Phân tích hành vi tổ chức và phát triển tầm nhìn đổi mới tại công ty CP sông hồng 8

Phân tích hành vi tổ chức phát triển tầm nhìn đổi Cơng ty CP Sơng Hồng Mục lục Giới thiệu sơ lược Công ty Cổ phần Sông Hồng Nội dung 3.1 Phần A: Phát triển tầm nhìn đổi + Tại phải phát triển tầm nhìn đổi mới? + Tại phải phát triển tầm nhìn đổi vào thời điểm này? + Tại tất người lại phải tham gia vào sụ phát triển này? 3.2 Phần B: Hành vi tổ chức công ty + Phong cách lãnh đạo + Văn hóa doanh nghiệp + Quyền lực xung đột 3.3 Phần C: Các gợi ý kiến nghị + Điều khích lệ nhân viên? + Cách phương thức khuyến khích nhân viên Quản trị hành vi tổ chức Page + Làm để biến điều thành thực? Kết luận Tài liệu tham khảo Quản trị hành vi tổ chức Page I GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN SƠNG HỒNG Cơng ty cổ phần Sông Hồng thành lập năm 2007 Tổng Công ty cổ phần Sông Hồng trực thuộc Bộ xây dựng Công ty chuyên xây dựng dân dụng, kinh doanh bất động sản, vật liệu xây dựng xây lắp cơng trình Chúng tơi có 50 nhân viên bao gồm kỹ sư xây dựng, kiến trúc sư, kế tốn,… hàng trăm cơng nhân công trường Được đề bạt lên cương vị tổng giám đốc từ năm 2009 công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn kể tài nguời, thân tơi nhận thấy trách nhiệm sống phải dẫn dắt cơng ty vượt qua gian đoạn khó khăn vươn lên trở thành công ty hàng đầu tổng cơng ty nói riêng ngành xây dựng nói chung Hiện chúng tơi thực nhiều dự án lớn quan trọng: xây dựng nhà máy Thủy điện Thác Xăng tỉnh Lạng Sơn; Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng I – Hà Tĩnh; Chung cư cao cấp số Nguyễn Huy Tưởng; KĐT Trung Văn - Hà Nội nhiều dự án khác tỉnh miền Bắc Chúng mở rộng hoạt động kinh doanh tới tỉnh miền trung hợp tác với cơng ty nước ngồi Lào Trung Quốc Tầm nhìn: trở thành nhà đầu tư, nhà thầu chuyên nghiệp, công ty dẫn đầu ngành công nghiệp xây dựng Việt Nam tài nhân sự, người mối quan tâm hàng đầu Mục tiêu giai đoạn 2010-2015: Đứng thứ tổng công ty Sông Hồng Mục tiêu giai đoạn 2016-2020: Là công ty hàng đầu xây dựng Việt Nam, mở rộng kinh doanh với công ty nước ngồi II NỘI DUNG CHÍNH Phần A: Phát triển tầm nhìn đổi 1.1 Tại lại phải phát triển tầm nhìn đổi mới? Trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt kinh tế có xu hướng tồn cầu hóa nay, để tồn phát triển doanh nghiệp phải đem lại Quản trị hành vi tổ chức Page lợi ích cho khách hàng, cho người lao động cho cộng đồng xã hội thông qua hoạt động tạo sản phẩm có giá trị sử dụng, khơng có tác động xấu tới xã hội môi trường, thực tốt nghĩa vụ với Nhà nước, xã hội cộng đồng Bên cạnh doanh nghiệp phải tính toán tới hiệu kinh tế, phấn đấu tăng trưởng tiêu như: doanh thu, lợi nhuận Doanh nghiệp ln phải đổi tầm nhìn cho phù hợp với xu thời đại bắt kịp với tốc độ thay đổi phát triển nhanh kinh tế Hiện nay, công tác quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp coi trọng, khâu quan trọng, định thành công hay thất bại doanh nghiệp nói chung hay dự án nói riêng Trong quản lý nhân cho dự án, để hiểu thành viên phân công hợp lý kết hợp thành viên nhóm thực phần dự án đóng vai trò quan trọng Nó ảnh hưởng đến chất lượng, tiến độ, … dự án giúp cho việc thực dự án dễ đến thành công Tầm nhìn ln kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không