Phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Phương Đông chi nhánh Trung Việt

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng chưa công bố cơng trình Người cam đoan Trần Viết Đơng MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2 NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Định nghĩa 1.2.2 Những đặc điểm nguồn nhân lực .6 1.2.2.1 Nguồn nhân lực nguồn lực tổ chức 1.2.2.2 Nguồn nhân lực nguồn lực động .7 1.2.2.3 Nguồn nhân lực nguồn lực mang tính chiến lược .8 1.2.3 Vai trò Nguồn nhân lực 1.2.3.1 Hiệu suất 1.2.3.2 Tính cơng 1.3 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC .10 1.3.1 Khái niệm - vai trò - mục tiêu 10 1.3.1.1 Khái niệm 10 1.3.1.2 Mục tiêu vai trò phát triển nguồn nhân lực .10 1.3.2 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực hoạt động quản trị khác tổ chức 11 1.3.2.1 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực với chiến lược tổ chức 11 1.3.2.2 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực quản trị thay đổi tổ chức 12 1.3.2.3 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực văn hoá tổ chức 12 1.3.3 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác 13 1.3.3.1 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực hoạt động phân tích cơng việc 13 1.3.3.2 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực hoạt động hoạch định nguồn nhân lực .14 1.3.3.3 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực hoạt động tuyển dụng 15 1.3.3.4 Mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực hoạt động đánh giá thành tích 16 1.3.4 Những nội dung phát triển nguồn nhân lực .17 1.3.4.1 Hội nhập vào môi trường làm việc 19 1.3.4.2 Đào tạo kỹ .21 1.3.4.3 Phát triển nghề nghiệp 22 1.3.5 Tiến trình đào tạo đáp ứng nội dung hoạt động phát triển nguồn nhân lực .24 1.4 TIÊU CHÍ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 34 1.4.1 Xác định tiêu chí phát triển nguồn nhân lực .34 1.4.2 Sự cần thiết đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngân hàng 36 1.4.2.1 Sự cần thiết đào tạo phát triển nguồn nhân lực 36 1.4.2.2 Sự cần thiết đào tạo phát triển nguồn nhân lực chi nhánh Trung Việt 37 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG - CHI NHÁNH TRUNG VIỆT 39 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG 39 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng Phương Đơng .39 2.1.2 Q trình hình thành phát triển NHTMCP Phương Đông – Chi nhánh Trung Việt (OCB – Trung Việt) .39 2.1.3 Cơ cấu máy tổ chức hoạt động OCB – Trung Việt 43 2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ OCB – Trung Việt 43 2.1.3.2 Chức nhiệm vụ phòng ban OCB – Trung Việt 44 2.1.3.3 Nguồn lực NHTMCP Phương Đông – CN Trung Việt 48 2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG – CHI NHÁNH TRUNG VIỆT 56 2.2.1 Tình hình huy động vốn Ngân hàng 56 2.2.2 Tình hình sử dụng vốn 58 2.2.3 Phân tích kết hoạt động kinh doanh OCB – Trung Việt 60 2.2.4 Các hoạt động khác 64 2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG – CHI NHÁNH TRUNG VIỆT 64 2.