.4.3 Thang đo đào tạo

Đào tạo nhằm nâng cao và cập nhật các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên trong tổ chức (Fong et al., 2011) Vì nhân viên phải đối mặt với nhiều thử thách trong môi trường làm việc và vì nhân viên được xem là tài sản có giá trị của tổ chức nên các tổ chức cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực và khả năng của họ (Jimenez và Valle, 2013)

Nhiều nghiên cứu trước đây (Action và Golden, 2002; Karia và Ahmad, 2000; Bartlett, 2001) chỉ ra rằng hoạt động đào tạo tạo điều kiện thuận lợi cho việc cập nhật các kỹ năng và dẫn đến gia tăng sự gắn kết với tổ chức Vlachos (2009) cũng cho thấy đào tạo và phát triển làm tăng năng suất và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó cải thiện hiệu suất của công ty Bên cạnh đó, nghiên cứu của Döckel et al (2006) chỉ ra rằng nhân viên gắn bó với tổ chức lâu hơn khi có được

cơ hội thăng tiến thông qua học tập và khả năng tự áp dụng các kiến thức được học vào công việc

Thang đo đào tạo bao gồm các yếu tố sau:

- Nhân viên mới được hướng dẫn những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc

- Công ty có tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về công việc

- Chương trình đào tạo của công ty có chất lượng cao

- Công ty hoàn toàn có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho nhân viên dựa trên mục tiêu phát triển của công ty

- Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kỳ cho nhân viên

1.4.4 Thang đo đánh giá kết quả làm việc

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên giúp cho công ty có sơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp Hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được sử dụng để

đảm bảo các hoạt động và kết quả đạt được của nhân viên phù hợp với mục tiêu của công ty (De Cieri & Kramar, 2008) bằng cách tập trung vào thực hiện kế hoạch trong tương lai và cải thiện kết quả đã thực hiện (Armstrong, 2003) Việc đánh giá kết quả không thể thực hiện hiệu quả nếu người quản lý và người thực hiện đánh giá không có kỹ năng phỏng vấn cá nhân để cung cấp phản hồi đến người được đánh giá (Prowse & Prowse, 2009) Do đó, đòi hỏi người quản lý phải hiểu rõ cách đánh giá (Chelladurai, 2006) và cách thức phản hồi kết quả đánh giá đến từng cá nhân để nâng cao kết quả đánh giá các đợt tiếp theo

Đánh giá kết quả làm việc sẽ làm gia tăng mức độ động viên nhân viên dẫn đến nhân viên làm việc hết mình để tạo lợi thế cho công ty và mong muốn duy trì sự gắn kết của họ với tổ chức (Kuvass và Dysvik, 2009) Theo Nawar và cộng sự (2015) hệ thống đánh giá công bằng, thu nhập cao, chính sách đào tạo và phát triển tốt, cơ hội thăng tiến tốt sẽ tăng sự gắn kết của của người lao động với tổ chức và khả năng nghỉ việc của nhân viên tại công ty sẽ giảm thiểu cao

Thang đo đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bao gồm các yếu tố sau:

- Kết quả làm việc của anh/chị được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể

- Anh/chị tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động công bằng, chính xác

- Hệ thống đánh giá kết quả làm việc góp phần phát triển năng lực của anh/chị

- Việc đánh giá kết quả làm việc giúp anh/chị có kế hoạch rõ ràng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân

- Anh/chị nhận được thông tin phản hồi, tư vấn dựa trên kết quả làm việc của mình

1.4.5 Thang đo hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến

Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi người trên các phương diện như tài năng, năng lực và các yêu cầu khác Các nghiên cứu của Gaertner và Nollen (1989), Shruti và cộng sự (2014) cho thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo Elsewhere, Harel and Tzafrir

(1999) cũng cho thấy nhân viên sẽ tăng đáng kể động lực tiếp tục làm việc trong một tổ chức nếu họ nhận được cơ hội phát triển nghề nghiệp ở tổ chức đó Với nghiên cứu Võ Văn Dứt và Dư Quốc Chí (2016) chỉ ra rằng cơ chế thăng tiến càng

rõ ràng và minh bạch sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, họ càng cảm thấy yêu thích công việc và gắn bó với công ty nhiều hơn