thay đổi tầm nhìn để phù hợp bắt kịp với mơi trường kinh doanh bị tụt hậu tự đào thải Từ tầm nhìn đắn, doanh nghiệp vạch mục tiêu rõ ràng giai đoạn để thực hoàn thành mục tiêu cách tốt Chính việc phát triển tầm nhìn đổi ln việc tối quan trọng với doanh nghiệp 1.2Tại lại phải phát triển tầm nhìn đổi giai đoạn này? Trải qua gần hai năm cương vị giám đốc công ty, quan sát nhân viên môi trường làm việc với phong cách hình thành từ lối lãnh đạo nguời giám đốc trước Tơi gặp phải khó khăn quản lý công việc người Thực tế, cơng ty tơi khơng có bước tiến rõ nét thời gian qua Tôi nhận thấy cần phải thay đổi nhiều công ty từ tầm nhìn đến sách quản lý nhân mong đưa công ty trở lên ngày lớn mạnh Hiện cơng ty có số dự án lớn nói phần giới thiệu, để dự án hoàn thành cách tốt đẹp, đòi hỏi thân lãnh đạo Quản trị hành vi tổ chức Page nhân viên phải hết súc nghiêm túc, nỗ lực hết mình, phấn đấu mục tiêu chung: xây dựng cơng ty lớn mạnh kể tài nhân lực Thêm vào đó, tầm nhìn cũ cơng ty (chỉ tập trung vào công việc, không quan tâm đến yếu tố người) khơng phù hợp với xu người nhân tố quan trọng hàng đầu định thành công hay thất bại tổ chức Trong giai đoạn phát triển cạnh tranh khốc liệt kinh tế nay, việc thay đổi, làm để tồn phát triển điều thiếu công ty Và Công ty Cổ phần Sông Hồng ngoại lệ 1.3Tại tất người lại phải tham gia vào phát triển tầm nhìn đổi này? Ban lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho cơng ty, để biến điều thành thực, cần có tham gia thành viện cơng ty Mọi nhân viên đóng góp từ vị trí cho cơng ty cách nỗ lực hồn thành tốt công việc giao Nếu nhân viên không tham gia vào trình phát triển tầm nhìn đổi cho cơng ty họ khơng làm làm ngược lại mục tiêu mà cơng ty phấn đấu, dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực cho tồn cơng ty Chính tất nhân viên, người công ty phải tham gia vào trình Phần B: Hành vi tổ chức cơng ty Một cơng ty có phát triển lớn mạnh đươc không phụ thuộc phần nhiều vào suất cơng ty Năng suất chịu tác động nhiều yếu tố: môi trường kinh tế - trị - xã hội, chế sách kinh tế vĩ mơ Chính phủ, tình hình thị trường, trình độ cơng nghệ, hệ thống tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất doanh nghiệp, mối quan hệ lao động - quản lý, khả vốn, phát triển nguồn lực Các yếu tố ảnh hưởng đến suất chia thành hai nhóm: (i) Nhóm yếu tố bên ngồi bao gồm mơi trường kinh tế giới, tình hình thị trường, chế sách kinh tế Nhà nước; (ii) Nhóm yếu tố bên bao gồm lao động, vốn, cơng nghệ, tình hình khả tổ chức quản lý sản xuất Ngoài yếu tố bên tác động, yếu tố tác động từ bên nội tổ chức hồn tồn cải tiến thay đổi để tăng suất doanh Quản trị hành vi tổ chức Page nghiệp Theo quan điểm nhà nghiên cứu suất, yếu tố nêu có số yếu tố coi cải tiến suất, là: - Phong cách lãnh đạo; - Văn hóa doanh nghiệp; - Quyền lực xung đột; 2.1 Phong cách lãnh đạo Người lãnh đạo miêu tả với đặc trưng người có mong muốn mạnh mẽ gánh vác trách nhiệm, hoàn thành nhiệm vụ, mạnh mẽ kiên trì việc thực mục tiêu, đoán sáng tạo giải vấn đề, chủ động tình huống, tự tin, mong muốn tự khẳng định mình, sẵn sàng chấp nhận hậu định hành động mình, sẵn sàng chấp nhận áp lực mối quan hệ, sẵn sàng chịu đựng thất bại chậm chễ, khả gây ảnh hưởng hành vi người khác, lực