Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại chi nhánh hồ chí minh của công ty cổ phần navigos group việt nam

Hiện nay, tại Navigos, đặc biệt là chi nhánh Hồ Chí Minh ngày càng đón chào nhiều thành viên người Nhật sang Việt Nam làm việc để chia sẻ những quy trình và hệ thống tân tiến; do đó sự t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN DƯƠNG QUỲNH NHƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN DƯƠNG QUỲNH NHƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam”

là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS TS Trần Thị Kim Dung

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Trần Dương Quỳnh Như

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH - BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm chung về văn hóa 6

1.1.1 Khái niệm văn hóa 6

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 8

1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 8

1.3 Các thành phần của VHDN 10

1.3.1 Những giá trị văn hóa hữu hình 10

1.3.2 Các giá trị được tuyên bố 12

1.3.3 Các quan niệm chung 14

1.4 Các nghiên cứu trước liên quan đến văn hóa doanh nghiệp 16

1.4.1 Giới thiệu về văn hóa ở công ty Nhật Bản 16

1.4.2 Các nghiên cứu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp 17

1.5 Mô hình đo lường Văn hóa doanh nghiệp 24

1.5.1 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Camaron và Quinn 24

1.5.2 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA của tổ chức Vita

Share Community 24

1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAVIGOS GROUP VIỆT NAM 28

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam 28

2.1.1 Khái quát về công ty Navigos Group Việt Nam 28

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.3 Văn hóa cốt lõi 30

2.2 Đặc điểm nhân sự tại Navigos Group 30

2.2.1 Thời gian làm việc 31

2.2.2 Tình hình nhân sự tại Navigos Group 31

2.3 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh HCM của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam 35

2.3.1 Cấp độ thứ 1 – Các giá trị hữu hình 36

2.3.2 Cấp độ thứ 2 – Các giá trị được tuyên bố 43

2.3.3 Cấp độ thứ 3 – Các quan niệm chung 46

2.4 Định vị mô hình VHDN tại Chi nhánh HCM Navigos Group Việt Nam 49

2.4.1 Nhận diện mô hình văn hóa ở hiện tại 49

2.4.2 Định vị mô hình văn hóa mong muốn trong tương lai 51

2.5 Đánh giá chung VHDN tại CN HCM của Navigos Group 53

2.5.1 Ưu điểm 53

2.5.2 Hạn chế 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CÔNG TY NAVIGOS GROUP VIỆT NAM 60

3.1 Mục tiêu chiến lược để hoàn thiện VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Navigos Group 60

3.1.1 Mục tiêu và quan điểm định hướng của công ty 60

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại CN Hồ Chí Minh của Navigos Group 61 3.2 Các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại CN HCM của Navigos Group 62

3.2.1 Giải pháp về cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình 62

3.2.2 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ hai: Những giá trị được tuyên bố 67

3.2.3 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ ba: Những quan niệm chung 68

3.2.4 Giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN tại CN HCM của Navigos Group 71

3.3 Kiến nghị 77

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 77

3.3.2 Những hạn chế của đề tài 78

KẾT LUẬN 80 PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN VỀ VHDN TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO BẢNG KHẢO SÁT NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ VỀ BA CẤP ĐỘ VHDN TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

PHỤ LỤC 4: CÁCH XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thống kê tình hình nhân sự tại Navigos Group 31

Bảng 2.2: Bảng thống kê độ tuổi của nhân viên trong công ty 32

Bảng 2.3: Trình độ nhân viên trong công ty 33

Bảng 2.4: Đánh giá của nhân viên về mô hình văn hóa của Chi nhánh HCM Navigos Group 50

Bảng 2.5: Đánh giá của nhân viên về cấp độ thứ nhất 55

Bảng 2.6: Đánh giá của nhân viên về cấp độ thứ hai 55

Bảng 2.7: Đánh giá của nhân viên về cấp độ thứ ba 56

Bảng 2.8: Thứ tự ưu tiên các yếu tố văn hóa cần giải quyết 58

DANH MỤC HÌNH - BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison 21

Hình 1.2: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI 26

Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu giới tính tại Navigos Group 32

Hình 2.2: Cơ cấu quốc tịch tại Navigos Group 34

Hình 2.3: Logo công ty Navigos Group và logo hai nhánh kinh doanh 40

Hình 2.4: Mô hình VHDN hiện tại và mong muốn của nhân viên tại Navigos Group (chi nhánh HCM) 52

Hình 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố văn hóa tại CN HCM Navigos Group 57

và giữ chân nhân viên là “Văn hóa doanh nghiệp” Mỗi doanh nghiệp sẽ có cách hiểu

và cách thực hiện khác nhau, nhưng mục đích cuối cùng nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên, tạo ra một tiếng nói chung giữa các thành viên và thu hút nguồn lực những nhân viên tài năng về với doanh nghiệp cùng xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững

Được thành lập vào năm 2002 bởi Jonah Levey và Sean McDonald, đến năm

2013, Navigos Group bước sang cột mốc mới: trở thành một thành viên của en-japan, tập đoàn quốc tế chuyên về các dịch vụ liên quan đến ngành nhân sự Từ 2013 đến nay, Navigos đang trải qua sự chuyển giao văn hóa mạnh mẽ, do đó điều mà công ty cần nhất chính là sự gắn bó của những nhân viên đang làm việc, đặc biệt là những nhân viên lâu năm đã trải qua bao thăng trầm cùng công ty Xây dựng một môi trường làm việc và một cộng đồng nghề nghiệp văn minh, năng động, gắn kết, giàu bản sắc

và nhân văn là mục tiêu Navigos hướng tới và sẽ là nơi mỗi nhân viên của công ty mong muốn chung tay vun đắp, cống hiến và phát triển

Cùng với sự thay đổi chủ sở hữu từ Mỹ sang Nhật và sự phát triển ngày càng lớn mạnh của en-japan, Navigos đang dần thay đổi môi trường và văn hóa của mình Nếu như nền văn hóa Mỹ công ty thiên về phúc lợi lương cao cùng cơ hội thăng tiến nhiều thì nền văn hóa Nhật lại chú trọng hơn về mặt đào tạo, ổn định và cơ hội tốt cho nhân viên Theo những nhân viên đã trải qua thời gian chuyển giao văn hóa này, Ban lãnh đạo kiểu Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công của cá nhân nhân viên, họ

quan tâm đến lợi nhuận và kết quả kinh doanh trước mắt do thời gian đó công ty vẫn còn đang phát triển những bước đầu tiên để khẳng định tên tuổi trên thị trường; vì vậy những nhân viên xuất sắc lúc ấy thường được thưởng và đề bạt nhanh chóng Hiện nay với nền văn hóa khi lãnh đạo là người Nhật, công ty đầu tư nhiều hơn về đào tạo, tổ chức rất nhiều khóa học để nhân viên mọi cấp bậc có thể tham gia (từ nhân viên mới, chuyên viên, trưởng nhóm…đến trưởng bộ phận) thay vì chỉ có cấp quản

lý mới có cơ hội đào tạo như trước kia Ngoài ra, công ty ngày càng quan tâm đến lợi ích của nhân viên hơn, thay đổi các quy trình hoạt động để đem đến cho nhân viên cảm giác thân thiện, gần gũi Đối với người Nhật, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giữ được lòng trung thành của nhân viên Hiện nay, tại Navigos, đặc biệt là chi nhánh