Thang đo cơ hội thăng tiến, hoạch định nghề nghiệp bao gồm các yếu tố sau:

- Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty

- Anh/chị đều hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến

- Chính sách thăng tiến của công ty anh/chị đang làm việc là công bằng

- Anh/chị được định hướng nghề nghiệp rõ ràng

- Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị

1.4.6 Thang đo đãi ngộ và lương thưởng

Trả lương là một cách mà người lao động đo lường liệu rằng thời gian và nỗ lực họ sử dụng để làm một công việc là đáng giá (Ryan & Sagas, 2009) De Cieri and Kramar (2008) cho rằng mức lương hoặc phúc lợi cao hơn đối thủ cạnh tranh có thể đảm bảo công ty thu hút và duy trì nhân viên có chất lượng cao Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với mức lương nếu cân bằng với thời gian, năng lượng và nỗ lực

họ đóng góp, cân bằng với những gì mà nhân viên khác nhận được Nếu họ cảm thấy những nỗ lực và đóng góp của họ nhiều lương thưởng nhận được thì họ có thể

sẽ không hài lòng (Ryan & Sagas,2009)

Ngoài ra, để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, đem lại kết quả cao hơn thì những khoản đóng góp của một nhân viên đối với tổ chức và thành quả của họ nên được ghi nhận và đáp lại bằng một số hình thức khen thưởng (Rudge, 2011) Các nhà nghiên cứu như Yap et al (2009) nhận thấy rằng các hệ thống khen thưởng có tác động tích cực đến kết quả của nhân viên Nghiên cứu của O’Driscoll

và Randall (1999) chỉ ra rằng phần thưởng được cung cấp bởi một tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ của nhân viên đối với công việc và tổ chức của họ

Theo Asma Imran (2012) chính sách lương thưởng ảnh hưởng đến 3 thành phần của sự gắn kết: tình cảm, đạo đức và duy trì của người lao động đối với tổ

chức Với các nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Võ Văn Dứt và Dư Quốc Chí (2016) đều cho thấy chính sách lương thưởng, phúc lợi tốt sẽ giúp nâng cao sự nỗ lực và tận tụy của người lao động để họ yên tâm gắn bó lâu dài với tổ chức

Thang đo đãi ngộ và lương thưởng bao gồm các yếu tố sau:

- Thu nhập của anh/chị trong công ty đảm bảo được mức sống trung bình

- Anh/chị được trả lương công bằng

- Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể của anh/chị

- Chính sách phúc lợi trong công ty của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn

- Chính sách phúc lợi trong công ty của anh/chị thể hiện rõ ràng sự quan tâm của công ty đối với nhân viên

1.4.7 Thang đo thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động của công ty

Thu hút nhân viên vào các hoạt động của tổ chức là quá trình nhà quản lý tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên đồng thời sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp trên nên ảnh hưởng đến kết quả làm việc, sự gắn kết với tổ chức, động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên (Ali Zubair và cộng sự, 2015) Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn

bó giữa tổ chức với từng cá nhân (A Apostolou, 2000)

Các tổ chức có thể tăng cường sự gắn kết bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tiếp cận thông tin và tham gia vào quá trình ra quyết định (Suma và Lesha, 2013) Riveros và Tsai (2011) rút ra kinh nghiệm rằng một người cảm thấy thoải mái và có cơ hội thể hiện hết năng lực trong công việc được xem là tiền đề của gắn kết với tổ chức

Thang đo thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động quản lý của công ty bao gồm các yếu tố sau:

- Anh/chị được phép đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình

- Lãnh đạo khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của công ty

- Anh/chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của công ty

1.4.8 Thành phần sự gắn kết

1.4.8.1 Thang đo sự trung thành

Hagen (2001) cho rằng một dạng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức thể hiện qua lòng trung thành của người lao động, mong muốn được tiếp tục làm lâu dài ở một tổ chức Một định nghĩa khác, lòng trung thành là sự sẵn lòng hi sinh lợi ích cá nhân hay nỗ lực làm việc hết mình cho tổ chức để duy trì mối quan

hệ làm việc tại tổ chức (Reichheld, 2003)

