Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình chi nhánh đà nẵng (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐẶNG NAM HƢNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - Năm 2017 Cơng trình hồn thành TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS NGUYỄN XUÂN LÃN Phản biện 1: TS Đoàn Gia Dũng Phản biện 2: TS Huỳnh Huy Hòa Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 20 tháng năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày nay, ngân hàng phải đối mặt với số thách thức bao gồm cạnh tranh gia tăng với sản phẩm tiền gửi, cho vay, phí phát hành bảo lãnh; nhu cầu khách hàng tăng cao; biên lợi nhuận bị thu hẹp; việc theo kịp với công nghệ nhu cầu thiết (Gade, 2005) Theo Onut Partner, (2006), ngân hàng số nhà cung cấp dịch vụ tài khác nhận tầm quan trọng Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM) tiềm để giúp họ tiếp cận khách hàng mới, trì mối quan hệ có tối đa hóa giá trị suốt đời họ Các ngân hàng nhận CRM giải pháp giúp họ trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng Nhằm có nhìn tồn diện cơng tác quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng tơi xin chọn đề tài “Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng” với ý nghĩa thiết thực giúp Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng hoàn thiện việc áp dụng quản trị quan hệ khách hàng vào hoạt động kinh doanh đạt hiệu thực tiễn Mục tiêu nghiên cứu đề tài - Tổng hợp vấn đề lý luận quản trị quan hệ khách hàng kinh doanh - Phân tích tình hình hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng - Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Hoạt động quản quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng - Về thời gian: nghiên cứu hoạt quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng thời gian 05 năm trở lại (2011 -2016 ) đề xuất số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2016 – 2020 Giới hạn nghiên cứu Hoạt động Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng bao gồm 02 hoạt động chính: Huy động cho vay Nhằm đảm bảo tính thống nhất, xun suốt sách, quy trình quản trị quan hệ khách hàng Giới hạn luận văn nghiên cứu hoạt động tín dụng Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp so sánh, tổng hợp - Phương pháp chuyên gia: thu thập ý kiến cán bộ, nhân viên ngân hàng tham gia vào công tác cho vay Kết cấu luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Chương 2: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu Môi trường kinh tế thị trường thay đổi thời gian dài Các kinh tế thay đổi từ định hướng sản phẩm sang định hướng dịch vụ Những thay đổi thị trường dẫn đến thị trường bị phân khúc mạnh mẽ cộng với khách hàng ngày có nhiều hiểu biết đòi hỏi nhiều hơn, cạnh tranh tăng cao, khách hàng ngày giảm trung thành thường xuyên thay đổi nhu cầu Những thay đổi thị trường xã hội đại làm giảm hiệu ứng dụng phương pháp tiếp thị đại chúng đòi hỏi tổ chức cần áp dụng phương pháp mơ hình tiếp thị hiệu Những thay đổi có liên quan lĩnh vực tài ngân hàng bán lẻ Maketing quan hệ (Relationship Marketing - RM) giới thiệu cách tiếp cận mơ hình việc tiếp thị để thay cách thức tiếp thị đại chúng phổ biến Sự trọng mối