Hồ Chí Minh ngày càng đón chào nhiều thành viên người Nhật sang Việt Nam làm việc để chia sẻ những quy trình và hệ thống tân tiến; do đó sự thích nghi của những nhân viên hiện tại với những nhân viên mới người Nhật đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình làm việc để vận hành công việc trôi chảy hơn và giúp mọi người vượt qua cảm giác bỡ ngỡ ban đầu Ngoài những nhân viên người Nhật mà công ty còn có các nhân viên quốc tịch khác như: Pháp, Philippines, Tây Ban Nha…góp phần giúp văn hóa công ty thêm đa dạng Xu thế ngày càng thay đổi, vấn đề người lao động trong doanh nghiệp quan tâm không chỉ gồm các yếu tố về công việc, thu nhập…mà

họ còn quan tâm đến các yếu tố về văn hóa công ty (bao gồm các yếu tố như khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến, làm chủ và phát huy năng lực cá nhân, xây dựng tinh thần làm việc nhóm, công nhận đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, lộ trình xây dựng và phát triển nhân viên, v.v…)

Bên cạnh đó, tại Navigos Group đã tồn tại các giá trị văn hóa nhưng một số nét văn hóa đó chưa được biểu hiện một cách rõ nét và có hệ thống chung cho toàn công

ty chẳng hạn như việc thiết kế văn phòng công ty chưa có kiến trúc riêng biệt ở các chi nhánh, hay việc mặc đồng phục cũng chưa được áp dụng và chưa thống nhất giữa các phòng ban (Bộ phận Kinh doanh có đồng phục còn các phòng ban khác thì không)…Đồng thời với chương trình gia tăng nhận thức của nhân viên về văn hóa

công ty, Navigos mong muốn văn hóa doanh nghiệp trở thành phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của “Dream Maker” (người kiến tạo ước mơ – cách gọi nhân viên tại công ty), củng cố niềm tin của khách hàng, chiếm lĩnh thị trường và nâng cao sức cạnh tranh về chất lượng dịch vụ trên phạm vi cả nước

Với những lý do và phân tích nêu trên, đề tài “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam” được tác giả chọn làm đề tài cho luận văn thạc sĩ kinh tế Do thời gian và

điều kiện hạn chế, đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi chi nhánh Hồ Chí Minh, đây cũng là chi nhánh quan trọng của công ty Thực hiện đề tài, tác giả mong muốn dựa trên nền tảng của chi nhánh Hồ Chí Minh sẽ giúp Ban lãnh đạo có được thông tin phản hồi từ nhân viên tại công ty để hiểu rõ hơn tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp, đánh giá lại quá trình xây dựng VHDN khi có sự chuyển giao chủ sở hữu để sau đó đề ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và xây dựng môi trường văn hóa chứa đựng nhiều giá trị tích cực giúp nhân viên cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài với doanh nghiệp, ổn định nguồn nhân lực và tăng lợi thế

cạnh tranh của Navigos trên thị trường nhân sự Việt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN và định vị mô hình VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ

phần Navigos Group Việt Nam để trả lời cho câu hỏi “Văn hóa công ty có cần thay

đổi và thay đổi như thế nào để phù hợp với chủ sở hữu mới (từ văn hóa Mỹ sang văn hóa Nhật)?” Trên cơ sở đó xác định phương hướng và đề xuất một số giải pháp điều

chỉnh và hoàn thiện VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Navigos Group phù hợp với tình hình thực tế hiện nay

Các mục tiêu cụ thể là:

- Khảo sát, phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam Tìm ra sự khác nhau khi có sự thay đổi văn hóa từ Mỹ sang Nhật

- Khảo sát để nhận dạng, định vị mô hình VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty hiện nay và mô hình nhân viên mong muốn trong tương lai

- Đề xuất giải pháp củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này tìm hiểu cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Navigos Group Việt Nam

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN, các đặc điểm và hình thức biểu hiện của VHDN, các cấp độ của VHDN

- Phạm vi nghiên cứu: Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Navigos Group Việt Nam

- Đối tượng khảo sát: Các cấp giám đốc, quản lý và nhân viên tại Navigos Group Việt Nam chi nhánh Hồ Chí Minh

- Thời gian nghiên cứu: 01/07/2017 đến 01/10/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu: Đề tài được thực hiện thông qua hai nguồn dữ liệu

+ Dữ liệu sơ cấp: điều tra, phỏng vấn nhân viên để làm rõ ba cấp độ văn hóa

và mô hình văn hóa hiện tại

+ Dữ liệu thứ cấp: các số liệu nội bộ như thống kê, báo cáo; nguồn tài liệu

bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên đề, sách, giáo trình

và Internet, những số liệu từ phòng Nhân sự của công ty CP Navigos Group Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp định tính bằng thảo luận nhóm và phương pháp định lượng với các nhân viên tại chi nhánh Hồ Chí Minh của Navigos Group Các nghiên cứu sơ bộ này được thực hiện tại chi nhánh TP.HCM nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn Kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của công ty Navigos Group Nghiên cứu chính thức được thực hiện

bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn kết hợp với việc sử dụng thang đo văn hóa tổ chức OCAI để đánh giá, nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại chi nhánh HCM của Navigos Group

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài là cơ sở để Ban giám đốc Navigos Group có sự đánh giá tổng quan khi

có sự thay đổi chủ sở hữu, củng cố và điều chỉnh những nội dung trong các cấp độ văn hóa cũng như định hướng xây dựng mô hình văn hóa được toàn thể nhân viên mong muốn trong tương lai khi có sự thay đổi sau thương vụ M&A

6 Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài danh mục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có phần mở đầu, phần kết luận và có 03 chương trong nội dụng chính như sau:

PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Giới thiệu một số khái niệm và học thuyết về văn hóa doanh nghiệp, các đặc tính của công ty Nhật, các nghiên cứu trước trên thế giới làm nền tảng cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công

ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam

Qua bảng câu hỏi khảo sát, xác định được các yếu tố cấu thành VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Navigos Group Việt Nam, định vị mô hình VHDN của chi nhánh công ty hiện nay và mô hình mong muốn của nhân viên trong tương lai Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam khi có sự thay đổi chủ sở hữu từ nền

VH Mỹ sang VH Nhật Thông qua việc xác định được các vấn đề và nguyên nhân về văn hóa doanh nghiệp tại công ty cũng như các mục tiêu chiến lược của Navigos Group, tác giả đề xuất các giải pháp củng cố và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp để thu hút, giữ chân nhân tài và tạo lợi thế cạnh tranh của Navigos Group trên thị trường KẾT LUẬN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Phần mở đầu đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu và nhận diện các vấn

