tài liệu chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH BÊN TRONG Phân tích chiến lược Bản chất lợi cạnh tranh Nguồn gốc lợi cạnh tranh bền vững Chuỗi giá trị sáng tạo giá trị KHÁI QUÁT Mục đích phân tích bên trong:  Nhận diện nguồn tiềm tàng tạo lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp  Nhận diện trở ngại việc trì lợi cạnh tranh bền vững PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI Đánh giá:  Công ty thực chiến lược nào?  Các sức mạnh điểm yếu cơng ty ? TÌNH HÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI: Dấu hiệu thể hiện: Lợi nhuận biên EAT Thứ hạng ROI Hiệu suất chiến lược Danh tiếng Doanh số CÁC SỨC MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU:  Điểm mạnh đặc tính giúp nâng cao khả cạnh tranh: Kỹ năng, kinh nghiệm, bí quyết, tài sản vật chất, nhân lực, tài sản tổ chức, tài sản vơ hình, khả cạnh tranh, ảnh hưởng, liên minh hay hợp tác  Điểm yếu điều công ty thiếu, cỏi hay điều kiện bất lợi: Thiếu hụt kỹ năng, kinh nghiệm, thiếu hụt tài sản vật chất, khiếm khuyết nguồn lực, thiếu tài sản tổ chức, tài sản vơ hình, thiếu hay yếu khả cạnh tranh lĩnh vực then chốt THỊ TRƯỜNG NGÁCH Thị trường ngách gì?  Thị trường ngách nhóm khách hàng có nhu cầu sản phẩm dịch vụ tương đồng  Thị trường ngách thật phần nhỏ tổng thị trường rộng lớn  Với thị trường ngách, doanh nghiệp dễ dàng xác định đối tượng khách hàng mục tiêu khả tiếp cận họ Tại có thị trường ngách? A Nhu cầu không công ty lớn quan tâm đáp ứng B Nhu cầu tạo khác biệt địa phương C Do phép độc quyền cung ứng D Do việc sử dụng loại kênh loại hình phân phối đặc thù Phát triển thị trường ngách A Nghiên cứu thị trường để xác định tính khả thi quy mô B Chọn phân khúc thị trường có nhu cầu đặc biệt C Đăng ký/Báo hộ thương hiệu sản phẩm D Truyền thông/Quảng bá sản phẩm E Chuẩn bị sản xuất/Kênh phân phối Ví dụ: CEO Reed Hasting nói sau: Chúng tơi khơng cố gắng đáp ứng tất nhu cầu Những chúng tơi làm trở thành thương hiệu “ kết nối đầy cảm xúc ” Netflix: “ Kết nối đầy cảm xúc”  Lĩnh vực: Chỉ cung cấp dịch vụ chiếu phim  Nhu cầu: Khách hàng đam mê sản phẩm  Chuyên biệt: Chỉ tập trung vào lực cốt lõi Starbucks: nhà sáng tạo hàng đầu quán cà phê  What: cung cấp thức uống Espresso Frappuccino đặc trưng  How: - Tạo không gian tuyệt vời để khách hàng thưởng thức cà phê - Ứng dụng công nghệ đặt hàng  Who: Phục vụ khách hàng muốn có dịch vụ thượng hàng Tạo khác biệt:  Quy mô công ty đủ lớn để đưa giả phải cho sản phẩm thượng hạng  Sự chuyên biệt hóa cho phép cải thiện tốt trải nghiệm uống cà phê so với đối thủ tập trung vào cà phê bánh BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH Sự hình thành giá trị cho khách hàng Biên lợi nhuận = Gián bán (P) – Chi phí sản xuất (C) Thặng dư người tiêu dùng = Giá trị khách hàng (V) – Giá bán (P) SỰ HÌNH