quan hệ dài hạn với khách hàng phát sinh từ phát triển mạnh mẽ Marketing dịch vụ, khách hàng có xu hướng cá biệt hóa khơng phải mang tính đại trà trước Khi việc xây dựng quản trị mối quan hệ xem tảng tồn phát triển tô chức Quá trình triển khai RM gọi quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM) CRM phát triển vào cuối năm 1990 tổ chức ngân hàng bắt đầu trở nên ngày cạnh tranh Việc tập trung vào CRM làm tăng khả ngân hàng để hiểu nhu cầu khách hàng cách xác giúp họ hiểu hành vi khách hàng, họ làm khứ, họ định làm tương lai CRM coi lợi cạnh tranh cho phép ngân hàng tiếp tục khám phá sử dụng kiến thức có khách hàng để thúc đẩy mối quan hệ lâu dài, có lợi nhuận với họ Nhiều nghiên cứu thực tế dự án "CRM" có tỷ lệ thất bại cao vơ hình chung vẽ nên tranh ảm đạm trình triển khai CRM thực tế Lý cho thất bại quan niệm sai lầm định nghĩa hẹp CRM, bên cạnh việc thiếu mơ hình thực CRM rõ ràng với bước hoạt động cần thiết để triển khai CRM thành công Các định nghĩa CRM không dựa RM dựa vào mơ hình Marketing giao dịch ( nhấn mạnh đến việc sử dụng công cụ Marketing – mix để đạt trao đổi có lợi) đề cao vai trò cơng nghệ thơng tin Đây cách tiếp cận hẹp CRM, cho thấy CRM công cụ phần mềm công nghệ thu thập thông tin khách hàng Tuy nhiên, tổ chức tín dụng triển khai mơ hình CRM định nghĩa rộng với tên gọi là: The Broad CRM Implementation Model (BCI model) – mơ hình triển khai quản trị quan hệ khách hàng mở rộng Đây cách tiếp cận rộng CRM dựa RM, tương phản với cách tiếp cận hẹp CRM dựa Marketing giao dịch Các bước cách thực triển khai CRM mơ hình BCI chủ yếu dựa việc tạo giá trị tương hỗ tổng hợp yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng Các mối quan hệ lâu dài phải xem trọng tâm CRM việc tạo giá trị tương hỗ cho khách hàng tổ chức CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔNG QUAN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) 1.1.1 Định nghĩa quản trị quan hệ khách hàng 1.1.2 Nội dung khung khái niệm CRM a Mối quan hệ: thu hút, trì phát triển mối quan hệ b Duy trì mối quan hệ phát triển 1.1.3 Quá trình tạo giá trị tƣơng hỗ 1.1.4 CRM ngân hàng bán lẻ Ngân hàng bán lẻ ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng cho tài cá nhân, hộ gia đình doanh nghiệp nhỏ (Kohn, 1994, p.300) Vấn đề đặt để xác định tính chất đặc thù ngân hàng bán lẻ lĩnh vực tài có ảnh hưởng đến việc thực CRM hiệu thành cơng Có số đặc điểm dịch vụ tài làm cho việc áp dụng RM CRM thuận lợi tổ chức tín dụng Mặt khác có số đặc điểm tổ chức tài làm cho việc thực hiện, triển khai CRM khó khăn Với việc thực CRM thành cơng hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng bán lẻ 1.2 MƠ HÌNH MỞ RỘNG TRIỂN KHAI QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (BROAD CRM IMPLEMENTATION MODEL (BCI MODEL)) 1.2.1 Mơ hình IDIC – Nền tảng triển khai mơ hình BCI 1.2.2 Triển khai mơ hình BCI a Tiền đề triển khai mơ hình a1 Tổ chức a2 Những thay đổi liên quan đến người lao động a3 Thay đổi sở hạ tầng, công nghệ b Quá trình tạo giá trị tương hỗ b1 Tạo chiều sâu kiến thức khách hàng (quá trình tạo tri thức) b2 Phân biệt xác định khách hàng mục tiêu b3 Tương tác cộng tác (tham gia vào mối quan hệ) b4 Cung