Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần dược Danapha.

Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐÀO THỊ ĐÀI TRANG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN DƢỢC DANAPHA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Đường Nguyễn Hưng

Đà Nẵng – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Đào Thị Đài Trang

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu 3

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC 6

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard 6

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 7

1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 9

1.1.4 Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị 13

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỂ XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BALANCE SCORECARD 14

1.2.1 Tầm nhìn và chiến lược 14

1.2.2 Phương diện tài chính 18

1.2.3 Phương diện khách hàng 20

1.2.4 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 24

1.2.5 Phương diện học hỏi phát triển 26

1.2.6 Liên kết những mục tiêu, thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 28

CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 34

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 34

2.1.1 Giới thiệu chung 34

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 35

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 36

2.1.4 Cơ cấu cổ đông của Công ty 38

2.2.TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 39

2.3.VỊ THẾ CỦA CÔNG TY SO VỚI CÁC DOANH NGHIỆP KHÁC TRONG CÙNG NGÀNH 41

2.4.ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 42

2.4.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh 42

2.4.2 Đặc điểm môi trường kinh doanh 52

2.5 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 58

2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 60

2.6.1 Phương diện tài chính 60

2.6.2 Phương diện khách hàng 61

2.6.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 61

2.6.4 Phương diện học hỏi phát triển 62

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 64

3.1 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 64

3.1.1 Yếu tố khách quan 64

3.1.2 Yếu tố chủ quan 65

3.2.VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 65

3.2.1 Phương diện tài chính 65

3.2.2 Phương diện khách hàng 72

3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 76

3.2.4 Phương diện học hỏi phát triển 80

3.3 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 82

3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 86

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ABC Tính giá dựa trên cơ sở hoạt động

ABM Quản trị dựa trên cơ sở hoạt động

BSC Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

GMP – WHO Thực hành sản xuất thuốc tốt theo khuyến cáo

của Tổ chức Y tế thế giới GLP Good Laboratory Practice (Hệ thống an toàn

chất lượng phòng thí nghiệm) GSP Good Storage Practices (Thực hành tốt bảo

quản thuốc)

MCE Hiệu quả chu kỳ sản xuất

ROA Lợi nhuận trên tài sản

ROCE Chỉ số lợi nhuận trên vốn sử dụng

ROI Lợi nhuận trên vốn đầu tư

TSCĐ Tài sản cố định

WTO Tổ chức Thương mại thế giới

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

HĐQT Hội đồng quản trị

2.2 Các khoản mục chi phí chính trong 3 năm 2010, 2011, 2011

2.3 Các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012 51 2.4 Các chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất năm 2012 52

2.6 Số liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh và các khoản chi phí 59 2.7 Kết quả thực hiện kế hoạch năm 2012 59

2.8 Các chỉ tiêu đo lường tài chính tại công ty cổ phần Dược

1.6 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện 29

1.7 Mối quan hệ nhân - quả giữa phương diện Khách hàng và Tài

1.8 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo 31 2.1 Quy trình sản xuất thuốc tại công ty 47

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo

cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội

bộ và đào tạo- phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thuốc đang có

vị thế nhất định trên thị trường, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học

và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp

Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt Thành tích hoạt động của từng bộ phận

sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công

bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần dược Danapha”

2 Mục tiêu nghiên cứu

tìm hiểu đặc điểm hoạt động cũng như đánh giá những hạn chế của hệ thống

đo lượng hiện tại từ đó vận dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần Dược Danapha

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động tài chính

và phi tài chính của Công ty

* Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dược Danapha

- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động

và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức

đo lường mới- Thẻ cân bằng điểm Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo bạch năm 2012, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đông các năm 2010, 2011,

2012; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình sản xuất, công nghệ

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn

5 Bố cục đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Chương 2: Đặc điểm hoạt động và thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Dược Danapha

Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Dược Danapha

6 Tổng quan tài liệu

Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản

lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả

và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nói trên

Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:

Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009)

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng

cách vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) Nghiên cứu đã làm được các khía cạnh sau:

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu

từ đó thấy được những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mình

- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một cách đánh giá mới cho thành quả hoạt động của trường để khắc phục các hạn chế trong việc đánh giá đang mắc phải

Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlance Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ Nguyễn Quốc Việt(2008)

- Đề tài này nghiên cứu về tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ và tiến hành phát triển thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu Giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ đó xác định được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh

Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam của tác giả Trần Thị Hương (2011)

Tương tự như nghiên cứu trên, nghiên cứu của Tác giả Trần Thị Hương Nghiên cứu này cũng đã làm được khía cạnh sau:

- Khảo sát thực trạng của công ty trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển

- Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công Ty TNHH MSC Việt Nam, giúp cho Công ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa