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng 64 2.3.1.1 Đặc điểm nguồn nhân lực 64 2.3.1.2 Tình hình bố trí sử dụng lao động 68 2.3.2 Công tác đãi ngộ lương thưởng phụ cấp 69 2.3.2.1 Đãi ngộ vật chất 69 2.3.2.2 Đãi ngộ phi vật chất 71 2.3.2.3 Quan hệ lao động .72 2.3.3 Hoạt động kiểm tra đánh giá thực công việc 72 2.3.3.1 Lập phê duyệt kế hoạch công tác 72 2.3.3.2 Đánh giá thực kế hoạch kỳ 73 2.3.3.3 Đánh giá thực kết cuối kỳ 73 2.3.3.4 Tổng hợp xử lý thông tin đánh giá 73 2.3.4 Hoạt động tuyển dụng .74 2.3.4.1 Tuyển mộ nhân 74 2.3.4.2 Quá trình tuyển dụng 75 2.3.5 Công tác phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng .77 2.3.5.1 Công tác đào tạo .77 2.3.5.2 Nhận xét hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Ngân hàng 83 CHƯƠNG 3: PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG – CN TRUNG VIỆT 85 3.1 NHỮNG CĂN CỨ TIỀN ĐỀ 85 3.1.1 Chiến lược OCB 85 3.1.2 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011- 2020 85 3.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực Ngân hàng giai đoạn 2011-2012 .85 3.1.4 Tình hình cạnh tranh hoạt động ngân hàng 86 3.1.4.1 Các ngân hàng 86 3.1.4.2 Các ngân hàng có khả thâm nhập thị trường .86 3.1.4.3 Các đối thủ ngành ngân hàng thương mại 88 3.2 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG – CN TRUNG VIỆT TRONG NĂM 2012 .89 3.2.1 Phương hướng kinh doanh OCB – Chi nhánh Trung Việt 89 3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực OCB – CN Trung Việt năm 2012 90 3.3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI OCB – TRUNG VIỆT .92 3.3.1 Giải pháp phát triển nghề nghiệp (quy hoạch cán bộ) OCB– Trung Việt .92 3.3.1.1 Xây dựng mơ hình hoạch định nghề nghiệp 92 3.3.1.2 Xây dựng mơ hình phát triển nghề nghiệp 93 3.3.2 Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực công ty nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nghề nghiệp (quy hoạch cán bộ) cải thiện kỹ tại Ngân hàng Phương Đông 95 3.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 95 3.3.2.2 Tiến hành đào tạo .99 3.3.2.3 Tổ chức thực 106 3.3.2.4 Dự trù kinh phí đào tạo 106 3.3.3 Giải pháp hỗ trợ 107 3.3.3.1 Hoàn thiện cơng tác đánh giá thành tích 107 3.3.3.2 Hồn thiện sách trả cơng lao động 108 3.3.3.3 Tổ chức hoạt động thi đua ngân hàng .109 KẾT LUẬN 110 TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán công nhân viên CNTT : Công nghệ thông tin DVKH : Dịch vụ khách hàng GĐ : Giám đốc KD : Kinh doanh KH : Khách hàng LCB : Lương LKD : Lương kinh doanh NH TMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần NNL : Nguồn nhân lực OCB : Ngân hàng TMCP Phương Đông OCB – Trung Việt : Ngân hàng TMCP Phương Đông – Chi nhánh Trung Việt PGD : Phòng giao dịch PC : Phụ cấp TD : Tín dụng TGĐ : Tổng giám đốc TS : Tài sản VNĐ : Việt Nam đồng DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng 1.1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Tên bảng Trang Các tiêu chí phát triển nguồn nhân lực Vốn điều lệ OCB qua năm Thành phần cổ đơng OCB Bảng cân đối kế tốn OCB năm 2009 – 2011 Tình hình huy động vốn OCB – Trung Việt năm 2009 – 2011 Tình hình cho vay chung OCB – Trung Việt năm 2009 – 2011 Kết hoạt động kinh doanh OCB – Trung Việt năm 34 49 49 51 55 58 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 3.1 3.2 2009 – 2011 Chi phí xây dựng năm 2009 – 2010 Cơ cấu trình độ nhân viên OCB – Trung Việt năm 2009 – 2011 Cơ cấu lao động theo giới tính OCB – Trung Việt năm 2009 – 2011 Cơ cấu lao động theo độ tuổi OCB – Trung Việt năm 2009 – 2011 Tình hình bố trí sử dụng lao động năm 2011 Lương bình quân tháng năm 2009 – 2011 Các tiêu năm 2011 Nhu