Bài giảng Quản lý dự án Chương 6

Quản lý nhân lực Chương VI Nội dung Khóa quản lý người a Động lực (Motivation) b Ảnh hưởng quyền lực (Influence and power) Quy trình quản lý nhân lực a b c d Lập kế hoạch nhân lực (Human resource planning) Lập nhóm dự án (Acquiring the project team) Phát triển nhóm dự án (Developing the project team) Quản lý nhóm dự án (Managing the project team) QLDA Khóa quản lý người a Động lực (Motivation) b Ảnh hưởng Quyền lực (Influence and Power) c Tính hiệu (Effectiveness) “People are the most important asset” QLDA 1.a Động lực (Motivation)  Động lực bên (Intrinsic motivation) làm cho người tham gia vào hoạt động u thích họ  Ví dụ: có người thích đọc, viết hay chơi nhạc cụ họ tìm thấy niềm vui cơng việc  Động lực bên ngồi (Extrinsic motivation) làm cho người làm cốt để thưởng hay để khơng bị phạt  Ví dụ: đứa trẻ khơng thích tập đánh đàn chúng buộc phải làm để không bị phạt QLDA Tháp nhu cầu Maslow QLDA Lý thuyết F Herzberg  Các nhân tố hài lòng (motivational factors): thành tựu, công nhận, tự làm việc, trách nhiệm, thăng tiến phát triển - tất điều tạo nên thỏa mãn với công việc  Các nhân tố đòi hỏi (hygiene factors): Gây nên không thỏa mãn không đáp ứng, khơng thúc đẩy người làm việc Các ví dụ bao gồm: đòi hỏi lương cao, quan tâm hơn, môi trường làm việc hấp dẫn Lý thuyết D.McClelland  Thành tựu (Achievement-nAch): Kiểu người thành tựu thích dự án thử thách, có mục tiêu thực số ý kiến phản hồi  Hòa hợp (Affinity-nAff): Kiểu người có tính nAff cao, mong muốn có mối quan hệ hòa thuận, có nhu cầu cần người khác chấp nhận, người quản lý nên cố tạo mội trường làm việc hợp tác cho họ  Quyền lực (Power-nPow): Kiểu người có nhu cầu quyền lực, mong muốn có quyền lực (quyền lực cá nhân khơng tốt hai quyền lực tập thể - tốt cho tổ chức) Mang lại cho người tìm kiếm quyền lực tập thể hội quản lý Lý thuyết X & Y D McGregor  Thuyết X: Cho nhân viên khơng thích né tránh cơng việc, người quản lý phải sử dụng biện pháp bắt buộc, đe dọa phương pháp kiểm soát để làm cho nhân viên phải đáp ứng mục tiêu  Thuyết Y: Cho nhân cá nhân coi công việc chơi, hay nghỉ ngơi, thưởng thức hài lòng kính trọng nhu cầu thật thân 1.b Ảnh hưởng quyền lực  Nhiều người làm việc dự án không chịu trách nhiệm trực tiếp với PM PM thường khơng kiểm sốt hết nhân viên dự án  Thamhain Wilemon xác định ảnh hưởng PM Ảnh hưởng PM Quyền (Authority): quyền có thứ bậc hợp pháp để lệnh Phân công (Assignment): khả nhận thức PM ảnh hưởng đến việc giao việc cho nhân viên sau Ngân sách (Budget): khả nhận thức PM để ủy quyền cho người khác sử dụng quỹ theo ý Thăng tiến (Promotion): khả cải thiện chức vụ nhân viên 10 Các hoạt động xây dựng đội  Nhiều tổ chức cung cấp hoạt động đào tạo nội (in-house), nhiều tổ chức khác lại sử dụng dịch vụ đào tạo bên  Hai phương pháp chung cho hoạt động xây dựng đội:  Luyện tập thể chất (Physical challenges)  Công cụ báo số tâm lý (Psychological preference indicator tools) • • Chỉ số MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) Social Styles Profile Chỉ số MBTI  MBTI công cụ thông dụng để xác định sở thích cá nhân giúp đồng đội hiểu lẫn  Bốn hướng MBTI:  Hướng ngoại /hướng nội E/I (Extrovert /Introvert)  Cảm giác /trực giác S/N (Sensation /Intuition)  Suy nghĩ /cảm nhận T/F (Thinking /Feeling)  Phán xét /nhận thức J/P (Judgment /Perception)  Bài test trang www.humanmetrics.com gồm 72 câu hỏi dạng trắc nghiệm dựa tiêu chí để xác định cá tính cá nhân Kết nghiên cứu MBTI  Nghiên cứu dựa vào hai nhóm người: nhóm người bình thường nhóm nhà phát triển hệ thống thông tin (IS)  Hướng E/I: 75% nhà phát