đề về văn hóa tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam Mục đích của chương 1 là trình bày các vấn đề về lý thuyết và những nghiên cứu liên quan trước đây trên thế giới Trên cơ sở những lý thuyết đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển thành các giả thuyết nghiên cứu

1.1 Khái niệm chung về văn hóa

1.1.1 Khái niệm văn hóa

Văn hóa là khái niệm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người, do con người sáng tạo ra bằng lao động và hoạt động thực tiễn trong quá trình lịch sử của mình, biểu hiện trình độ phát triển xã hội trong từng thời kỳ lịch sử nhất định Văn hóa bao gồm tất cả những sản phẩm của con người, và như vậy, văn hóa bao gồm cả hai khía cạnh: khía cạnh phi vật chất của xã hội như ngôn ngữ, tư tưởng, giá trị và các khía cạnh vật chất như nhà cửa, quần áo, các phương tiện, v.v

Mỗi định nghĩa về văn hóa lại phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau Ngay từ năm 1952, hai nhà nhân loại học Mỹ là Alfred Kroeber và Clyde Kluckhohn đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong các công trình nổi tiếng thế giới Văn hóa được đề cập đến trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu như dân tộc học, nhân loại học (theo cách gọi của Mỹ hoặc dân tộc học hiện đại theo cách gọi của châu Âu), dân gian học, địa văn hóa học, văn hóa học, xã hội học, và trong mỗi lĩnh vực nghiên cứu đó định nghĩa về văn hóa cũng khác nhau

Theo E.Heriôt thì “cái gì còn lại khi tất cả những cái khác quên đi – cái đó

là văn hóa” Theo nhà xã hội học Herskovist trong cuốn “Man and this work” cho rằng “văn hóa là lối sống của một tập đoàn người và xã hội là tập thể được tổ chức bởi cá nhân tuân theo lối sống đó Nói rõ hơn thì xã hội là tổ chức của con người, còn những hoạt động của họ là văn hóa”

Văn hóa là sự kế thừa từ các kinh nghiệm và niềm tin được đúc kết từ cuộc sống (Sapir, 1911) Văn hóa là tổng hợp giá trị của hành động suy nghĩ, quá khứ và hiện tại của một xã hội Nó là sự tổng hợp cả các truyền thống, thủ tục, phương pháp được kế thừa ( Bogardus, 1934) Văn hóa là những mô hình hành động minh thị và

ám thị được truyền đạt dựa trên những biểu trưng, là những yếu tố đặc trưng của từng nhóm người… Hệ thống văn hóa vừa là kết quả hành vi, vừa trở thành nguyên nhân tạo điều kiện cho hành vi tiếp theo (Kroeber và Kluckhohn, 1952) Năm 2002,

UNESCO đã đưa ra khái niệm văn hóa như sau: “Văn hóa nên được đề cập

đến như một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin” Có thể thấy khái niệm văn hóa của UNESCO (2002) bao hàm đầy đủ ý nghĩa nhất: văn hóa bao gồm toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần, có tính kế thừa

từ lịch sử, chủ thể là con người và các mối quan hệ, là những qui tắc, giá trị, quan điểm chung được xã hội thừa nhận

Do đó khi tiếp cận khái niệm văn hóa, tùy từng mục tiêu, mục đích khác nhau của người nghiên cứu mà dựa trên cách tiếp cận khác nhau và từ đó hình thành các định nghĩa khác nhau về khái niệm văn hóa Xem xét mối tương quan giữa văn hóa

và xã hội chúng ta có thể lựa chọn ra bốn cách tiếp cận chủ yếu sau, đó là : tiếp cận giá trị học, tiếp cận hoạt động, tiếp cận nhân cách và tiếp cận ký hiệu học Cả bốn góc tiếp cận này tuy khác nhau nhưng chúng đều dựa trên những nguyên tắc chung

đó là dựa trên mối quan hệ giữa tồn tại xã hội và ý thức xã hội, dựa trên hình thái kinh

tế xã hội và những nguyên tắc hoạt động của triết học Mác như nguyên tắc thực tiễn… Nhưng dù định nghĩa có khác nhau như thế nào đi chăng nữa thì bao giờ nó cũng có điểm chung đó là: văn hóa là cái do con người tạo ra, cái đặc hữu của con người Mọi thứ văn hóa đều là văn hóa thuộc về con người, các thứ tự nhiên không thuộc về khái niệm văn hóa.Văn hóa là đặc trưng căn bản, phân biệt con người với động vật, cũng

là tiêu chí căn bản, phân biệt sản phẩm nhân tạo và sản phẩm tự nhiên (Trần Ngọc Thêm, 2009)

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hóa công ty bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau trong khái niệm về hành vi tổ chức Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000)

Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty Còn theo quan điểm của Schein (1992) văn hóa là một hình thức của các giả thuyết cơ bản được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo

Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997) văn hóa công ty là hệ thống các giá trị

và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức

Nhìn chung, văn hóa công ty có thể được hiểu chính là nền tảng cho các hành vi

và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản quý giá của công

ty

1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản quý giá và quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực văn hóa doanh nghiệp thể hiện ba vai trò quan trọng sau:

Thứ nhất, VHDN tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty

Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của công ty Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo

Thứ hai, VHDN là công cụ triển khai chiến lược Trong bất kì hoạt động

kinh doanh nào, doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng bản chiến lược hoạt động, xây dựng mục tiêu kinh doanh cần thực hiện, chỉ rõ thị trường tiềm năng của doanh nghiệp

và định hướng hoạt động như sản xuất sản phẩm, chất lượng, giá cả và dịch vụ như thế nào Mỗi người tham gia vào một tổ chức với nhiệm vụ chiến lược riêng Từng thành viên là phụ trách những công việc khác nhau, và để doanh nghiệp hoạt động theo hướng đã định thì các mắt xích từ mỗi thành viên phải thống nhất và phối hợp

ăn ý với nhau Tất cả những hành động đó chỉ có thể đạt được nếu có những quy tắc thống nhất để hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên trong tổ chức, và không thể là gì khác ngoài yếu tố văn hóa

Thứ ba, VHDN là cách tạo động lực trong làm việc và sự gắn bó với doanh nghiệp

Nhân viên chỉ thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất của công việc trong một nền văn hóa tích cực và điều này có ý nghĩa rất lớn đến việc nỗ lực thực hiện công việc của họ Đồng thời, nó cũng tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau Trong môi trường làm việc như vậy, các cá nhân đều cảm thấy nỗ lực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vai trò của mình vào nỗ lực chung của doanh nghiệp

VHDN còn giúp quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp vì có VHDN tốt giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi

doanh nghiệp có môi trường làm tốt, khuyến khích họ phát triển Việc thu hút, giữ chân người tài là tiền đề quan trọng để con tàu doanh nghiệp có thể đi đến bến thành công

