Phân tích trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty

PHÂN TÍCH TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY Đào tạo phát triển nguồn nhân lực tạo lực cốt lõi, yếu tố tạo khắc biệt mang lại lợi thế, lực cạch tranh, định tồn phát triển bền vững Công ty Chiến lược nguồn nhân lực phải gắn với chiến lược sản xuất kinh doanh, phương thức quản trị đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt bất ổn; Có chiến lược giúp cho Cty thích ứng nhanh với biến động mơi trường qua đạt lợi cạnh tranh dài hạn Để tạo lực cạnh tranh, lợi thơng qua người xem yếu tố Nguồn nhân lực đóng góp cho thành cơng Viettel khía cạnh: chất lượng mạng lưới, dịch vụ tuyệt hảo, khả đổi mới; kỹ công việc, xuất lao động, yếu tố then chốt, lực cốt lõi để phát triển nhanh bền vững Phần :THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I - THÀNH TỰU - Bộ máy tổ chức cấu nguồn nhân lực Năm 2000 Cơng ty có 300 lao động đến có 20.000 lao động tăng 58,5 lần Cơ cấu tổ chức, biên chế thường xuyên điều chỉnh, cải tổ Lực lượng lao động luôn biến động lớn; bước đầu đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển SXKD thời gian qua Về trình độ: cao học năm 2004 chiếm: 0,8% Năm 2007chiếm: 0,47% Đại học, Cao đẳng năm 2004 chiếm 62% năm 2007 chiếm 56,9% Trung cấp nghề, lao động phổ thông năm 2004 chiếm 19% năm 2007 chiếm 9,1% Nhìn chung năm qua số Cán công nhân viên lao động phổ thơng giảm Độ tuổi bình qn 30 (trong 35 chiếm đa số đạt 78,69%; từ 51 trở lên= 1,01%) Như lực lượng lao động CTy trẻ; lợi tốt việc tiếp thu kiến thức mới, giầu khát vọng, động sáng tạo Cơ cấu ngành: Kỹ thuật chiếm 39%, Kinh tế chiếm 36,2%, ngành nghề khác 24,9% với cấu đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh Cty Cơ cấu giới tính: Nam chiếm 58,2%, nữ chiếm 41,8% Sự chênh lệch chưa phù hợp với thị trường biến động - Về công tác tuyển dụng thu hút, giữ gìn nguồn nhân lực CTy có chủ trương biện pháp tuyển dụng nhằm thu hút nguồn nhân lực Chú trọng đến chất lượng đội ngũ trình độ học vấn kinh nghiệm nghề nghiệp; xây dựng quy trình tuyển chọn, đổi công tác tuyển dụng người lao động Tổ chức thi tuyển theo vị trí chức danh, phân cấp tuyển chọn, quy trình, quy chế dân chủ công khai để cán bộ, CNV có có hội có quyền tham gia dự thi Đã hình thành sách thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao, chun gia đầu ngành Lực lượng lao động tuyển chọn đáp ứng yêu cầu trước mắt, qua sàng lọc thực tiễn hình thành lớp cán trẻ có lực, có tâm huyết với đơn vị, bước đầu tích lũy kinh nghiệm quản lý điều hành - Về công tác đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo ngắn, đào tạo chỗ, tự đào tạo, đào tạo theo chuyên ngành, đào tạo trực tiếp gián tiếp qua phương tiện truyền thơng: Tạp chí, nội san, truyền hình, hội thảo, hội nghị…, bước nâng cao trình độ cho cán bộ, CNV Đã kết hợp chặt chẽ công tác tổ chức xây dựng đảng với công tác cán bộ; làm tốt qui trình bồi dưỡng, phát triển đảng viên (năm 2004 có 184 đảng viên, đến có 2000 đảng viên) lực lượng nòng cốt, nguồn kế cận, lâu dài để lãnh đạo bồi dưỡng thành cán bộchủ trì