cấp dịch vụ chuyên biệt hóa tổng thể (Total individualized service offering - TIS Offering) CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1.1 Lịch sử đời Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Đà Nẵng ABBANK Đà Nẵng thành lập theo giấy phép số 0300852005003 Sở kế hoạch đầu tư TP Đà Nẵng cấp ngày 14/11/2006 có trụ sở số 179 Nguyễn Chí Thanh – TP Đà Nẵng Hoạt động lĩnh vực huy động vốn, cho vay, tài trợ thương mại, dịch vụ chuyển tiền chuyển tiền, thẻ ATM, mua bán ngoại tệ… Sau 10 năm thành lập phát triển, ABBANK Đà Nẵng dần trở thành chi nhánh ngân hàng TMCP có quy mơ uy tín địa bàn thành phố ABBANK Đà Nẵng đơn vị có mạng lưới kinh doanh lớn với 07 phòng giao dịch, 11 máy ATM hàng trăm máy POS điểm giao dịch 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Chi nhánh - Tổ chức lên kế hoạch, thực quản lý hoạt động kinh doanh Ngân hàng địa bàn hoạt động chi nhánh Đà Nẵng đơn vị trực thuộc Tìm kiếm trì khách hàng, cung cấp sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đến khách hàng.Phối hợp với Đơn vị Hội sở việc triển khai nghiệp vụ kinh doanh, phát triển quy mô hoạt động Ngân hàng thực thi sách, quy định ABBANK - Báo cáo tình hình hoạt động chi nhánh đơn vị trực thuộc theo yêu cầu Hội đồng quản trị; Ban điều hành, đơn vị liên quan theo quy định - Quản lý rủi ro đảm bảo hoạt động chi nhánh an toàn theo quy định pháp luật ABBANK 2.1.3 Tổ chức máy, chức nhiệm vụ Phòng a Ban Giám đốc - Tổ chức lên kế hoạch, thực quản lý hoạt động kinh doanh Ngân hàng địa bàn hoạt động chi nhánh Đà Nẵng đơn vị trực thuộc - Báo cáo tình hình hoạt động chi nhánh đơn vị trực thuộc theo yêu cầu Hội đồng quản trị; Ban điều hành - Quản lý rủi ro đảm bảo hoạt động chi nhánh an toàn theo quy định pháp luật ABBANK b Các phòng ban 2.1.3 Kết hoạt động ABBANK Tình hình hoạt động kinh doanh Đà Nẵng thể qua tiêu chí cho vay, huy động lợi nhuận Bảng 2.1 Tình hình huy động ABBANK Đà Nẵng giai đoạn 2013-2015 ĐVT: triệu đồng, % Năm Năm Năm 2013 2014 2015 580,650 641,418 597,146 10.47% -6.90% Cá nhân 1,079,307 1,092,412 1,118,438 1.21% 2.38% Tổng 1,659,957 1,733,830 1,717,599 4.45% -0.94% So sánh So sánh Huy động Doanh nghiệp 2014/2013 2015/2014 (Theo báo cáo thường niên ABBANK Đà Nẵng) Bảng 2.2 Tình hình cho vay ABBANK Đà Nẵng giai đoạn 2013-2015 ĐVT: triệu đồng Dư nợ Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh So sánh 2014/2013 2015/2014 Dư nợ KHDN 892,206 832,308 824,399 -6.71% -0.95% Dư nợ KHCN 317,972 316,419 365,768 -0.49% 15.60% 1,210,178 1,148,727 1,190,167 -5.08% 3.61% Tổng (Theo báo cáo báo cáo thường niên ABBANK Đà Nẵng) 10 hài lòng khách hàng, họ khơng quan tâm đến việc cuối nhu cầu khách hàng có giải khơng (bộ phận trung gian, hỗ trợ - back office) Và để thay đổi tư tưởng hệ thống vấn đề khó khăn Vì vậy, ABBANK triển khai vấn đề từ năm 2012 - giai đoạn đầu tái cấu trúc Tại Hội Sở Tư tưởng xuyên suốt tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi ABBANK tập trung vào khách hàng, hướng đến khách hàng với tinh thần phục vụ thân thiện, đồng cảm để từ đó, thỏa mãn nhu cầu cách hàng cách cung cấp giải pháp tài Hơn nữa, tinh thần phục vụ hướng tới hợp tác lâu dài thông qua việc cung cấp