cầu đào tạo chuyên viên OCB – Trung Việt Các chương trình đào tạo OCB – Trung Việt với số vị trí Chi phí đào tạo (2009 - 2011) Tiêu chuẩn kỹ theo vị trí công việc Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo phục vụ cho việc cải thiện kỹ 61 62 64 65 66 67 69 70 77 78 80 95 96 3.3 người lao động Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực 3.4 tương lai Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo 98 98 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 Tên hình Trang Nội dung phát triển nguồn nhân lực Tiến trình đào tạo Biểu diễn cấu quản lý Ngân hàng Thành phần cổ đông OCB Cơ cấu lao động theo giới tính OCB – Trung Việt năm 2009 – 17 24 43 49 65 2.4 2011 Cơ cấu lao động theo độ tuổi OCB – Trung Việt năm 2009 – 3.1 3.2 2011 Quy trình hoạch định nghề nghiệp Mơ hình phát triển nghề nghiệp 66 91 92 MỞ ĐẦU Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế đất nước trở thành thành viên thức WTO, ngân hàng thương mại Việt Nam phải đối mặt với sức ép cạnh tranh tồn diện khơng thị trường nước mà từ bên ngồi Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam không trường hợp ngoại lệ Từ xưa tới nay, người luôn giữ vai trò vơ quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nó yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức định thành công hay thất bại tổ chức Chính mà hoạt động quản trị nhân lực - hoạt động quản lý người trở thành hoạt động thiếu cơng ty Ngày nay, mà cạnh tranh sản xuất kinh doanh ngày trở lên gay gắt doanh nghiệp cần phải nâng cao cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Từ đẩy mạnh đóng góp người lao động với công ty, làm nâng cao suất lao động Công tác phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam xác định “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung kiến thức bản, kỹ nghề nghiệp, ý thức kỹ luật tác phong cơng nghiệp để hồn thành cơng việc theo tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu kinh doanh phục vụ cho phát triển bền vững Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam…góp phần đẩy nhanh q trình đổi toàn diện sâu sắc hoạt động Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam theo mơ hình ngân hàng đại khu vực giới” Thực quy định chiến lược phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt coi phát triển nguồn nhân lực nhiệm vụ quan trọng chiến lược phát triển toàn diện, khâu nối liền trình tuyển dụng với trình sử dụng lao động có hiệu chi nhánh Kinh nghiệm công ty thành đạt phát triển cho thấy công ty trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực cơng ty có nhiều hội thành công kinh doanh Nhận thấy cần thiết phải nghiên cứu , đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Phương Đông để từ có giải pháp nâng cao hiệu công tác phát triển nguồn nhân lực chi nhánh Trung Việt để hoạt động chi nhánh ngày hiệu quả, tác giả thực đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Trung Việt ” Mục đích nghiên cứu đề tài hệ thống lý luận phát triển nguồn nhân lực (NNL) Nghiên cứu, phân tích, đánh giá cơng tác phát triển NNL Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt để thấy kết đạt được, hạn chế nguyên nhân hạn chế công tác phát triển NNL Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt Đưa giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác phát triển