Tác giả cũng đã vận dụng được rất nhiều các từ nghiên cứu này cho nghiên cứu của mình, cách xây dựng bài viết, tổng quan cơ sở lý luận cũng như phần triển khai vận dung BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty

Ngoài ra, một nghiên cứu quan trọng mà tác giả sử dụng để hoàn thành nghiên cứu của mình đó là: Xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ của tác giả Trịnh Thị Ngọc Lê(2009)

Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ điểm cân bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao đẳng sư phạm trung ương Thành phố Hồ Chí Minh là khác hoàn toàn với một doanh nghiệp cổ phần như Công ty cổ phần Dược Danapha hay hình thức và đặc điểm hoạt động của công ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và Công ty cổ phần Dược Danapha là hoàn toàn khác nhau, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận

Trong xu hướng đa số các loại hình công ty ở Việt Nam nói chung và công ty Dược nói riêng vẫn chưa áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của mình hay nói cách khác việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty tại Việt Nam là chưa phổ biến thì tác giả mạnh dạn xây dựng phương pháp này tại đơn vị nghiên cứu là công ty cổ phần Dược Danapha Hơn nữa, vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần Dược Danapha là đề tài chưa từng được nghiên cứu trước đây tại công ty, phương pháp này xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công Ty Dược Danapha là một nhu cầu cần thiết giúp cho Công

ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa Tác giả tin rằng tương lai Công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC)

1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm

cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chổ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của

doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết

kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ

và học hỏi và phát triển, được minh họa qua sơ đồ 1.1

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

Hình 1.1: Balanced Scorecard đƣa ra một mô hình để chuyển chiến lƣợc thành những hành động cụ thể

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balance Scorecard, trang 9)

1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

a Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui

mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân

bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc

đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của

kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời

Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản của BSC vì những lý do sau đây:

• BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng

• Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện

và tạo giá trị cho cổ đông

• Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai

Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai

b Sự gia tăng của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và

khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các

tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵnsàng phục vụ khách hàng

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

c Những rào cản đối với việc thực thi chiến lược

Để thực thi chiến lược thành công, hai tác giả Kaplan và Norton cho rằng cần phải khắc phục được 04 Rào cản tầm nhìn, Rào cản về con người, Rào cản về nguồn lực, Rào cản về quản trị BSC hỗ trợ cho các doanh nghiệp

vượt qua các rào cản như sau:

 Vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách giải thích các chiến lược: BSC chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo cụ thể thể hiện trong mỗi khía cạnh Doanh nghiệp sử dụng BSC sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

 Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công chiến lược thì chiến lược cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của doanh nghiệp BSC đưa chiến lược đến mọi bộ phận phòng, ban và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ với công việc hàng ngày Mọi cấp độ của doanh nghiệp sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai BSC của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn

 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: các doanh nghiệp đều có quá trình hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách riêng biệt Xây dựng BSC cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của BSC phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình

dự toán ngân sách hàng năm

Hình 1.2: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step by Step, trang 36)

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Các rào cản thực thi chiến lược

85% nhóm thực thi dành ít hơn một giờ mỗi tháng để thảo luận về chiến lược

không liên kết

chiến lược

 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản trị: Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược

1.1.4 Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị

Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm việc cung cấp thông tin để hỗ trợ cho việc sản xuất các sản phẩm với chi phí thấp, chất lượng được giữ vững, giao hàng đúng hạn và khuyến khích việc tạo ra sáng kiến,

Một hệ thống kế toán quản trị tốt là một hệ thống đo lường tốt, giúp cho việc ra các quyết định, hiểu biết quá trình sản xuất kinh doanh, khuyến khích các hành vi thích hợp, phản ánh giá trị đạo đức và lòng tin, qua đó nhằm đạt mục tiêu chiến lược: Chất lượng, thời gian và giá cả

Một hệ thống đo lường tốt phải có hai đặc điểm chính:

- Thông tin đưa ra phải thích hợp và có tác động làm thay đổi hay cải thiện các quyết định theo hướng tích cực

- Tập trung đo lường kết quả theo từng trung tâm trách nhiệm trong tổ chức

Trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay, có nhiều phương pháp

đo lường hiệu quả khác nhau cho các doanh nghiệp lựa chọn để áp dụng phù hợp với mỗi doanh nghiệp Có thể nói BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hơn so với các hệ thống khác, đã tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dài hạn Những hệ thống đo lường hiệu quả hiện nay, ngay cả những hệ thống dựa trên nền tảng quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động (như ABC hay ABM), cũng chỉ

tập trung vào việc cải thiện các quy trình hiện tại Ngược lại, BSC tập trung vào những quy trình mới cần thiết để đạt những mục tiêu về hiệu quả có tính đột phá cho khách hàng và cổ đông Mặc dù những đo lường tài chính về hiệu quả của doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sẽ vẫn được sử dụng để cung cấp một báo cáo về hiệu quả hoạt động hiện thời, nhưng những thước đo tài chính này được bổ sung thêm những thước đo khác tác động tới hiệu quả tài chính dài hạn trong 04 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội

bộ, Đào tạo và phát triển Bốn khía cạnh này cho phép doanh nghiệp định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trưởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lai

