MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 Chương I: Lý thuyết chung về quản trị học và phong cách lãnh đạo 2 I Khái quát về quản trị. 2 1.1 Một số vấn đề cơ bản về quản trị. 2 1.1.1 Khái niệm quản trị. 2 1.1.2 Đặc điểm quản trị 2 1.1.3 Vai trò của quản trị trong tổ chức 2 1.1.4 Chức năng của quản trị 3 1.2 Nhà quản trị 3 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị 3 1.2.2. Các kỹ năng của nhà quản trị 3 1.2.3. Vai trò của nhà quản trị trong tổ chức 3 1.3. Môi trường quản trị. 4 1.3.1. Khái niệm 4 1.3.2. Phân loại 5 II Chức năng hoạch định 5 2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định 5 2.1.1. Khái niệm 5 2.1.2. Vai trò của việc hoạch định 5 2.1.3. Phân loại hoạch định 6 2.3. Mục tiêu và quản trị mục tiêu 6 2.3.1. Khái niệm và đặc điểm của mục tiêu 6 2.4. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp 7 2.4.1. Hoạch định chiến lược 7 2.4.2. Hoạch định tác nghiệp 9 III Chức năng TỔ CHỨC 10 3.1.Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ chức 10 3.2. Mội số cơ sở trong công tác tổ chức 11 3.2.1 Tầm hạn quản trị 11 3.2.2. Quyền hạn trong quản trị 11 3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị . 12 3.3.1. Khái niệm. 12 3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 12 IV. Chức năng lãnh đạo 13 4.1.Khái niệm. 13 4.2. Bản chất của chức năng lãnh đạo . 13 4.3 Khái niệm và đặc điểm của nhà lãnh đạo. 13 4.4. Động viên nhân viên. 13 4.5. Các phương pháp và phong cách lãnh đạo. 15 4.5.1. Các phương pháp lãnh đạo 15 4.5.2. Phong cách lãnh đạo 16 V Chức năng kiểm tra. 17 5.1. Khái niệm và vai trò 17 5.2. Các hình thức kiểm tra 18 5.3. Quy trình kiểm tra. 18 5.4. Nội dung kiểm tra 18 Chương II: Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs tại Apple 19 1 Sơ lược về tiểu sử của Stevel Jobs 19 2 Tính cách và cá tính của stevel Jobs 20 2.1 Tính cách và nguồn gốc của nó 20 2.2 Cá tính là người cầu toàn, bướng bỉnh, lối nghĩ khác người: 21 3 Môi trường: 21 4 Thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple: 22 4.1 Thực trạng về tính cách của Steve Jobs tai Apple giai đoạn 19972011 22 4.2 Thực trạng về môi trường ra quyết định của Steve Jobs tại Apple giai đoạn từ 19972011 25 4.3 Luật im lặng – hệ quả từ phong cách điều hành độc đoán của Steve Jobs: 28 4.4 Phân tích thực trạng tính cách của Steve Jobs sau khi quay lại Apple 29 Chương III: Đánh giá và kết luận 34 1. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi được Steve Jobs áp dụng ở Apple 34 2. Nhược điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi được Steve Jobs áp dụng ở Apple 35 KẾT LUẬN 37
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Chương I: Lý thuyết chung quản trị học phong cách lãnh đ ạo I/ Khái quát quản trị 1.1 Một số vấn đề quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị 1.1.2 Đặc điểm quản trị 1.1.3 Vai trò quản trị tổ chức .2 1.1.4 Chức quản trị 1.2 Nhà quản trị 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị 1.2.2 Các kỹ nhà quản trị .3 1.2.3 Vai trò nhà quản trị tổ chức .3 1.3 Môi trường quản trị 1.3.1 Khái niệm 1.3.2 Phân loại II/ Chức hoạch định 2.1 Khái niệm vai trò hoạch định 2.1.1 Khái niệm 2.1.2 Vai trò việc hoạch định 2.1.3 Phân loại hoạch định 2.3 Mục tiêu quản trị mục tiêu 2.3.1 Khái niệm đặc điểm mục tiêu .6 2.4 Hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp 2.4.1 Hoạch định chiến lược 2.4.2 Hoạch định tác nghiệp III/ Chức TỔ CHỨC 10 3.1.Khái niệm, mục tiêu nguyên tắc công tác tổ ch ức 10 3.2 Mội số sở công tác tổ chức 11 3.2.1 Tầm hạn quản trị 11 3.2.2 Quyền hạn quản trị 11 3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị 12 3.3.1 Khái niệm 12 3.3.2 Những yêu cầu cấu tổ chức 12 IV Chức lãnh đạo 13 4.1.Khái niệm 13 4.2 Bản chất chức lãnh đạo .13 4.3 Khái niệm đặc điểm nhà lãnh đạo 13 4.4 Động viên nhân viên 13 4.5 Các phương pháp phong cách lãnh đạo 15 4.5.1 Các phương pháp lãnh đạo 15 4.5.2 Phong cách lãnh đạo 16 V/ Chức kiểm tra 17 5.1 Khái niệm vai trò 17 5.2 Các hình thức kiểm tra 18 5.3 Quy trình kiểm tra 18 5.4 Nội dung kiểm tra 18 Chương II: Phong cách lãnh đạo Steve Jobs Apple 19 1- Sơ lược tiểu sử