NNL Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt Đối tượng phạm vi nghiên cứu đề tài đề tài nghiên cứu công tác phát triển NNL Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt với số liệu giai đoạn 2009-2011 Đưa giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác phát triển NNL Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt Phương pháp nghiên cứu sử dụng trình thực đề tài phương pháp vật biện chứng, vật lịch sử, phương pháp thực chứng, đề tài sử dụng phương pháp so sánh phân tích, tổng hợp, so sánh số liệu thông tin thứ cấp, sử dụng phương pháp vấn, phương pháp chuyên gia, bảng câu hỏi để thu thập thông tin sơ cấp Kết cấu đề tài gồm phần: Chương 1: Cơ sở lý luận phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt BẢNG TỰ ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG CÁ NHÂN Họ tên:……………………………………… Chức vụ:…………… ……………………… Phòng ban:………………………… ………… Các khóa St t Năng lực Cấp độ Người đánh đào tạo Nhận giá cần tham xét gia Kỹ giao tiếp Kỹ lãnh đạo Khả làm việc nhóm Kỹ tính chun nghiệp Kỹ am hiểu pháp luật Kỹ mối quan hệ bên Bảng đánh giá lực cho người thực công việc thực tế Khả Kỹ Kỹ Am Mối năng hiểu quan giao lãnh pháp hệ bên tiếp đạo luật Giám đốc CN 01 4 GIÁM P.Giám đốc CN 01 4 4 ĐỐC P.Giám đốc CN 02 4 3 Trưởng phòng KD 01 2 3 Phó phòng KD 01 2 3 Phó phòng KD 02 2 3 Nhân viên KD 01 2 2 Nhân viên KD 02 2 1 2 Nhân viên KD 03 2 2 Nhân viên KD 04 1 1 1 PHÒNG Nhân viên KD 05 2 KINH Nhân viên KD 06 2 1 Nhân viên KD 07 2 2 Nhân viên KD 08 2 2 Nhân viên KD 09 2 Nhân viên KD 10 2 2 Nhân viên KD 11 1 Nhân viên KD 12 2 Nhân viên KD 13 1 2 Nhân viên KD 14 2 2 Nhân viên KD 15 2 ĐƠN VỊ BAN DOANH CHỨC VỤ Tính làm chun việc nghiệp nhóm Nhân viên KD 16 2 2 Nhân viên KD 17 2 2 Nhân viên KD 18 2 2 Nhân viên KD 19 2 2 Nhân viên KD 20 2 2 Nhân viên KD 21 2 2 2 Nhân viên KD 22 2 2 Trưởng phòng KT 01 4 4 Phó phòng KT 01 2 2 Phó phòng KT 02 Nhân viên KT 01 2 2 2 2 2 3 2 3 2 1 1 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 1 2 Nhân viên KT 02 Nhân viên KT 03 Nhân viên KT 04 PHÒNG KẾ TOÁN – NGÂN QUỶ Nhân viên KT 05 Nhân viên KT 06 Nhân viên KT 07 Nhân viên KT 08 Nhân viên KT 09 Nhân viên KT 10 Nhân viên KT 11 Nhân viên KT 12 Nhân viên KT 13 Nhân viên KT 14 Nhân viên KT 15 Nhân viên KT 16 Nhân viên KT 17 Nhân viên KT 18 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 Trưởng BP IT 01 3 Nhân viên IT 01 2 Nhân viên IT 02 2 Nhân viên IT 03 2 Trưởng BP ĐT-NS 01 3 Nhân viên BP.ĐT-NS 01 Nhân viên BP ĐT-NS 02 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 4 2 4 4 Nhân viên KT 19 Nhân viên KT 20 Nhân viên KT 21 Nhân viên KT 22 Nhân viên KT 23 BỘ PHẬN IT Nhân viên BP ĐT-NS 03 Nhân viên BP ĐT-NS 04 BỘ Nhân viên BP ĐT-NS 05 PHẬN Nhân viên BP ĐT-NS 06 ĐT-NS Nhân viên BP ĐT-NS 07 Nhân viên BP ĐT-NS 08 Nhân viên BP ĐT-NS 09 Nhân viên BP ĐT-NS 10 Nhân viên BP ĐT-NS 11 Nhân viên BP ĐT-NS 12 Trưởng phòng GD 01 Trưởng phòng GD 02 PHỊNG GIAO DỊCH Trưởng phòng GD 03 3 3 Trưởng phòng GD 04 4 Trưởng phòng GD 05 4 3 Trưởng phòng GD 06 3 3 Phó phòng GD 01 3 3 Phó phòng GD 02 3 3 Phó phòng GD 03 3 3 Phó phòng GD 04 3 3 Phó phòng GD 05 3 3 Phó phòng GD 06 3 3 Nhân viên P.GD 01 Nhân viên P.GD 02 2 2 3 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 Nhân viên P.GD 03 Nhân viên P.GD 04 Nhân viên P.GD 05 NHÂN VIÊN Nhân viên P.GD 06 Nhân viên P.GD 07 PHÒNG