THÀNH GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG Lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận từ sản phẩm công ty Tỷ lệ lợi nhuận công ty Chi phí sản xuất sản phẩm cơng ty COMPAQ HÌNH THÀNH GIÁ TRỊ NHƯ THẾ NÀO? Nhãn hiệu Compaq AST Chi phí sản xuất (usd/chiếc) 2.300 2.400 Mức giá chấp nhận (usd/chiếc) 2.600 2.300 Lợi nhuận (usd/chiếc) +300 -100 LỢI ÍCH CỦA GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU: thương hiệu tài sản vơ hình doanh nghiệp: - Thu hút khách hàng - Duy trì khách hàng cũ - Đưa sách giá cao - Mở rộng thương hiệu - Tận dụng tối đa kênh phân phối - Tạo rào cản cạnh tranh * Comparisons: - Viettel lọt top danh sách 40 công ty có thương hiệu giá trị Việt Nam tạp chí Forbes bình chọn cơng bố Đứng đầu Vinamilk với giá trị khoảng 1,52 tỷ usd -Tổng giá trị 50 thương hiệu số Việt Nam nửa giá trị thương hiệu Malaysia - Giá trị thương hiệu smart phone HTC không đáng xu ! - Giá trị thương hiệu Quốc gia Việt Nam Campuchia thua Apple CÁC KHỐI CƠ BẢN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chất lượng vượt trội LỢI THẾ CẠNH TRANH Hiệu vượt trội -CHI PHÍ THẤP VƯỢT TRỘI Cải tiến vượt trội Đáp ứng khách hàng vượt trội Hiệu Đầu vào: lao động, tài ngun, vốn, quản trị, bí cơng nghệ => Doanh nghiệp hệ thống chuyển hóa đầu vào thành đầu => đầu ra: hàng hóa, dịch vụ Hiệu = 𝑂( 𝐾𝐻Ố𝐼 𝐿ƯỢ𝑁𝐺 ĐẦ𝑈 𝑅𝐴) 𝐼(𝐾𝐻Ố𝐼 𝐿ƯỢ𝑁𝐺 ĐẦ𝑈 𝑉À𝑂) Chất lượng     Tăng độ tin cậy Giá cao Tăng suất Giảm chi phí Tăng độ tin cậy Giá cao Chất Lượng Lợi nhuận cao Tăng suất Giảm chi phí Cải tiến Độc đáo Cải tiến Chất lượng cao Chi phi thấp Lợi cạnh tranh Đáp ứng khách hàng Sự hài lòng khách hàng:         Chất lượng Dịch vụ vượt trội Thời gian Dịch vụ hậu Nhu cầu độc đáo Hỗ trợ vượt trội Địa điểm Thiết kế vươt trội Vai trò may mắn Sở hữu nguồn lực tốt Tình cờ Sơ hữu lực tốt Chiến lược đắn Kỳ tích canh tranh NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG Các nguồn lực khả tiềm tàng  Nguồn lực công ty bao gồm yếu tố: tổ chức kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài  Các nguồn lưc chia thành loại: nguồn lực vơ hình hữu hình  Các nguồn lực hữu hình Nguồn Nội dung Các nguồn tài Khả vay nơ Khả tự tài trợ Các nguồn tổ chức Cấu trục quan hệ báo cáo thức, hệ thống hoạch định, kiểm soat phối hợp thức Các nguồn vật chất - Tình hình phức tạp phân bổ nhà xưởng, máy móc thiết bị - Tiếp cận nguồn nguyên liệu Dự trữ kỹ thuật quyền, nhãn hiệu thương mại, sáng chế, bí mật kinh doanh Các nguồn kỹ thuật  Các nguồn lực vơ hình Nguồn Nhân Sáng kiến Danh tiếng Nội dung Kiến thức Tin cậy Các khả quản trị Thói quen tổ chức Các ý tưởng Khả khoa học Khả cải tiến Danh tiếng với khách hàng Nhãn hiệu Các nhận thức độ bền chất lượng, độ tin cậy sản phẩm Danh tiếng với nhà cung cấp tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ tương tác