Stevel Jobs 19 2- Tính cách cá tính stevel Jobs 20 2.1 Tính cách nguồn gốc .20 2.2 Cá tính người cầu toàn, bướng bỉnh, lối nghĩ khác người: 21 3- Môi trường: 21 4- Thực trạng phong cách lãnh đạo độc đoán Steve Jobs Apple: 22 4.1 Thực trạng tính cách Steve Jobs tai Apple giai đoạn 1997-2011 22 4.2 Thực trạng môi trường định Steve Jobs Apple giai đoạn từ 1997-2011 25 4.3 Luật im lặng – hệ từ phong cách điều hành độc đoán Steve Jobs: 28 4.4 Phân tích thực trạng tính cách Steve Jobs sau quay lại Apple 29 Chương III: Đánh giá kết luận 34 Ưu điểm phong cách lãnh đạo độc đoán Steve Jobs áp dụng Apple 34 Nhược điểm phong cách lãnh đạo độc đoán đ ược Steve Jobs áp dụng Apple 35 KẾT LUẬN .37 LỜI NÓI ĐẦU Chúng ta sống giới không ngừng thay đ ổi, m ỗi hoạt động người sống mục tiêu nh ất đ ịnh Mục tiêu mục tiêu chung nhiều người có th ể mục tiêu chung cá nhân Nh ưng suy cho cùng, ng ười đ ều nằm tổ chức đó, đơn giản người sống m ột gia đình, làm việc cơng ty, tổ ch ức Và đ ể t ổ ch ức khơng ngừng phát triển cần có hài hòa gi ữa nh ững m ục tiêu riêng cá nhân mục tiêu chung tổ ch ức Công c ụ đ ể đ ạt mục tiêu thơng qua hoạt động quản trị Trong trình hoạt động, tất tổ chức thuộc lĩnh v ực kinh tế, trị, xã hội, giáo dục, y tế cần có quản trị đ ể đ ạt đ ươc m ục tiêu với hiệu cao Ngày nay, phát triển khoa h ọc cơng nghệ, q trình hội nhập kinh tế quốc tế mở rộng,môi r ường kinh doanh biến động, dẫn đến cạnh tranh tổ chức, gi ữa doanh nghiệp nhày gay gắt Hơn nguồn lực tổ ch ức có h ạn, đòi hỏi tổ chức phải quản trị tốt hoạt động nguồn l ực nhằm thực kế hoạch đề Những thay đổi khiến cho điều mà thời gian ngắn trước coi nh ững nguyên lý hay khn mẫu cho thành cơng, khơng thích h ợp v ới qu ản trị đại Để thành công, nhà quản trị hôm tương lai cần ph ải có lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu th ời đại Do vậy, việc nghiên cứu khoa học quản trị cần thi ết Trong đó, lực lãnh đạo yếu tố quan tr ọng định đến thành công nhà quản trị Kh ả lãnh đạo hi ệu chìa khóa quan trọng để trở thành quản trị viên giỏi Để làm rõ điều tơi lấy hình tượng “Steve Jobs” - người thành lập Apple đ ể tìm hiểu phân tích rõ đặc điểm phong cách lãnh đ ạo c ông mang đến thành công hãng Apple Trong trình làm cố gắng nh ưng khơng tránh kh ỏi sai sót Rất mong nhận góp ý quý báu cô đ ể ti ểu luận hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn! Chương I: Lý thuyết chung quản trị học phong cách lãnh đ ạo I/ Khái quát quản trị 1.1 Một số vấn đề quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị “Quản trị trình tác động có tổ chức, có định h ướng ch ủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung đề tổ chức, điều kiện biến động môi trường s ự khan nguồn lực” 1.1.2 Đặc điểm quản trị - Thứ nhất, hoạt động quản trị diễn có nh ất ba yếu tố: chủ thể quản trị, đối tượng quản trị mục tiêu quản trị - Thứ hai, hoạt động quản trị gắn liền với q trình trao đổi thơng tin - Thứ ba, q trình quản trị đòi hỏi khả thích nghi - Thứ tư, quản trị khoa học, nghệ thuật nghề - Thứ năm, quản trị gắn liền với quyền lực, lợi ích danh ti ếng 1.1.3 Vai trò quản trị tổ chức Thứ nhất, định hướng hoạt động cho tổ chức thành viên Đây yếu tố quan trọng hoạt động qu ản tr ị Nh hoạt động quản trị mà thành viên tổ chức thấy rõ mục đích cách thức hoạt động mình, giúp tổ chức đạt thành tích định, tồn phát triển không ngừng Thứ hai, phối hợp nguồn lực tổ chức để thực m ục tiêu Bất kỳ tổ chức trình hoạt động c ần có nh ững nguồn lực định Để q trình hoạt động đạt mục tiêu đòi hỏi nguồn lực phải huy động, khai thác, s dụng có hiệu qu ả, theo m ột chỉnh thể thống Thứ ba, giúp tổ chức thích nghi với biến động môi trường Trong điều kiện nay, môi trường biến động không ngừng ngày có nhiều diến biến phức tạp tạo c h ội thách th ức Hoạt động quản trị giúp tổ chức chủ động nắm bắt c hội, đ ối phó với thách thức xảy ra, phù hợp với điều kiện môi tr ường 1.1.4 Chức quản trị - Hoạch định thiết lập mục tiêu đưa hành động c ần thiết để đạt mục tiêu - Chức tổ chức liên quan đến việc xác định công vi ệc th ực - Lãnh đạo trình đưa mệnh lệnh truy ền đạt thông tin đến người, tạo ảnh hưởng, động