Nhân viên P.GD 08 GIAO Nhân viên P.GD 09 DỊCH Nhân viên P.GD 10 Nhân viên P.GD 11 Nhân viên P.GD 12 Nhân viên P.GD 13 Nhân viên P.GD 14 Nhân viên P.GD 15 Nhân viên P.GD 16 Nhân viên P.GD 17 Nhân viên P.GD 18 Nhân viên P.GD 19 Nhân viên P.GD 20 Nhân viên P.GD 21 Nhân viên P.GD 22 Nhân viên P.GD 23 Nhân viên P.GD 24 Nhân viên P.GD 25 Nhân viên P.GD 26 Nhân viên P.GD 27 Nhân viên P.GD 28 Nhân viên P.GD 29 Nhân viên P.GD 30 Nhân viên P.GD 31 Nhân viên P.GD 32 Nhân viên P.GD 33 Nhân viên P.GD 34 Nhân viên P.GD 35 Nhân viên P.GD 36 Nhân viên P.GD 37 Nhân viên P.GD 38 Nhân viên P.GD 39 Nhân viên P.GD 40 Nhân viên P.GD 41 Nhân viên P.GD 42 Nhân viên P.GD 43 Nhân viên P.GD 44 2 3 1 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 3 Nhân viên P.GD 45 Nhân viên P.GD 46 Nhân viên P.GD 47 Nhân viên P.GD 48 Nhân viên P.GD 49 Nhân viên P.GD 50 Nhân viên P.GD 51 Nhân viên P.GD 52 Nhân viên P.GD 53 Nhân viên P.GD 54 Nhân viên P.GD 55 Nhân viên P.GD 56 Nhân viên P.GD 57 Nhân viên P.GD 58 Nhân viên P.GD 59 Nhân viên P.GD 60 Nhân viên P.GD 61 Nhân viên P.GD 62 Nhân viên P.GD 63 Nhân viên P.GD 64 Nhân viên P.GD 65 Nhân viên P.GD 66 Nhân viên P.GD 67 Nhân viên P.GD 68 Nhân viên P.GD 69 Nhân viên P.GD 70 Nhân viên P.GD 71 3 3 2 2 2 3 1 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 1 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 Nhân viên P.GD 72 Nhân viên P.GD 73 Nhân viên P.GD 74 Nhân viên P.GD 75 Nhân viên P.GD 76 Nhân viên P.GD 77 Nhân viên P.GD 78 Nhân viên P.GD 79 Nhân viên P.GD 80 Nhân viên P.GD 81 Nhân viên P.GD 82 Nhân viên P.GD 83 Nhân viên P.GD 84 2 3 2 2 3 3 2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 ĐỊNH NGHĨA NĂNG LỰC PHẨM CHẤT Kỹ giao tiếp Kỹ giao tiếp: Nghe giao tiếp với người khác cách hiệu thúc đẩy giao hướng cởi mở Cấp độ 1: Nghe trình bày thơng tin cách rõ ràng Chuẩn bị sẵn sàng khích lệ người khác bắt đầu giai tiếp Lắng nghe cách chủ động có chủ đích mà khơng cần ngắt lời Kiểm tra mức độ thấu hiểu nội dung giao tiếp (ví dụ nhắc lại hay diễn giải, đặt câu hỏi phụ) Trình bày thơng tin thích hợp cách rõ ràng súc tích, gồm nói viết Cấp độ 2: Thúc đẩy giao tiếp hai chiều Mở bình luận phản hồi vấn đề trình bày Duy trì tính mở liên tục quán giao tiếp với người khác Thảo luận cởi mở có tính chất xây dựng hướng hiểu khác dẫn tới hiểu khơng vấn đề Truyền đạt định hay đề xuất gây phản ứng tiêu cực cách tế nhị khéo léo Truyền đạt thông điêp kèm theo liệu, thơng tin, ví dụ hay thuyết minh liên quan Cấp độ 3: Thích ứng với cách giao tiếp người khác Thích ứng nội dung, phong cách, âm điệu phương tiện giao tiếp để trình bày phù hợp với ngơn ngữ, hồn cảnh văn hóa mức độ hiểu biết người nghe Tính đến hướng giao tiếp người khác giao tiếp, đàm phán hay thuyết phục (ví dụ trình bày lợi ích chung bên) Phản hồi thảo luận câu hỏi/vấn đề cách dễ hiểu, không bảo thủ giữ lòng tự trọng người khác Lường trước phản ứng điều chỉnh giao tiếp cho thích ứng Cấp độ 4: Giao tiếp vấn đề phức tạp Xử lý câu hỏi phức tạp thời điểm (ví dụ câu hỏi từ nhà chức trách, từ nhóm quan tâm đặc biệt hay từ phương tiện thông tin đại chúng) Giao tiếp vấn đề phức tạp cách rõ ràng tin cậy với đối tượng nghe khác Sử dụng hệ thống thông tin, phương pháp, chiến thuật khác để thúc đẩy đàm thoại chi sẻ hiểu biết Truyền đạt thơng điệp khó, chưa phổ biến cách rõ ràng, tế nhị khéo