Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên hành vi cá nhân tại Ban quản lý các dự án nước ngoài ODA tỉnh Lào Cai

XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRÊN HÀNH VI CÁ NHÂN TẠI BAN QUẢN LÝ CAC DỰ AN NƯỚC NGOAI ODA TỈNH LAO CAI 1.Sơ lược tổ chức : Sở kế hoạch Đầu tư tỉnh Lào Cai quan quản lý nhà nước cấp tỉnh có chức quản lý lĩnh vực quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội, đầu tư nước nước ngồi Hiện Sở có phịng ban trực thuộc, có 85 cán nhân viên Ban quản lý dự án nước ODA tỉnh Lào Cai (sau gọi tắt Ban QLDA) đơn vị trực thuộc Sở kế hoạch đầu tư có chức xây dựng quản lý dự án đầu tư phát triển thuộc nguồn vốn hỗ trợ phát triển thức (ODA) đầu tư cho tỉnh Lào Cai Tổ chức ban thực theo mơ hình ‘cứng’ gồm phó giám đốc sở trực tiếp điều hành, cán làm việc ban hoạt động chuyên trách Phương thức phân công công việc ban QLDA thực theo mơ hình phụ trách dự án, có nghĩa cán chuyên trách giao quản lý từ đến dự án xuyên suốt trình từ lập dự án kết thúc dự án Tuy nhiên ban QLDA bổ sung thêm chức năng, nhiệm vụ quản lý dự án ODA số lượng, tính phức tạp đa dạng dự án thay đổi nhiều Gần đây, số tình trạng sảy dự án chậm tiến độ, chậm giải ngân, đề vướng mắc không giải kịp thời, liên tục ý kiến phản hồi từ ngành trung ương nhà tài trợ Ngân hàng giới (WB) Cơ quan Phát triển Pháp (AFD) tiến độ thực dự án chậm, không đảm bảo tiến độ theo hiệp định ký kế phủ Việt nam với Tổ chức quốc tế Nhận thấy tầm quan trọng việc phải thay đổi mơ hình thực dự án, với mục tiêu tìm biện pháp đẩy nhanh tiến độ thực dự án theo tiến độ ký kết hiệp định Ban lãnh đạo Sở Kế hoạch Đầu tư có họp với ban quản lý dự án, yêu cầu khác phục tình trạng chậm trễ Tơi với tư cách Trưởng phịng kế tốn hành ban QLDA giao nhiệm vụ tìm nguyên nhân biện pháp giải quyết, thực thay đổi cần thiết ban QLDA để cải thiện hoạt động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ lâu dài với điều kiện không tăng thêm nguồn lực đầu vào nhân chí phí Hành vi tổ chức : 2.1.Phong cách lãnh đạo : ‘Tôi nghĩ quyền lực vai trò nhà lãnh đạo giải phóng tiềm tổ chức Điều có nghĩa tơi khơng đem não tái tạo lại não người xung quanh mà phải giải phóng tiềm họ để làm việc theo định hướng thống nhất’ ông Richard O.Brajer giám đốc điều hành cơng ty Liposcience nói Lãnh đạo tác động, thúc đẩy tạo khả để người khác đóng góp cho hiệu thành công tổ chức mà họ thành viên, nhà lãnh đạo hiệu nhà lãnh đạo biết : ‘Khả thúc đẩy hướng người theo mục tiêu để phục vụ công việc ‘ Người lãnh đạo ban QLDA phải hướng cho cán ban QLDA thực nhiệm vụ giao cần phải có lực định để tạo động lực cho cán ban QLDA làm việc với say mê đầy nhiệt huyết Cần có khả nhận biết biểu lộ cảm xúc, hòa hợp cảm xúc vào suy nghĩ, hiểu lý giải cảm xúc điều tiết cảm xúc thân nhân viên quyền quản lý, cần có trung thực khuynh hướng biến lời nói thành hành động, cần có động lực bên để theo đuổi mục tiêu, cần có nhu cầu quyền lực xã hội để hoàn thành nhiệm vụ mà Ban QLDA giao, cần có niềm tin vào kỹ khả lãnh đạo thân để hồn thành nhiệm vụ giao, cần phải có kiến thức quản lý dự án để xử lý công việc đưa định đắn q trình thực cơng việc Quản lý nghệ thuật, vừa khoa học Nghệ thuật làm cho người nhân viên làm việc hiệu điều thân họ làm khơng có bạn, khoa học cách bạn làm để thực nghệ thuật quản lý Lên kế hoạch, tổ chức, đạo, giám sát bốn điều khoa học Quản lý kỹ phong cách lãnh đạo người điều hành, người lãnh đạo giỏi trước tiên phải người quản lý giỏi 2.2 Tạo động lực làm việc : Động lực xác định theo hành vi bên Một người kích thích có cố gắng để hồn thành công việc cách xuất sắc người khơng kích thích Định nghĩa đầy đủ động lực làm mong muốn làm đó, xác đinh khả làm việc để thỏa mãn nhu cầu Động lực động thúc đẩy tất hành động người Đây trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực hướng người vào hành vi có mục đích Nền tảng động lực cảm xúc mà cụ thể đựa né tránh, trải nghiệm cảm xúc tiêu cực tìm kiếm cảm xúc tích cực Động lực lao động khát khao tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức Hiểu nhu cầu người lao động hiểu động lực lao động người quản lý tìm cách thức phù hợp để tạo động lực Tạo động lực hoạt động quản trị nhân lực, người quản lý sử dụng kích thích để tăng hiệu thực công việc người lao động Qua phân tích sâu vào phân cơng nhiệm vụ Ban QLDA vướng mắc cản trở việc triển khai dự án thích ứng lãnh đạo ban QLDA cịn chậm, thích ứng phương pháp phân cơng cơng việc tính đa dang số lượng gia tăng dự án phải thực Công việc trước mắt để đáp ứng nhiệm vụ giao phải đổi mơ hình quản lý phân công lại công việc cho cá nhân ban QLDA Các đề xuất nôi dung thay đổi Cụ thể cá nhân, thành viên Ban QLDA không theo dõi xuyên suốt dự án mà ban QLDA hoạt động theo mơ hình nhóm tự quản (SDWT) tập thể với chức chéo tổ chức xung quanh quy trình cơng việc để hồn thành cơng việc hồn chỉnh, địi hỏi phải có phối hợp tương hỗ Có nghĩa thành viên theo dõi tất dự án theo công đoạn thông qua việc tách chuỗi công việc dự án thành giai đoạn theo sản phẩm đầu riêng biệt : công đoạn kiểm tra hồ sơ thiết kế dự tốn, cơng đoạn đầu thầu, cơng đoạn quản lý giám sát chất lượng cơng trình, cơng đoạn tốn dự án Để tham mưu với ban lãnh đạo dự án học học mơ hình thay đổi Lewin yếu tố cấu thành Mơ hình giải thích nguồn gốc phải thay đổi, cách thức hạn chế phản đối, ổn đinh hành vi ứng xử mong muốn : Các bước tiến hành : Bắt đầu : - Truyền đạt mục tiêu thay đổi - Xác định vượt qua cản trở - Tìm kiếm ủng hộ từ nhân viên lãnh đạo Thực : - Thu thập liệu - Kế hoạch thay đổi - Phương pháp cách tiếp cận Củng cố giữ vững kết đạt : - Khen thưởng/ Kỷ luật - Hỗ trợ, động viên - Giám sát đánh giá hiệu Chi tiết bước hành động sau : 3.1CHUẨN BỊ 3.11 Truyền đạt mục tiêu thay đổi : Mục tiêu thay đổi phương thức phân công công việc thông báo đến thành viên Ban QLDA thông qua họp toàn thể cán bộ, nhân viên Ban Nội dung họp cần đưa điểm yếu, điểm mạnh khó khăn thực cơng việc thời gian tới lượng công việc phạm vi tính đa dạng cơng việc giao cho Ban QLDA gia tăng Lý cần tạo thay đổi nội dung thay đổi mục tiêu cần đạt Các thành viên ban QLDA thuyết phục phương án phân công công việc mang lại kết : - Từng thành viên tận dụng ưu mạnh với chun mơn đào tạo kinh nghiệm tích lũy Tăng tính gắn kết đồn kết thành viên ban QLDA - Sự phân công công việc