Trong kinh doanh làm thế nào để thành công trên thương trường . Đó là câu hỏi lớn đối với các nhà quản lý , đặc biệt là các nhà quản lý Việt Nam . Vậy vấn đề đặt ra các nhà quản lý phải làm như thế nào để phát huy hết khả năng sáng tạo của họ trong công việc nhằm đạt tới mục tiêu và hiệu quả nhất . Theo như quan điểm của Drucke , mỗi doanh nghiệp là một hệ thống xã hội , trong đó người quản lý phải làm cho mọi người hiểu rõ công việc kinh doanh của họ là gì và tạo thành một công ty tự quản mỗi người trong đó sẽ lỗ lực cải tiến công việc của họ và sẽ nhận thấy được cái lợi ích mà họ đang làm. Cách tiếp cận như vây sẽ tạo lên những dây truyền lắp ráp được quản lý dựa trên cơ sở kinh tế lẫn con người. Điều này sẽ làm cho những con người khác nhau có thể cùng làm công việc ,luôn có trách nhiệm đối với chất lượng và hiệu quả của công ty đồng thời khai thác được sức mạnh hiệu quả hạn chế được các điểm yếu . Trên cơ sở đó các nhà quản lý sư dụng đội ngũ lao động một cách hợp lý khoa học , phát triển cấu trúc quản lý trên một tầm cao mới dựa trên sự phân công lao động , chuyên môn hoá trong các bộ phận chức năng và giao quyền quản lý cho người lao động . Đó cũng chính là những người quản lý cần có, mà là nguyên nhân cốt yếu đẻ quản lý mục tiêu trở thành nhân tố quyết định đẫn đến thành công của một doanh nghiệp
Đề tài : Thuyết quản lý mục tiêu (MBO) và sự vận dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam MỤC LỤC A . Phần mở đầu B . Nội dung I .Chức năng quản lý mục tiêu(MBO) 1.1 Định nghĩa 1.2 ý nghĩa phương pháp (MBO) II. Vận dụng (MBO) vào trong quản lý doanh nghiệp Việt Nam C . Kết luận 1 A. Lời mở đầu Trong kinh doanh làm thế nào để thành công trên thương trường . Đó là câu hỏi lớn đối với các nhà quản lý , đặc biệt là các nhà quản lý Việt Nam . Vậy vấn đề đặt ra các nhà quản lý phải làm như thế nào để phát huy hết khả năng sáng tạo của họ trong công việc nhằm đạt tới mục tiêu và hiệu quả nhất . Theo như quan điểm của Drucke , mỗi doanh nghiệp là một hệ thống xã hội , trong đó người quản lý phải làm cho mọi người hiểu rõ công việc kinh doanh của họ là gì và tạo thành một công ty tự quản mỗi người trong đó sẽ lỗ lực cải tiến công việc của họ và sẽ nhận thấy được cái lợi ích mà họ đang làm. Cách tiếp cận như vây sẽ tạo lên những dây truyền lắp ráp được quản lý dựa trên cơ sở kinh tế lẫn con người. Điều này sẽ làm cho những con người khác nhau có thể cùng làm công việc ,luôn có trách nhiệm đối với chất lượng và hiệu quả của công ty đồng thời khai thác được sức mạnh hiệu quả hạn chế được các điểm yếu . Trên cơ sở đó các nhà quản lý sư dụng đội ngũ lao động một cách hợp lý khoa học , phát triển cấu trúc quản lý trên một tầm cao mới dựa trên sự phân công lao động , chuyên môn hoá trong các bộ phận chức năng và giao quyền quản lý cho người lao động . Đó cũng chính là những người quản lý cần có, mà là nguyên nhân cốt yếu đẻ quản lý mục tiêu trở thành nhân tố quyết định đẫn đến thành công của một doanh nghiệp 2 B . Nội dung I .Chức năng quản ly mục tiêu(MBO) Quản lý là một lỗ lực mang tính con người . Mỗi doanh nghiệp bao gồm một tập hợp những con người khác nhau mỗi tập hợp sử dụng chiến lược kinh doanh khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất để thoả mãn điều đó phương pháp quản lý mục tiêu(MBO) management business by obectives đã ra đời nó đã và đang được các nhà quản lý áp dụng rộng rãi nhất trên thế giới hiên nay 1.1 định nghĩa (MBO) - Là cách quản lý thông qua các cấp quản lý và các thành viên trong doanh nghiệp tự mình xác định mục tiêu , sau đó tự tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả - Hay còn có định nghĩa khác : Quản ký theo mu tiêu là cách tiếp cận các nghiệp vụ đối với các chức năng lập kế hoạch và kiểm tra . Nó trả lời các chức năng lập kế hoạch và kiểm tra nó trả lời các