giải pháp có lợi cho đơi bên gia tăng hài lòng khách hàng, phát triển mối quan hệ với khách hàng Điều phù hợp với chiến lược CRM Tại ABBANK Đà Nẵng Việc thay đổi định hướng kinh doanh hội sở triển khai, ABBANK Đà Nẵng công tác thực dựa hỗ trợ hội sở cách ban hành quy định hướng dẫn để phổ biến đến cán nhân viên ABBANK Đà Nẵng Theo kết khảo sát 38 nhân viên trực thuộc phòng ban ABBANK Đà Nẵng có 92,1% người đồng ý với slogun “Trao giải pháp – nhận nụ cười” phù hợp với định hướng kinh doanh hướng đên khách hàng mà ABBANK Đà Nẵng tập trung triển cao Với tỷ lệ cao vậy, cho thấy công tác truyền thông định hướng kinh doanh thực có hiệu quả, giúp cá nhân ABBANK Đà Nẵng trọng đến việc phục vụ khách hàng * Thay đổi cấu tổ chức Sau đổi mời tư tưởng với năm giá trị cốt lõi điều cần 11 làm cấu lại tổ chức ABBANK theo mơ mới, đại mà phòng ban lấy khách hàng làm trung tâm để tập trung tham gia vào trình tạo giá trị cho khách hàng Đồng thời, quy trình cho vay cần ban hành để đảm bảo tính liên kết phòng ban q trình phát triển mối quan hệ với khách hàng * Thay đổi văn hóa tổ chức Mỗi ABBANKer tế bào hệ thống, xét tổng thể, tế bào hoạt động theo định hướng hệ thống Tuy nhiên, tất dừng lại tư tưởng cá nhân đơn lẻ Nếu khơng thực hóa tư tưởng thường xun nghĩa làm việc hướng tời khách hàng, phục vụ khách hàng tư tưởng khách hàng trung tâm khơng củng cố biến Chính thế, vấn đề cần giải xây dựng hệ thống giá trị, chuẩn mực, tảng để hình thành nên văn hóa tồn hệ thống Khi đó, ABBANKer hoạt động mơi trường văn hóa phù hợp với tư tưởng, “Gieo suy nghĩ, gặt hành động, gieo hành động, gặt thói quen”, điều thúc đẩy trình thu hút, trì phát triển mối quan hệ với khách hàng tốt Tại Hội Sở Sự thay đổi văn hóa ABBANK phù hợp với chiến lược CRM ABBANKer nỗ lực hướng đến khách hàng suốt trình làm việc nhằm tạo giá trị tương hỗ cho khách hàng đóng góp vào phát triển ABBANK Tại ABBANK Đà Nẵng Ngay ban hành quy tắc ứng xử, ABBANK Đà Nẵng tiến hành truyền thông sâu rộng đến cán nhân viên chi nhánh phòng giao dịch trực thuộc 12 * Hệ thống kiểm tra, đo lường khen thưởng Chức hệ thống kiểm tra, đo lường khen thưởng thông qua mức độ hoàn thành kế hoạch giao với tiêu có nhiều tiêu chí khác nhau, ABBANK đánh giá mức độ hài lòng khách hàng Từ đó, có chế độ thưởng/phạt ABBANKer để thúc đẩy trình trì phát triển mối quan hệ với khách hàng Tại Hội Sở ABBANK triển khai KPIs (Key Performance Indicator), số đánh giá hiệu hoạt động nhằm giúp ABBANK cá nhân có định hướng rõ ràng theo dõi trình hoạt động, tăng trưởng so với mục tiêu đề Tại ABBANK Đà Nẵng Tuy nhiên thực tế, việc triển khai ABBANK Đà Nẵng chưa phát huy hiệu cao Qua 04 tháng triển khai, KPIs ABBANK Đà Nẵng thu nhận ý kiến từ nhân viên để hồn thiện chuẩn hóa khâu xác định tỷ lệ hoàn thành KPIs a2 Thay đổi sở hạ tầng, công nghệ a3 Những thay đổi liên quan đến người lao động ABBANK Đà Nẵng Tiền đề cuối xem quan trọng trình thực thi CRM ABBANK người Nhân tố vừa nắm bắt tư tưởng CRM, vừa vận dụng tôn chỉ: “khách hàng trung tâm” để tham gia trực tiếp vào trình tạo giá trị tương hỗ cho ngân hàng khách hàng, đồng thời họ người cải tiến q trình thực thi CRM thơng qua mối quan hệ học tập với khách hàng Chính