gắn liều với chia sẻ trách nhiệm dự án, giải tính đa dạng đầu nhiệm vụ cho công đoạn riêng biệt - Phân công lại công việc làm cho thành viên ban QLDA có khả tiếp cận nhận thêm nhiệm vụ 3.12 Phân tích phạm vi ảnh hưởng thay đổi phân công nhiệm vụ thúc đẩy cản trở : Áp dụng mơ hình force field Lewin nhấn mạnh trình thay đổi hiệu trước hết « làm tan băng » (unfreezing) : giai đoạn trình thay đổi cán phụ trách thay đổi tạo cân động lực trở lực Cần đưa theo dõi vấn tính điểm cho động lực thúc đẩy trở lực theo tiêu chí sau : Động lực : - Trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ giao - Mong muốn phát triển kỹ sẵn có bổ sung nhiệm vụ - Áp lực sa thải - Tăng thu nhập tiền lương - Áp lực lãnh đạo - Cơ hội phát triển cá nhân Trở lưc : - Tâm lý ngại thay đổi – thói quen - Lo ngại nhiệm vụ khó, phức tạp - Khó đánh giá cơng việc cá nhân - Mất thuận lợi sẵn có - Khơng chắn hiệu Cần phân tích chi tiết vấn đến nhân viên giải thích cho họ hiểu họ cịn lo sợ điều chưa biết họ sợ thay đổi họ sợ họ khơng thể thích ứng với hoạt động mới, lo sợ điều chưa biết làm tăng rủi ro mát cho thân cá nhân 313 Tìm kiếm ủng hộ nhân viên lãnh đạo : Đối với nhân viên ban QLDA : Nhận thức giai đoạn đầu thay đổi liên quan đến việc chuẩn bị để chấp nhận thay đổi cần thiết, bao gồm việc phá vỡ nguyên trạng trước xây dựng phương pháp Một trình tiếp cận thành viên nhằm truyền thơng điệp hấp dẫn cho thấy lý phải thay đổi, cách phân công công việc tiếp tục điều kiện công việc mới? Các thành viên thuyết phục bất lợi phương pháp phân công công việc tạo thay đổi Lợi ích thành viên việc phát huy giá trị ưu điểm thân, hội phát triển tính thách thức công việc đảm nhận Những cản trở lo ngại tiêu chí đánh giá kết công việc giải đáp sản phẩm đấu nhỏ cụ thể công đoạn quy trình quản lý đầu tư xây dựng Tìm kiếm ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao : Trước thực mơ hình thay đổi cần có báo cáo lãnh đạo cao quan Giám đốc Sở Kế hoạch Đầu tư Trong trình thực bước phải báo cáo hình thức thực kết thực cho lãnh đạo Sở biết nhằm tìm kiếm ủng hộ Một số câu hỏi đặt từ lãnh đạo giải đáp thỏa đáng dẫn đến quan tâm ủng hộ với phương án thay đổi 3.2 THỰC HIỆN : 3.21 : Thu thập phân tích liệu : Nghiên cứu thực trạng, hồ sơ công việc mô tả công việc : Thực trạng cho thấy thành viên chuyên trách Ban QLDA có chun mơn sâu có nhiều kinh nghiệm thực dự án nước ngồi, nhiên chun mơn kinh nghiệm thành viên khác : + thành viên có chun mơn kinh tế đầu tư, có nhiều kinh nghiệm lập dự án, thẩm định dự án + thành viên có chuyên mơn sâu quản lý tài dự án, có kinh nghiệm vấn đề giải ngân toán nguồn vốn đối ứng nguồn vốn ODA (hỗ trợ phát triển) nhà tài trợ + 12 thành viên kỹ sư xây dựng, kỹ sư giao thơng có kinh nghiệm cơng tâc giám sát thi công tổ chức thi công giải vấn đề phát sinh trình thi cơng cơng trình ban QLDA làm chủ đầu tư Các thành viên giao quản lý dự án theo hướng chuyên trách có nghĩa theo dõi, quản lý dự án từ giai đoạn khởi công dự án đến hoàn thành bàn giao đưa vào sử dụng Với mơ hình điểm mạnh tính chịu trách nhiệm cao rõ ràng đầu mối điều hành quản lý Tuy nhiên trình thực dự án có số giai đoạn thực cá nhân