1.3 Các thành phần của VHDN

Edgar H.Schien (1983, trang 23 – 24) lập luận rằng căn hoá tổ chức thực sự được tạo thành từ một số thành phần cơ bản khác nhau Ở mức độ rộng nhất và trừu tượng nhất là "các giá trị" mô tả trạng thái hoặc kết quả mong muốn mà các nhà lãnh đạo của tổ chức muốn đạt được thông qua các hoạt động của các thành viên trong tổ chức

“Các tiêu chuẩn” là các quy tắc về hành vi hoặc các tiêu chuẩn hành xử đã tồn tại trong một tổ chức để kiểm soát hành vi của các thành viên Cuối cùng, các tổ chức sử dụng "Các hình thức văn hoá" khác nhau bao gồm nghi thức, nghi thức, thần thoại, câu chuyện, ký hiệu, ngôn ngữ, cử chỉ và môi trường xung quanh, như là các cơ chế liên kết để phát triển các chuẩn mạng lưới của tổ chức Cùng với nhau, các thành phần này cung cấp hướng dẫn để giảm bớt gánh nặng cho thành viên khi họ bắt đầu tham gia các hoạt động trong tổ chức

1.3.1 Những giá trị văn hóa hữu hình

Đây là những biểu hiện hữu hình và các yếu tố chính của văn hoá tổ chức Nếu chúng ta bước chân vào các tổ chức khác nhau, chúng ta sẽ nhận thấy rằng mỗi đặc điểm đều độc đáo về bố cục vật lý, cơ sở vật chất, v.v Những đặc điểm này không phải là ngẫu nhiên, thay vào đó, chúng đại diện cho giá trị và niềm tin, những ý nghĩa tiềm ẩn được thực hiện và chia sẻ bởi những nhân viên trong tổ chức Văn hoá nơi làm việc ảnh hưởng lớn đến hoạt động của một tổ chức

1.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo của doanh nghiệp

Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo bên ngoài luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây dựng Nó sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác về sự thành đạt, sức mạnh và tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp Diện mạo bên ngoài thể hiện ở kiến trúc hình khối, quy mô về không gian của doanh nghiệp Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế phòng làm việc, sắp xếp nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo,…Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc điểm nổi bật

cho doanh nghiệp Tâm lý người lao động trong quá trình làm việc cũng bị ảnh hưởng bởi kiến trúc và diện mạo của doanh nghiệp

1.3.1.2 Lễ kỉ niệm và các sinh hoạt văn hóa

Các buổi lễ là cơ hội để thể hiện một cách công khai và củng cố các giá trị văn hoá mong muốn đến cho mỗi cá nhân và cho các nhóm lớn hơn trong doanh nghiệp Nhiều tổ chức thường xuyên sử dụng các sự kiện xã hội như đi dã ngoại, cho nhân viên cùng nhau ăn mừng và truyền đạt các giá trị văn hóa của tổ chức; và các nhà quản lý cấp cao có cơ hội thường xuyên tham gia cùng các nhân viên không cùng cấp trong các hoạt động hằng ngày như là một cách trực tiếp truyền thông đến nhân viên

về sứ mệnh cũng như mục tiêu kinh doanh của tổ chức Khía cạnh nghi lễ của tổ chức cũng có thể được nhìn nhận dưới hình thức các nghi thức tổ chức khác nhau, có thể

đó là các buổi lễ dành cho nhân viên đạt được các mốc quan trọng trong quá trình làm việc với tổ chức như kỉ niệm ngày tham gia công ty, các chương trình khuyến mại, đạt được cấp thâm niên và cuối cùng là nghỉ hưu (Schein, E H., 2010)

1.3.1.3 Ngôn ngữ và khẩu hiệu:

Ngôn ngữ tổ chức là yếu tố văn hoá quan trọng vì nó cho phép các thành viên thể hiện suy nghĩ và cảm xúc của họ và là phương tiện chủ yếu để truyền đạt, áp dụng các giá trị văn hoá và các chuẩn mực của công ty Thuật ngữ "ngôn ngữ" đã được định nghĩa bao gồm bất kỳ hình thức hoặc cách thức đặc biệt nào trong đó các thành viên của tổ chức sử dụng âm thanh và các dấu hiệu bằng văn bản để truyền đạt ý nghĩa cho nhau Ngoài ra, tính chính thức của ngôn ngữ được sử dụng bởi các nhà quản lý và nhân viên khi trao đổi với nhau cung cấp cái nhìn sâu sắc về mức độ phân cấp trong cơ cấu tổ chức và mức độ tôn trọng lẫn nhau được mong đợi giữa các thành viên Nhiều tổ chức có chủ ý hoặc vô tình phát triển các từ và cụm từ kỹ thuật cho phép các thành viên liên lạc với nhau một cách nhanh chóng và rõ ràng để mô tả các vấn đề hoạt động chung phát sinh thường xuyên khi họ thực hiện các công việc và hoạt động thường nhật của mình (Schein, E H., 2010)

1.3.1.4 Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục:

Kết quả nghiên cứu của Schein (2010) cho thấy văn hoá tổ chức cũng được minh hoạ và củng cố bởi các ký hiệu không lời làm biểu tượng trực quan của các giá trị tổ chức "Biểu tượng" được định nghĩa là bất kỳ đối tượng, hành động, sự kiện, chất lượng hoặc mối quan hệ đóng vai trò là phương tiện truyền đạt ý nghĩa hoặc đại diện cho một điều gì đó của tổ chức Một số công ty đã áp dụng cấu trúc tổ chức có thứ bậc và quản lý cấp cao đánh giá một số biểu tượng về tình trạng và quyền hạn có khả năng tách biệt các văn phòng của ban điều hành và hạn chế quyền truy cập vào các văn phòng đó như một cách để phân chia quyền hạn của ban quản lý với phần còn lại của công ty

Bài hát truyền thống và đồng phục cũng là những giá trị văn hóa rất quan trọng cho doanh nghiệp, bên cạnh đó còn tạo ra niềm tự hào của nhân viên khi được khoác lên chiếc áo chung của đơn vị và tạo ra sự gắn kết khắp các phòng ban

1.3.2 Các giá trị được tuyên bố

Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các giá trị bao gồm các mục tiêu, các nội quy, chiến lược, tầm nhìn và sứ mệnh Các giá trị này được công bố rộng rãi và công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực góp sức và trở thành định hướng cho mọi hoạt động của nhân viên Chúng ta có thể nhận biết những giá trị đó cũng như diễn đạt một cách rõ ràng nên chúng mang tính hữu hình

1.3.2.3 Mục tiêu chiến lược

Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cả yếu tố khách quan và chủ quan Chúng có thể tạo ra điều kiện thuận lợi hay thách thức cho DN Mối quan hệ giữa chiến lược và VHDN có thể được giải thích như sau: Khi DN xây dựng chiến lược cần thu thập rất nhiều thông tin từ môi trường Các thông tin thu thập được lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữ riêng trong DN nên chúng sẽ chịu ảnh hưởng từ VHDN Văn hóa cũng giúp mọi người có cái nhìn và hành động thống nhất chương trình của doanh nghiệp