Kết quả nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về tác động của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức đã chỉ ra cơ hội phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, cụ thể là tác động cùng chiều đến lòng trung thành và tự hào của nhân viên đối với công ty, kế đến là yếu tố đãi ngộ và lương thưởng, hệ thống bản mô tả công việc cập nhật

Thang đo sự trung thành bao gồm các yếu tố sau:

- Anh/chị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty

- Về nhiều phương diện, anh/chị xem công ty là ngôi nhà thứ hai của mình

- Anh/chị sẽ ở lại cùng công ty mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

1.4.8.2 Thang đo sự tự hào

Sự tự hào là một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi làm việc tốt nhất, thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với mọi người Kết quả nghiên cứu của A Aslan Şendoğdu (2013) cho thấy có mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của người lao động, cụ thể là sự tự hào

Theo kết quả nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã chỉ ra cơ hội phát triển nghề nghiệp, yếu tố đãi ngộ và lương thưởng, hệ thống bản

mô tả công việc cập nhật ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, cụ thể là tác động đến sự tự hào của nhân viên với công ty

Thang đo sự tự hào bao gồm các yếu tố sau:

- Anh/chị sẵn sàng giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của công ty đến người quen

- Anh/chị vui mừng vì đã chọn công ty này để làm việc

- Anh/chị tự hào vì được làm việc trong công ty này

1.4.8.3 Thang đo sự cố gắng

Sự cố gắng là phạm vi mà nhân viên tin đồng nghiệp của họ cố gắng hoàn thiện bản thân và hi sinh cá nhân để đạt được sự thành công của doanh nghiệp Theo kết quả nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã chỉ ra

cơ hội phát triển nghề nghiệp, đãi ngộ và lương thưởng là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với công ty, cụ thể là tác động cùng chiều đến sự cố gắng của nhân viên, kế đến là đánh giá nhân viên, hệ thống bản mô

tả công việc cập nhật

Thang đo sự tự hào bao gồm các yếu tố sau:

- Anh/chị cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Anh/chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn

- Anh/chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ công ty/nhóm làm việc thành công

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã nêu cơ sở lý thuyết về thành phần hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức Bài viết này sử dụng mô hình nghiên cứu và thang đo của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình của công ty TNHH

TM & SX Quản Trung

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & SẢN XUẤT QUẢN TRUNG 2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Tổng quan

- Trụ sở: Lô E2/1 Khu dân cư Bến Lội – Lại An, X Hàm Thắng, H Hàm Thuận Bắc, tỉnh Bình Thuận, Việt Nam

- MST: 3400379518

- Website:http://quantrung.com.vn/

Công ty TNHH TM & SX Quản Trung được thành lập vào năm 2003 tọa lạc tại lô 3/2 khu công nghiệp Phan Thiết với chức năng sản xuất, thương mại, xuất nhập khẩu, xây dựng, san lấp hạ tầng các công trình công nghiệp và dân dụng

Công ty được chọn là nhà phân phối chính của các thương hiệu nổi tiếng của ngành vật liệu xây dựng như: xi măng Hà Tiên, thép Miền Nam, thép POMINA, sơn Dulux, thiết bị vệ sinh và dụng cụ phòng tắm INAX, thiết bị điện Paragon,

…Công ty đã đáp ứng các nhu cầu của đối tác chọn lựa những sản phẩm uy tín, có thương hiệu, chất lượng cho các dự án mang tầm quốc gia như: dự án nhiệt điện Vĩnh Tân, dự án hầm đường bộ Đèo Cả, dự án nâng cấp mở rộng quốc lộ 1A đoạn

từ Đèo Cổ Mã đến Ninh Hòa, dự án cầu An Đông - Ninh Thuận …

điểm của tỉnh Bình Thuận và tham gia thi công nhiều công trình giao thông và dân dụng trong cả nước như tham gia liên danh thi công hầm Đèo Cả, thi công mở rộng Quốc lộ 1 đoạn qua thị xã Ninh Hòa, dự án xây dựng đường sắt đô thị trên cao tuyến Bến Thành – Suối Tiên, …

