Sự khác biệt thông qua kênh phân phối của vnamilk

SỰ KHÁC BIỆT THÔNG QUA KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VNAMILK Kênh phân phối kênh lưu chuyển hàng hoá quyền sở hữu hàng hoá từ người cung cấp nguyên vật cho đến người sản xuất đến người tiêu thụ cuối Nó bao gồm tất tổ chức trung gian góp phần đưa sản phẩm đến tay người tiêu dung Có nhiều khái niệm hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta đưa khái niệm khác kênh phân phối - Xét tầm vĩ mô, kênh phân phối coi đường vận động hàng hoá dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng - Dưới góc độ người tiêu dùng, kênh phân phối tập hợp trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao giá người sản xuất - Đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối tổ chức quan hệ bên (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp theo cách thức, sách doanh nghiệp đặt - Xét góc độ quản lý, kênh phân phối xem lĩnh vực định Marketing Kênh phân phối coi "một tổ chức tiếp xúc bên để quản lý hoạt động nhằm đạt mục tiêu phân phối nó" Điều cho thấy tầm quan trọng "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"… - Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Doanh nghiệp không quan tâm đến việc đưa thị trường sản phẩm gì, với đưa sản phẩm thị trường nào? Đây chức phân phối Marketing Chức thực thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp of 12 - Các kênh Marketing làm nên khác doanh nghiệp Phát triển chiến lược Marketing thành công môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày cơng việc khó khăn, phức tạp Việc đạt lợi tính ưu việt sản phẩm ngày trở nên khó khăn Các chiến lược cắt giảm giá khơng nhanh chóng dễ dàng bị copy đối thủ cạnh tranh mà dẫn đến giảm sút bị khả có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo xúc tiến sáng tạo thường có kết ngắn hạn bị tác dụng dài hạn Vì vậy, dễ hiểu nhà quản lý Marketing loại doanh nghiệp kể lớn lẫn nhỏ dồn tâm trí họ để tìm mà chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh Các công ty thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt người cạnh tranh mà phải làm tốt khả sẵn sàng chúng địa điểm xác định, mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua kênh Marketing, khả thực Sự khác biệt thông qua kênh phân phối Vnamilk Vinamilk nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam.Từ bắt đầu vào hoạt động năm 1976, Công ty xây dựng hệ thống phân phối rộng Việt Nam làm đòn bẩy để giới thiệu sản phẩm nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai cafe cho thị trường Tính theo doanh số sản lượng, Vinamilk nhà sản suất sữa hàng đầu Việt Nam Danh mục sản phẩm Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực sữa nước sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm sữa đặc, yoghurt ăn yoghurt uống, kem mát Vinamilk cung cấp cho thị trường danh mục sản phẩm, hương vị qui cách bao bì có nhiều lựa chọn Phần lớn sản phẩm Công ty cung cấp cho thị trường thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu bình chọn “Thương hiệu Nổi tiếng” nhóm 100 thương hiệu mạnh Bộ Cơng Thương bình chọn năm 2006 Vinamilk bình chọn nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2008 Hiện of 12 Công ty tập trung hoạt động kinh doanh vào thị trường tăng trưởng mạnh Việt Namvà xuất sang thị trường nước ngồi Chính sách đại lý: Vinamilk có ưu đãi đại lý để họ trở thành người bạn thân thiết, chung thuỷ với sản phẩm Trường hợp vi phạm hợp đồng, cơng ty kiên cắt bỏ, để làm gương cho đại lý khác Hệ thống đại lý công ty phân thành hai loại, nhóm sản phẩm sữa gồm có sữa đặc, sữa bột nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi - Với nhóm sản phẩm sữa (sữa đặc, sữa bột…) : Để làm đại lý cho sản phẩm này, VNM đặt điều kiện thiết yếu phải giữ cam kết không bán sản phẩm sữa khác - Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi : Công ty chủ trương mở rộng rãi không hạn chế ngặt nghèo điều kiện đại lý Bởi mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tính cạnh tranh khơng cao, khơng phải mặt hàng chiến lược công ty nên mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm phổ biến - Thường đại lý, tùy thuộc vào vị trí, địa điểm bán hàng mà cơng ty quy định doanh số thưởng cho đại lý theo quý, theo tháng * Ưu điểm: Bằng sách quản lý hiệu khuyến khích đại lý mạng lưới mình, hệ thống đại lý công ty mở rộng phủ khắp hầu hết tỉnh miền Bắc, trung bình tỉnh có hai đại lý thức, chí có tỉnh có tới đại lý thức Hơn nữa, tỉnh VNM có nhân viên tiếp thị cắm chốt địa bàn, người lương thưởng theo doanh số bán hàng đại lý Điều khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu công ty len lỏi khắp ngõ ngách Quản lý xây dựng hệ thống phân phối - Phân phối qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập 140,000 điểm bán lẻ), thực phân phối 80% sản lượng công ty Để hỗ trợ of 12 mạng lưới phân phối mình, VNM mở 14 phòng trưng bày sản phẩm thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh Cần Thơ - Phân phối qua kênh đại (như hệ thống siêu thị, Metro …) Lợi Vinamilk thông qua hệ thống nhà máy sữa đầu tư trải dài nhiều địa phương nước Với 1.400 đại lý cấp mạng lưới phân phối trải khắp tồn quốc với 5.000 đại lý 140.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm Vinamilk kênh phân phối trực tiếp khác trường học, bệnh viện, siêu thị…Đối với sản phẩm sữa, giá nguyên liệu mua vào cao, công ty sữa bán với giá cao mà khách hàng phải chấp nhận Do vậy, VNM có khả chuyển bất lợi từ phía nhà cung cấp bên sang cho khách hàng Quản lý kênh phân phối Để quản lý hiệu kênh phân phối thị trường Vinamilk sử dụng ứng dụng công nghệ thông tin đại tiêu biểu chương trình quản lý thơng tin tích hợp Oracle E Business Suite 11i ; hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP) ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management SAP): - Hệ thống Oracle E Business Suite 11i : Được thức đưa vào hoạt động từ tháng 1-2007 Hệ thống kết nối đến 13 địa điểm gồm trụ sở, nhà máy, kho hàng toàn quốc Hạ tầng CNTT đồng hóa, chuẩn hóa củng cố - Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management - SAP) : Qua việc tối ưu hóa chu trình cung cấp cho nhân viên bán hàng thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng khách hàng trao đổi thông tin với công ty theo cách mà khách hàng thích, vào thời điểm nào, thông qua kênh liên lạc nào, ngơn ngữ Tóm lại, giải pháp tiếp cận hiệu khách hàng Vinamilk, giúp cơng ty thu thập đầy đủ thông tin of 12 nhu cầu khách hàng từ đưa sách xây dựng phát triển mạng lưới phân phối cho phù hợp - Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP): công cụ hỗ trợ nhân viên công việc, cho phép mạng phân phối Vinamilk nước kết nối thơng tin với trung tâm hai tình online offline Thơng tin tập trung giúp Vinamilk đưa xử lý kịp thời hỗ trợ xác việc lập kế hoạch Việc thu thập quản lý thông tin bán hàng đại lý để đáp ứng kịp thời, đem lại thỏa mãn cho khách hàng cấp độ cao Quá trình hỗ trợ nhân viên nâng cao lực, tính chun nghiệp khả nắm bắt thơng tin thị trường tốt nhờ sử dụng thông tin chia sẻ toàn hệ thống.Vinamilk quản lý xuyên suốt sách giá, khuyến hệ thống phân phối Trong đó, đối tượng quan trọng doanh nghiệp khách hàng đầu cuối hưởng lợi nhờ chất lượng dịch vụ ngày cải thiện Nhờ ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk quản lý có hiệu kênh phân phối sản phẩm, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ cho nhân viên, đáp ứng kịp thời ngày cao nhu cầu người tiêu dùng Năm 2008, Vinamilk đạt doanh thu 8.380 tỷ đồng, tăng 25,5% lợi nhuận sau thuế đạt 1.230 tỷ đồng, tăng 27,7% so với năm 2007 Cho đến hệ thống đáp ứng yêu cầu đặt công ty xây dựng dự án Sau triển khai vận hành 48 nhà phân phối, Vinamilk mở rộng hệ thống đến toàn 187 nhà phân phối từ cuối tháng 7-2008 * Ưu điểm: Các ứng dụng công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhân viên công việc, cho phép mạng phân phối Vinamilk nước kết nối thơng tin với trung tâm hai tình online offline Thông tin tập trung giúp Vinamilk đưa xử lý kịp thời hỗ trợ xác việc lập kế hoạch Việc thu thập quản lý thông tin bán hàng đại lý để đáp ứng kịp thời, đem lại thỏa mãn cho khách hàng cấp độ cao of 12 Xây dựng mạng lưới phân phối - Để hỗ trợ mạng lưới phân phối mình, VNM mở 14 phòng trưng bày sản phẩm thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh Cần Thơ - Vinamilk có kế hoạch mở thêm chiến dịch marketing đồng thời phát triển thêm điểm bán lẻ để tăng doanh thu Bên cạnh mạng lưới phân phối nước, công ty có nhà phân phối thức Hoa Kỳ, châu Âu, Úc Thái Lan Trong tương lai tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối Campuchia nước láng giềng khác - Với chiến lược tiếp cận khách hàng thường xuyên thân thiện thong qua kênh phân phối mình, VINAMILK có thêm nhiều chương trình hướng tới cộng đồng tương lai - Quảng cáo với thông điệp "sữa tươi nguyên chất 100%" (trăm phần trăm, trăm phần trăm, sữa tươi nguyên chất trăm phần trăm) thu hút lấy lòng tin khách hàng nước Vinamilk người khai thác điểm quảng cáo Chiến lược chiến lược ăn theo dư luận, biết chớp thời lúc người tiêu dùng bị thất vọng bị nhà sản xuất đánh lừa lâu Thông điệp trăm phần trăm lặp lặp lại khắc sâu vào tâm trí khách hàng, từ quảng cáo có lẽ Vinamilk hy vọng khách hàng nhãn hiệu khác quay sang ủng hộ Vinamilk với sữa tươi 100% nguyên chất KẾT LUẬN Cùng với phát triển, đổi đất nước, tính tới Cơng ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk thành lập 31 năm Dấu ấn sâu đậm chặng đường tạo dựng thương hiệu Vinamilk không mang tầm quốc gia, mà vươn thị trường giới Công ty đưa chiến lược kinh doanh riêng mình, phù hợp với tiềm lực thị trường hướng tới Trong đó, chiến lược marketing kênh phân phối sản phẩm công of 12 ty thành công nhiều năm liên tục tạo khác biệt Điều phản ánh rõ qua số doanh thu mà năm công ty thu Tôi tin tưởng cơng ty Vinamilk có thay đổi chiến lược kinh doanh chiến lược marketing cho kịp thời nhất, phù hợp giai đoạn cạnh tranh khốc liệt nhằm đưa công ty ngày phỏt trin Khái niệm Đại dơng xanh K từ buổi bình minh kỷ ngun cơng nghiệp, công ty thường xuyên phải cạnh tranh khốc liệt tình đối đầu để trì phát triển tăng lợi nhuận Tuy nhiên, biện pháp thông thường lối tư chiến lược kiểu truyền thống (chỉ tập trung vào khía cạnh làm để khai thác ưu điểm tính độc đáo mình, tìm kiếm lợi so sánh đối thủ) khiến cạnh tranh ngày trở nên khó khăn hết Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày phức tạp, thị trường ngày mở rộng đồng thời bị thu hẹp rút ngắn lại thực tiễn đòi hỏi cơng ty phải tìm chiến lược cạnh tranh để tồn phát triển Trong môi trường kinh doanh đại, doanh nghiệp bơi vùng biển đầy cá mập, phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh mạnh Tuy nhiên có doanh nghiệp tự tìm cho vùng biển mới, mà gọi vùng “đại dương xanh”, họ bơi khơng có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh Mặc dù biết đại dương xanh lối