1.3.2.4 Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là những tư tưởng được tích lũy thông qua trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa để chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh Triết lý kinh doanh là lý

tưởng, là phương châm hoạt động của DN Những nội dung cơ bản triết lý kinh doanh của một DN bao gồm: hệ thống các giá trị của DN; sứ mệnh và các mục tiêu

cơ bản (hoài bão, lẽ sống, lý tưởng, tôn chỉ, mục đích,…); các biện pháp và phong cách quản lý, các nguyên tắc giao tiếp, ứng xử Triết lý kinh doanh có vai trò đặc biệt trong việc xây dựng VHDN vì nó thể hiện những cam kết, niềm tin của các thành viên trong DN và đó là những ổn định, khó thay đổi, tạo thành bản sắc riêng của DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

1.3.3 Các quan niệm chung

Các giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi thành viên trong DN Các ngầm định là cơ sở cho các hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân Hệ thống giá trị ngầm định được thể hiện qua các mối quan hệ sau: Schein (1985) đưa ra năm loại giả định hình thành mô hình cho mọi tổ chức:

1.3.3.1 Quan hệ giữa con người với môi trường

Về mối quan hệ này, mỗi người và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau Có những người cho rằng họ có thể làm chủ được trong mọi tình huống, tác động của môi trường không ảnh hưởng đến vận mệnh của họ Một số khác cho rằng cần hòa nhập và cố gắng thích nghi với môi trường Khi cho rằng không phải chịu những tác động bất lợi của môi trường, những tổ chức và cá nhân mang suy nghi tích cực Những

tổ chức, cá nhân có suy nghĩ tiêu cực thì cho rằng không thể thay đổi được số phận nên đành phải chấp nhận số phận đó Đây là những tổ chức, cá nhân có xu hướng an phận, không muốn cố gắng (Schein, 2010)

1.3.3.2 Quan hệ giữa con người với con người

Không những có mối quan hệ trong xã hội, các thành viên trong tổ chức còn gắn kết nhau bằng mối quan hệ trong công việc Các quan hệ này có ảnh hưởng lẫn nhau Một số tổ chức ủng hộ thành tích và sự nỗ lực của mỗi cá nhân Một số khác lại khuyến khích sự hợp tác và tinh thần tập thể Triết lý quản lý của mỗi tổ chức có thể coi trọng tính độc lập, tự chủ hoặc ngược lại đề cao tính dân chủ Để xác định

chính xác tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ giữa con người trong tổ chức, cần đánh giá vai trò của mỗi cá nhân trong mối quan hệ với các thành viên còn lại

1.3.3.3 Giả định về bản chất con người

Các doanh nghiệp khác nhau có quan niệm khác nhau về bản chất con người Một số tổ chức cho rằng bản chất con người là lười biếng, khả năng sáng tạo kém và tinh thần tự chủ thấp Một số tổ chức khác lại cho rằng bản chất con người là có tinh thần tự chủ cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo tiềm ẩn Trái ngược lại, một

số tổ chức khác lại đánh giá cao khả năng của con người, đề cao con người và coi đó

là chìa khóa của sự thành công Các quan điểm khác nhau dẫn đến những phương pháp quản lý khác nhau và có tác động đến nhân viên theo những cách khác nhau (Schein, 2010)

1.3.3.4 Bản chất hành vi con người

Cơ sở của hành vi cá nhân được xem xét thông qua bốn yếu tố: thái độ, tính cách, nhận thức và sự học hỏi của mỗi người Chúng là những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân có

sự khác nhau giữa phương Tây và phương Đông Người phương Tây quan tâm nhiều đến năng lực, sự cố gắng và thể hiện bản thân bằng những cái cụ thể làm được trong khi người phương Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống để cố chứng

tỏ mình là ai đó thể hiện qua địa vị xã hội mà người đó có được (Schein, 2010)

1.4 Các nghiên cứu trước liên quan đến văn hóa doanh nghiệp

1.4.1 Giới thiệu về văn hóa ở công ty Nhật Bản

Ouchi (1981) cho rằng Nhật Bản đồng nhất về chủng tộc, lịch sử, ngôn ngữ, tôn giáo và văn hoá Điều này có thể giải thích cách quản lý của Nhật Bản được hình thành rõ từ thời cổ đại Tokugawa Trong thời gian đó, người Nhật bị cấm không được tiếp xúc với bất kỳ người nước ngoài nào Sự thành công trong kinh tế, kinh doanh

có năng suất cao ảnh hưởng đến Nhật Bản nên họ sở hữu niềm tự hào dân tộc cao và

sự đồng thuận mạnh mẽ về các mục tiêu quốc gia

Các nền văn hoá của các tổ chức Nhật Bản về nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh

và chiến lược có thể chứa đựng những khác biệt và độc đáo của riêng họ Tuy nhiên, văn hoá tổ chức của các công ty Nhật Bản có chung cấu trúc, đặc điểm và giá trị cốt lõi tương ứng với môi trường cấp quốc gia của họ Văn hoá thiên về chủ nghĩa tập thể (Kato, 1992)

Có nhiều mối liên hệ chiều dọc và sự khác biệt so với quan hệ ngang giữa các thành viên của tổ chức Nhật Bản (Lincoln, Hanada và Olsen, 1981) Tình trạng của các thành viên trong các tổ chức của Nhật Bản có thể chia thành 3 nhóm: Những người cao niên (sempai), trung niên (kohai) và những người đồng nghiệp (dohai) (Kato, 1992) Các nhà quản lý Nhật Bản có mối quan hệ mật thiết với nhân viên trẻ tuổi, và những người cao niên (sempai) dạy những đồng nghiệp và cấp dưới (kohai),

và họ nhận được sự tôn trọng (Nonaka và Johansson, 1985)

Người Nhật có nhiều khả năng giữ bí quyết hoặc công nghệ của mình chứ không lan rộng đến các nhân viên địa phương vì họ không thể làm năng suất cao như người Nhật Do đó, người Nhật quản lý môi trường làm việc với các mô hình và hệ thống kiểm soát dẫn các thành viên của các tổ chức đi theo cùng một cách McDonald (2003) cho biết các tổ chức Nhật Bản mong muốn các nhân viên nòng cốt hoàn thành và

"phù hợp" với nhau trong các tổ chức và cảm thấy tự hào khi được làm việc với công

ty Và trong suốt quá trình làm việc lâu dài của mỗi nhân viên, các công ty Nhật Bản quan tâm và rất nhạy cảm về danh tiếng xã hội của nhân viên đó (Yoshimura và Anderson, 1997)