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện qua sơ đồ hình 2.1 như sau:

(Nguồn: Phòng TC-HC công ty Quản Trung)

- Phó tổng giám đốc: là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong điều hành,

tổ chức thực hiện các công việc theo sự phân công của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc trong phạm vi lĩnh vực được phân công phụ trách

- Trưởng phòng có trách nhiệm quản lý và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của phòng, báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc

- Giám đốc chi nhánh/đơn vị: là người phụ trách toàn bộ hoạt động của chi nhánh/Đơn vị đó, báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc

Tổng giám đốc

Phó TGĐ

tài chính

Phó TGĐ kinh doanh

Phó TGĐ XDCB

Phó TGĐ TC-HC

Phó TGĐ sản xuất

TP Cung ứng Hội đồng thành viên

TP TC-KT

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Với định hướng xây dựng đội ngũ công nhân viên lành nghề mà không nhận tổ đội khoán để đảm bảo chất lượng ổn định cho công trình và điểm nhấn về chất lượng nhân sự của công ty nên lực lượng lao động trực tiếp ít biến động hơn so với nhiều công ty khác trong ngành Do đặc thù ngành nghề xây dựng và sản xuất của công ty nên số lượng công nhân chiếm đa số trong tổng số lao động trực tiếp và xu hướng gia tăng qua các năm Về lao động gián tiếp gia tăng hàng năm chủ yếu là nhân viên kỹ thuật cho công trình và nhà máy sản xuất sản phẩm cấu kiện bê tông Theo bảng 2.1, đa phần lực lượng lao động của công ty là công nhân nên tỷ lệ nhân viên có trình độ khác chiếm tỷ lệ cao hơn 50% tổng số nhân viên và có xu hướng tăng hơn qua từng năm Nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học chiếm

tỷ lệ cao thứ hai trong bốn nhóm trình độ và có xu hướng giảm từ 28.3% năm 2014 xuống 27,8% năm 2015 và giảm còn 26.4% năm 2016 Nguyên nhân của sự sụt giảm này là do hiệu quả của việc tái cơ cấu lao động cho phù hợp với định hướng chuyển đổi ngành nghề chính của công ty Tuy nhiên qua bảng 2.1 cho thấy nhóm nhân viên có trình độ sau đại học của công ty rất ít thể hiện sự đầu tư cho đào tạo cho nhóm đối tượng này của công ty chưa cao

Về độ tuổi lao động, đa phần đội ngũ lao động của công ty nằm trong nhóm

25 đến 34 tuổi chiếm tỷ lệ 46.3% năm 2014, tăng đến 46.5% năm 2015 và tăng đến 50.6% năm 2016 Tương tự tỷ lệ lao động dưới 26 tuổi trong cơ cấu nhân sự tăng qua các năm, tỷ lệ lao động nhóm này từ 2014 đến 2016 lần lượt là 16.7%, 18%, 21% trong khi tỷ lệ lao động từ 35 đến 44 tuổi và từ 45 đến 54 tuổi giảm dần, tỷ lệ lao động trong nhóm 35-44 tuổi từ năm 2014 đến 2016 lần lượt là 26.2%, 24.9%, 19.5% và tỷ lệ lao động từ 45 đến 54 tuổi là 9.5%, 9.6%, 7.6%, điều này phù hợp với chủ trương trẻ hóa lực lượng lao động của Ban lãnh đạo công ty Đối với nhóm lao động trên 55 tuổi gần như không biến động nhiều qua các năm vì chủ yếu nhóm đối tượng này là các cố vấn đã có nhiều năm kinh nghiệm về công tác quản lý tại các công ty lớn trong ngành xây dựng được Tổng giám đốc mời về hợp tác tại công

ty Tình hình biến động nhân sự của công ty qua các năm 2014 đến năm 2016 được thể hiện ở bảng 2.1