xây dựng hệ thống giao tiếp xã hội phục vụ mục đích cấp bách Chúng ta biết tới Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) - cha đẻ quản trị kinh doanh đại, biết tới câu nói riếng ông: “Management is doing things right; leadership is doing the right things” - tạm dịch nhà quản lý tìm cách làm thật tốt cơng việc, người lãnh đạo lại cố gắng xác định công việc để làm Điều có ý nghĩa gì? Druker muốn nhấn mạnh vị trí đứng đầu, ln có hai khái niệm: lãnh đạo quản lý Nhà quản lý đóng vai trò nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo khơng phải lúc nhà quản lý Trong sách tiếng "The Art of Possibility", Rosamund Benjamin Zander đề cập tới khái niệm "Leading from any chair" - "lãnh đạo từ vị trí nào" với ví dụ hay hình ảnh giàn nhạc giao hưởng với người huy người đảm bảo cho giàn nhạc phối hợp biểu diễn tốt với nhau, người đánh đàn Viola ngồi cuối giàn nhạc người lãnh đạo - định hướng tiết tấu giàn nhạc để có buổi hòa tấu thành cơng Trong lý thuyết hành vi, nghiên cứu Đại học Ohio, đại học Michigan cho thấy người lãnh đạo có hai dạng hành vi Thứ hành vi quan tâm đến người, thể qua việc tôn trọng cấp dưới, quan tâm đến nhu cầu họ, lắng nghe đề nghị họ, bảo vệ lợi ích cho họ đối xử cơng Dạng hành vi thứ hai quan tâm đến công việc Người lãnh đạo Quản trị hành vi tổ chức Page theo dạng hành vi phân công nhiệm vụ cho cấp cách cụ thể, xác định rõ nhiệm vụ quy trình thực hiện, tuân thủ luật lệ, quy định công ty Hai dạng độc lập với Kết luận rút từ lý thuyết này: Người lãnh đạo có hai hành vi lúc mức cao thành công trường hợp Tuy nhiên, thực tế, phong cách lãnh đạo tốt phụ thuộc vào tình Điều có nghĩa tình thay đổi phong cách lãnh đạo cần thay đổi cho phù hợp Lý thuyết hành vi không nhận điều hạn chế khắc phục lý thuyết lãnh đạo theo tình Theo lý thuyết hành vi, ta nhận thấy rằng: Người lãnh đạo tổ chức người định lựa chọn sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, hệ thống, phương pháp; người huy động phát triển nguồn lực, định hướng cho tổ chức tạo mơi trường định phát triển Chính thế, người lãnh đạo có vai trò quan trọng việc ảnh hưởng đến việc tăng suất lao động 2.2 Văn hóa doanh nghiệp Trước tiên, định nghĩa văn hóa doanh nghiệp Hiểu cách đơn giản, văn hóa tính cách tổ chức Ở mức độ phức tạp hơn, văn hóa bao gồm giả định, giá trị, chuẩn mực, biểu tượng thành viên tổ chức hành vi Ví dụ, tổ chức có văn hóa mang tính tập thể cao cá nhân khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội, người định chung Chúng ta khó giải thích rõ ràng văn hóa biết thơng qua cảm nhận Ví dụ, văn hóa doanh nghiệp kinh tế khác với văn hóa bệnh viện khác với văn hóa trường học Các nghiên cứu gần cho thấy có đặc điểm mà tổ chức cho có giá trị, từ góp phần hình thành văn hóa doanh nghiệp là: - Sáng tạo chấp nhận rủi ro Khi nhân viên làm việc văn hóa này, họ khuyến khích phát huy tính sáng tạo chấp nhận rủi ro - Chú ý đến chi tiết Theo văn hóa này, làm việc nhân viên cần xác, biết phân tích ý đến chi tiết - Định hướng theo kết cho thấy người quản lý quan tâm đến kết cơng việc kỹ thuật hay quy trình áp dụng để mang lại kết Quản trị hành vi tổ chức Page - Định hướng theo người Khi định nhà quản lý phải xét đến ảnh hưởng nhân viên tổ chức - Định hướng theo