cấp CTy Trung tâm đào tạo, hàng năm đào tạo nghiệp vụ cho hàng ngàn người: 05 lớp GĐ, PGĐ, 15 lớp trưởng phòng kinh doanh, TP kỹ thuật , đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh Công tác đào tạo, sử dụng, bổ nhiệm, đề bạt vị trí chức danh đổi cơng khai dân chủ vừa đánh giá trình vừa tổ chức thi tuyển chặt chẽ để lựa chọn cán xác - Về sách đãi ngộ, thu hút: Hàng năm rà soát, lựa chọn số Lao động hợp đồng (LĐHĐ) có phẩm chất lực chuyên môn giỏi, đưa đào tạo SQ dự bị, chuyển CNVQP, QNCN, SQ để tạo nguồn Thu nhập trung bình / tháng: 13,5 triệu, có sách lương, thưởng động, thường xuyên đổi mới, phù hợp với thực tiễn, động lực thúc đẩy người lao động làm việc có suất cao, ý thức trách nhiệm người lao động nâng lên bước Chính sách mua, bán nhà cho CB CNV bước đầu thực Hà Nội, TP HCM, gia đình CB CNV quan tâm, làm cho họ yêu Viettel II - YẾU KÉM 1- Về cấu tổ chức phát triển nguồn nhân lực Số cán bộ, CNV độ tuổi 40 trở lên ít; thiếu hẳn hệ có kinh nghiệm lãnh đạo, huy công tác chuyên môn Nguồn kế cận lứa lớp cán hẫng hụt, thiếu chuyên gia cán đầu ngành giỏi; Chưa trọng đào tạo đội ngũ cán lãnh đạo kế cận Tỷ lệ chuyên gia giỏi chiếm 1,21%, thấp so với yêu cầu khoảng 5% Chưa xây dựng tiêu chí đánh giá để phân lớp: 5% chuyên viên; 25% điều hành; 70% thực Thiếu hụt nhân lực có lực tỉnh vùng sâu, vùng xa kỹ sư viễn thông kinh doanh vừa thiếu, vừa yếu (chỉ 30% so với bình quân) Nhân viên bán hàng tỷ lệ nữ cao chiếm 67%, độ tuổi chênh lệch tạo áp lực vấn đề xã hội độ tuổi kết hơn, sinh con, khó khăn xếp sử dụng - Về công tác tuyển dụng, thu hút, đào tạo Chất lượng tuyển dụng thấp, chưa thu hút chuyên gia có chất lượng cao Chưa có quy trình chuẩn tuyển dụng Chưa tuyên truyền áp dụng tiêu chí cho chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành lĩnh vực cụ thể Sử dụng lao động chưa với ngành nghề chuyên môn đào tạo, gây lãng phí (Trái ngành tỷ lệ cao khoảng 25%, Callcenter : 186 người, nhân viên bán hàng 764 người ) Tỷ lệ lao động gián tiếp cao, chiếm 18,8% (tính cộng tác viên) Nhận xét, đánh giá CB CNV nhiều đơn vị yếu, chung chung, dĩ hòa vi q, chưa thẳng thắn mặt yếu kém, chưa kiên sa thải, chuyển lao động có trình độ yếu ý thức kỷ luật Chưa hình thành hệ thống quy trình đào tạo, hồ sơ lưu trữ nhận xét đánh giá, phân loại chất lượng lao động, chưa có tính hệ thống nên sử dụng, quy hoạch CB CNV khó khăn có lúc sử dụng, bổ nhiệm chưa phù hợp - Về sách đãi ngộ Q trình thực qui chế lương, thưởng mang tính bình qn, tạo sức ỳ, chưa kích thích người lao động III - NGUYÊN NHÂN: * Khách quan: SXKD phát triển nong, công tác đào tạo không theo kịp Thị trường lao động Việt nam chưa phát triển * Chủ quan: Chúng ta chưa có chiến lược tổng thể nguồn nhân lực cho trước mắt lâu dài, cho giai đoạn ngành nghề lao động Chưa có quy trình tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh Chưa chuyên nghiệp Chế độ sách ưu đãi có cải tiến mang tính bình qn, dàn trải chưa thực hấp dẫn đội ngũ lao động có chất lượng cao chuyên gia giỏi Chưa trọng đến đào tạo đội ngũ cán lãnh đạo kế cận, thành lớp, lứa, nguồn kế cận bị