viên thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ cần thiết, để thực mục tiêu tổ ch ức cách thỏa mãn nhu cầu kỳ vọng họ, thông qua nh ững giá tr ị v ật chất tinh thần - Kiểm tra cần thiết để điều chỉnh sai lệch kế hoạch thực tiễn 1.2 Nhà quản trị 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị Nhà quản trị người chịu trách nhiệm điều khiển, ch ỉ huy, giám sát công việc người khác, giúp họ hồn thành tốt cơng việc giao Bao gồm nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà qu ản tr ị cấp sở, người thừa hành_người trực tiếp thực cơng việc, nhiệm vụ mà khơng có trách nhiệm huy, kiểm sốt cơng việc c ng ười khác 1.2.2 Các kỹ nhà quản trị Công việc nhà quản trị đa dạng phức tạp, để hồn thành cơng việc đòi hỏi người thực cần có kỹ tương ứng v ới u cầu cơng việc Ba kỹ mà nhà quản tr ị cầm có là: kỹ kỹ thuật, kỹ nhân sự, kỹ tư 1.2.3 Vai trò nhà quản trị tổ chức - Vai trò quan hệ với người : + Vai trò đại diện: Nhà quản trị thực công vi ệc v ới t cách người đại diện, biểu tượng cho tập thể + Vai trò lãnh đạo: Vai trò bao gồm ph ối h ợp ki ểm tra nhân viên quyền, tuyển dụng, đào tạo, khích lệ kỷ luật nhân viên + Vai trò liên lạc: Nhà quản trị hoạt động cầu nối cá nhân nhóm tổ chức, việc phất tri ển mối quan hệ bên ngồi cơng ty - Vai trò thơng tin : + Vai trò thu thập tiếp nhận thơng tin: Nhà quản tr ị th ường xem xét, phân tích mơi trường quanh tổ chức để nhận thông tin đem l ại hội tôt hay đe dọa đến hoạt động tổ chức Vai trò đ ược th ực cách thu thập thông tin từ nguồn như: tạp chí, trao đ ổi , tiếp xúc với người khác + Vai trò phổ biến thơng tin: Nhà quản trị người phổ biến thông tin đến thành viên, phận có liên quan tổ ch ức + Vai trò cung cấp thơng tin/ phát ngôn: Nhà quản trị thay m ặt t ổ chức để cung cấp tin tức bên ngồi với mục đích la giải thích, bảo vệ hay tranh thủ ủng hộ cho tổ chức - Vai trò định: + Vai trò doanh nhân: Xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động tổ chức cách áp dụng kỹ thuật m ới hay nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng + Vai trò xử lý cố: Nhà quản trị ph ải k ịp th ời đ ối phó v ới biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định + Vai trò phân bổ nguồn lực: Nhà quản trị chịu trách nhiệm phân bố nguồn lực như: nhân lực, tài chính, th ời gian, c s v ật chất phân chia quyền lực tổ chức Các nguồn l ực khan hi ếm nên định nhà quản trị ảnh hưởng lớn đến kết ho ạt động đơn vị hay toàn tổ chức + Vai trò nhà thương thuyết: Nhà quản trị thay mặt tổ ch ức thương thuyết, đàm phán với đối tượng bên ngồi 1.3 Mơi trường quản trị 1.3.1 Khái niệm - Theo nghĩa rộng, môi trường quản trị toàn y ếu t ố bên bên ngồi tổ chức, có tác động trực tiếp gián tiếp đến quy ết định hay hoạt động quản trị tổ chức - Theo nghĩa hẹp, môi trường quản trị lực lượng bên ngồi tổ chức có ảnh hưởng đến thành hoạt động quản trị tổ chức 1.3.2 Phân loại Theo phạm vi tác động yếu tố: - Môi trường vĩ môi: Lá yếu tố nên ngồi tỏ ch ức, có tác đơng nhiều mặt bao chùm nhiều tổ chức phạm vi rộng Các y ếu tố bao gồm: Mơi tường kinh tế, mơi trương văn hóa xã h ội, mơi tr ường trị xã hội, - Mơi trường vi mơ: Là yếu tố bên hay bên tổ ch ức, thương có ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển hoạt động qu ản tr ị tổ chức cụ thể Các yếu tố bao gồm: khách hàng, nhà cung c ấp, đối thủ cạnh tranh, Theo ranh giới yếu tố: - Mơi trương bên ngồi tổ chưc: Là yếu tố tồn bên ngồi t ổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kết tổ ch ức - Môi trường bên tổ chức: yếu tố tồn bên tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến định nhà quản trị II/ Chức hoạch định 2.1 Khái niệm vai trò hoạch định 2.1.1 Khái niệm Hoạch định trình xác định mục tiêu phương th ức tốt nh ất để đạt mục tiêu Hoạch định phương thức xử lý giải vấn đề m ột cách có kế hoạch cụ thể sở phân tích yếu tố ảnh h ưởng đến m ục tiêu lựa chọn tổ chức Nó bao gồm mục tiêu chiến lược tổng th ể, quán với mục tiêu, kế hoạch thống nhất, phối h ợp hoạt đ ộng 2.1.2 Vai trò việc hoạch định Góp phần thực mục tiêu tổ chức Ứng phó với bất định tương lai Hoạch định ảnh hưởng đến cá nhân tổ chức Hoạch định giúp