vậy, đòi hỏi sách thay đổi liên quan đến 13 người lao động cần trọng để ABBANK thu hút, trình phát triển mối quan hệ có lợi với khách hàng Kết luận Các tiền đề phân tích bên điều kiện cần để đảm bảo cho trình triển khai CRM ABBANK Đà Nẵng Việc thực thi CRM phải diễn góc độ tồn chi nhánh, đồng phòng ban Chính tiền đề cần đáp ứng trước bàn đến việc tạo giá trị cho khách hàng Vai trò mức độ ảnh hưởng ba yếu tố vô rõ ràng: + Tổ chức: Yếu tố tảng + Con người: Nhân tố thực thi CRM + Cơ sở hạ tầng công nghệ:Yếu tố then chốt Trong đó, người lao động phải hòa nhập với tổ chức làm hệ tư tưởng, văn hóa để tập trung vào việc phục vụ khách hàng Sau đó, sử dụng công nghệ giải pháp để triển khai CRM cách hiệu toàn diện Theo Limayem (2004), yếu tố người ảnh hưởng đến 70% mức độ thành công CRM 2.2.2 Thực trạng triển khai quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi Nhánh Đà Nẵng a.Quá trình tạo tri thức khách hàng – Phân loại khách hàng Đối với khách hàng có giao dịch tín dụng với ABBANK Thông qua hồ sơ khách hàng cung cấp bao gồm: Hồ sơ pháp lý, hồ sơ tài chính, hồ sơ lực, hồ sơ tài sản đảm bảo khách hàng Chuyên viên quan hệ khách hàng tổng hợp, phân tích thơng tin khách hàng tồn diện từ pháp lý, uy tín, lực tạo lợi nhuận, mơi trường kinh doanh,…Từ có thơng tin khách hàng 14 Đối với khách hàng giao dịch với ABBANK Trường hợp khách hàng có giao dịch với ABBANK, giao dịch khách hàng với ABBANK lưu trữ hệ thống T24 bao gồm: - Giao dịch toán, rút tiền mặt, dòng tiền luân chuyển qua tài khoản ABBANK - Doanh số phát vay giải ngân, doanh số phát hành bảo lãnh - Doanh số thu phí (phí chuyển tiền, phí phát hành bảo lãnh,…) Nhằm phục vụ cơng tác đánh giá, phân loại thông qua thông tin chuyên sâu khách hàng, bên cạnh hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, ABBANK triển khai phần mềm C-VALUE Chương trình tích hợp hệ thống T24, thuận tiện cho việc xem xét, đánh giá khách hàng thời điểm định b Tương tác với khách hàng Tương tác trình học tập khách hàng thơng qua việc khách hàng giúp định hình sản phẩm dịch vụ Khách hàng tham gia vào q trình sản xuất sản phẩm khơng người tiêu thụ Có thể thấy, việc tương tác với khách hàng vô quan trọng Hiện ABBANK Đà Nẵng thực tương tác với khách hàng thông qua kênh sau: Truyền thống Kênh đại c Cung cấp dịch vụ chuyên biệt hóa tổng thể Kết luận Các bước triển khai mơ hình BCI diễn liên tục, bổ trợ cho Quá trình tạo tri thức khách hàng giúp ABBANK hiểu khách hàng hơn, nắm bắt nhu cầu khách hàng, để từ 15 q trình tương tác với khách hàng khơi gợi nhu cầu khách hàng, không nhu cầu hữu mà nhu cầu tiềm ẩn, để đưa sản phẩm, giải pháp nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu Qua đó, tạo giá trị cho khách hàng gia tăng thỏa mãn khách hàng, tăng thêm gia trị cho ABBANK thông qua việc thỏa mãn khách hàng 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng (ABBANK Đà Nẵng ) chi nhánh cấp trực thuôc Ngân Hàng TMCP An Bình với tiêu chỉ: ĐVT: tỷ đồng Chỉ tiêu NPL Quy mô dư Quy mô Lợi nhuận nợ tổng tài sản kế hoạch Nhóm kế hoạch Nhóm < 3% >1.000 >2.000 >25 ABBANK – 0,49% 1.790 2.100 41 CN Đà Nẵng (Theo QĐ 87/QĐ-TGĐ.13 ngày 06/05/2013 Tổng Giám đốc ABBANK phát hành) 16 