léo Cấp độ 5: Giao tiếp cách chiến lược Giao tiếp cách chiến lược để đạt mục tiêu cụ thể (ví dụ coi khía cạnh vấn đề thơng điệp tối ưu trình bày, lựa chọn thời điểm thích hợp hay dùng diễn đàn) Nhận diện diễn đạt sách thủ tục phòng ban cho cán cao cấp, ngang hàng cấp Nhận thành công hội cải thiện Kỹ lãnh đạo Kỹ lãnh đạo Xác định nhiệm vụ mốc hoàn thành để đạt mục tiêu, đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn lực dành cho cho mục tiêu Cấp độ1: Lên kế hoạch công việc tổ chức công việc cho thân Nhận diện yêu cầu sử dụng nguồn lực sẵn có để hồn thành mục tiêu cơng việc cá nhân Hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch đề Tự đảm bảo khả hoàn thành mục miêu cơng việc Thiết lập cơng việc ưu tiên theo tầm quan trọng Cấp độ : Áp dụng nguyên tắc lập kế hoạch để đạt mục tiêu công việc Thiết lập mục tiêu tổ chức công việc thông qua huy động nguồn lực tương ứng Tổ chức công việc theo nguyên tắc quản lý dự án quản lý thời gian Lập kế hoạch đối phó với tình bất ngờ xảy Tiến hành điều chỉnh cần thiết thời gian, bước tiến hành huy động nguồn lực Chuyển trách nhiệm giải vấn đề chủ thể thích hợp trường hợp khơng thể tự giải Cấp độ3: Phát triển kế hoạch cho cấp đơn vị kinh doanh Tính đến nhân tố khác q trình hoạch định (ví dụ: chi phí, thời gian, nhu cầu khách hàng, sẵn sàng nguồn lực ) Nhận diện lên kế hoạch hoạt động có đóng góp chung vào cải tiến dịch vụ Đưa lên bàn cân quy trình cơng việc chưa hiệu hay chưa thích hợp đề xuất giải pháp cải tiến Dự kiến trước vấn đề tiêu cực nảy sinh tiến hành hiệu chỉnh kế hoạch cần Giúp đỡ khắc phục trở ngại cách cung cấp nguồn lực động viên cần thiết Cấp độ : Thống đánh giá kế hoạch để đảm bảo hoàn thành mục tiêu kinh doanh Thiết lập lựa chọn hành động khác nhau, tổ chức nhân lực ưu tiên hoạt động nhóm để đạt kết cách hiệu Đảm bảo hệ thống sẵn sàng để giám sát đánh giá tiến độ công việc hiệu Đánh giá quy trình kết tiến hành cách điều chỉnh thích hợp cho kế hoạch để Thiết lập, truyền đạt đánh giá định kỳ ưu tiên Cấp độ 5: Hoạch định tổ chức công việc mức độ chiến lược Phát triển kế hoạch chiến lược có tính đến u cầu ngắn dài hạn Hoạch định công việc triển khai nguồn lực để chuyển giao kết tồn tổ chức Đảm bảo phân cấp chương trình nguồn lực dự án theo định hướng chiến lược Thiết lập truyền đạt ưu tiên phạm vi tổ chưcs tổ chức Đảm bảo nguồn lực đầy đủ sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu tổ chức Khả làm việc nhóm Cấp độ 1: Tham gia nhóm thành viên tích tực Cáng đáng trách nhiệm cá nhân cam kết đặt với thành viên khác Hiểu mục tiêu nhóm vai trò, trách nhiệm thành viên Hành xử công thân thiện với thành viên khác, chứng tỏ tôn trọng tinh thần hợp tác cao Sẵn sang giúp đỡ thành viên khác, theo hướng hợp tác cạnh tranh Chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức kỹ với thành viên khác Khả làm việc nhóm Cộng tác với người khác để đạt mục tiêu chung kết có ý nghĩa Cấp độ 2: Cổ vũ tinh thần làm việc nhóm Cáng đáng trách nhiệm cá nhân hòa nỗ lực thành viên khác Thúc đẩy mục tiêu nhóm Tìm kiếm tương trợ thành viên khác, đồng thời lắng nghe quan điểm họ Thay đổi kế hoạch mục tiêu cá nhân, cần, để đảm bảo hoàn thành mục tiêu nhóm Đề xuất cách thức phối hợp với để tối đa hóa tương tác đóng góp thành viên nhóm Thừa nhận giá trị đóng góp thành viên khác Cấp độ 3: Biểu lộ tầm ảnh