khỏi vòng vây cạnh tranh khốc liệt việc thực khơng phải điều dễ dàng, có doanh nghiệp thành cơng lên từ chiến lược có khơng doanh nghiệp phải trả giá việc thực khơng đúng.Vì vậy, chúng tơi xin trình bày cách thức thực chiến lược đại dương xanh nhằm đóng góp phần vào cơng phát triển - Khái niệm : of 12 Theo Giáo sư Michael Porter trường Đại học Harvard trình bày sách “Chiến lược cạnh tranh” xuất năm 1980, “Lợi cạnh tranh” xuất năm 1985 “Lợi cạnh tranh quốc gia” xuất năm 1990, Ông cho tạo khác biệt cách để doanh nghiệp cao lực cạnh tranh Mục tiêu khác biệt đạt lợi cạnh tranh thông qua việc tạo sản phẩm dịch vụ xem nhất, độc đáo khách hàng, thỏa mãng nhu cầu họ cách thức mà đối thủ cạnh tranh khác thực Còn theo Giáo sư Kim Mauborgne Viện INSEAD Pháp tổng kết từ nghiên cứu họ chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác Họ đặt tên cho thị trường đại dương xanh Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập Khác với đại dương đỏ thị trường truyền thống đầy đối thủ cạnh tranh khai thác kỹ, thị trường bỏ ngỏ - đại dương xanh - vơ số hội phát triển hứa lợi nhuận cao Triết lý Chiến lược đại dương xanh Chiến thắng mà không cần cạnh tranh Vậy khái niệm chiến lược đại dương xanh chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác So sánh “Chiến lược đại dương xanh” với “Chiến lược đại dương đỏ” ( suy nghĩ truyền thống thông thường) Đừng Hãy - Cạnh tranh khoảng thị trường - Tạo thị trường khơng có cạnh tranh tồn - Làm cho cạnh tranh trở nên không cần - Đánh bại đối thủ cạnh tranh thiết of 12 - Khai thác tiếp nhu cầu có - Tạo dành lấy nhu cầu - Cố gằng cân giá trị/chi phí - Phá vỡ cân giá trị/chi phí - Đặt tồn hoạt động cơng ty - Đặt tồn hoạt động công ty trong việc theo đuổi khác biệt chiến lược vừa theo đuổi khác biệt, theo đuổi chi phí thấp đống thời vừa theo đuổi chi phí thấp Từ cho thấy chất “Chiến lược đại dương xanh” nâng cao giá trị kèm với giá thấp giảm chi phí Nó buộc cơng ty phải có bước nhảy vọt giá trị, mang lại gia tăng mạnh giá trị cho người mua họ Tóm lại: “Chiến lược đai dương xanh” cách tiếp cận có hệ thống nhằm khiến cho q trình cạnh tranh trở nên khơng cần thiết vơ nghĩa, đồng thời định hình ngun tắc công cụ mà công ty sử dụng để tạo nên chiếm giữ đại dương xanh Việc hoạch định chiến lược chục năm qua tập trung nhiều vào chiến lược Đại đương đỏ với tảng cạnh tranh Kết là, người ta hiểu rõ cách thức cạnh tranh khôn ngoan thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tÕ ngành kinh doanh tới lựa chọn vị chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh Do đó, vấn đề nhận được nhiều quan tâm nhà hoạch định chiến lược ngày hiểu thấu đáo áp dụng linh hoạt chiến lược Đại dương xanh coi "mới mẻ" Để nhận biết sâu sắc vận dụng hiệu chiến lược vào trình hoạt động kinh doanh, Pacific Airline tìm hiểu làm rõ điểm mấu chốt sau: Đại dương đỏ, đại dương xanh gì? Đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"? Tính tất yếu việc hình thành "Đại dương xanh"! Đổi giá trị: tảng chiến lược "Đại dương xanh" … - Đại dương đỏ, đại dương xanh ?, of 12 + Đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Các cơng ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng có xuống + Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập - Khái niệm, đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh" Việc nhận biết sâu sắc chiến lược Đại dương xanh giúp nhà hoạch định chiến lược đề bước thích hợp cho hoạt động kinh doanh cơng ty Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm chiến lược kinh doanh + Khái niệm: Chiến lược "Đai dương xanh" chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác - Các học giả Kim Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Viện INSEAD Pháp) + Từ khái niệm dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh doanh nghiệp có đặc điểm sau: + Khơng cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh + Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng trở nên khơng cần thiết 10 of 12 + Không trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu + Không cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/chi phí + Khơng đặt tồn hoạt động cơng ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt tồn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp - Đổi giá trị: Nền tảng chiến lược “Đại dương xanh” + Chiến lược “Đại dương xanh” tạo bước đột phá giá trị cho người mua cho cơng ty bạn, từ mở thị trường khơng có cạnh tranh – Đại dương xanh Sự đổi giá trị đươc coi tảng chiến lược “Đại dương xanh” nhờ mà cơng ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng + Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh cạnh tranh Điều quan trọng việc đổi giá trị không tuân theo quy luật đánh đổi giá trị chi phí Người ta thường quan niệm công ty tạo giá trị lớn cho khách hàng với chi phí cao hơn, tạo giá trị thấp với chi phí thấp Với quan niệm này, lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với lựa chọn khác biệt hóa chi phí thấp Ngược lại, cơng ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Nghiên cứu W.Chan Kim Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy: công ty thành công khác với cơng ty thất bại việc hình thành chiến lược Đại dương xanh công nghệ 11 of 12 tân tiến hay xâm nhập thị trường thời điểm Đơi lúc thành cơng có nhờ đóng góp yếu tố đó, thường khơng Đổi giá trị có công ty biết cân đối đổi với tính hữu dụng, giá cả, chi phí Nếu không gắn chặt đổi với giá trị theo cách này, nhà đầu tư phát triển công nghệ người tiên phong thị trường không thu kết mong đợi, giống gà đẻ trứng cho gà khác ấp - Điều chỉnh “Chiến lược đại dương xanh” – thời điểm tái đổi giá trị Một thực tế rõ ràng kinh doanh là: phần lớn chiến lược Đại dương xanh cuối bị bắt chước Lúc Đại dương xanh dần bị nhém đỏ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh sau Lúc công ty cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh cách tái đổi giá trị Khi đối thủ cạnh tranh cách giành giật thị trường với công ty bạn, bạn thường phản ứng lại cố gắng bảo vệ thÞ phần Tất nhiên, theo lẽ thơng thường cạnh tranh bắt đầu xảy ngày gay gắt Để tránh cạm bẫy này, bạn cần giám sát đường giá trị công ty đồ chiến lược Việc giám sát đường giá trị cho bạn biết nên tiến hành tái đổi mới, khơng Nó cảnh báo bạn cần tiến tới xây dựng chiến lược Đại dương xanh đường cong giá trị bạn dần hội tụ với đường giá trị đối thủ cạnh tranh Việc giám sát đường giá trị giúp cơng ty bạn tránh việc tìm kiếm “Đại dương xanh” nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đại dương Khi đường giá trị phân kỳ, bạn cần chống lại cám dỗ việc đổi giá trị lần Thay thế, nên tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu hướng kinh doanh cách cải tiến hoạt động vận hành mở rộng địa lý để đạt lợi kinh tế theo quy mô chiếm thị phần nhiều Công ty nên “bơi” xa tốt Đại dương xanh tại, biến thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi kẻ bắt chước khiến họ nản lòng suốt q trình theo đuổi 12 of 12 cơng ty Mục đích cơng ty phải thống trị Đại dương xanh trước đối thủ cạnh tranh lâu tốt Chiến lược Đại dương xanh Pacific Airline Một ví dụ điển hình doanh nghiệp Việt nam, hãng hàng không Pacific Airlines, từ tháng 2-2007, tất chuyến bay Pacific Airlines (PA) có loại vé USD Nếu đề án