So với các công ty phương Tây, các công ty Nhật Bản quan tâm nhiều hơn đến mục tiêu công ty hơn là các mục tiêu cá nhân Điều này ít nhiều bắt nguồn từ bộ tư tưởng quốc gia Một số người Nhật rất thông minh, nhưng họ không có mục đích riêng của họ mà họ muốn theo đuổi Thay vào đó, họ tìm kiếm công ty với tầm nhìn

và sứ mệnh mà họ có thể chấp nhận và làm việc chăm chỉ để giúp công ty đạt được mục tiêu của mình

1.4.2 Các nghiên cứu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp

1.4.2.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Kim Cameron và Robert Quin

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp

Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:

1 Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức

2 Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới

3 Quan điểm chung của nhân viên về nhiệm vụ, mục đích, mục tiêu và vị trí của

họ trong doanh nghiệp

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ

Theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn (2006) văn hóa doanh nghiệp được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính: (1) Đặc điểm nổi trội, (2) Tổ chức lãnh đạo, (3) Quản lý nhân viên, (4) Chất keo kết dính của tổ chức, (5) Chiến lược nhấn mạnh và (6) Tiêu chí của sự thành công Theo các đặc tính trên thì

mô hình văn hóa được chia thành bốn mô hình sau:

 Mô hình văn hóa gia đình (Clan Culture)

Một môi trường làm việc thân thiện, nơi mọi người có nhiều điểm chung và rất giống với một gia đình lớn Các nhà lãnh đạo, hoặc những người đứng đầu các tổ chức, được xem như những người cố vấn và thậm chí là những người cha Tổ chức được tổ chức với nhau bởi lòng trung thành và truyền thống Có một mức độ tham gia cao Trong tổ chức, nhấn mạnh vào lợi ích lâu dài của phát triển nguồn nhân lực,

và giá trị lớn gắn liền với mối quan hệ cá nhân và tinh thần Thành công được định nghĩa trong bối cảnh mở cửa cho nhu cầu của khách hàng và chăm sóc cho người dân

Tổ chức này coi trọng việc làm việc theo nhóm, tham gia và nhất trí

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty

 Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy culture)

Văn hóa cấp bậc đề cao địa vị và quyền lực Các chính sách, quy trình sản xuất kinh doanh trong mô hình rõ ràng và nghiêm ngặt Các nhà lãnh đạo tự hào rằng họ

là những điều phối viên và nhà tổ chức tốt, hiệu quả Duy trì một tổ chức vận hành trôi chảy là điều quan trọng nhất Các quy tắc chính thức và các văn bản chính sách giữ tổ chức lại với nhau Mối quan tâm về lâu dài tập trung vào sự ổn định và kết quả, cùng với việc thực hiện các nhiệm vụ hiệu quả và trơn tru Thành công được định nghĩa trong bối cảnh giao hàng đáng tin cậy, lập kế hoạch mềm dẻo và chi phí thấp Quản lý nhân sự phải đảm bảo chắc chắn về công việc và tính dự báo

 Mô hình văn hóa thị trường (Market culture)

Mô hình văn hóa thị trường có tính kiểm soát hướng ra bên ngoài doanh nghiệp

Mô hình này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch của doanh nghiệp Phong cách

tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong doanh nghiệp, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất

Doanh nghiệp luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu Chiến lược quan tâm là cạnh tranh; và tiêu chí của sự thành công là chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ

 Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture)

Một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và kinh doanh Mọi người chấp nhận chịu rủi ro Các nhà lãnh đạo được coi là những nhà đổi mới và những người sẵn sàng đối mặt với nguy cơ Về lâu dài, trọng tâm của tổ chức là tăng trưởng và khai thác các nguồn dữ liệu và phương pháp mới Tổ chức khuyến khích sáng kiến

cá nhân và tự do Mô hình này có tính độc lập và linh hoạt hơn mô hình gia đình Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một khung duy nhất Hầu hết doanh nghiệp sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organization Culture Assessment instrument - OCAI) đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính và một một khung văn hóa phụ Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên (competing values framework) là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần

1.4.2.2 Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS của Denison (Denison

Organizational Culture Survey)

Văn hoá doanh nghiệp là một công cụ quản lý mới với những biểu hiện đặc thù

về tác động, đang trong quá trình hoàn thiện cả về mặt lý thuyết lẫn biện pháp thực hành, việc triển khai vì vậy những gặp nhiều khó khăn Giải quyết vấn đề này, giáo

sư Daniel Denison - một giáo sư nổi tiếng ở IMD – vào đầu những năm 1980, ông

đã nghiên cứu những số liệu liên quan đến hoạt động của 34 công ty và phát hiện ra rằng ở những tổ chức mà công việc được sắp xếp một cách hợp lý và các cá nhân tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ hai đến ba lần Sau nghiên cứu thứ nhất, ông đã phát triển và mở rộng nghiên cứu của mình ra 764 công ty vào năm 1995 và con số này vẫn tiếp tục tăng theo từng năm Kết quả của nghiên cứu mang tính toàn cầu này có ảnh hưởng trực

tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên các công cụ thống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung Khác với những nghiên cứu trước, chỉ tập trung vào những khu vực có nền kinh tế phát triển hoặc các công

ty lớn, tập đoàn xuyên quốc gia, nghiên cứu này sử dụng nguồn cơ sở dữ liệu thu thập

từ hơn 1500 công ty trên toàn thế giới (từ Bắc Mỹ, Châu Úc, Châu Á, Nam Mỹ đến Châu Âu), hơn 550 công ty đã được lựa chọn để đưa ra các định chuẩn, chính vì vậy tính đại diện cao và phạm vi ứng dụng vào phân tích văn hoá doanh nghiệp rộng khắp toàn cầu Đặc biệt, trong nghiên cứu này Denison đã đưa ra các thang đo hay tiêu chí

để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá (khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chiếu); trong mỗi đặc điểm có

3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so với Ổn định

Đây là một trong những mô hình hữu ích trong việc xác định các yếu tố của văn

hoá doanh nghiệp Sử dụng mô hình của Denison chúng ta xác định được các chiều

của văn hoá doanh nghiệp và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh trong tổ chức Mô hình này cũng chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp

cần phải thể hiện được hai tính chất - ổn định và linh hoạt - ổn định trong tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu trúc và hoạt động Văn hoá doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả sự thích ứng với môi trường bên ngoài cũng như

sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng và thị trường, đồng thời làm nhân viên hài lòng

Hình 1.1: Mô hình đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison

Ở Việt Nam hiện nay, cả 3 mô hình của Schein, Quinn và Denison trên đều đang được sử dụng để đo lường văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên việc sử dụng từng mô hình như thế nào cho hiệu quả còn đang là ẩn số Thêm nữa, mức độ sử dụng các mô hình này để “đọc vị” chính xác văn hóa doanh nghiệp của một doanh nghiệp còn quá

ít, dường như chỉ dừng ở các doanh nghiệp có những đầu tư tài chính lớn cho các dự

án văn hóa doanh nghiệp, thuê các nhà tư vấn thiết kế bảng hỏi, tiến hành điều tra, sử dụng công cụ SPSS xử lý một cách bài bản Thiết nghĩ chủ đề này cần được quan tâm thấu đáo hơn cả về mặt học thuật và thực tiễn