mối quan hệ có lợi Các khả tiềm tàng  Khả tiềm tàng khả sử dụng nguồn lực tích hợp cách có mục đích để đạt trạng thái mục tiêu mong muốn  Các khả tiềm tàng công ty tạo từ cấu trục tổ chức hệ thống kiểm soát Năng lực cốt lõi  Năng lực cốt lõi nguồn lực khả công ty sử dụng nguồn tạo lợi cạnh tranh  Các công ty thường hành động dựa lực cốt lõi họ, nơi mà họ sử dụng lực tốt đối thủ Năng lực cốt lõi khả chiến lược Các nguồn lực ( đầu vào cho sản xuất) Nguồn tạo Tiêu chuẩn Các khả đáng giá Nội dung Giúp công ty giảm thiểu đe dọa khai thác hội Khơng có nhiều đối thủ Về lịch sử: văn hóa nhãn hiệu đáng giá, độc đáo Các nguyên nhân công cụ lực khơng rõ rang Tính phức tạp xã hội; quan hệ quốc tế, tin cậy bạn bè nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp khách hàng Khơng có chiến lược tương đương Các khả nguy hiểm Khả khó bắt chước Khả không thay Công cụ tạo dựng lực cốt lõi Có cơng cụ giúp cơng ty nhận diện tạo dựng lực cốt lõi: - Bốn tiêu chuaant lợi cạnh tranh bền vững - Phân tích chuỗi giá trị Các kết việc kết hợp tiêu chuẩn bền vững Đáng giá Hiếm Khó chước bắt Khơng thay Kết cục Hàm ý thực Khơng Khơng Khơng Khơng có Khơng Khơng Khơng/có có có khơng Khơng/có có có có có Thu nhâp Bất lợi canh trung tranh bình Thu nhập Bình đẳng trung bình Thu nhập từ Lợi cạnh trung bình tranh tạm đến thời trung bình Lợi cạnh Thu nhập tranh bền trung vững bình Phân tích tính lâu bền lợi cạnh tranh - Lợi cạnh tranh tồn ? Rào cản bắt chước -> bắt chước khả -> mức động ngành  Rào cản băt chước - Bắt chước nguồn lực: nguồn lực vơ hình hữu hình - Bắt chước khả năng: cách thức định, trình quản trị bên tổ chức Năng lực đối thủ cạnh tranh  Sự cam kết chiến lược: gắn bó cơng ty với cách thức kinh doanh cụ thể  Khả hấp thụ: khả nhận diện, đánh giá, đồng hóa sử dụng kiến thức Mức động ngành Ngành động cải tiến nhanhchu kỳ sống sản phẩm ngắnlợi cạnh tranh dịch chuyển nhanh Chuỗi giá trị sáng tạo giá trị Đầu vào (nguồn lực)các bước cải tiến (quá trình sản xuất)đầu ra(sản phẩm) Các hoạt động Cách thức tạo giá trị Nghiên cứu phát triển Marketing bán hàng Sản xuất -tăng tính sản phẩm -giảm chi phí sản xuất -tăng giá trị cảm nhận khách hàng sản phẩm -khám phá nhu cầu khách hàng truyền thông trở laị cho R&D -hoạt động hiệu làm hạ thấp chi phí -tạo chất lượng cao cho sản phẩm hoạt động hỗ trợ Quản trị vật liệu Quản trị nguồn nhân lực Hệ thống thông tin Cách thức tạo giá trị -đáp ứng đầy đủ kịp thời nhu cầu NVL cho sản xuất -đảm bảo hàng hóa cung cấp cho khách hàng -hạ thấp tồn kho -đảm bảo kỹ phù hợp cho công ty -đào tạo, huấn luyện thù lao cho lực lượng sản xuất để thực nhiệm vụ họ -phục vụ hiệu trình quản lý -kết hợp đặc tính truyền thơng internet để thay đổi cách thức kinh doanh Các công ty tạo giá trị nào? Các hoạt động Các hoạt động hỗ trợ Ngân hàng: thiết kế ngân