Do đó, BSC có vai trò trong hệ thống kế toán quản trị như là:

- Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh giá với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp)

- Đánh giá hiệu quả (chú trọng tới các hiệu quả phi tài chính dựa trên các dữ liệu tài chính)

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỂ XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BALANCE SCORECARD

1.2.1 Tầm nhìn và chiến lược

a Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh

về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:

Phương hướng tương lai của công ty

• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

Yêu cầu của tầm nhìn:

Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn

vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng

và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn

b Chiến lược

Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc

mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn(1)

Chiến lược đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào

(1)

Nguồn: Michael E Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, tháng 11 -12/1996

việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp

Sự khác biệt về mặt chiến lược của doanh nghiệp thể hiện qua 03 tuyên

Chất lượng cao và ổn định

Việc mua sắm dễ dàng

Sự lựa chọn phù hợp

Dẫn đầu về

sản phẩm

“Các sản phẩm và dịch vụ vượt qua những giới hạn và vươn tới những khát khao mới”

Sản phẩm với tính năng vượt trội: về tốc độ, kích

cỡ, trọng lượng, độ chính xác

Xuất hiện đầu tiên trên thị trường

Xâm nhập vào khu vực sản phẩm mới

Số lượng sản phẩm /dịch

vụ cung cấp cho mỗi khách hàng

Duy trì quan hệ với

khách hàng

Thời gian duy trì hoạt động kinh doanh và khả năng sinh lời với mỗi khách hàng Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm

xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả BSC mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

1.2.2 Phương diện tài chính

Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính

là trọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC, thường gắn liền với khả năng sinh lời của doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE,…), có thể được nâng cao bằng hai cách (xem Hình 1.3)

Gia tăng giá trị của nhà đầu tư – chủ sở hữu

Tăng doanh thu Nâng cao hiệu quả

Cải tiến cấu trúc chi phí

Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản

hệ với khách hàng đã có (tăng khả năng sinh lời trên mỗi khách hàng)

- Cắt giảm chi tiêu

- Cắt giảm chi phí SP hỏng, nâng cao năng suất lao động

- JIT trong quản lý hàng tồn kho

- Giảm thiểu sự

cố ngừng việc

do hư hỏng của máy móc…

Hình 1.3 Các mục tiêu tài chính

Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:

 Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản lượng tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng tăng trưởng đáng kể Để vốn hóa những tiềm năng này, doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực để phát triển sản phẩm và dịch vụ; xây dựng và

mở rộng sản xuất, xây dựng năng lực hoạt động, đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng Doanh nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm và chỉ số lợi nhuận trên vốn sử dụng thấp (ROCE) Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đích cho tương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sản phẩm, dịch vụ, khách hàng Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và Tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn

 Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lường bằng hiệu quả của doanh nghiệp trong quản lý hoạt động và chi phí Trong giai đoạn này, doanh nghiệp mong muốn duy trì thị phần hiện có và phát triển nó qua từng năm Các dự án trong giai đoạn này chủ yếu là giảm bế tắc, mở rộng công suất, cải tiến liên tục, hơn nữa là hoàn vốn đầu tư trong giai đoạn tăng trưởng Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lợi, nhấn mạnh các thước đo tài chính truyền thống như: Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), Lợi tức hoạt động và tỷ lệ % lãi gộp

 Giai đoạn thu hoạch: dựa trên sự phân tích luồng tiền với các thước đo như kỳ kế toán và doanh thu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp muốn thu hoạch những khoản đầu tư đã thực hiện ở 02 giai đoạn trước Doanh nghiệp không đầu tư đáng kể, chỉ đầu tư đủ để duy trì trang thiết bị và năng lực sản xuất, không mở rộng và xây dựng năng lực mới Bất kỳ dự án đầu tư nào cũng phải được xác định rõ ràng và hoàn vốn nhanh Mục tiêu của giai đoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động

Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

Tăng doanh thu

và cơ cấu doanh thu

Giảm chi phí /Cải thiện năng suất

Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

% chi phí gián tiếp /doanh số

- Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – tiền)

- ROCE của các loại tài sản chủ yếu

- Tỷ số sử dụng tài sản

- Thời gian hoàn vốn

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 52)