hẫng hụt Việc tự học tập nâng cao trình độ mặt đội ngũ cán bộ, CNV nhiều hạn chế Tư tưởng bao cấp, hưởng thụ xuất hiện; có tượng tiêu cực tuyển dụng Thực chuyển 5% số lao động chưa thường xuyên, chưa đạt yêu cầu Dự báo hội thách thức sau: Cơ hội: Việt Nam giai đoạn tăng trưởng cao (8%/năm) Dân số trẻ (57% 25 tuổi) động lực cho thay đổi thích ứng Đội ngũ trí thức Việt Kiều có xu hướng đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh Công nghiệp ICT tiếp tục hấp dẫn Vô tuyến băng rộng cho phép tăng nhanh mức độ thâm nhập Internet (thống kê 2006: có 20% sử dụng Internet nhà, 25 triệu hộ gia đình) Thách thức: Các loại chi phí tăng, bao gồm chi phí lao động Cạnh tranh với cơng ty đa quốc gia khổng lồ có tiềm lực tài chính, kinh nghiệm quản lý khoa học công nghệ Đào tạo dạy nghề không đáp ứng nhu cầu nhân lực (trong năm 2000, tỉ lệ lao động tốt nghiệp đại học chiếm 2% dân số, so với 5% Trung quốc 8% Ấn độ nước đông dân nhiều) Không thể cạnh tranh trực tiếp giá rẻ với quốc gia khổng lồ láng giềng Năng suất lao động thấp (khoảng 30% mức trung bình giới) Tăng trưởng nhanh + thay đổi công nghệ tạo khoảng thiếu hụt khả kỹ đội ngũ lao động Phần2 :MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH - Giải pháp thi, tuyển dụng, thu hút xây dựng đội ngũ chuyên gia: - Hoàn thiện sách thi tuyển, hình thành máy chun trách tìm người giỏi từ sinh viên nhà trường, học viện; cá nhân đạt giải thi quốc gia quốc tế để tạo nên đội ngũ chuyên gia lĩnh vực, nhằm rút ngắn thời gian xây dựng nguồn nhân lực tạo đội ngũ lao động có chất lượng cao - Sắp xếp lại số cán bộ, CNV làm việc trái ngành nghề, đào tạo lại theo nhu cầu sử dụng phù hợp, tiết kiệm sử dụng lao động có hiệu - Hàng năm có kế hoạch tổ chức thi tuyển, thi nâng bậc thợ, thi chức danh cán bộ, lấy kết thi tuyển sở để đánh giá, bổ nhiệm, bố trí xếp cán - Xây dựng quy trình chuẩn tuyển dụng cho đối tượng theo nhu cầu tiêu chí ngành nghề sản xuất kinh doanh - Xây dựng đội ngũ chun gia = 5% (có trình độ chuyên gia nước tiên tiế) - Hàng năm tổ chức đánh giá, thi kiểm tra để sàng lọc sa thải số lao động chất lượng thấp (5%), tạo động lực, hội để CB, CNV phấn đấu - Giải pháp đào tạo Đa dạng hóa loại hình đào tạo: - Đào tạo phổ thông: Cấp đào tạo cấp tự đào tạo - Đào tạo nâng cao: Đào tạo nước nước ngoài, đào tạo ngắn hạn dài hạn + Đào tạo dài hạn nước / nước theo tỷ lệ 95/5 + Ngắn hạn chỗ, đơn vị, Trung tâm đào tạo Viettel Thực mơ hình (18-63), có máy, kế hoạch đào tạo - Triển khai nâng cao chất lượng đào tạo trung tâm đào tạo Viettel + Xây dựng, chăm lo đội ngũ giáo viên: Giảng viên chuyên nghiệp, giảng viên cộng tác viên, giảng viên cán CNV kiêm nhiệm giảng viên người nước để tiếp cận tri thức mới; + Xây dựng ngân hàng đề thi, câu hỏi theo mô tả công việc chức danh, tổ chức thi theo phân cấp Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm phù hợp, có tính khả thi - Đào tạo kế cận: Từ đến 2010, người đứng đầu quan, đơn vị phải lựa chọn trực tiếp đào tạo 3-5 người kế cận, để chọn 01 người thay + Cấp đào tạo cấp qua thực tiễn kết hợp với đào tạo nâng cao; sử dụng, ln