hàng trực tuyến thẻ nợ thông minh Wal-Mart: sử dụng hệ thống thơng tin để hồn thiện chức quản trị Iltel: phát triển vi xử lý cực mạnh khám phá trình chế tạo hiệu Dell computer: khai thác ngoại lực hầu hết hoạt động chế tạo để công ty tập trung tạo giá trị thông qua khả phân phối, trực tiếp dịch vụ Caterpillar: cung cấp chi tiết dự trữ đến nơi giới vòng 24h Tại công ty thất bại? Mức tăng trưởng Question marks Stars Dogs Cash cows Thị phần tương đối  Các hạn chế hoạch định danh mục BCG Các kỹ thuật thường chưa đựng số sai lầm việc áp dụng đưa đến định sai lầm  Mơ hình đơn giản cách thái q  Thị phần tưởng đối không tỷ lệ thuận với tiết kiệm chi phí  Tăng trưởng ngành khơng phải yếu tố xác định tính hấp dẫn ngành  Thị phần ngành tăng trưởng thấp không thiết tạo “Bò sữa”  Ma trận MC Kinsey  Phân tích vị cạnh tranh tính hấp dẫn ngành Cao Thắng Thắng Dấu hỏi Tính hấp dẫn ngành Trung Bình Thắng Ngườ i sản xuất có lợi Thấp Cao Kinh doanh Thua trung bình Thua Thua Trung bình Thấp Vị cạnh tranh  Hạn chế ma trận MC Kíney  Khơng ý đến nguồn tạo giá trị từ đa dạng hóa  Bỏ qua liên kết đơn vị kinh doanh nhu cầu chuyển giao kỹ năng, lực hay thực tính kinh tế phạm vi  Coi yếu tố định thành công đơn giản xác định danh mục hợp lý đơn vị kinh doanh mà bỏ qua lục khác ( lực gây khác biệt, chia sẻ nguồn lực để thực tính kinh tế phạm vi, …)  Công ty : danh mục lực cốt lõi Theo Gary Hamel C.K Prahalad, cách tiếp cận có lợi đến nhận diện có hội kinh doanh nhận diện cơng ty danh mục lực cốt lõi – danh mục đơn vị kinh doanh Phát triển khai thác lực cốt lõi Mới Năng lực cốt lõi Hiện có Hàng đầu +10 Tạo lập lực để giữ nguyên vị trí hàng đầu 10 năm tới? Điền vào chỗ trống Danh mục lực sản phẩm cơng ty Hiện có Các hội to lớn Các cơng ty theo đuổi hội thị trường công ty Không gian trống Điền vào không gian trắng việc bố trí lại hay kết hợp cách sáng tạo lực cốt lõi Mới Chiến lược thâm nhập - Sau soát xét đơn vị kinh doanh khác danh mục công ty, nhà quản trị định thâm nhập vào lĩnh vực hay khơng - Có ba phương tiện sử dụng cho việc thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: Đầu tư nội Mua lại Liên doanh Đầu tư từ bên Khi công ty đầu tư từ bên trong? - Đầu tư từ bên thường sử dụng chiến lược thâm nhập công ty sở hữu lực đánh giá đơn vị kinh doanh, thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh - Công ty muốn thâm nhập vào ngành kinh doanh phát sinh hay giai đoạn đầu phát triển, có trước với đầy đủ lực cần thiết để cạnh tranh ngành Tỷ lệ thất bại cao - Quy mô nhỏ: thâm nhập vào thị trường với quy mơ nhỏ khơng đem lại thành cơng mặt thương mại - Thương mại hóa kém: Nếu sản phẩm không phát triển tương ứng với nhu cầu thị trường việc kinh doanh khơng thực - Q trình đầu tư kém: q trình thực thi dự án gặp sai sót khơng đủ vốn, chọn sai mục tiêu dự kiến