câu hỏi : cần phải làm gì , điều đó phải làm như thế nào .Khi nào phải làm điều đó sẽ phải tốn bao nhiêu cần coi các tham số công việc nao là thoả đáng sẽ đạt đượctiến bộ nào trong công việc thực hiện mục tiêu -Theo quan điểm của Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mong muốn xây dựng các trương trình thực tế đẻ thực hiện chúng và đánh giá chính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo các giai đoạn thực hiện các mục tiêu đã đề ra 1.2 ý nghĩa phương pháp(MBO) 3 Phương pháp ( MBO) cung cấp cơ sở quan trọng cho việc hoạch định của doanh nghiệp kích thích tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của mọi người mọi bộ phận tham gia quản lý tạo điều kiện cho mọi người có cơ hội phát triển năng lực với tính sáng tạo và năng động giúp nhà quản lý nhận thấy dễ hơn và rõ hơn các thiếu xót trong công tác quản lý để nâng cao hiệu lực và hiệu qủa điều đó cho thấy tất cả các cán bộ trong bộ máy quản lý của một số tổ chức đều chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản lý mục tiêu nếu không có sự hợp tác cần thiết ở tất cả các cấp thì xác xuất thành công sẽ không cao xuât phát từ nhiêm vụ trên chúng ta phân thành ba cấp quản lý cơ bản cấp cao cấp trung và cấp thấp cấp cao gồm hội đồng giám đốc nhưng người lãnh đạo có trong trách cao nhiệm vụ chính của nhóm này là xác định những nguyên tắc hoạt động chủ yếu của công ty tập trung vào sự chú ý vào vấn đề làm gì chứ không phải là làm thế nào ! còn cấp trung gian. Đó là những cán bộ quản lý phụ trách bộ phận và chi nhánh.Và chịu trách nhiệm về công tác của một bộ phận. Nhiệm vụ chính là cải tiến các quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả chi phí và hiệu quả quản lý. Các cán bộ quản lý ở cấp này quan tâm đến việc ’’ làm gì ‘’ cũng tương đương với việc “ làm thế nào “ . cấp thấp là những đốc công và đội trưởng, trực tiếp theo dõi công việc của những người, bằng lao động của mình, góp phần trực tiếp vào việc thực hiện các mục tiêutổ chức. Tương ứng như vậy các mục tiêu của các cán bộ quản lý cấp thấp nhằm nâng cao sản lượng, nâng cao năng suất lao động và trình độ của từng cán bộ, giảm phế phẩm, giảm công việc làm ngoài giờ. Các cán bộ quản lý ở cấp này thường giải quyết nhiệm vụ “làm thế nào” và rất ít liên quan. Đến việc xác định công tác quản lý trong điều kiện làm việc hiện nay và tương lai. Ngoài ra (MBO) còn là cách để điều khiển phối hợp và thúc đẩy hoạt động của các nhà quản lý. Bắt đầu từ cấp quản trị cao nhất trong công ty nó bao gồm 6 giai đoạn của MBO. • Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp ở cấp hội đồng quản trị. 4 • Phân tích các công việc quản lý và xác định các vị trí nghề nghiệp cơ bản trong đó phân chia trách nhiệm và quyền quyết định cho cá nhân các nhà quản lý. • Xác định các tiêu chuẩn hoạt động của từng vị trí, bộ phận toàn doanh nghiệp. • Chấp nhận và xác định các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. • Sắp xếp các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp. • Thiết lập hệ thống thông tin quản lý để điều khiển hoạt động theo mục tiêu. Hiệu quả kinh doanh sẽ đạt được khi 6 nhân tố này được phối hợp trong hệ thống quản lý. Vận dụng tư tưởng này trong hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị trước hết phải xác định đầy đủ chính xác những mục tiêu kinh doanh của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận, từng người đảm bảo cho các mục tiêu này thống nhấtvới nhau. Khi hệ thống MBO hoàn chỉnh được xác lập, các nhà quản trị sẽ có cơ sở xây dựng, thực hiện các kế hoạch riêng của họ, qua đó thực hiện một cách tự động các kế hoạch của doanh nghiệp. Cơ chế này cho phép những người lãnh đạo đảm bảo những người quản lý của họ đang làm việc như họ mong muốn - đặc biệt trong các khu vực quản lý chủ yếu. Mỗi người trong doanh nghiệp đều