đội, nhóm Tổ chức có văn hóa thường tổ chức xếp công việc làm theo đội nhóm thay làm việc cá nhân - Tính cơng kích Theo giá trị này, nhân viên làm việc thường hay cơng kích cạnh tranh lẫn - Tính ổn định Nhiều tổ chức muốn trì tính ổn định khơng muốn phát triển tổ chức có hành động phù hợp để trì ổn định Đối với doanh nghiệp - Công ty cổ phần Sông Hồng với tuổi đời non trẻ nên để tạo dựng thương hiệu, ln giữ chữ tín với khách hàng, song song với việc tìm kiếm khách hàng, Ban Giám đốc Công ty coi trọng vấn đề văn hóa doanh nghiệp cố vận dụng Thuyết Z William Ouchi, cụ thể: tạo văn hóa kinh doanh, đạo lối ứng xử dựa gắn bó, lòng trung thành tin cậy, cụ thể hóa qua biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc huyền thoại để truyền đến thành viên giá trị niềm tin định hướng cho hành động Nền Văn hóa kiểu Z thể qua nội dung cụ thể sau: Người lao động gắn bó lâu dài với cơng ty (làm việc suốt đời) Người lao động có quyền phê bình tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, tham gia vào trình chuẩn bị định quản lý Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân tôn trọng (về quyền lợi nhân cách); phát triển tình bạn hợp tác; có trách nhiệm tập thể giám sát, đánh giá tập thể Có quyền lợi tồn cục (ngồi lương thưởng có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm 2.3 Quyền lực xung đột Quyền lực khả ảnh hưởng người A đến người B để từ đó người B làm việc mà người A mong muốn Quyền lực hình thành Quản trị hành vi tổ chức Page không dựa phụ thuộc người khác mà dựa yếu tố tạo nên quyền lực Các yếu tố tạo nên quyền lực - Quyền ép buộc dựa lo sợ Ví dụ, người A có quyền sa thải, giáng chức người B người A có quyền ép buộc - Quyền khen thưởng liên quan đến khả phân chia phần thưởng mà người khác thấy có giá trị Ví dụ, người coi có quyền khen thưởng họ định hình thức khen thưởng tổ chức tiền hay dạng vật chất khác, đánh giá kết công việc, thăng tiến, thông tin quan trọng… - Quyền lực hợp pháp trao cho người họ nắm giữ vị trí tổ chức Quyền lực bao gồm quyền ép buộc quyền khen thưởng - Quyền lực chuyên gia yếu tố tạo nên quyền lực Những cơng việc có tính kỹ thuật cao, tính phụ thuộc tổ chức vào chuyên gia tăng để đạt mục tiêu - Quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay nguồn tài nguyên mà người mong muốn Ví dụ, tổ chức, có khả hút người khác lắng nghe trình bày, ảnh hưởng đến người khác tạo quyền lực cho Chúng ta làm để sử dụng quyền lực hành động cụ thể? Đó sách lược Có sách lược sau: - Lý lẽ (reason): sử dụng kiện, số liệu để trình bày hợp lý lôgic - Thân thiện (friendliness): trước đưa đề nghị, người dùng sách lược thân thiện tỏ có thiện chí, khiêm tốn, thân mật - Liên minh (coalition): sách lược đề cập đến hỗ trợ nhiều người tổ chức trước đề nghị - Thỏa hiệp (bargaining): sử dụng đàm phán để trao đổi lợi ích - Quả (assertiveness): phương pháp đạo ép buộc Quản trị hành vi tổ chức Page - Cấp hỗ trợ (higher authority): cần ủng hộ cấp để đề nghị thực - Thưởng-phạt (sanctions): sử dụng hình thức tăng lương, thăng tiến hay khiển trách, kiểm điểm, giáng chức để yêu cầu thực công việc Theo nghiên cứu học giả hành vi nhà quản lý thường sử dụng sách lược lý lẽ Sách lược áp dụng đề nghị bị từ chối hay chống đối Ngoài mục tiêu tác động đến