sai thười gian chi phí cần thiết Đầu tư từ bên Làm để đầu tư từ bên thành công? - Xác định mục tiêu chiến lược cho phận R&D - Kết hợp chặt chẽ phận R&D Marketing - Thành lập nhóm dự án - Lựa chọn dự án có khả sinh lợi cao thành cơng thương mại hóa - Đầu tư lực sản xuất có quy mơ hiệu tiến trước nhu cầu, đẩy mạnh marketing để tạo dựng diện thị trường trung thành nhãn hiệu Mua lại – Một chiến lược thâm nhập - Khái niệm: Mua lại chiến lược mà qua cơng ty mua việc kiếm sốt hay 100% lợi ích từ cơng ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành đơn vị kinh doanh phụ thuộc danh mục đơn vị kinh dooanh - Lợi ích mua lại + Tăng sức mạnh thị trường: Mua lại hàng ngang Mua lại hàng dọc Mua lại liên quan + Vượt qua rào cản nhập cuộc: thâm nhập trực tiếp vào thị trường + Phát triển hoạt động kinh doanh mới: thâm nhập nhanh vào thị trường + Tăng cường đa dạng hóa: cách nhanh để thay đổi danh mục kinh doanh cơng ty - Các khó khăn mua lại + Sự tích hợp sau mua lại + Đánh giá không đầy đủ công ty mục tiêu + Phí tổn mua lại + Tỉ lệ nợ cao hay bất thường + Khó đặt cộng hưởng + Đa dạng hóa mức + Các nhà quản trị tập trung thái vào mua lại + Quy mô lớn - Để mau lại thành công + Kiểm duyệt trước mua: kiểm tra kĩ lưỡng trước mua để chắn mục tiêu giành quyền kiểm soát giảm rủi ro + Đấu giá: mục tiêu đấu giá làm giảm giá phải trả cho ứng viên mua lại + Tích hợp: tích hợp cơng ty bị mau lại vào cấu trúc tổ chức công ty mua lại Liên doanh - Một chiến lược thâm nhập - Tại công ty liên doanh + Khi công ty muốn thực dự án thâm nhập vào ngành phát sinh hay tăng trưởng chi phí dự án lớn khả đáp ứng công ty + Sự liên doanh cho phép công ty chia sẻ đáng kể rủi ro chi phí liên quanđến việc tạo hoạt động kinh doanh + Sự kết hợp cơng ty có số kỹ tài sản cần thiết để thiết lập hoạt động kinh doanh thành cơng với cơng ty khác có kỹ tài sản bổ sung làm tăng khả thành công - Các hạn chế dự án liên doanh + Yêu cầu chia sẻ lượi nhuận doanh nghiệp thành cơng + Rủi ro để bí vào tay đối tác + Việc chia sẻ quyền kiểm sốt làm xảy xung đột Tái cấu trúc Tái cấu trúc chiến lược mà qua cơng ty thay đổi tập hợp đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài Tái cấu trúc năm gần trở nên phổ biến, thơng qua làm giảm phạm vi công ty - Tại công ty phải tái cấu trúc + Đa dạng hóa mức làm hiệu suất suy giảm + Các lĩnh vực kinh doanh cốt lỗi công ty chịu công nhiều đối thủ cạnh tranh + Các cải tiến trình quản trị chiến lược làm giảm lượi hội nhập dọc hay đa dạng hóa - Các chiến lược tái cấu trúc + Bán đơn vị kinh doanh -> Loại bỏ thu hoạch hay lí bán + Thu hẹp phạm vi -> loại bỏ đơn vị kinh doanh không cốt lõi + Giảm quy mô -> Là chiến lược quản trị chủ động Có giảm số nhân viên số đơn vị hoạt động Chiến lược cải tổ Nguyên nhân xuống công ty - Tính trì trệ tổ chức - Quản trị - Bành trướng q mức - Kiểm sốt tài khơng tốt - Chi phí cao -Sự cạnh tranh - Nhu cầu dịch chuyển Các bước cải tổ Thay đổi lãnh đạo Lãnh đạo nhân tố chủ yếu tình tái cấu trúc cắt bớt Mục tiêu chiến lược Lặp lại tiêu điểm chiến lược: Đánh giá lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh công ty Cải thiện sinh lợi Tổ chức lại nhân sản xuất để tiết kiệm chi phí, tăng suất kiểm sốt tài chặt chẽ, áp dụng TQM Mua lại Mua lại để đảy mạng vị cạnh tranh hoạt động cốt lõi công ty CHƯƠNG 8: THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT Cấu trúc tổ chức Kết hợp chế kết hợp Kiểm soát chiến lược Hệ thống thù lao khen thưởng Khái quát  Thực thi chiến lược cách thức mà công ty tạo đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược cách hữu hiệu  Thiết kế tổ chức chọn cách kết hợp cấu tổ chức hệ thống kiểm sốt để cơng ty theo đuổi chiến lược cách tốt – tạo giá trị lợi cạnh tranh bền vững Vai trò cấu tổ chức hệ thống kiểm sốt Vai trò động viên phối Phối hợp hoạt động nhân viên để đạt hiệu cao Động viên nhân viên, tạo động để đạt lợi cạnh tranh bền vững Vai trò cấu trúc tổ chức  Cơ cấu tổ chức phương tiện để nhà quản trị phối hợp hoạt động chức hay phận khác nhằm khai thác đầy đủ kỹ lực họ  Mục tiêu phần xem xét khối cấu tổ chức để hiểu cách thức định hướng hành vi người, chức phận Các khối cấu tổ chức Phân công & kết hợp Phân công: Phân bố người, tài nguyên cho nhiệm vụ tổ Kết hợp: Phối hợp người chức để thực nhiệm vụ tổ Chức phân công  Khi định cách thức phân công tổ chức để tạo giá trị, nhà quản trị chiến lược thực lựa chọn:  Phân phối quyền định tổ chức để kiểm soát tốt hoạt động tạo giá trị  Quyết định phân bố người nhiệm vụ cho chức năng, phận để tăng khả tạo giá trị Chức kết hợp  Chức phân công tạo phận với nhiệm vụ tạo giá trị khác  Chức kết hợp tạo phối hợp chức phận khác nha, hướng họ theo mục tiêu chung tổ chức Phân công – kết hợp chi phí quản lý  Quan hệ thiết kế tổ chức lợi nhuận Thiết kế tổ chức tốt Tiết kiệm chi phí quản lý Nâng cao kỹ tạo giá trị Dẫn đến hiệu chi phí thấp Dẫn đến lợi khác biệt Tăng lợi nhuận Phân công theo chiều dọc - Cơ cấu trực tuyến  Mục đích phân cơng theo chiều dọc xác định mối quan hệ báo cáo người, nhiệm vụ chức công ty  Nhiệm vụ cốt lõi nhà quản trị xác định: - Số cấp trực tuyến: + Cơ cấu thấp: Có cấp trực tuyến so với quy mơ + Cơ cấu cao: Có nhiều cấp trực tuyến so với quy mô Quan hệ số lượng nhân viên số cấp trực tuyến Các nhà quản trị cố giữ cho tổ chức có số cấp thấp Tn thủ ngun tắc tối thiểu hố chuỗi mệnh lệnh - Tầm hạn kiểm soát Các vấn đề với cấu tổ chức cao Quá nhiều quản trị trung gian Có vấn đề động viên Tăng chi phí quản lý Có vấn đề phối hợp Méo mó thơng tin - Q nhiều cấp quản trị trung gian Tốn nhiều chi phí: lương, văn phòng, thư ký,… Sử dụng nhiều nhà quản trị Có nhiều cấp quản