triển IS hướng nội (I), 20% người bình thường hướng nội  Hướng S/N: 55% nhà phát triển IS hướng trực giác, 25% người bình thường hướng trực giác  Hướng T/F: 80% nhà phát triển IS hướng suy nghĩ, logic, 50% người bình thường hướng suy nghĩ  Hướng J/P: khơng khác biệt nhiều PM số MBTI  PM thường có lợi biết số MBTI thành viên đội, PM điều chỉnh phong cách lãnh đạo họ thành viên  Nếu PM thuộc loại trực giác (N) mạnh, thành viên thuộc loại nhạy cảm (S) mạnh PM nên thêm thời gian để giải thích chi tiết giao việc cho thành viên  Nếu đội thuộc loại hướng nội (I) khó giao tiếp với người dùng stakeholder loại hướng ngoại Tiền sử Mẫu Xã hội (Social Styles Profile)  David Merril mô tả người rơi vào mẫu xã hội khác     Lôi kéo (Drivers) Diễn cảm (Expressives) Phân tích (Analyticals) Hòa nhã (Amiables)  Những người góc đối ngược khó hòa hợp Mẫu xã hội PM mẫu xã hội  Hiểu mẫu stakeholder, PM hiểu người có vấn đề làm việc  Những người mẫu driver thường thiếu kiên nhẫn làm việc với mẫu người amiable  Những mẫu người anlytical thường khó hiểu mẫu người expressive 2.d Quản lý nhóm dự án  Liên quan đến việc  Theo dõi khả thực thi thành viên đội  Khuyến khích động viên thành viên  Cung cấp phản hồi kịp thời  Giải xung đột vướng mắc,  Giám sát thay đổi để giúp làm tăng khả  Output: thay đổi theo yêu cầu, hoạt động sửa sai phòng tránh kiến nghị, cập nhật vào hồ sơ xử lý, sửa đổi vào kế hoạch quản lý dự án Kỹ thuật quản lý đội  Quan sát đối thoại  Đánh giá thực thi dự án  Quản lý xung đột  Nhật ký lỗi (Issue logs) www.humanmetrics.com, www.personalitytype.com, www.keirsey.com Chiến lược giải tranh chấp Bỏ qua (Withdrawal) - Neither the goal nor the relationship are important - you withdraw from the interaction Ép buộc (Forcing) - The task is important but not the relationship - use all your energy to get the task done Làm (Smoothing) - The relationship is more important than the task You want to be liked and accepted Thỏa hiệp (Compromise) - Both task and relationship are important but there is a lack of time - you both gain and lose something Đương đầu (Confrontation) - Task and relationship are equally important You define the conflict as a problemsolving situation and resolve through negotiation QLDA 46 QLDA 47 Ảnh hưởng xung đột  Không phải xung đột có kết xấu  Xung đột thường tạo nhiều kết quan trọng ý tưởng mới, giải pháp tốt hơn, động lực thúc đẩy làm việc chăm hơn, hợp tác  Groupthink: tuân theo giá trị hay tiêu chuẩn đạo đức nhóm  Nếu khơng có xung đột thành viên nhóm trở nên trì trệ bị groupthink  Những xung đột liên quan đến nhiệm vụ (task-related conflict) cải thiện việc thực thi nhóm  Những xung đột tình cảm (emotional conflict) dẫn đến bất đồng cá nhân hiểu sai nhau, làm giảm khả thực thi đội Lời khuyên chung cho nhóm  Tập trung vào việc đáp ứng mục tiêu dự án, tạo kết tốt  Cùng giải vấn đề phát sinh thay khiển trách  Tổ chức họp thường xuyên hiệu  Ủng hộ thành viên khuyến khích họ giúp đỡ  Công nhận thành cá nhân nhóm Câu hỏi QLDA 50 ... the project team) QLDA Khóa quản lý người a Động lực (Motivation) b Ảnh hưởng Quyền lực (Influence and Power) c Tính hiệu (Effectiveness) “People are the most important asset” QLDA 1.a Động lực... phạt  Ví dụ: đứa trẻ khơng thích tập đánh đàn chúng buộc phải làm để không bị phạt QLDA Tháp nhu cầu Maslow QLDA Lý thuyết F Herzberg  Các nhân tố hài lòng (motivational factors): thành tựu,... first to understand, then to be understood) Kết đoàn hợp lực (Synergize) Sắc sảo (Sharpen the saw) QLDA 21 Quy trình quản lý nhân lực a Lập kế hoạch nhân lực (Human resource planning) b Lập nhóm