Đánh giá chung: Các bước triển khai Hội sở Chi nhánh Dựa tiền - Tìm kiếm khách CRM Quá trình tạo - tri thức đề CRM sở hàng mới, khai báo thông phân loại hạ tầng, công nghệ tin khách hàng, gắn khách hàng thông tin để cung cấp thông tin với số ID phương tiện để định Cho phép lưu lưu trữ thông tin qua trữ lịch sử giao dịch lần giao dịch, với ngân hàng công cụ phân tích tạo - Sử dụng lịch sử tri thức phân loại giao dịch khách hàng khách hàng Thông tin để tiếp cận đối tác, nhà mà Hội sở thu thập cung cấp, bạn chủ yếu từ hàng,…của khách hàng khách hàng có giao dịch ABBANK Sử dụng công cụ xếp hạng tín dụng, C – Value để đánh giá, phân loại khách hàng Tạo tri thức, am hiểu sâu sắc khách hàng Tương với tác - Nhằm củng cố - Tương tác chủ khách bước tạo tri thức yếu qua kênh truyền 17 Các bước triển khai Hội sở Chi nhánh CRM hàng thống nhằm hỗ trợ khách khách hàng, - Tương tác chủ hàng nhanh chóng yếu qua kênh phát sinh nhu cầu thu thập thơng - Chính tin với số lượng lớn, tương tác trực tiếp liên tục lưu trữ giao dịch viên, quan hệ hệ thống để phục vụ khách hàng,…với khách chi nhánh việc hàng q trình giao truy suất thơng tin để dịch sở liệu để đánh giá, phân loại Hội sở triển khai sản nhằm phục vụ khách phẩm cho vay đục lỗ phê hàng tốt - duyệt theo ngành dọc Thông qua việc tương tác với khách hàng kênh Call Center, hội sở hỗ trợ chuyển tiếp thông tin cho chi nhánh để đáp ứng nhu cầu khách hàng địa bàn chi nhánh 18 Các bước triển khai Hội sở Chi nhánh CRM Cung dịch cấp - Đưa Triển khai áp dụng dựa vụ sản phẩm tiêu chuẩn hiểu biết, tri thức chuyên biệt phù hợp với nhu khách hàng Sử dụng hóa tổng thể cầu khách hàng - Tiếp phân quyền việc nhận, miễn giảm lãi suất, phí lắng nghe ý kiến để áp dụng với phân chi nhánh việc khúc khách hàng (khách triển khai sản phẩm hàng có giá trị, khách điều chỉnh hàng sản phẩm cũ khách giao hàng dịch, tiềm năng,…) 2.3.1 Những vấn đề đạt đƣợc - Quá trình tạo tiền đề để triển khai mơ hình BCI ABBANK Đà Nẵng thực đầy đủ Đặc biệt yếu tố người ABBANK Đà Nẵng có thay đổi đáng kể Trong yếu tố văn hóa, định hướng kinh doanh ABBANK, hoạt động ABBANK tập trung vào khách hàng, hướng đến khách hàng thấm nhuần tư tưởng ABBANKer - Việc thay đổi quy trình, cấu tổ chức thực liệt, toàn diện phạm vi tất phòng ban ABBANK Đà Nẵng Đây sở cho việc bước định hình mơ hình BCI taị ABBANK Đà Nẵng 19 - Trong năm 2016, ABBANK Đà Nẵng hoàn thiện việc áp dụng KPIs để đánh giá kết hoạt động kinh doanh cán nhân viên Từ đó, thúc đẩy động lực làm việc họ - ABBANK Đà Nẵng tăng cường tương tác với khách hàng thông qua kênh đại Bước đầu mở rộng phần mềm ABBANK Mobile năm 2016, cho phép khách hàng thực giao dịch điện thoại lúc, nơi 2.3.2 Những hạn chế Tuy nhiên, bên cạnh vấn đề đạt đƣợc, q trình triển khai điểm hạn chế sau: - Sự phối hợp phòng ban hạn chế, tính liên kết thiếu đồng phòng ban có định kiến riêng ảnh hưởng đến hiệu công tác phụ vụ khách hàng - Hệ thống KPIs triển khai phận quan hệ khách hàng cá nhân giao dịch viên nên tính xác chưa cao, thường xuyên điều chỉnh - Công tác tiếp thị, tìm kiếm khách hàng qua nhiều kênh khác hạn chế - Các sản phẩm tín dụng phòng phát triển sản phẩm trực thuộc hội sở ban hành Vì