lý Tốn nhiều nguồn lực để kiểm sốt Tăng chi phí !!! - Các vấn đề động viên Số cấp trực tuyến tăng Quyền lực nhà quản trị bị hạn chế Sự động viên họ hiệu lực Tốn nhiều thời gian chi phí cho phối hợp hoạt động - Các vấn đề phối hợp + Cơ cấu cao làm chuỗi mệnh lệnh từ cấp xuống đến cấp dài + Kém linh hoạt, nhiều thời gian để thực công việc - Làm méo mó thơng tin Thơng tin từ nhà quản trị cấp đến nhà quản trị cấp bị hiểu sai, bóp méo, cắt xén PHÂN BỔ QUYỀN LỰC TRONG CƠ CẤU TRỰC TUYẾN  TẬP TRUNG TRỰC TUYẾN Quyền lực tập trung nhà quản trị cấp cao trg hệ thống ttuyen, giữ lại quyền lực để làm định quan trọng  Tập trung hóa việc định cho phép phối hợp tốt hoạt động cần thiết để theo đuổi chiến lược công ty thuận lợi cho việc hoạch định tổng thể  PHI TẬP TRUNG QUYỀN LỰC QuyỀN lực giao cho phận, chức năng, nhà quản trị công nhân cấp thấp tổ chức Lợi ích: - Cho phép nhà quản trị chiến lược giảm bớt tải thông tin để giành nhiều thời gian cho định chiến luoc - Làm cho tổ chức thích ưng với điều kiện địa phương, tạo động viên nâng cao trách nhiệm nhà qtri cấp thấp - Tổ chức mềm dẻo giảm chi phí quản lý nhà quản trị cấp thấp quyền định cách tức thời PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG – Cơ cấu chức - Phân công theo chiều ngang tập trung vào phân chia nhóm gộp nhiệm vụ đáp ứng mục tiêu kinh doanh - Cấu trúc tổ chức tùy thuộc vào chiến lược hay phạm vi nhiệm vụ mà chọn để theo đuổi - Cơ cấu công ty thay đổi chiến lược họ thay đổi theo thời gian MỘT SỐ KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY Cơ cấu đơn giản - Người chủ - người quản trị làm tất định theo dõi hoạt động - Các quan hẹ hầu hết khơng thức - Chun mơn hóa hạn chế hệ thống thơng tin đơn giản  Thường sử dụng DN chuyên mơn hóa, nhà bn, nhà hàng, dịch vụ sữa chữa…  Thích hợp với chiến lược tập trung, chiến lược cấp kinh doanh DN cung cấp tuyến sản phẩm đơn lẻ, vào thị trường địa lý  Ví dụ cấu đơn giản Apple Computer giai đoạn - Là liên doanh Steven Jobs Steven Wozinak để thực hện tất nhiện vụ cần thiết cho việc thương mại hóa PC họ - Họ làm việc gara, mua chi tiết phận lắp ráp máy tính đưa đến với khách hàng - Khi sản phẩm thành công đc thị trường chấp nhận, Apple cần cấu giúp cơng ty tăng tưởng nhanh chóng Sự phân công theo chiều ngang cách phức tạp đời  Một số kiểu cấu tổ chức công ty  Cơ cấu chức TỔNG GIÁM ĐỐC R&D BÁN HÀNG VÀ MKT CHẾ TẠO QUẢN TRỊ VẬT LIỆU QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH Cơ cấu gộp nhóm người sở kinh nghiệm chuyên môn chug họ với chức tập trung vào trách nhiệm vụ chun mơn hóa Lợi ích cấu chức - Tạo đk chuyên mơn hóa suất cao - Những ng có chun mơn giám sát lẫn đảm bảo tất thực nhiệm vụ cách hiệu quả, giảm thiểu cphi chế tạo tăng tính linh hoạt cho việc điều hành - Các nhóm chun mơn hóa đc quản lý tách biệt giúp cho việc