tổ chức phát huy tinh thần làm việc tập th ể Hoạch định giúp nhà quản trị thực việc kiểm tra tình hình thực mục tiêu thuận lợi, dễ dàng 2.1.3 Phân loại hoạch định Theo cấp độ hoạch định: Hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mơ Theo phạm vi: Hoạch định tồn diện, hoạch định phần Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu th ức này, hoạch định đ ược chia thành nhiều loại khác như: hoạch định tài chính, ho ạch đ ịnh nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch đ ịnh tiêu th ụ Theo tính chất logic: hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến l ược, hoạch định sách hoạch định thủ tục, hoạch định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch định ngân quỹ Phân loại hoạch định theo thòi gian: - Hoạch định dài hạn: cho thời gian thực từ năm tr lên - Hoạch định trung hạn: cho khoảng thời gian t năm đến năm - Hoạch định ngắn hạn: cho khoảng thời gian năm 2.3 Mục tiêu quản trị mục tiêu khác khơng nhìn tới họ lần Một số thời điểm khác, ông l ại cảm thấy ép buộc phải giải thích Ví dụ: Buổi tối ngày hôm Amelio bị sa thải hội đồng quản trị Apple, Jobs gọi giải thích : “Gil, tơi muốn anh biết, tơi nói chuyện với Ed hôm chuy ện cảm thấy thực tòi tệ Tơi muốn anh biết tơi khơng có liên quan tới chuỗi kiện này, quy ết định ban quản trị đ ưa ra, nhiên họ có mời tơi với vai trò tư vấn.” Jobs nói v ới Amelio tơn trọng ơng “người trực mà tơi gặp,” theo số lời khuyên cách tự nguyện “Hãy nghỉ ngơi tháng,” Jobs nói với ơng ta “Khi bị ném khỏi Apple, quay l ại v ới công vi ệc, lấy làm tiếc điều đó.” Jobs ngỏ lời người lắng nghe b ất c ứ Amelio cần thêm lời khuyên 4.2 Thực trạng môi trường định Steve Jobs t ại Apple giai đoạn từ 1997-2011 Steve Jobs biểu tượng tối cao sức sáng tạo, trí tưởng tượng, phong cách lãnh đạo độc đốn M ặc dù vậy, để có thành cơng vậy, Jobs phải trải qua khoảng th ời gian khó khăn gặp liên tiếp khó khăn cu ộc s ống s ự nghiệp công ty Apple trở lại Tuy nhiên, v ới tính cách c m ột người “đặc biệt” Jobs, ông vượt qua hết nghịch cảnh mơi trường quanh ơng, biến trở thành điều kiện giúp ơng phát huy hồn tồn khả thiên phú Chúng ta tiến hành tìm hi ểu v ề th ực trạng môi trường quản trị Apple giai đoạn 1997 – 2011 đ ể có th ể hiểu rõ tác động lên phong cách lãnh đạo Jobs - Thứ nhất, trở lại ơng năm 1997 tình cảnh công ty bờ vực phá sản, công ty sản xuất máy tính nh ững thi ết b ị ngoại vi khác, bao gồm phiên khác Macintosh Bên cạnh đó, với điều hành ban quản trị yếu khiến công ty m ất nhiều kĩ sư nhân viên quản lý giỏi Tình hình lúc có th ể ến cho 29 vị trí giám đốc điều hành cơng ty vị trí “nóng” cho b ất kì muốn vực dậy cơng ty sa sút Apple - Thứ hai, môi trường nhân sự, quay trở lại lần này, ông có chuẩn bị tương đối kĩ lưỡng, để có kiểm sốt hồn tồn cơng ty từ phần kĩ thuật đến sản phẩm Ngay sau đ ến Apple đ ảm nh ận vị trí cố vấn, Jobs đẩy người ông tin tưởng vào nh ững vị trí c ấp cao Apple “Tơi cần đảm bảo chắn người th ực giỏi đến từ NeXT không bị đâm sau lưng kẻ giữ nh ững v ị trí cốt cán Apple,” Jobs đòi hỏi Ban ch ủ tịch c Apple Đây lý Jobs để hai người đồng nghiệp thân cận Avie Tevanian Jon Rubinstein nắm vị trí quan trọng phận chủ chốt công ty Với Jobs, vị trí lãnh đạo cơng ty lúc có th ể ảnh h ưởng đến quyền lực ơng, việc thay đổi triệt tiêu nh ững m ối hiểm họa cần thiết cho ông công ty Apple ch ỉ cần theo nh ất hướng phát triển Steve Jobs Steve Jobs - Thứ ba, môi trường quản trị cấp cao lúc giờ, cổ đơng phần lớn muốn thối vốn nhận thấy Apple b ước t ới th ời kì s ụp đổ Ai muốn cách bán cổ phần s h ữu đ ể tìm ki ếm khoản lợi nhuận cuối cùng, để mặc vấn đề tồn đ ộng công ty Ban quản trị bất ổn, khiến cho tồn cơng ty tr nên khơng ổn định, điều người quan tâm lúc lương v ới tìm kiếm m ột cơng việc mới, người tin Apple phá sản Nói chung, tình hình rối ren, cố gắng lo cho l ợi ích cá nhân b ản thân quên hết công việc Apple - Thứ tư, giai đoạn này, Apple cho sản xuất nhiều sản phẩm Công ty khai thác nhiều phiên sản phẩm, ví dụ nh với Macintosh, Apple có hàng chục phiên Vi ệc s ản xu ất sản phẩm đến từ nhà máy Apple, từ bo mạch bàn phím, hình… khiến cho chi