1.4.2.3 Một số mô hình nghiên cứu khác trên thế giới

Nghiên cứu của Jim Sellner (2009) phân loại doanh nghiệp dựa trên sáu tiêu chí khác nhau để nhận diện văn hoá doanh nghiệp: Giá trị và cách cư xử; yếu tố bên

trong và bên ngoài; tầm nhìn; đổi mới; sứ mệnh; diện mạo mới

Mô hình nghiên cứu của Seth J Schwartz, Byron L Zamboanga, Liliana Rodriguez,

Sherry C Wang (2007) được thiết kế để kiểm tra cấu trúc của bản sắc văn hóa trong Hoa Kỳ Một mẫu sắc tộc đa dạng của 349 sinh viên đại học đã hoàn thành đo lường các xu hướng đối với Mỹ và các di sản văn hóa, chiến lược thâm nhập văn hóa, chủ nghĩa cá nhân tập thể, độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, bản sắc dân tộc, và gia đình

Hai tác giả Recardo và Jolly (1997) cho rằng, khi nói đến văn hóa công ty, người

ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các

thành viên trong một tổ chức Văn hóa công ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

a Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp

và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

b Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh

đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

c Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng với các hình thức thưởng được sử dụng tương ứng, thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, tiêu chuẩn để thăng chức, mức độ mà tổ chức phản hồi để hoàn thành công việc…

d Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền

e Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi

ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

f Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược nào được chia sẻ với nhân viên

g Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức

h Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

Còn theo David H Maister trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp”, ông tiến hành đo lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau :

a Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: nhân viên và lãnh đạo

trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…

b Đào tạo và Phát triển: các cơ hội được đào tạo và phát triển kĩ năng trong doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển,…

c Huấn luyện: lãnh đạo hoặc quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, việc thực hiện chức năng của nhân viên,…

d Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành,…

e Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp,…

f Mục tiêu dài hạn: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai,…

g Sự trao quyền: nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm,…

h Đãi ngộ công bằng: mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không

i Thỏa mãn nhân viên: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích,…

Nhìn chung, các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, đồng thời thu hút nhiều lực lượng lao động Theo một cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – công ty Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – thì có trên 90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đã đồng ý rằng văn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp

1.5 Mô hình đo lường Văn hóa doanh nghiệp

1.5.1 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Camaron và Quinn

Kim Cameron và Robert Quinn dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh đã chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Quinn và Cameron đã xây dựng Bộ công cụ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) để xác định mô hình văn hóa của mỗi doanh nghiệp Bộ công cụ OCAI được hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể 6 yếu tố cấu thành VHDN, từ đó định dạng VHDN dựa trên khung giá trị cạnh tranh Sáu yếu tố cấu thành VHDN trong bộ công cụ OCAI gồm: Đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Đặc điểm nhân viên, Chất keo gắn kết, Chiến

lược phát triển, Tiêu chuẩn thành công

Bộ công cụ OCAI, chỉ tính riêng theo bảng điều tra của Camaron và Quinn đã được áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu Các quốc gia có công ty áp dụng OCAI cũng trải đều trên nhiều châu lục và đặc biệt được áp dụng phổ biến tại các nền kinh tế lớn như Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan OCAI cũng được ứng dụng tại nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ các công ty bất động sản, dịch vụ, tài chính ngân hàng tới các cơ quan, tổ chức chính phủ, các trường đại học và thậm chí cả các tổ chức tôn giáo

1.5.2 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA của tổ chức Vita Share

Community

CHMA là mô hình phân loại văn hóa doanh nghiệp, tổ chức Mô hình CMHA được tạo nên từ 4 yếu tố C-Clan (Gia đình), H-Hierachy (Thứ bậc), M-Market (Thị trường), A-Adhocacy (Sáng tạo)

CHMA do tổ chức Vita Share Communtity thiết kế cũng là một công cụ dùng

để nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức, được cung cấp miễn phí trên website share.com Để đo lường văn hóa tổ chức, thang đo này giúp xác định văn hóa hiện tại

vita-và định hướng được văn hóa mong muốn, đặc biệt tạo được sự đồng thuận của các thành viên nhóm Với công cụ này chúng ta không cần “xây dựng” lại văn hóa, mà

chỉ cần thay đổi hoặc định hướng lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóa hiện tại mà thôi Việc thay đổi đó nằm trong từng cung bậc cảm xúc và hành động hằng ngày Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một

mô hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn

1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả chọn mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Cameron và Quinn vì các lý do sau:

- Tuy đơn giản nhưng mô hình mang tính bao quát

- Mô hình OCAI so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên khung giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để diễn tả thực trạng VHDN sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát về VHDN của doanh nghiệp mình, thấy được điểm mạnh, điểm yếu trong VHDN của mình so với đối thủ cạnh tranh, hoặc so với mức trung bình của ngành, từ đó đưa ra những chiến lược điều chỉnh VHDN phù hợp

- Mô hình OCAI giúp các lãnh đạo thấy được bao quát văn hóa của doanh nghiệp qua các thời kì, cụ thể với nghiên cứu này sẽ thấy được sự thay đổi về văn hóa khi chuyển từ công ty Mỹ sang Nhật

Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi Các câu hỏi của OCAI nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền văn hóa: Đặc điểm nổi trội, Tổ chức lãnh đạo, Quản lý nhân viên, Chất keo kết dính của tổ chức, Chiến lược nhấn mạnh & Tiêu chí của sự thành công

Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn tiểu mục phù hợp với từng đại diện cho bốn loại VH, trong đó:

- Loại phong cách A cho biết một nền VH gia đình (Clan)

- Loại phong cách B cho thấy một nền VH sáng tạo (Adhocracy)

- Loại phong cách C chỉ ra một nền VH thị trường (Market)

- Loại phong cách D chỉ ra một nền VH cấp bậc (Hierarchy)

Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách A, B, C

và D; được thể hiện trên biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và “mong muốn”

Hình 1.2: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI

(Trích nguồn: http:

//www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-OCAI)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, tóm tắt lại chương

1 có một số nội dung chính như sau:

- Tiếp cận các khái niệm về VH và VHDN trên quan điểm quản trị hiện đại Đề cập các nội dung liên quan đến các đặc trưng của VHDN, vai trò của VHDN và các nhân tố cấu thành của VHDN

- Phân tích ba yếu tố cấu thành văn hóa của một tổ chức với những thành tố riêng: Những giá trị văn hóa hữu hình; Những giá trị được tuyên bố; Các giá trị ngầm định

- Phân tích bốn loại hình VHDN được phân chia theo công cụ OCAI: mô hình văn hóa gia đình (Clan), mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy), mô hình văn hóa thị trường (Market) và mô hình văn hóa cấp bậc (Hierachy) Mỗi một mô hình

sẽ có sáu đặc điểm chính riêng biệt tương ứng với mô hình đó Dựa trên sáu đặc điểm của từng mô hình mà có các hướng giải pháp để quản trị và phát triển văn hóa cho tổ chức