hưởng nhóm Xây dựng quan hệ với thành viên nhóm Cổ vũ tinh thần hợp tác nhóm Thảo luận vấn đề với thành viên cần để đảm bảo hoàn thành mục tiêu nhóm Truyền đạt kỳ vọng vào nhóm cộng tác lẫn Thống quan điểm khác nhóm để nâng cao hiệu giá trị nhóm Phát huy sở trường thành viên nhóm Thừa nhận đóng góp thành viên vào thành cơng nhóm Cấp độ 4: Phát huy giá trị hội làm việc nhóm Thúc đẩy cộng tác với nhóm/tổ chức khác tiến hành triển khai dự án hay nghiệp vụ chung Tận dụng hội nhằm phát huy khả thành viên nhóm nhằm giải công việc thách thức đặt Hỗ trợ khuyến khích thành viên nhằm đạt mục tiêu đề Khuyên khích thành viên chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức kỹ Khuyến khích nhóm tiến hành thảo luận, đưa đề xuất giải pháp hiệu Cấp độ 5: Xây dựng quan hệ hợp tác nhóm Tạo điều kiện hợp tác nhóm khác tổ chức nhằm hồn thành mục tiêu chung Xây dựng nhóm vững mạnh dựa phát huy tất điểm mạnh thành viên nhóm Vượt qua rào cản thơng thường để khuyến khích việc chia sẻ hỗ trợ nhóm Tính chun nghiệp Tính chun nghiệp : Nhận diện tâm vào ưu điểm hạn chế, nhu cầu phát triển hoàn cảnh thay đổi để nâng cao giá trị cho thân thành cho tổ chức Cấp độ 1: Đánh giá giám sát thân để đảm bảo hiệu cá nhân Liên tục tự đánh giá tìm kiếm đóng góp từ xung quanh để nhận ưu điểm hạn chế cách thức cải thiện Theo đuổi hội học hỏi chương trình phát triển Cấp độ 2: Hướng tới nâng cao hiệu cá nhân công việc Thử nghiệm phương pháp để tối đa hóa việc học hỏi hồn cảnh Tận dụng hội học hỏi (ví dụ khóa học, quan sát người khác, tiếp nhận nhiệm vụ v.v ) Tích hợpnhững điều học hỏi vào cách thức làm việc Cấp độ 3: Tìm kiếm hội học hỏi cao yêu cầu Đặt mục tiêu thách thức tiêu chuẩn hoàn thiện thân cao yêu cầu công việc Chủ động theo đuổi việc phát triển cá nhân cách không ngừng (kỹ thuật nhân cách) Tiếp nhận nhiệm vụ giao để kiểm nghiệm khả thực Cấp độ 4: Đồng hàng phát triển cá nhân với mục tiêu tổ chức Thiết kế mục tiêu học tập cá nhân dựa nhu cầu thiết thực công việc nghiệp vụ liên quan Sử dụng thay đổi tổ chức hội để phát triển kỹ kiến thức Cấp độ 5: Đồng hàng học hỏi cá nhân với thay đổi tương lai chiến lược tổ chức Nhận diện lực chuyên môn tương lai mà tổ chức cần phải có từ phát triển theo đuổi kế hoạch họp tập cách trình tự Liên tục rà sốt mơi trường xung quanh để theo kịp với phát triển ngày lớn mạnh bối cảnh công việc rộng mở Am hiểu pháp luật Am hiểu pháp luật Phát triển cam kết hướng tới thành công; hỗ trợ, thúc đẩy đảm bảo đồng hàng thành công với giá trị tầm nhìn tổ chức Cấp độ 1: Biểu lộ đồng hàng công việc cá nhân Thiết lập mục tiêu công việc cá nhân đồng hàng với mục tiêu kinh doanh lĩnh vực minh Liên tục đánh giá tiến độ công việc cá nhân hành động nhằm đảm bảo có đồng hàng với tầm nhìn mục tiêu tổ chức Bắt nhịp với thành viên khác để đảm bảo đồng hàng mục tiêu kinh doanh tầm nhìn tổ chức Cấp độ 2: Thúc đẩy đồng hàng nhóm làm việc Giao tiếp truyền đạt hiệu tầm nhìn chiến lược tới nhân viên phạm vi trách nhiệm Thể rõ thúc đẩy ý nghĩa tác động từ đóng góp nhân viên vào hồn thành mục tiêu tổ chức Giám sát công việc nhân viên để đảm bảo đồng hàng với định hướng chiến lược, tầm nhìn giá trị tổ chức Nhận diện hướng tiềm tương lai liên quan đến lĩnh vực phụ trách theo tầm nhìn tổ chức Chủ động hỗ trợ thành viên khác hiểu rõ tầm quan trọng chiến lược tầm nhìn Cấp độ 3: Đồng