Bảng 2.1: Số lượng lao động tại công ty qua các năm

Số lượng (người)

Tỷ

lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ

lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ

lệ (%)

Theo tính chất công việc

306

143

68.2 31.8

391

147

72.7 27.3 Theo trình độ

- Sơ cấp nghề hoặc trung

(Nguồn: Phòng TC-HC công ty Quản Trung)

Từ các phân tích trên cho thấy cơ cấu lao động về tính chất công việc, giới tính, độ tuổi, trình độ của công ty TNHH TM & SX Quản Trung tương đối phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Ở bảng 2.2 thể hiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Quản Trung trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 Thị trường bất động sản trải qua hai giai đoạn suy thoái nặng dẫn đến khủng hoảng đóng băng trong những năm

2008-2009 và 2011-2013 nên rất nhiều công ty trong ngành bất động sản giảm sút lợi nhuận đáng kể, thậm chí bị lỗ Vì thế, rủi ro cho các doanh nghiệp kinh doanh mảng vật liệu xây dựng là rất lớn, hầu như các công ty trong ngành ưu tiên chọn khách hàng đảm bảo thanh khoản, hạn chế bán tín chấp cho các công ty xây dựng Nhận định khó khăn trong lĩnh vực thương mại vật liệu xây dựng cho các dự án bất động sản, công ty tập trung vào bán cho các đại lý và chuyển hướng sang lĩnh vực xây dựng, cấp vật liệu cho các dự án xây dựng công trình giao thông, dự án có công

ty tham gia nhận thầu nhằm giảm thiểu rủi ro nợ khó đòi khi cấp vật tư cho các dự

án bất động sản Do đó, qua bảng 2.2 cho thấy doanh thu của công ty TNHH TM &

SX Quản Trung tăng qua hàng năm từ năm 2012 là 742 tỷ đồng thì đến năm 2016 là 1.536 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế cũng tăng dần qua các năm từ 4 tỷ đồng năm 2012 đến 12 tỷ đồng năm 2016

Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

(Nguồn: Phòng kế toán công ty Quản Trung)

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung

Sau khi xây dựng được bảng câu hỏi khảo sát ở Phụ lục 3, tiến hành khảo sát bằng cách gửi 300 bảng khảo sát đến người lao động làm việc tại công ty Quản Trung và thu về 286 bảng, trong đó không hợp lệ là 12 bảng, hợp lệ là 274 bảng Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20 để tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha thể hiện chi tiết ở Phụ lục 5 Kết quả phân tích

Cronbach’s Alpha được trình bày ở bảng 2.3 cho thấy sau khi loại biến quan sát anh/chị nhận được thông tin phản hồi, tư vấn dựa trên kết quả làm việc và biến quan sát thu nhập của anh/chị trong công ty đảm bảo mức sống trung bình của mình thì các thang đo ở bảng 2.3 đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến lớn hơn 0.3

Bảng 2.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha Thành phần quản trị nguồn nhân lực Số lần

kiểm định

Số biến quan sát

bị loại

Hệ số Cronbach’s Alpha

Thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động

công ty

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Qua kết quả phân tích nhân tố lần 2 sau khi loại biến quan sát nhân viên tích cực, chủ động thực hiện cả những công việc không được quy định trong bản mô tả

liệu nghiên cứu phù hợp để thực hiện phân tích nhân tố Kết quả kiểm định Bartlett’s với mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05 cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau trên tổng thể Tại mức giá trị Eigenvalues là 1.335 > 1 chứng tỏ mức giá trị đảm bảo nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt, cho thấy 28 biến quan sát sẽ được phân thành 7 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích là 66.130% > 50% Điều này có nghĩa

là 7 nhân tố này giải thích được 66.130 % biến thiên của dữ liệu và phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá của phương pháp phân tích nhân tố Kết quả ma trận xoay nhân tố lần 2 được thể hiện ở bảng 2.4 cho thấy 28 biến đều đạt giá trị phân biệt và giá trị hội tụ, tất

cả hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5 là hợp lý