thực có kinh nghiệm chun mơn sâu, giai đoạn khác buộc phải tìm đến hỗ trợ chuyên gia nhà tư vấn phịng ban chun mơn sở hỗ trợ Mặc dù dự án liên tục mở khóa đào tạo quy trình thực quản lý dự án không phát huy hiệu Một yếu tố quy mô đầu tư, địa điểm đầu tư, thời gian đầu tư dự án không tập trung thời gian triển khai dự án khác nên khối lượng công việc thành viên Ban QLDA không đồng Một số thời điểm công việc người nhiều cơng việc người lại q mà ban QLDA lài khơng có chế chia sẻ cơng việc với thái độ « khơng can thiệp » phân công chịu trách nhiệm theo danh mục dự án Nắm nội dung người tham mưu đề xuất vấn để củng cố liệu thu thập thông qua đánh giá thực trạng nghiên cứu hồ sơ Tìm nguyện vọng cá nhân bố trí cơng việc theo phương pháp dự kiến 3.22 : Kế hoạch hành động thời gian dự kiến Thời gian T T Hành động Kết quả cần đạt Rủi ro/hạn chế (tuần thứ) Truyền đạt nội Các thành viên hiểu Sự phản đối thay đổi dung mục đích mục đích nội dung thay đổi thay đổi Trao đổi với Các thành viên hiểu Chống đối người cá nhân ủng hộ lợi ích cá nhân phản đối nhóm Báo cáo Lãnh đạo Lãnh đạo hiểu cần cấp kế thiết phải thay đổi hoạch thay đổi ủng hộ hưởng nguyên trạng lợi từ Thời gian T T Hành động Kết quả cần đạt Rủi ro/hạn chế (tuần thứ) Dự thảo phân Bản dự thảo phân Khó khăn phân cơng cơng việc cơng công việc chia dự án thành công đoạn, lo sợ không thcihs ứng với công việc Thảo luận Các thành viên hiểu Trách nhiệm giai phân công công rõ nhiệm vụ đoạn chuyển tiếp, việc chia sẻ công việc Ban hành tạm thời Bản phân công phân công ký ban hành phổ biến đến cá nhân Triển khai công Công việc triển Lúng túng nhân việc theo phân khai theo phân viên thực công cần thiết cơng dự án ngồi cơng phải đào tạo nhân việc cũ viên để thực công việc Theo dõi hỗ trợ Nắm rõ vướng mắc Bất hợp tác cá thay đổi trình cá nhân nhân phản đối thay đổi dự án Đánh giá điều Phương chỉnh Thể thức phân Chưa thấy lợi ích chế công mô tả công cụ thể làm động lực ổn hóa phương thức việc ban hành định thức 3.23 Quản lý sư thay đổi: Thực thay đổi bước quan trọng định Sau không chắn tạo giai đoạn “làm tan băng” Điều quan trọng giai đoạn củng cố tin tưởng hành động theo cách thức phân công công việc thành viên ban QLDA băng việc giám sát hỗ trợ thường xuyên, liên tục Để chấp nhận thay đổi góp phần làm cho thay đổi thành công, người quản lý thay đổi tiêp tục thuyết phục thành viên Ban QLDA hiểu thay đổi có lợi cho họ Đặc biết số người thực bị tổn thương thay đổi – người hưởng lợi từ phân công công việc cũ Và phần lớn chắn thời gian để nhận lợi ích mà thay đổi mang lại Khi thực phải lường trước tình Đóng băng trở lại – (refeezing): Là giai đoạn điều chỉnh hệ thống, cấu trưc tổ chức theo cách thức hoạt động mong muốn Caly Fiona cho biết “Cách thuyết phục người thay đổi làm cho họ tự lựa chọn thay đổi Ban khơng thể ép họ thay đổi – thay đổi gượng ép, thay đổi thực sự” Khi thay đổi hình thành cán Ban QLDA chấp nhận thực thi phương thức phân công công việc mới, với số thành công ngắn hạn, tổ chức sẵn sàng để làm “đóng băng trở lại” (refeezing) Sự hỗ trợ, động viên đôi với việc giám sát thầm định cần tiếp tục thực giai đoạn đầu q trình “đóng