vậy, việc cung cấp sản phẩm tổng thể, tùy biến cho khách hàng gặp khó khăn - Trong công tác tiếp cận khách hàng, với mục tiêu tăng trưởng quy mô dư nợ lượng khách hàng nên đơn vị kinh doanh chạy đua việc tìm kiếm khách hàng nên không quan tâm đến việc khách hàng qua “lỗ thủng đáy thùng” (Quản trị Marketing Định Hướng Giá Trị, 2011) - Đối với công tác cung ứng tiếp thị sản phẩm thiếu đồng bộ, quán đơn vị kinh doanh 20 CHƢƠNG GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1 CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Dự báo thay đổi môi trƣờng hoạt động ngành ngân hàng theo đề án tái cấu trúc Ngân Hàng Nhà Nƣớc giai đoạn (2016 – 2020) Các tổ chưc tín dụng yếu tổ chức tín dụng khác phải triển khai giải pháp nhằm lành mạnh hóa tài chính, cấu lại hoạt động hệ thống quản trị điều hành Cụ thể - Từng bước chuyển dịch mơ hình kinh doanh ngân hàng thương mại theo hướng giảm bớt phụ thuộc vào hoạt động tín dụng tăng nguồn thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng - Đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng, tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng truyền thống phát triển nhanh dịch vụ ngân hàng đại (dịch vụ toán, ngoại hối, đầu tư, quản lý tài sản, quản lý rủi ro cho khách hàng,…) - Hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ, phát triển hệ thống thông tin quản lý nội bộ, hạ tầng công nghệ thông tin hệ thống toán nội ngân hàng thương mại Nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi phù hợp với quy mô, mức độ phức tạp hoạt động yêu cầu quản trị điều hành tổ chức tín dụng 3.1.2 Cơ cấu khách hàng ABBANK Đà Nẵng Hiện khách hàng ABBANK Đà Nẵng bao gồm: + Khách hàng hữu + Khách hàng chiến lƣợc + Khách hàng 21 + Khách hàng tiềm 3.1.3 Mục tiêu chiến lƣợc phát triển Ngân Hàng TMCP An Bình nói chung Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng Định hướng ABBANK nói chung ABBANK Đà Nẵng nói riêng tiếp tục tăng trưởng bền vững; lấy an toàn, chất lượng hiệu làm mục tiêu hàng đầu hoạt động; tiếp tục chuyển đổi cấu hoạt động, đổi cách thức quản lý, quản trị kinh doanh hướng tới chuẩn mực thông lệ quốc tế NHTM đại; đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, công nghệ theo hướng đột phá, đưa vào khai thác sản phẩm, dịch vụ mới; gắn tăng trưởng hoạt động dịch vụ với nâng cao hiệu quả, chất lượng hoạt động đổi cấu tài sản nợ, tài sản có; trích đủ dự phòng rủi ro, hoạt động kiểm soát rủi ro giới hạn thông lệ chung, quản lý tài sản nợ, tài sản có hữu hiệu để đạt mục tiêu kinh doanh cao 3.2 HOÀN THIỆN CÁC TIỀN ĐỀ CHO VIỆC TRIỂN KHAI CRM TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG * Định hướng kinh doanh tổ chức * Cơ cấu tổ chức * Hệ thống kiểm tra, đo lường khen thưởng * Cơ sở hạ tầng, công nghệ 22 3.3 GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.3.1 Trong cơng tác xếp hạng tín dụng (XHTD) Hiện công tác chấm điểm XHTD chưa cán làm cơng tác tín dụng ABBANK Đà Nẵng quan tâm, việc chấm điểm xếp hạng mang tính hình thức Do kết XHTD chưa thể đạt độ tin cậy để làm sở việc phân loại khách hàng mục tiêu, từ đề sách phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng 3.3.2 Trong việc thực quy trình Xây dựng chế tự