phí sản xuất ngày tăng cao 30 - Thứ năm, việc sản phẩm Apple ngày bị c ạnh tranh gay gắt từ dòng máy tính khác, gặp khó khăn vi ệc tiêu th ụ s ản phẩm Ở đơn vị kinh doanh bán lẻ, nhân viên bán hàng không th ể giải thích cho khánh hàng phân biệt khác c dòng máy Apple với sản phẩm HP hay Dell Điều ến cho khách hàng không lựa chọn sản phẩm Trái Táo giá cao, ến cho doanh số ngày giảm sút đối thủ lien tục gia tăng th ị ph ần thị trường - Thứ sáu, vào mùa thu năm 2005, trở sau kỳ nghỉ bệnh, Jobs chọn Tim Cook – người đồng nghiệp mà Jobs tin tưởng, tr thành giám đốc điều hành Apple Tuy nhiên, giai đoạn này, Jon Rubinstein, ph ụ trách mảng phần cứng Apple liên tiếp xung đột v ới Avie Tevanian Steve Jobs ý tưởng sản phẩm lý khách quan khác - Thứ bảy, vào cuối tháng cuối năm 2005 mức tiêu thụ iPod tăng vọt Hai triệu iPod, số đáng kinh ngạc, đ ược bán th ị trường năm đó, gấp lần so với năm trước Sự đời iPod đóng vai trò quan trọng mục tiêu công ty, chiếm khoảng 45% l ợi nhuận năm, lần nữa, đời giúp đánh bóng thêm hình ảnh cơng ty khẳng định vị Apple th ị tr ường giống dòng máy Mac Tính cách Steve Jobs từ lâu tiếng “đặc biệt” mình, hồn cảnh trên, tính “đặc biệt” th ể rõ ràng hơn, khó khăn giúp ơng th ể đ ược tài xoay trở với phương thức lãnh đạo độc đốn mang th ương hiệu “Steve Jobs” Cuộc đời Steve thăng trầm với nhiều kiện xảy ông Với định quay trở Apple, Steve Jobs khiến cho th ế giới thêm lần nhắc tới ông vị thuy ền tr ưởng vĩ đ ại, c ứu tàu to lớn Apple tránh sóng V ới Steve Jobs, với Apple, sum họp lần giúp hai đạt nh ững mong 31 ước 4.3 Luật im lặng – hệ từ phong cách điều hành độc đoán Steve Jobs: Bí mật khơng “chiến lược” quan hệ với giới truy ền thông mà trở thành thứ văn hóa đặc trưng Apple Đó hệ đưa đến từ hành động độc đoán Steve Jobs Luật im lặng Steve Jobs đặt Luật quy định nghiêm ng ặt việc tuyệt đối bảo mật thông tin liên quan đến Apple đối v ới khách hàng, đối thủ cạnh tranh chí nhân viên c ổ đơng Biện pháp trừng phạt Apple nghiêm khắc: Với vi phạm ngun tắc im lặng, dù vơ tình hay ch ỉ s ự vi phạm “chút xíu” phải nhận án phạt thường sa thải lập t ức Điển hình Edward Eigerman – người có năm kinh nghiệm làm kỹ sư cho Apple bị đuổi khỏi hẵn h ồi năm 2005 đ ồng nghiệp anh dính liếu vào việc tiếc lộ vài phác th ảo ph ần mềm cho khách hàng Mặc dù không liên quan nh ưng Edward Eigerman b ị đuổi bạn thân thủ phạm Khơng khí làm việc: Bí mật tuyệt đối – nguyên tắc nguyên tắc quan trọng tất làm việc Apple nhân vật bình thường quản lý cấp cao Những người có hội làm việc Apple khơng ngần ngại gọi thứ văn hóa doanh nghiệp có phần “kì cục” Thái độ nhân viên: “Luật im lặng” Apple khắc nghiêt đến n ỗi quản lý cấp cao cảm thấy sợ ph ải đ ối diện “đi ngang” qua Steve Jobs Một nhân viên cao cấp hi ện làm việc cho Apple, vốn cởi mở hay nói chuyện “tái m ặt” ch ối đẩy hỏi tình trạng sức khỏe Jobs nh ững thơng 32 tin cơng bố báo chí Vị quản lý nói: “đ ừng nói v ề chuy ện đó, vấn đề nhạy cảm” Cách vận hành phòng ban: Jobs lãnh đạo công ty theo ki ểu “ai làm việc nấy” người phòng khơng biết nh ững đồng nghiệp phòng bên làm 4.4 Phân tích thực trạng tính cách Steve Jobs sau quay l ại Apple Trên sở ngn gốc hình thành nên nét tính cách Steve Jobs, kết hợp với thực trạng tích cách ơng đ ược trình bày đ ể phân tích làm sáng tỏ: sạo ơng lại có tính cách nh v ậy ? ảnh hưởng thể đến phong cách lãnh đạo Steve? quay tr lại Apple Thứ nhất, quay trở lại Apple với vị trí cố vấn cao cấp, động lực Jobs khơng phải tiền tạc mà ơng c ần kh ẳng đ ịnh nhu cầu cá nhân ông hướng tới thỏa mãn tạo nh ững thành tựu khiến người ta phải tơn thờ Thực tế m ột di s ản kép: xây dựng sản phẩm sáng tạo phát triển công ty trường tồn Ông muốn đặt ngang với “tượng đài” Edwin Land, Bill Hewlett David Packard Và cách tốt để đạt nh ững điều tr l ại Apple giành lại vị trí Khi ơng trở lại, lĩnh v ực nhân sự, ông bảo vệ tuyển kĩ sư làm vi ệc v ới ông Next không quan tâm đến vấn đề khác việc khơng đ ưa ông vào hội đồng quản trị tạo cho ông cảm giác khơng đ ược tơn tr ọng Với tính cách muốn kiểm sốt thứ làm ơng cẩn trọng nh ưng t ạo thúc mạnh Lý ơng loại bỏ Amelio khỏi v ị trí