sách lược Khi người quản lý thấy nhân viên có lợi cho mình, họ thường dùng sách lược thân thiện lý lẽ Kỳ vọng nhà quản lý ảnh hưởng đến định lựa chọn phương sách Ví dụ, cơng việc có xác suất thành cơng cao, người quản lý sử dụng đề nghị đơn giản để đạt tuân thủ Nhưng thành công có xác suất thấp, nhà quản lý dùng sách lược thưởng phạt để đạt mục tiêu Cuối cùng, văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sách lược nhà quản lý Có văn hóa khuyến khích thân thiện, văn hóa khác lại khuyến khích quyết, thưởng-phạt Phần C: Gợi ý kiến nghị 3.1 Điều khuyến khích nhân viên? “Tính cách người tổng hòa phản ứng giao tiếp cá nhân nguời khác cộng đồng” (Stephen P Robbins and Timothy A Judge (2007), Hành vi Tổ chức, In lần thứ 12,nhà xuất Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, trang 106) Mỗi cá nhân có tính cách, quan điểm nhận thức riêng họ giới, công việc, sống hay người Chính khơng có cơng thức chung cho giám đốc, lãnh đạo quản lý tất nhân viên cuả Hơn hết họ phải hiểu rõ nhân viên để có cư xử phù hợp với cá nhân Là người lãnh đạo có quyền tối cao cơng ty, nguời lãnh đạo nên quản lý công việc dẫn dắt nhân viên Các cá nhân cảm thấy khuyến khích hăng say cống hiến cho cơng ty Để doanh nghiệp phát triển phải sử dụng triệt để nguồn lực người Trong doanh nghiệp, việc coi trọng mục tiêu lợi nhuận mục tiêu phát triển, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc khuyến khích, tạo động lực cho người lao động làm việc cống hiến hết khả năng, lực Quản trị hành vi tổ chức Page 10 mục tiêu chung doanh nghiệp Trong trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên cách thực hành vi sử dụng cơng cụ (bằng vật chất tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp đem hết khả làm việc với nỗ lực cao nhằm thực mục đích cơng ty Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu ghi nhận nhu cầu tự hồn thiện Theo đó, nhu cầu mức độ thấp phải thỏa mãn trước xuất nhu cầu mức độ cao Những nhu cầu thúc đẩy người thực công việc định để đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người Nhu cầu nhu cầu thể chất hay thể xác người gồm nhu cầu: ăn, mặc, Cấp độ nhu cầu an toàn hay nhu cầu bảo vệ Nhu cầu an toàn nhu cầu quan hệ quan hệ người với người, quan hệ người với tổ chức hay quan hệ người với tự nhiên Con người ln có nhu cầu u thương gắn bó Cấp độ nhu cầu cho thấy người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở cấp độ nhu cầu nhận biết tôn trọng Đây mong muốn người nhận ý, quan tâm tôn trọng từ người xung quanh mong muốn thân “mắt xích” khơng thể thiếu hệ thống phân cơng lao động xã hội Việc họ tôn trọng cho thấy thân cá nhân mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế, người thường có mong muốn có địa vị cao để nhiều người tơn vọng kính nể Vượt lên tất nhu cầu nhu cầu thể Đây khát vọng nỗ lực để đạt mong muốn Con người tự nhận thấy thân cần thực cơng việc theo sở thích xếp nhu cầu người từ thấp lên cao Những nhu cầu cấp cao thỏa mãn nhu cầu cấp thấp đáp ứng 3.2 Các phương thức khuyến khích nhân viên Một là: Định hướng công việc: Loại hành vi chủ yếu liên quan đến việc hồn thành cơng việc; sử dụng nhân nguồn lực cách hiệu trì hoạt động ổn định có trật tự Quản trị hành vi tổ chức Page 11 Định hướng mối quan hệ: Loại