hiểu rõ họ phải đạt mục tiêu gì và họ sẽ góp phần đạt mục tiêu chung của cả doanh nghiệp như thế nào? Bởi vậy việc áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu (MBO) một cách hợp lý kết hợp với đạo lý và nguyên tắc lãnh đạo mọi người một. Cách hiệu quả sẽ làm tăng hiệu suất của người cán bộ quản lý, làm cho người đó có thể thoả mãn về lao động của mình và lam tăng thu nhập của công ty. Cùng với viêc sư dụng 11 quy tắc cơ bản của (MBO) đã giúp các nhà quản lý thực hiện mục tiêu một cách tốt hơn. Các nguyên tăc quản lý là: Cụ thể hoá chức năng và nhiệm vụ: xác định bản chất và công việc được giao. Dự báo : đánh giá về tương lai, xác định đối tượng dự báo, xác định nhu cầu về các nguồn lực chủ yếu. 5 Đề ra mục tiêu: xác định kết quả cuối cùng công việc. Lập chương trình: lập kế hoạch hành động nhằm thực hiện mục tiêu. Nghiên cứu tiến độ: xác định các tham số thời gian của mục tiêu và trương trình. Lập ngân sách: xác định và phân bố các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Nhận xét và điều chỉnh. Xây dựng các định mức. Đo các tham số công việc. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Thực hiện mục tiêu. II. Vận dụng (MBO) vào trong quản lý doanh nghiệp việt nam. Trong cuốn “ The practia of management ‘’ Durcker đã xác định 8 khu vực quản trị chủ yếu mà người quản lý phải bao quát và xác định mục tiêu rõ ràng: Marketing, đỏi mới, tổ chức nhân sự, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, năng lực sản xuất, trách nhiễm xã hội, yêu cầu lợi nhuận. Các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng thực sự hệ thống (MBO) đều phải tập trung nỗ lựcvào mục tiêu trong khu vực cuối cùng của các khu vực quản lý chủ yếu – lợi nhận. Nhưng vấn đề tiền lương cũng rất quan trọng trong hệ thống (MBO) cùng với vấn đề quản lý Marketing, đổi mới, phát triển và thăng tiến nghề nghiệp. Những khu vực quản trị này phải được điều hành tốt thì mục tiêu lợi nhuận mới đạt được. Tuy nhiên, những năm ngần đây,ý tưởng đặt từng người vào hệ thống mục tiêu thông thường cố định đã bị loại bỏ. Ngày nay khi sự linh hoạt tối đa trở thành bản chất của hoạt động kinh doanh thì việc đạt mục tiêu được xem là quan trọng hơn hoạt động của các khu vực quản lý. Chủ yếu được định hướng theo những mục tiêu của doanh nghiệp và người quản lý được quyền chủ động lựa chọn phương pháp thực hiện mục tiêu tốt nhất. Druker đã viết “nghề nghiệp của ngườiquản lý cần được xác định dựa trên công việc họ phải thực hiện để đạt mục 6 tiêu của công ty…” Người quản lý cần phải được định hướng và điều khiển bởi các mục tiêu hoạt động hơn là bởi ông chủ của ông ta. Quản lý nhằm đạt kết quả “ Managing for results” đã mở rộng lý thuyết (MBO) ở chỗ nơi các kết quả kinh doanh đạt được không phải trong doanh nghiệp mà ở thế giới bên ngoài – lý thuyết về làm thế nào để tạo nên kết quả ở bên ngoài, trên thị trường và nền kinh tế, thể hiện ở 8 nhận thức. • Các nguồn lục chủ yếu, kết quả kinh doanh nằm bên ngoài chứ không khải bên trong doanh nghiệp. • Kết quả mang lại từ khai thác các cơ hội thị trường chứ không phải từ giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp. • Để có kết quả kinh doanh tốt, các nguồn lực phải dành cho khai thác các cơ hội chứ không phải cho giải quyết các khó khăn của doanh nghiệp. • Kết quả kinh doanh thường không đến với các nhà kinh doanh nhỏ trên thị trường, mà đến với người dẫn đầu thị trường. • Vị trí dẫn đầu sẽ không bền nếu không đổi mới liên tục. • Chính sách kinh doanh hiện có của mỗi doanh nghiệp sẽ ngày càng lạc hậu. • Hiệu quả của các quyết định kinh doanh hiện có sẽ giảm dần. • Để đạt hiệu quả kinh doanh phải tập trung sức mạnh. Những tư tưởng trên có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Các vấn đề này cần được các nhà quản trị cấp cao quan tâm trong xây dựng các chiến lược