hồn thiện q trình tương tác nghiệp vụ phòng ban ABBANK Đà Nẵng Những đề vướng mắc trình tương tác cần tổng hợp lên họp giao ban hàng tháng để trưởng đơn vị truyền đạt lại với cán nhân viên phòng 3.3.3 Cán nhân viên ABBANK Đà Nẵng Tập trung vào công tác truyền thông tư tưởng CRM đến toàn thể cán nhân viên ABBANK Đà Nẵng Đầu tư cho nhân viên cung cấp cho họ kiến thức hiểu biết đắn lĩnh vực Đó nhân viên đại diện cho cơng tiếp xúc, tương tác với khách hàng hướng đến khách hàng điều nhân viên cần thấm nhuần 3.3.4 Tăng cƣờng chất lƣợng dịch vụ công tác phục vụ khách hàng Xây dựng sách tiếp thị đồng để việc tiếp cận khách hàng đơn vị kinh doanh chuyên nghiệp, chuẩn mực Và sách Ban Giám đốc thơng qua triển khai tồn diện 23 phạm vi toàn chi nhánh, đặc biệt để PTM có điều kiện tiếp cận, khơi gợi nhu cầu cung ứng sản phẩm cho khách hàng 3.3.5 Xử lý khiếu nại khách hàng Hiện đơn vị kinh doanh có hòm thư góp ý để ghi nhận khiếu nại, phàn nàn, phản hồi khách hàng chất lượng dịch vụ ABBANK Tuy nhiên, thực tế theo khảo sát ABBANK Đà Nẵng khơng có phòng ban chun trách để xử lý khiếu nại khách hàng, đơn vị kinh doanh thường tự giải khiếu nại khách hàng cách tự phát Kết là, hòm thư góp ý có gần khơng mang lại hiệu 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH Việc phân loại khách hàng theo giá trị cần triển khai khách hàng cá nhân theo chương trình C-Value (hiện áp dụng cho khách hàng doanh nghiệp) để có sản phẩm, sách ưu đãi dành cho phân khúc khách hàng có giá trị cao Bộ phận phát triển sản phẩm ABBANK cần xây dựng quy trình cho vay lập theo hướng đối tượng sản phẩm, hướng tới thị trường, hướng tới khách hàng để cán tác nghiệp dễ dàng vận dụng chất lượng thực cao dễ hồn thiện quy trình sản phẩm Với quy mô ngày tăng trưởng, nợ xấu khống chế mức 2,5%/tổng dư nợ, ABBANK Đà Nẵng 05 năm liền nằm top 10 Chi nhánh có lợi nhuận cao hệ thống Tác giả đề xuất Ban điều hành tăng phân quyền cấp tín dụng ABBANK Đà Nẵng Ban Điều Hành cần tổ chức truyền thông sâu rộng tư tưởng, văn hóa hướng đến khách hàng chương trình 24 Teambuilding hàng năm, buổi triển khai hoạt động kinh doanh hàng năm, họp giao ban Ban Điều Hành Giám đốc Chi nhánh để thay đổi chấp nhận tư RM tồn thể ABBANK nói chung ABBANK Đà Nẵng nói riêng Đồng thời Ban Điều Hành cần kiên trì tâm triển khai CRM theo mơ hình BCI định hình Vấn đề việc theo đuổi mơ hình chiến lược mang tính dài hạn chịu nhiều sức ép trước mục tiêu ngắn hạn cổ đông, hội đồng quản trị lợi nhuận, quy mơ Trước khó khăn đó, Ban Điều Hành cần kiên định theo đuổi mơ hình BCI đến tầm nhìn: “Trở thành ngân hàng thƣơng mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực bán lẻ” ... không gian: Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng - Về thời gian: nghiên cứu hoạt quản trị quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng. .. quan hệ khách hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng tơi xin chọn đề tài Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng với ý nghĩa thiết thực giúp Ngân hàng. .. VỀ TỔNG QUAN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) 1.1.1 Định nghĩa quản trị quan hệ khách hàng 1.1.2 Nội dung khung khái niệm CRM a Mối quan hệ: thu