băng trở lại” Các biện pháp khen thưởng kịp thời ký luật lúc áp dụng để tạo động lực áp lực thực trình ổn định phương pháp phân công công việc Thông qua công việc họp giao ban hàng tuần, hàng tháng, hàng quý đánh giá xếp loại nhân viên theo công việc thực hiện, nhân viên có khả thích ứng tôt ghi nhận thành trình đổi đồng thời tạo thúc đẩy mang tính động lực nhân viên có sức ỳ cao Ở giai đoạn này, q trình đóng băng trở lại thể việc thông qua việc thể chế hóa quy chế thực hiện, quy định nội bộ, để thực làm đóng băng kết thay đổi đưa vào ổn định Với ý thức ổn định, nhân viên cảm thấy tự tin thoải mái với cách thức làm việc nhiên cần thiết phải xác định phá vỡ rào cản để trì thay đổi Đảm bảo hỗ trợ lãnh đạo, thiết lập trì hệ thống thơng tin phản hồi hoạt động bỏ qua trình Kết luận học: Sự thay đổi trình tất yếu trình phát triển tổ chức Điều quan trọng nhận thức việc thay đổi xác đinh vấn đề thay đổi Vấn đề quan trọng thực việc thay đổi cách chủ động, có kiểm soát để đảm bảo hướng phù hợp có hiệu Thay đổi tổ chức phải địi hỏi phải thay đổi động lực Điều có nghĩa nhân viên phải cảm thấy tính cấp thiết phải thay đổi Quá trình thay đổi phải trải qua giai đoạn đóng băng trở lại cách điều chỉnh hệ thống tổ chức động lực nhóm phù hợp với trạng thái thay đổi mong muốn Mọi nỗ lực thay đổi thành cơng phải có tầm nhìn sáng suốt rõ ràng trạng thái mong muốn tương lai Cán phụ trách thay đổi người có đủ kiến thức quyền lực để đạo hỗ trợ nỗ lực thay đổi Một kế hoạch xác đinh bước cụ thể quan trọng thời gian truyền thơng hai chìa khóa cho thành cơng thay đổi diễn Con người cần thời gian để hiểu thay đổi họ phải cảm thấy rõ rệt tính kết nối tổ chức suốt thời gian chuyển tiếp Tiến hành quản lý thay đổi địi hỏi nhiều thời gian cơng sức Lựa chọn phương pháp quản lý thay đổi Lewin với công cụ hỗ trợ mộ lựa chọn tốt cho trường hợp nghiên cứu Tuy nhiên, hạn chế mơ hình Lewin tập trung vào quy trình chung mà thiếu bước cụ thể, chi tiết Hơn việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn cần có điều chỉnh phù hợp với tính kết cấu đặc thù tổ chức, cần kết hợp thêm hành vi tổ chức thành viên tổ chức Khi viết tập tơi hy vọng sau có thay đổi tổ chức Ban QLDA Tôi đem kiến thức học lớp để áp dụng vào thực tiễn để hoàn thành nhiệm vụ cán phụ trách thay đổi./ Tài liệu tham khảo: Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (2009)- Griggs University Quy chế làm việc Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Lào Cai Quy chế làm việc phân công nhiệm vụ Ban QL dự án ODA tỉnh Lào Cai  ... tăng dự án phải thực Công vi? ??c trước mắt để đáp ứng nhiệm vụ giao phải đổi mơ hình quản lý phân cơng lại cơng vi? ??c cho cá nhân ban QLDA Các đề xuất nôi dung thay đổi Cụ thể cá nhân, thành vi? ?n Ban. .. thi cơng cơng trình ban QLDA làm chủ đầu tư Các thành vi? ?n giao quản lý dự án theo hướng chuyên trách có nghĩa theo dõi, quản lý dự án từ giai đoạn khởi cơng dự án đến hồn thành bàn giao đưa vào... định dự án + thành vi? ?n có chun mơn sâu quản lý tài dự án, có kinh nghiệm vấn đề giải ngân toán nguồn vốn đối ứng nguồn vốn ODA (hỗ trợ phát triển) nhà tài trợ + 12 thành vi? ?n kỹ sư xây dựng,