hành vi chủ yếu liên quan đến cải thiện mối quan hệ giúp đỡ người, tăng hợp tác cơng việc nhóm, tăng hài lòng cơng việc cấp dưới, củng cố hồ đồng tổ chức Định hướng thay đổi: Loại hành vi chủ yếu liên quan đến việc tăng cường định chiến lược, thích ứng với thay đổi mơi trường, tăng tính linh hoạt sáng tạo, tiến hành thay đổi lớn quy trình, sản phẩm dịch vụ thuyết phục người cam kết thực thay đổi Hai là: áp dụng phương pháp lãnh đạo hiệu quả: Cùng với cấp chia sẻ thơng tin: Cấp khó có thơng tin đầy đủ phải dựa vào Giám đốc để có số thơng tin ý tưởng khách hàng, xu hướng nhà cung cấp, biến đổi hồn cảnh xung quanh Thơng tin truyền đạt miệng văn Tuy nhiên, cần cân nhắc lợi hại việc nâng cao hiệu quản lý với rủi ro mà việc hết lộ thơng tin dẫn đến để định mức độ nội dung truyền đạt thông tin cách thích hợp Tự giác khắc phục tình trạng giải công việc cách hời hợt: Do nhiều việc nên Giám đốc dễ sa vào tình trạng giải công việc cách hời hợt Họ cần tự giác khắc phục tình trạng cách: số việc thơng thường, Giám đốc ủy quyền cho người khác Đối với vấn đề quan trọng nhất, nhạy cảm Giám đốc phải đích thân xử lý Trên sở chia sẻ thông tin, có 2-3 người gánh vác nhiệm vụ Giám đốc: Đây biện pháp để khắc phục gánh nặng q lớn cơng việc Giám đốc Việc hình thành ban Giám đốc văn phòng tổng Giám đốc, hình thức ban Giám đốc người phổ biến Một người đảm nhiệm vai trò đổi ngoại, người đảm nhiệm vai trò lãnh đạo định quản lý Ưu điểm giảm gánh nặng cơng việc lên vai người làm cho người tập thể lãnh đạo sâu vào chức trách Tuy nhiên, muốn cho biện pháp thực cách hữu hiệu, cần có hai điều kiện Một là, cá nhân tập thể lãnh đạo phải chia sẻ thông tin với Hai là, thành viên tập thể lãnh đạo phải phối Quản trị hành vi tổ chức Page 12 hợp nhịp nhàng với nhau, có nhận thức giống phương châm mục tiêu tổ chức Tận dụng chức trách để phục vụ mục đích tổ chức: Có số Giám đốc vấp váp thất bại thường đổ lỗi cho việc có nhiều chức trách khơng thể làm tốt Kỳ thực, khơng tận dụng chức trách nên ơng ta không phục vụ tốt mục tiêu tổ chức Cùng việc giống nhau, số người cho rằng, gánh nặng, số người lại cho hội Trên thực tế, Giám đốc sáng suốt, chức trách cung cấp cho ông ta hội phục vụ mục tiêu tổ chức Ví dụ, việc tham gia hoạt động mang tính lễ nghi nhiều thời gian qua đó, người ta tạo quan hệ cho tổ chức Thốt khỏi cơng việc không cần thiết, dành thời gian để quy hoạch cơng việc tương lai Phải thích ứng với vai trò chủ yếu tình cụ thể: Mặc dù Giám đốc phải đảm nhiệm cách toàn diện nhiều vai trò tình cụ thể khác nhau, ơng ta phải giữ vai trò chủ yếu khác Phải nắm vững tình tiết cụ thể, đồng thời phải có quan điểm tồn cục Nhận thức đầy đủ ảnh hưởng tổ chức: Giám đốc cần biết rằng, nhân viên cấp nhạy cảm với lời nói việc làm Giám đốc Một câu nói sơ suất thơng tin bị hết lộ cách tuỳ tiện từ người lãnh đạo cao bị lộ ngồi hình thức khác nhau, ảnh hưởng đến tổ chức Xử lý tốt mối quan hệ với lực gây ảnh hưởng tổ chức: Các lực là: cơng nhân viên, cổ đơng, phủ, cơng đồn, cơng chúng, học giả, người mua, người cung cấp Giám đốc phải cân nhắc lợi ích u cầu lực để xử lý cách thỏa đáng Sử dụng tri thức tài nhà khoa học quản lý: Khi hoạch định chương trình làm việc mình, định Quản trị hành vi tổ chức Page 13 chiến lược, Giám