ều hành c Apple khơng có bất ngờ với nét tính cách xem tơi h ết Jobs Thứ hai, Jobs không định mời th ức quay lại điều hành Apple- công việc mà ông khao khát hai th ập k ỷ, ều giải thích vì: với tất lì lợm lòng tham vơ độ việc 33 kiểm sốt thứ, Jobs lưỡng lự trầm lặng không chắn th ứ Ơng khao khát hồn hảo, khơng giỏi việc tìm cách gi ải thứ thiếu hồn hảo Jobs khơng muốn vật lộn với phức tạp hay thỏa hiệp Điều với sản phẩm, thiết kế n ội th ất nhà Điều với cam kết cá nhân Nếu ông bi ết ch ắc chắn hành động đúng, khơng có th ể ngăn ơng l ại đ ược Nh ưng không thấy chắn, ông rút lui không mu ốn nghĩ t ới thứ khơng hồn hảo với Giống Amelio h ỏi vai trò mà Jobs muốn tham gia, Jobs im lặng bỏ qua tình làm ông không thoải mái Thứ ba, cách đổi xử với người nỏng nảy, xuất phát t u thích hồn hảo, đơn giản, tính theo cách Jobs Ơng khơng chấp nhận khơng hồn thiện sản ph ẩm công việc khác Do vậy, thực h ọp bàn sản ph ẩm, m s ản phẩm trình bày ý trưởng mới, Jobs tỏ bực tức v ới nh ững ý tưởng tầm thường phức tạp Jobs dồn nén nhân viên c với cơng việc truyền cho họ cảm hứng sáng tạo khao khát đổi mới, khác biết hố “Tr ực giác” cho ông nắm tâm lý nhân viên biết điểm y ếu c t ừng người, nhờ khả đặc biệt giúp Jobs quản trị nhóm th ực sản phẩm thực hiệu Thứ tư, Jobs có khả “nhìn xa, trơng rộng” với s ự thông minh, khả nắm bắt nhanh vấn đề kết hợp với óc nghệ thuật ơng cho đời sản phẩm tạo “xu hướng thời đại”, ông đ ưa đ ến ng ười tiêu dùng sản phẩm kết hợp giữ công nghệ nghệ thuật t l ớp v ỏ đến phần cứng ứng dụng đỉnh cao nh ưng c ực kì đ ơn gian Kh ả nắm bắt “xu hướng” Jobs có t s ự kết h ợp r ất nhiều nhân tố mà theo quan điểm nhóm nhân tố quan trọng tạo nên khả quan sát, phân tích, đánh giá vân đề tinh tế Jobs 34 Với trường hợp Apple Steve Jobs Ai có th ể dám Steve Jobs lại NeXT, khơng quay lại Apple ơng v ẫn tiếng toàn giới với sản phẩm làm rạng danh tên tu ổi ông, phát biểu giới thiệu sản phẩm tr thành tài li ệu v ề phong cách diễn thuyết… Như ta biết, Apple công ty mà Jobs dành tâm huy ết c ả m ột tuổi trẻ để phát triển nên Vì vậy, tình u ơng Apple cao nhiều, so với NeXT lẫn Pixar Để quay Apple, Jobs đành lòng bán Pixar sát nhập NeXT vào Apple Nói chung, tình u đ ối với Trái Táo khiến ông chấp nhận mạo hiểm lần với đời s ự nghiệp mình, chấp nhận tiếp quản vị trí lãnh đạo cao cấp Apple với nhiệm vụ vực dậy công ty So với NeXT hay Pixar, Apple nơi tập hợp nhiều tài b ề dày lịch sử phát triển huy hoàng Đây nh ững lý ến ông quay lại Apple để giúp ơng phát huy hết đ ược tài lãnh đ ạo Thời điểm đó, NeXT cà Pixar vào giai đo ạn phát tri ển ổn định đạt liên tiếp thành công, Apple lại ph ải đ ương đ ầu v ới khó khăn Với tính cách ưa mạo hiểm chứng tỏ thân, vi ệc ông quay lại Apple để tìm kiếm khó khăn điều có th ể giải thích Vi ệc tr lại lần này, việc cứu vớt Apple – đứa tinh th ần ơng, mà giúp ơng khẳng định lại lần tài lãnh đạo ông Tiếp theo, tiến hành phân tích yếu tố mơi tr ường có nh ững ảnh hưởng đến việc hình thành nên phong cách ông giai đoạn Thứ nhất, việc ông xếp nhân viên quyền NeXT vào vị trí quan trọng Apple, chứng tỏ ơng có chuẩn b ị t ương đ ối kĩ lưỡng, để có thểkiểm sốt hồn tồn cơng ty từ mảng ph ần m ềm đến phần kĩ thuật.Với Jobs, vị trí lãnh đạo cơng ty lúc đ ều có th ể ảnh hưởng đến quyền lực ơng, việc thay đổi triệt tiêu 35 mối hiểm họa cần thiết cho ông công ty Apple c ần theo hướng phát triển Steve Jobs Steve Jobs Thứ hai, với tình hình ban quản trị bất ổn, Jobs có h ướng giải nhanh xác định giá lại quyền mua cổ phiếu h ọ Cổ phiếu Apple xuống thấp tới mức khiến quyền mua cổ phiếu tr nên vô giá trị Mặc cho Ban quản trị phản đối, Jobs quy ết tâm v ới ý đ ịnh ông định điều việc phải đ ược th ực hiện, lập tức.Thời gian lúc Apple yếu tố sống Tuy nhiên, sau đó, Jobs cho giải tán phận quản trị cấp cao Apple, nh ững ng ười ch ỉ chăm lo cho lợi ích thân khơng quan tâm đến công ty Apple Đây khác biệt Jobs với nhà quản trị khác, ông không nhún nh ường kể lãnh đạo cấp Với ơng, cơng ty có vấn đ ề đ ầu tiên phải thay đổi Ban quản trị giúp cơng ty ổn đ ịnh t t ưởng Thứ ba, việc định hướng lại sản phẩm cho công ty c Jobs, ông muốn