- Lựa chọn công cụ nhận dạng loại hình VH doanh nghiệp (OCAI) do giáo sư Cameron và Quinn cùng nghiên cứu nhằm nhận biết được hiện tại công ty Navigos Group (chi nhánh HCM) đang nghiêng về loại hình văn hóa nào và trong tương lai nhân viên mong muốn hướng đến loại hình văn hóa gì Các nội dung lý luận trên sẽ

là cơ sở để phân tích, đánh giá và tìm ra giải pháp xây dựng VHDN thích hợp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAVIGOS GROUP

VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam

2.1.1 Khái quát về công ty Navigos Group Việt Nam

 Tên công ty: Công ty Cổ Phần Navigos Group Việt Nam

 Năm thành lập: 2002

 Đại diện: Ông Gaku Echizenya

 Văn phòng trụ sở: 130 Sương Nguyệt Ánh, P Bến Thành, Q.1, TPHCM

 Website: http://navigosgroup.com

 Chi nhánh: Ngoài trụ sở chính tại 130 Sương Nguyệt Ánh, Navigos Group còn hai văn phòng nữa tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội:

 Navigos Search - Unit 702, 7/F Sunwah Tower

115 Nguyễn Huệ, Quận 1, TPHCM Tel: (84 28) 3925 5000

Fax: (84 28) 3925 5111

 VietnamWorks & Navigos Search - 7th floor, V-Building

125 - 127 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội Tel: (84 24) 3974 3033

Fax: (84 24) 3974 3036

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 2002, Jonah Levey sáng lập Vietnamworks cùng với Sean Macdonald Vietnamworks được điều hành bởi Navigos Group Vietnamworks.com là một trang Web trên mạng Internet được thiết kế cho phép những người sử dụng đăng thông báo tuyển dụng và/hoặc xem các công việc do những người sử dụng khác đăng lên, hoặc tương tác với những người sử dụng khác Sang năm 2003, thành lập Navigos Search – dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao tại Việt Nam Navigos Group thâu tóm bộ phận kinh doanh dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao của Ernst & Young’s vào Navigos

Search năm 2005 Trong cùng năm, Vietnamworks khởi động việc nghiên cứu lương trên diện rộng, hình thành nên chuỗi Khảo Sát Lương Việt Nam (Vietnam Salary Survey) và nhận giải thưởng Red Herring 100 Private Companies Asia 2005

Năm 2013 đánh dấu một bước phát triển mới của Navigos Group, en japan,

một trong những tập đoàn cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự lớn nhất Nhật Bản công bố đầu tư vào Navigos Group, chính thức mở ra những cơ hội phát triển trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương Thương vụ trên giúp Navigos Group tạo dựng giá trị bền vững, nâng tầm công ty lên cấp đa quốc gia, giới thiệu ra thị trường các trang web tuyển dụng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng như trang www.japanworks.com (dành cho khách hàng Nhật và ứng viên biết tiếng Nhật) hay trang www.topitworks.com (chuyên biệt cho các doanh nghiệp và ứng viên trong ngành IT)

Trải qua quá trình hình thành và phát triển, đến năm 2017 Navigos Group tròn

15 năm hoạt động trên thị trường tuyển dụng nhân sự của Việt Nam và đạt được những thành công đáng kể Chặng đường 15 năm với không ít những thử thách và khó khăn, Navigos Group tự hào luôn duy trì vị thế dẫn đầu thị trường tuyển dụng về mặt quy mô lẫn doanh thu Không chỉ sở hữu những con số ấn tượng là hơn 3 triệu lượt người dùng và 13.000 nhà tuyển dụng đăng ký tài khoản trên trang www.vietnamworks.com, 200.000 hồ sơ ứng viên cấp cao thuộc mạng lưới tuyển dụng của Navigos Search, Navigos Group còn được biết đến như người tiên phong đặt nền móng hình thành và phát triển cho ngành tuyển dụng Trang web tìm việc trực tuyến Vietnamworks.com đã thay đổi cách thức tìm việc truyền thống bằng phương thức trực tuyến tiện lợi hơn cho người tìm việc và nhà tuyển dụng Navigos Search là công ty lần đầu tiên mang khái niệm "tư vấn tuyển dụng" đến với thị trường Việt Nam, bên cạnh đó còn là cái nôi đào tạo chuyên nghiệp những tư vấn viên ưu tú cho công ty và thị trường

Sứ mệnh: Sứ mệnh của Navigos Group là “Giúp mọi người và các công ty đạt

được ước mơ” Tại Navigos Group, nhân viên được gọi là “Dream Makers” – những người tạo dựng ước mơ

Tầm nhìn: Khi Navigos Group trở thành một thành viên của en-japan, một

tập đoàn quốc tế với chuyên môn rộng lớn về nhân sự và tuyển dụng, công ty đã thừa hưởng mô hình độc đáo mang tên 3E method® – Employment, Education và Evaluation (Tuyển Dụng, Giáo Dục, và Đánh Giá) Hiện tại, Navigos Group đang là công ty dẫn đầu về tuyển dụng tại Việt Nam, và đang triển khai các kế hoạch Giáo Dục và Đánh Giá để hoàn thành mô hình 3E này Tầm nhìn của công ty trong việc áp dụng mô hình này là để trở nên hiệu quả hơn nữa trong việc hỗ trợ nhân tài và các công ty khác trong mọi bước trong quá trình tuyển dụng, kể cả hành trình phát triển sau khi tuyển dụng Do đó Navigos Group gọi tầm nhìn này là “thành công sau tuyển dụng” và cam kết thực hiện tầm nhìn này nhằm phát triển công ty cũng như đóng góp

ý nghĩa cho thị trường lao động Việt Nam

2.1.3 Văn hóa cốt lõi

Với quyết tâm đem đến chất lượng dịch vụ tốt nhất, Navigos Group luôn hoạt động dựa trên 4 giá trị cốt lõi Bốn giá trị cốt lõi này đã hình thành từ những ngày công ty vừa thành lập và vẫn được áp dụng đến hiện tại như là một kim chỉ nam dẫn lối hành động cho các Dream Maker – nhân viên tại Navigos Group

 WOW Service – Dịch vụ tuyệt vời: Chúng tôi cam kết luôn làm hài lòng

khách hàng và người tìm việc bằng những dịch vụ WOW nhất

 Improve It – Cải tiến: Chúng tôi liên tục cải tiến bằng việc suy nghĩ sáng tạo

và hành động hợp lý để biến những ý tưởng thành hiện thực

 Own It – Trách nhiệm: Chúng tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về những công

việc của mình

 Straight Talk – Nói thẳng: Chúng tôi trao đổi chân thành, cởi mở và thẳng

thắn để xây dựng sự tin tưởng và phát triển các mối quan hệ

2.2 Đặc điểm nhân sự tại Navigos Group