chuyển cán có tính ổn định tương đối - Giải pháp sử dụng, đánh giá - Cơng ty phải có quy hoạch đội ngũ cán chủ trì hàng năm phải rà sốt, bổ sung, xem nhiệm vụ thường xuyên, việc quy hoạch bồi dưỡng phải công khai, chống cảm tính, phe cánh Đến năm 2010 tổ chức tuyển dụng, bổ nhiệm, xếp sử dụng vị trí theo tiêu chuẩn chức danh mơ tả công việc áp dụng đánh giá lao động theo tiêu chuẩn quốc tế - Mạnh dạn sử dụng bổ nhiệm cán trẻ, gắn công tác quy hoạch với bồi dưỡng đội ngũ cán đảng viên, xây dựng đội ngũ cấp ủy - Thực tốt sách luân chuyển chiều: lên - xuống - ngang: - Việc nhận xét đánh giá, xắp xếp cán bộ, CNV phải thực theo dúng qui trình quan điểm khách quan, lịch sử, toàn diện phát triển; Đánh giá phải có q trình, phải dựa vào kết hồn thành nhiệm vụ Vì việc xếp người khơng người xếp việc - Xây dựng quy chế thi, kiểm tra thường xuyên (định kỳ), bất thường nhằm đánh giá sử dụng cán hợp lý - Xây dựng hệ thống, máy đánh giá: nghiệm thu phần mềm quản lý nhân sự, cải tổ máy quản lý nhân sự, thuê chuyên gia tham gia vào thực tổ chức máy đánh giá cho người việc - Xây dựng yêu cầu, tiêu chuẩn cho chức danh, bậc lương, để đánh giá tuyển dụng, đề bạt, bố trí xếp cán chuyển - Xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn cho vị trí chức danh, làm sở đánh giá phân loại nguồn nhân lực bảo đảm tính khách quan phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động - Giải pháp sách đãi ngộ, thu hút giữ gìn: - Tạo mơi trường làm việc thuận lợi để người lao động sáng tạo cống hiến nhiều nhất; đồng thời tạo môi trường làm việc khác biệt (có chất lượng cao) có mức lương khác biệt cho nhân tài (2 -5%); hỗ trợ tài - Có sách hỗ trợ kinh phí cho cán bộ, CNV tự học tập nâng cao trình độ CMNV - Trả lương cho cán bộ, CNV theo thị trường lao động; Xây dựng bậc lương thực theo mơ hình hai đỉnh, nhiều lực lượng: Cán quản lý chuyên gia - Xây dựng chế sách tiền lương gồm 03 phần: lương cứng, lương xuất lao động phần phúc lợi xã hội theo tỷ lệ 50-30-20 (Lương cứng để bảo đảm ổn định đời sống cho cán CNV Lương suất lao động động lực để cán bộ, CNV phấn đấu, sáng tạo; phần phúc lợi xã hội tập trung vào việc sách cán bộ, gia đình hậu phương chăm lo sức khỏe cho cán bộ, CNV) - Có sách cho cán bộ, CNV mua trả góp nhà sách ưu đãi mua cổ phiếu, cổ phần dân chủ công khai, bảo đảm lợi ích thiết thực cho người lao động - Sử dụng 2% doanh thu cho công tác đào tạo, (trong đó: Đào tạo nước = 0,6%, ngồi nước = 0,4%; nghiên cứu phát triển = 1%) ... (5%), tạo động lực, hội để CB, CNV phấn đấu - Giải pháp đào tạo Đa dạng hóa loại hình đào tạo: - Đào tạo phổ thông: Cấp đào tạo cấp tự đào tạo - Đào tạo nâng cao: Đào tạo nước nước ngoài, đào tạo. .. kinh nghiệm quản lý điều hành - Về cơng tác đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo ngắn, đào tạo chỗ, tự đào tạo, đào tạo theo chuyên ngành, đào tạo trực tiếp gián tiếp qua phương tiện truyền... ta chưa có chiến lược tổng thể nguồn nhân lực cho trước mắt lâu dài, cho giai đoạn ngành nghề lao động Chưa có quy trình tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh Chưa chuyên nghiệp