tập trung cho hai phân khúc khách hàng mà ông quan tâm bình dân cao cấp Đây điều cần thiết, giúp cho cơng ty có th ể giảm bớt sản phẩm danh mục sản xuất, đ ều nh ững s ản phẩm có tính chất sử dụng tương đương lại phân thành nhiều dòng máy, khiến cho cơng tác quản lý gặp khó khăn Ngồi ra, v ới việc kiểm sốt cơng đoạn sản xuất Apple làm công ty gánh chịu khoản chi phí lớn, ảnh hưởng đến lợi nhuận cơng ty Jobs có định từ bỏ sản phẩm không phù hợp, để đầu tư tập trung cho sản phẩm chất lượng Ông áp dụng vi ệc chun mơn hóa q trình sản xuất Apple, thuê công ty sản xuất linh ki ện theo đơn đặt hàng Apple, giúp công ty giảm bớt đ ược gánh n ặng chi phí sản xuất Thứ tư, gặp khó khăn công tác bán hàng, ông th ể đ ược tài bán hàng quản lý Ơng cho giới thiệu c ửa hàng bán lẻ App Store, hiệu bán hàng độc quyền Apple cho 36 sản phẩm công ty Ngày 19 tháng 05 năm 2001, cửa hàng bán l ẻ Apple khai trương Tyson’s Corner, bang Virginia với nh ững quầy hàng màu trắng bóng lống, sàn gỗ tẩy trắng bích “T Khác biệt” khổng lồ Đến năm 2004, cửa tiệm Apple đón trung bình 5.400 khách tuần, doanh thu đạt 1,2 tỷ đô-la, lập k ỉ lục m ới ngành bán lẻ Việc khai trương App Store minh chứng cho ý nghĩ Jobs : kiểm soát sản phẩm Apple từ việc ý t ưởng, chế tạo v ề ph ần cứng phần mềm, giới thiệu, marketing kể cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng Đây khác biệt c Apple so v ới công ty công nghệ khác Microsoft (chủ yếu phần mềm) , IBM, HP, Dell (phần cứng)… Thứ năm, việc Jon Rubinstein bị đuổi việc, phụ trách mảng ph ần cứng Apple bất đồng ý kiến với Jobs khiến Jobs bị xúc ph ạm ông cho Jon nghỉ việc Tại Apple, không không th ể thay th ế, khơng quan điểm với Jobs khơng nên l ại Apple đ ể làm việc.Jobs muốn làm việc với người có quan điểm biết đáp ứng yêu cầu “lạ lùng” ông Apple công ty “đ ặc biệt”, tập hợp người “đặc biệt”, người lãnh đ ạo phải “đặc biệt” quản trị cơng ty cách tốt nh ất Tóm lại, thơng qua việc phân tích, sâu lý gi ải đ ược s ự hình thành tính cách làm rõ mơi trường quản trị Apple Steve Jobs quay trở lại Chính tuổi thơ, hồn cảnh gia đình s ự pha tr ộn nét văn hố phương đơng, văn hố Mỹ tạo nên nét tính cách đặc bi ệt Steve Trong đó, Apple sau nhiều năm dẫn đầu th ị phần máy tính cá nhân v ới lợi nhuận lớn dần lợi cạnh trạnh ngành so v ới đ ối thủ HP, IBM, DELL, nhiều nhân viên giỏi rời khỏi công ty, hàng tôn kho mức cao sản xuất dàn trải Do đó, nét tính cách tính khí đặc tr ưng Steve đặt môi trường quản trị bất ổn Apple, h ơn th ế n ữa s ự khao khát đưa cơng ty sáng lập tr thành cơng ty s ự 37 sáng tạo đẳng cấp, tạo nên phong cách lãnh đ ạo độc đoán 38 Chương III: Đánh giá kết luận Phong cách lãnh đạo có ưu nh ược ểm c nó, tùy thuộc vào thời gian khơng gian mà đem lại kết khác Vì vậy, người lãnh đạo cần lựa chọn thích hợp cho phong cách phù h ợp với môi trường để phát huy hết ưu điểm phong cách đó, hạn chế nhược điểm để đạt kết tốt cơng việc Đối với trường hợp Steve Jobs t ương tự, vi ệc l ựa ch ọn phong cách lãnh đạo độc đoán để điều hành Apple (giai đoạn 1997 – 2011) phát huy hiệu vượt mong đ ợi phát huy tốt ưu điểm Điều này, giúp cho Jobs trở nên tiếng với phong cách Trong phần này, tiến hành đánh giá ưu nh ược ểm việc Steve Jobs sử dụng phong cách độc đoán Apple giai đoạn 1997 – 2011 Ưu điểm phong cách lãnh đạo độc đoán Steve Jobs áp dụng Apple Thứ nhất, phong cách lãnh đạo độc đốn Steve Jobs thích hợp cơng ty Apple, nơi mà tập trung nhiều nhân tài m ọi m ặt (kinh t ế, kĩ thuật, nhân sự…) với nhiều tính cách lập dị có cá tính S ự đ ộc đốn giúp cơng nhân viên cơng ty có tập trung t t ưởng làm việc cách ổn định Thứ hai, cơng ty gặp khó khăn (giai đoạn 1996), hàng hóa ứ đọng nhiều Tinh thần nhân viên giảm sút bị ảnh hưởng tình trạng xuống dốc cơng ty Khơng khí làm việc căng thẳng ban quan tr ị l ẫn đ ội ngũ cơng nhân Để giải tình hình lúc này, yêu cầu người lãnh đạo công ty cần có quyền lực tập trung để có giải quy ết h ết m ọi v ấn đề công ty Đây điều kiện thích hợp để Steve Jobs ch ứng t ỏ đ ược lực thân với tính cách phù hợp với phong cách lãnh đ ạo đ ộc đoán Thứ ba, phong cách lãnh đạo độc đốn Steve Jobs giúp cho