quản trị kinh doanh dễ dàng tránh việc sử dụng cấu ttuyen cao BẤT LỢI CỦA CƠ CẤU CHỨC NĂNG Các vấn đề truyền thông - Càng phân công chuyên mơn hóa chức khác phát triển theo định hướng khác - Mỗi chức theo đuổi mục tiêu khác gây khó khăn việc truyền thơng phối hợp với chức khác Các vđe đo lường Khi tăng chủng loaijnsp cty khó đánh giá đóng góp sản phẩm hay nhóm sp  Tiếp tục sx sp không sinh lợi mà k nhận điều  Ra định phân bổ nguồn lực k hợp lý Các vấn đề vị trí Cơ cấu chức k đủ tinh vi để xử lý việc đa dạng hóa theo vùng Các vấn đề chien lược - Các vấn đề truyền thông phối hợp buộc nhà quản trị phải tập trung giai - Họ lãng quên cân nhắc chiến lược gây ảnh hưởng tổng hợp nhân tố - Hậu cơng ty định hướng ko giành dc lợi cạnh tranh CƠ CẤU MA TRẬN Đặc điểm cấu ma trận - Cơ cấu ma trận xây dựng tren hai dạng phân công với hai loại quan hệ báo cáo; theo dự án theo chức năng/ - Các nhân viên ma trận có hai thủ trưởng: + Một thủ trưởng chức + Một thủ trưởng dự án  Ưu điểm : - Được phát triển áp dụng công ty thuộc ngành công nghệ cao điện tử, hàng k ( TRW, Hunghes Aircraft) để đáp ứng linh hoạt cao mơi trường k chắn - Ít chịu kiểm sốt trực tuyến từ ng giám sát, có khả tận dụng kỹ nhân viên nhiều - Tạo tự chủ để động viên nhân viên dành thời gian cho nhà quản trị cấp cao tự tập trung vào vấn đề chiến lược BẤT LỢI - Chi phí điều hành quản lý cao khuynh hướng sử dụng nhân viên có trình độ cao - Sự dịch chuyển nhân viên liên tục ma trận đòi hỏi thời gian chi phí để thiết lập liên hệ nhóm loại bỏ dự án - Cơ chế quản lý hai thủ trưởng nảy sinh xung đột nguồn lực quyền lực chức dự án - Tổ chức lớn khó thực cấu ma trận mối liên hệ nhiệm vụ vai trò trở nên phức tạp ĐẶC ĐIỂM - Lợi cấu tương tự cấu ma trận vận hành dễ chi phí thấp - Các nhân viên bố trí thành nhóm xuyên chức cách ổn định - Quyền lực phi tập trung hóa giao cho nhóm để giảm thời gian định, tạo đk tăng tốc độ cải tiến đáp ứng khách hàng CƠ CẤU THEO ĐỊA LÝ ĐẶC ĐIỂM Việc gộp nhóm hoạt động tổ chức dựa sở vùng địa lý - Các cơng ty sx đáp ứng nhu cầu kh theo vùng giảm chi phí vận tải - Các tổ chức dịch vụ hướng hoạt động họ tới gần khách hàng ... CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC Khái qt Một cơng ty đa dạng hóa tồn hai cấp chiến lược khác biệt - Chiến lược kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) - Chiến lược cơng ty ( cấp độ tồn cơng ty ) Chiến lược cấp... công ty gồm hoạt động kinh doanh quản lý hoạt động + Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: xác định cách thức để công ty cạnh tranh hiệu hoạt động kinh doanh hay ngành + Chiến lược chức tập trung vào... khơng hữu hiệu Mỗi hoạt động kinh doanh toàn cầu phải thuyết lập chiến lược để giành lợi cho hội tồn cầu Lợi ích việc mở rộng toàn cầu - Chiến lược quốc tế chiến lược cơng ty bán sản phẩm hay