hành chương trình, mục tiêu kinh doanh kế hoạch Làm việc với nhóm để thiết lập chương trình, mục tiêu kinh doanh kế hoạch nhằm đảm bảo theo định hướng chiến lược Thường xuyên quảng bá giá trị tầm nhìn tổ chức đến khách hàng, đối tác bên liên quan Làm việc với đội ngũ nhân viên để thiết lập mục tiêu chiến lược cho lĩnh vực Đánh giá khoảng cách tình trạng định hướng mong muốn đưa giải pháp hiệu nhằm thu hẹp khoảng cách Cấp độ 4: Ảnh hưởng định hướng chiến lược Dự đoán trước thách thức hội cho tổ chức thực thi hành động phù hợp Định nghĩa vấn đề trọng tâm, đề xuât lựa chọn nêu giải pháp có tính phù hợp cao với tầm nhìn chiến lược Tìm kiếm đánh giá thơng tin định hướng tiềm tương lai Đưa định hướng thể với thành viên khác nhằm đảm bảo tính đồng hàng với tổ chức Liên tục thúc đẩy thành viên khác hướng tới mục tiêu tổ chức Cấp độ 5: Xây dựng tầm nhìn Dẫn dắt việc xây dựng tầm nhìn cho tổ chức Định nghĩa liên tục biểu đạt rõ ràng tầm nhìn chiến lược bối cảnh có ưu tiên lãnh đạo lớn Miêu tả tầm nhìn giá trị thơng qua ngơn từ giúp nâng cao hiểu biết nhận thức thúc đẩy đồng thuận cam kết nhân viên bên liên quan Nhận diện đề xuất khái niệm xu hướng hay mối liên hệ vấn đề tổ chức chuyến hóa chúng thành ưu tiên tổ chức Mối quan hệ bên Mối quan hệ bên ngoài: Hiểu biết cơng việc, cấu trúc văn hóa tổ chức vấn đề chị, kinh tế, xã hội kinh tế, để đạt kết mong muốn Cấp độ 1: Hiểu biết cấu trúc thức Giám sát cơng việc để đảm bảo đồng cơng việc với thủ tục thức trách nhiệm tổ chức Nhận sử dụng cấu trúc thức, ngun tắc, quy trình, phương pháp hay cách thưc hoạt động để hồn thành cơng việc Chủ động hỗ trợ mục tiêu nhiệm vụ dịch vụ công Cấp độ 2: Hiểu biết cấu trúc phi thức văn hóa Sử dụng cấu trúc phi thức; nhận diện cá nhân có quyền định người có ảnh hưởng Sử dụng hiệu kênh thức phi thức để dành lấy thơng tin, trợ giúp hồn thành mục tiêu cơng việc Cấp độ : Hoạt động hiệu môi trường bên Đạt lời giải chấp nhận cho bên khác dựa hiểu biết vấn đề, khí hậu văn hóa riêng chung Miêu tả xác vấn đề văn hóa bên liên quan bên ngồi tổ chức Sử dụng thông tin đàm phán mục tiêu sáng kiến Cấp độ 4: Hiểu biết vấn đề, sách tổ chức nhân tổ ảnh hưởng từ bên Lường trước vấn đề, thách thức đầu thực cách hiệu để định vị tổ chức cách tốt Hỗ trợ thay đổi văn hóa phương thức hoạt động, cần thiết, cho mục thành công tổ chức Đảm bảo nỗ lực thích đáng cách thơng tin đầy đủ kế hoạch kinh doanh vận hành hoạt động thực tế Cấp độ : Hoạt động hiệu mơi trường đa dạng trị, văn hóa xã hội Biểu lộ hiểu biết rộng hoàn cảnh kinh tế, xã hội mà tổ chức hoạt động Hiểu biết lường trước xu hướng biến đổi mơi trường trị tác động tổ chức Hoạt động thành công môi trường xã hội, trị văn hóa đa dạng Sử dụng văn hóa tổ chức phương tiện để ảnh hưởng dẫn dắt tổ chức ... phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt 3 Chương 3: Phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Trung Việt. .. TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG - CHI NHÁNH TRUNG VIỆT 39 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG 39 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng Phương. .. lượng kết nguồn nhân lực Chính vậy, nguồn nhân lực nguồn lực động, nguồn lực tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp 8 1.2.2.3 Nguồn nhân lực nguồn lực mang tính chi n lược Nguồn nhân lực nguồn lực tích