cơng 39 nhân viên cơng ty có áp lực cần thiết để hồn thành cơng việc thời hạn đạt hiệu cần thiết, tạo nh ững thành vượt ngồi mong đợi Ơng giúp cho đội ngủ nhân viên đạt đ ược đ ến giới hạn thân mà họ không th ể bi ết đ ược Khả động viên nhân viên ông không biểu cách rõ ràng, mà trò chuyện chiều, ý bắt buộc họ th ực cho ý tưởng Steve Jobs, dù ban đầu nghe vơ lý khó thực Tuy nhiên, thực được, đội ngũ nhân viên m ới cảm nhận Jobs định, điều ến h ọ thêm phần thán phục vị thuyền trưởng tài ba Chính phong cách ngày giúp ơng có yêu mến tin tưởng nhân viên công ty, khiến cho công tác cải tổ phát triển Apple đ ược th ực hi ện nhanh chóng Thứ tư, cách ứng xử ông gặp chuy ện khó khăn r ất quy ết đốn, khơng phải nói cực đoan Ví dụ, g ặp nhi ều v ấn đ ề đối tác sản xuất linh kiện, ông định ngưng hợp tác l ập tức không cần đối tác giải thích trình bày lý Đối v ới ông, h ợp tác phải dựa chữ tín, khơng hồn thành u cầu chất l ượng thời gian phải kiếm nhà cung ứng khác Điều giúp cho cơng ty đẩy nhanh tiến độ cơng việc hồn thành m ục tiêu tr ước hạn hoàn toàn chủ động việc kiếm đối tác sản xuất Cuối cùng, ưu điểm lớn Steve Jobs sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán Apple việc ơng ổn định đ ược tình hình nhân cơng ty Cơng ty trở nên đồn kết h ơn, ph ận có s ự ăn ý công việc, giúp cho ý tưởng Jobs trở nên thực tế h ơn Do vậy, phong cách lãnh đạo độc đốn Steve Jobs khơng giống định nghĩa quản trị hay lãnh đạo Ơng điều hành tất m ọi cơng việc Apple Tuy nhiên, Stev Jobs thực công việc theo cảm nhận suy nghĩ riêng thân ông Điều đặc biệt khiến ông 40 trở nên đặc biệt Nhược điểm phong cách lãnh đạo độc đoán Steve Jobs áp dụng Apple Với phong cách lãnh đạo khác nhau, có nh ững m ặt ưu nh ược điểm riêng, nhà quản trị cần có cách đ ể h ạn ch ế tác đ ộng c nhược điểm lên phong cách quản trị Với Jobs v ậy, ông người nên việc gây sai lầm từ phong cách lãnh đ ạo c điều tất nhiên Sau hạn chế phong cách đ ộc đoán Jobs áp dụng Apple Thứ nhất, việc áp đặt suy nghĩ lên người khác c Steve Jobs đưa định thân mang tính độc đốn mà không bàn bạc tham khảo ý kiến ai, làm tăng tính r ủi ro định, xác suất xảy sai lầm lớn Thứ hai, việc Steve Jobs tự đưa định áp đặt ý kiến cho nhân viên khiến cho họ bất mãn khó chịu ý kiến khơng đ ược tơn trọng Hơn nữa, điều làm cho họ cảm thấy nhà lãnh đạo không hi ểu tâm tư nguyện vọng họ, từ mối quan hệ gi ữa cấp cấp ngày xa cách Nhân viên không h ứng thú đóng góp ý ki ến cho cơng việc Hậu cơng ty bỏ phí nguồn ý tưởng sáng t ạo d ồi từ nhân viên Thứ ba, việc đòi hỏi q khắt khe Jobs công việc t ạo áp lực lớn lên nhân viên, khiến nhân viên dễ xảy tình trạng bị stress, khơng khí làm việc lúc đầy căng thẳng, nhân viên đôi lúc khơng có mơi trường làm việc thoải mái, hiệu làm việc bị giảm sút Thứ tư, việc Jobs can thiệp vào tất công việc từ việc lớn nh ất đến việc nhỏ khiến nhân viên cảm thấy khó chịu, khơng tho ải mái Hơn nữa, việc làm cho ơng khơng có th ời gian nh s ự t ập trung cần thiết để giải vấn đề quan trọng Cuối cùng, phong cách lãnh đạo độc đoán Jobs làm cho ơng có 41 tầm ảnh hưởng q lớn Apple thông tin liên quan đến ông dẫn đến hệ lớn công ty, ch ẳng hạn sau nghe tin ông bị ung th l ập tức giá c ổ phi ếu c Apple giảm xuống nhanh chóng… 42 KẾT LUẬN Lãnh đạo nhiệm vụ khó khăn mà phong cách lãnh đạo sử dụng độc lập, không kết hợp lâu dài cách nhuần nhuy ễn mang lại hệ tiêu cực Cụ thể phong cách lãnh đ ạo độc đoán Steve Jobs – giám đốc điều hành Apple s d ụng vòng 12 năm ngự trị vị trí cao tạo nên Apple huy hồng q khứ có vị trí Tuy vậy, Apple đ ối m ặt v ới vấn đề nan giải phong cách lãnh đạo vị giám đốc điều hành mang lại 43 ... kết luận 34 Ưu điểm phong cách lãnh đạo độc đoán Steve Jobs áp dụng Apple 34 Nhược điểm phong cách lãnh đạo độc đoán đ ược Steve Jobs áp dụng Apple 35 KẾT LUẬN... phong cách lãnh đạo độc đoán Steve Jobs Apple: 22 4.1 Thực trạng tính cách Steve Jobs tai Apple giai đoạn 1997-2011 22 4.2 Thực trạng môi trường định Steve Jobs. .. tra 18 Chương II: Phong cách lãnh đạo Steve Jobs Apple 19 1- Sơ lược tiểu sử Stevel Jobs 19 2- Tính cách cá tính stevel Jobs 20 2.1 Tính cách nguồn gốc .20 2.2