chuyển PA thành hãng hàng không giá rẻ thực hiện, hãng hàng không VN thực phương thức kinh doanh ViƯc ¸p dụng “Chiến lược Đại Dương Xanh” (Blue Ocean Strategy), tức tạo loại hình kinh doanh với giá trị dịch vụ mới, phát triển nguồn khách hàng tổ chức khai thác có hiệu h¬n + Các hãng hàng không truyền thống giới thường theo “Chiến lược Đại Dương Đỏ” (Red Ocean Strategy), tức cạnh tranh liệt để khai thác đối tượng khách hàng truyền thống Còn hãng giá rẻ lại áp dụng “Chiến lược Đại Dương Xanh” (Blue + Ocean Strategy), tức tạo loại hình kinh doanh với giá trị dịch vụ mới, phát triển nguồn khách hàng tổ chức khai thác có hiệu Qua nghiªn cøu Pacific Airlines (PA) cho they hãng hàng không truyền thống đạt hệ số ghế trung bình 70% - 75%, lại khơng tìm mơ hình kinh doanh khác cho phép đạt 80% - 85%, chí 90% nguồn khách mà giá vé máy bay rẻ tạo ? Đó phát minh hãng giá rẻ mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng, xã hội doanh nghiệp Như vậy, sách hàng khơng giá rẻ mà PA dự định tung ra, mục đích lấp đầy phần gọi ế, để tận thu? Mỗi chuyến bay liệu có vé giá USD? - 25% - 30% ghế trống hãng hàng không truyền thống giới không phần ế, mà thực tiễn kinh doanh mơ hình Nó giống số phòng 13 of 12 trống khách sạn, số ghế trống nhà hàng, rạp chiếu phim + Các hãng giá rẻ tìm cách khai thác chúng cách hiệu mà mơ hình hàng không truyền thống không cho phép Thực tiễn Tiger Airways, Air Asia cho thấy rõ: Nếu có giá máy bay đủ rẻ, hàng khơng có thêm số lượng khách hàng đáng kể Bí ở chỗ giá vé rẻ phải bán trước, bán sớm, khơng phải giữ đến phút chót + Có thể bảo đảm tất chuyến bay PA chuyển sang mơ hình hàng khơng giá rẻ có tất loại giá, từ USD đến 90 USD TP.HCM Hà Nội, mức thấp mức cao có - loại giá khác Còn số chỗ dành cho loại giá cụ thể chuyến bay cụ thể phụ thuộc vào tính mùa vụ, quy luật cung - cu + Để tránh tợng lợng khách hàng tăng cao PA thc hin giỏ r nh vậy, khách hàng truyền thống chờ mua vé giá rẻ, lúc hiệu kinh doanh thấp? Hàng khơng giá rẻ có quy tắc bất di bất dịch, mua vé xa ngày bay giá vé rẻ, gần ngày bay đắt, giá rẻ linh hoạt, giá cao nhiều linh hoạt đổi chuyến bay, ngày bay, hành trình bay, hồn vé Chờ hay không chờ quyền hành khách + Chỉ với việc khơng phục vụ suất ăn máy bay giảm nhiều chi phí? Chi phí mua suất ăn khoảng 30.000 đồng, giá trị khơng liên quan đến hàng khơng giá rẻ Nhưng làm cho máy bay phải đậu mặt đất để đưa đồ ăn cũ xuống, làm vệ sinh máy bay, đưa đồ ăn lên , làm cho máy bay Boeing 737-400, Airbus 320 bay - ngày Với việc không phục vụ suất ăn đường bay ngắn, máy bay bay 10 - 12 ngày Máy bay phương tiện vận tải đắt tiền, hãng giá rẻ phải tìm cách giảm “giờ chết”, tăng hoạt động bay sinh lời 14 of 12 Hiện PA bay 8,5 ngày, Air Asia đạt 12 giờ, GOL đạt kỷ lục 16 ngày Cách khai thác máy bay yếu tố giảm giá thành chính, ngồi có yếu tố giảm chi phí khác TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình “Quản trị Maketing” Global Advanced MBA - Trường ĐH Griggs http://www vinamilk.com.vn 15 of 12 ... có qua kênh Marketing, khả thực Sự khác biệt thông qua kênh phân phối Vnamilk Vinamilk nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam.Từ bắt đầu vào hoạt động năm 1976, Công ty xây dựng hệ thống phân phối. .. xây dựng hệ thống phân phối - Phân phối qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập 140,000 điểm bán lẻ), thực phân phối 80% sản lượng công ty Để hỗ trợ of 12 mạng lưới phân phối mình, VNM... Cần Thơ - Phân phối qua kênh đại (như hệ thống siêu thị, Metro …) Lợi Vinamilk thông qua hệ thống nhà máy sữa đầu tư trải dài nhiều địa phương nước Với 1.400 đại lý cấp mạng lưới phân phối trải