thị trường của doanh nghiệp. Một chiến lược thị trường của doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải tập trung vào thoả mãn khách hàng, giữ được vị trí dẫn đầu trên thị trường, dựa trên đổi mới và tập trung vào các “cơ hội quyết định…’ Các nhà quản trị khi đưa ra các quyết định kinh doanh luôn luôn phải xuất phát từ những phân tích thị trường và môi trường kinh doanh chứ không phải từ ý chí chủ quan của mình trách nhiệm cá nhân. Vấn đề quan trọng trong (MBO) là tạo ra đường dẫn giữa chúng. Suy nghĩ chiến lược của nhà quản trị 7 cấp cao và việc thực hiện chiến lược của nhà quản trị cấp cao và việc thực hiện chiến lược của nhà quản trị cấp dưới. Nhưng bản chất của đường dẫn được yêu cầu đã thay đổi. Sự thay đổi cơ bản là trách nhiệm thực hiện mục tiêu đã được chuyển từ tổ chứcvới từng thành niên của nó. Trong một tổ chức dựa trên tri thức, tất cả các thành viên phải có khả năng điều khiển công việc của chính họ không qua tin phản hồi giữa kết quả và mục tiêu của họ. Đây chính là “ quản lý theo mục tiêu và tự quản lý”. Ngày nay , những người lao động phải là những người tự quản lý, các quyết định của họ có tầm quan trọng quyết định đến kết quả. Kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp Việt Nam việc xác định trách nhiệm cá nhân trong thực hiện nhiệm vụ chưa rõ ràng. Các doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý trong đó phân công trách nhiệm cá nhân đối mọi công việc cụ thể. Thực hiện phân cấp quản lý triệt để trong doanh nghiệp. Người lãnh đạo nên thực hiện nguyên tắc là chỉ làm những việc nào mà cấp dưới của họ không làm được. Trong các doanh nghiệp mà người lao động tự quản lý, nhà quản trị phải hỏi người lao động 3 câu hỏi: “Doanh nghiệp cần họ chịu trách nhiệm về cái gì ?, Họ cần những thông tin nào để làm việc tốt?, Những thông tin nào của họ cần cho doanh nghiệp?. Mỗi người lao động trong điều kiện này, tham gia vào các quyết định chủ yếu về dụng cụ lao động, lịch sản xuất và chính sách kinh doanh cơ bản của toàn bộ doanh nghiệp. Con người được quản lý theo cách “ tự quảnlý”, họ sẽ hiểu rõ về công việc hơn bất kỳ người nào khác và sẽ đáp lại việc được giao trách nhiệm bằng những hành động có trách nhiệm. Các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng hệ thống phân quyền hợp lý. Sự phân quyền được áp dụng phổ biến đã đánh dấu thất bai của hệ thống mệnh lệnh và điều khiển trực tiếp, nhưng vẫn duy trì quyền lực và thứ bậc. Sự thựclà con người vẫn là người thừa hành, về bản chất họ có thể thuê, được thúc đẩy, được khuyến khích… Nhưng “ người cấp trên ngày càng phụ thuộc vào các nhân viên cấp dưới đẻ đạt kết quả trong khu vực trách nhiệm của họ. Ngược lại, những 8 người cấp dưới này phụ thuộc vào cấp trênvề định hướng. Họ phụ thuộc vào cấp trên nói với họ “ trọng tâm công việc của họ là gì”. Một doanh nghiệp phân quyền hợp lýsẽ phát huy dược sự năng động sáng tạo cuả mọi người lao động trong công việc. 9 C. Kết Luận Những tư tưởng cơ bản về quản trị của thuyết quản lý mục tiêu (MBO) vẫn còn nguyên tính thời sự trong thực tiễn quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Vận dụng nó vào các doanh nghiệp và các nhà quản trị Việt Nam sẽ phát hiện ra những vấn đề yếu kém trong quản lý như sử dụng không đúng người , đúng việc, tình trạng cấu trúc còn mang nặng tính tập trung quan liêu bao cấp. áp đặt bằng mệnh lệnh từ cấp trên xuống và còn nhiều chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ, chưa có sự kết hợp, hợp tác nội bộ của mỗi doanh nghiệp. Qua đó có thể khắc phục và đổi mới hoạt động quản lý kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao. Các nhà quản trị đã vận dụng triệt để tư tưởng quản lý mục tiêu để nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản lý doanh nghiệp tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 10