đốc nên sử dụng tri thức tài nhà khoa học quản lý Vì vậy, Giám đốc cần cộng tác tốt với họ, giúp đỡ họ để họ hiểu rõ công việc Giám đốc vấn đề tồn tại, giúp họ có thơng tin tài liệu cần thiết, đầy đủ, giúp họ làm việc môi trường thường xuyên vận động để họ sử dụng tri thức tài vào việc giải vấn đề thực tế Ba là: Hành vi lãnh đạo ảnh hưởng lớn tổ chức Khi nhà lãnh đạo chủ động hỏi lắng nghe nhân viên – cách gây cảm hứng cho nói chuyện hay tranh luận – người cơng ty cảm thấy có động lực để học hỏi Nếu nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng việc tập trung làm rõ vấn đề, trao đổi kiến thức có được, kiểm tra lại cách cẩn thận việc thực nghiêm chỉnh Khi cấp biểu thị sẵn sàng để tiếp nhận quan điểm, ý kiến người khác nhân viên cảm thấy khuyến khích đưa ý tưởng lựa chọn Bốn là: đưa vấn đề suất lao động vào “văn hóa cơng ty” cách: Khuyến khích người lao động phát huy khả sáng tạo họ; Đặt suất làm trung tâm định quản lý; Xúc tiến việc học hỏi tiếp cận áp dụng kiến thức Năm là: Làm vững mạnh văn hóa tổ chức như: văn hóa khen thưởng; Tăng tính ổn định nhân 3.3 Các bước hành động chi tiết cho dự án đổi mới: Các bước hành động trình mà Cơng ty Sơng Hồng tiến hành để đạt mục đích mục tiêu dự án đổi mới: Cho họ nhân viên hiểu rõ mục đích, mục tiêu, định hướng phát triển Công ty cho họ nhận thấy rõ họ lợi ích gì? Quản trị hành vi tổ chức Page 14 Hiểu rõ mong muốn nhu cầu nhân viên, khuyến khích nhân viên giải thưởng tùy theo mong muốn tùng người: Cơ hội thăng tiến; hội học hành; trau dồi kinh nghiệm làm việc.v.v Trong cơng việc, có khúc mắc nhân viên hoand tồn trao đổi, đưa ý kiến trực tiếp với lãnh đạo Có hướng dẫn cụ thể cho nhân viên để họ nắm bắt thực hiệu Tổ chức buổi giao lưu giã ngoại, thể thao văn hóa văn nghệ ngồi làm việc nhằm tạo gắn kết tập thể, đồn kết cơng ty Hằng năm, Tổ chức cho gia đình cán công nhân viên công ty du lịch, nghỉ mát tạo tinh thần phấn chấn, phấn khởi đồng thời cho gia đình họ hiểu chia sẻ công việc họ công ty Thông qua việc học tập môn Quản trị hành vi tổ chức cho hiểu hành vi ảnh hưởng đến suất lao động, hài lòng cơng việc hành vi mà nhà quản trị thật quan tâm suy nghĩ để tìm phương cách tác động đến chúng nhằm đạt hành vi mong đợi Tài liệu tham khảo: - Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế, Griggs University; - Website: Http://lanhdao.net - “Một vài so sánh người lãnh đạo nhà quản lý” - Bài hợp tác www.saga.vn - Bài “Trường phái quản lý đại thuyết Z” đăng tải website: http://tinkinhte.com; - Nguồn: www.worldbank.org/smallgrantsprogram Quản trị hành vi tổ chức Page 15 Quản trị hành vi tổ chức Page 16 ... thành công hay thất bại tổ chức Trong giai đoạn phát triển cạnh tranh khốc liệt kinh tế nay, vi c thay đổi, làm để tồn phát triển điều thiếu công ty Và Công ty Cổ phần Sông Hồng ngoại lệ 1. 3Tại. .. thứ tổng công ty Sông Hồng Mục tiêu giai đoạn 2016-2020: Là công ty hàng đầu xây dựng Vi t Nam, mở rộng kinh doanh với cơng ty nước ngồi II NỘI DUNG CHÍNH Phần A: Phát triển tầm nhìn đổi 1.1 Tại. .. tham gia vào phát triển tầm nhìn đổi này? Ban lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho cơng ty, để biến điều thành thực, cần có tham gia thành vi n cơng ty Mọi nhân vi n đóng góp từ vị trí cho cơng ty cách