1.2.3 Phương diện khách hàng

Trong khía cạnh này, doanh nghiệp phải lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường để cạnh tranh và đo lường kết quả trong khu vực đó Nhiều doanh nghiệp sẽ chọn 01 trong 03 phương thức dẫn đầu thị trường do hai tác giả Treacy và Wiersema(2)

đưa ra gồm:

(2)Nguồn: Michael Treacy và Fred Wiersema – Dịch giả Lê Hồng Nhung, Phương thức dẫn đầu thị trường, NXB Trẻ, tháng 8/2008

- Hoạt động xuất sắc: theo đuổi mục tiêu này thường tập trung vào giá thấp, sự thuận tiện và thường là không kiểu cách

- Dẫn đầu sản xuất: theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của doanh nghiệp, cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất

- Sự gắn bó với khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp giành được sự yêu mến của khách hàng

Cho dù doanh nghiệp lựa chọn bất kỳ phương thức nào trong 03 phương thức trên, các thước đo chủ yếu thường sử dụng như :

 Thị phần: phản ảnh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra

 Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại

 Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối quan hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinh doanh của các khách hàng hiện có

 Thỏa mãn khách hàng: cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện: khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp

 Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường

Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

Khách hàng Sinh lợi Không sinh lợi

Mong muốn Giữ lại Chuyển đổi Không mong muốn Theo dõi Loại bỏ

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 72)

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải xác định các mục tiêu và thước đo cho tuyên bố giá trị để lôi cuốn và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng Đó là sự pha trộn duy nhất của sản phẩm, giá cả, dịch vụ, mối quan hệ và hình ảnh mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng mục tiêu của

nó Tuyên bố giá trị sẽ cho biết điều mà doanh nghiệp muốn làm cho khách hàng của nó tốt hơn hay khác biệt so với các đối thủ còn lại

Các giá trị mà doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng (xem Công thức 1.1) gồm :

 Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm

 Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt được sự trung thành của khách hàng

 Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giao sản

phẩm/dịch vụ và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từ doanh nghiệp

Công thức 1.1

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 74)

Chức năng Chất lượng Giá Thời gian

Bảng 1.3 Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng

- Duy trì mối quan hệ

với khách hàng - Tỷ lệ KH giữ được trong thị trường mục tiêu

- Cung cấp dịch vụ ổn

định

- Điều tra trong các khách hàng hiện tại về:

+ Chất lượng dịch vụ + Sự sẵn sàng

+ Sự nhiệt tình + Các sai sót và các khuyết điểm Những thành công trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về mặt doanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính

Hình 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh Khách hàng

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 68)

Thị phần

Thu hút

khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

Giữ chân khách hàng Khả năng sinh lợi

của khách hàng

1.2.4 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?” Trong một tổ

chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của tổ chức

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ Hình 1.5 Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 106)

Mục tiêu của tổ chức trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ:

Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô

thị trường, sở thích khách hàng

Với chu trình hoạt động:

- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc

nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

- Tăng chất lượng SP

- Giảm chi phí hoạt động

Với chu trình hậu mãi:

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Đặc biệt đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc đáp ứng nhu cầu của kháchnhàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được khi phải xếp hàng chờ đợi được lượt mình được sử dụng dịch vụ

Thước đo qui trình hoạt động nội bộ:

 Trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:

- % doanh thu từ các sản phẩm mới

- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

- Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng

- Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

 Trong chu trình hoạt động ta có thể sử dụng một số thước đo:

- Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE)(3) (xem Côngthức 1.2)

+

Thời gian kiểm phẩm

+

Thời gian vận chuyển

+ Thời gian chờ/lưu kho

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)

(3) Nguồn: Robert Simons, Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy,

Prentice Hall, 2000, trang 195

- Số lượng sản phẩm bị trả lại

- Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng

- Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC)

 Trong chu trình hậu mãi ta có thể sử dụng các thước đo:

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng

1.2.5 Phương diện học hỏi phát triển

Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nền tảng để đạt được 03 khía cạnh Tài chính, Khách hàng và Hoạt động nội bộ Có thể nói đầu tư vào trang thiết bị, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chắc chắn là quan trọng, nhưng chưa đủ Nếu muốn đạt mục tiêu tài chính dài hạn, doanh nghiệp cũng phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng như: con người, hệ thống thông tin

và tổ chức Khi xây dựng khía cạnh này, doanh nghiệp phải nhận diện được các mục tiêu cho con người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty để phát triển và tiến bộ về lâu dài, thể hiện như sau:

 Năng lực của nhân viên:

- Sự thỏa mãn của nhân viên: đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng

- Sự giữ chân nhân viên: đo bằng tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

- Năng suất của nhân viên: Có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên; hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên

 Năng lực của hệ thống thông tin: Động lực và kỹ năng có thể cần thiết để đạt kế hoạch hoạt động nội bộ và khách hàng nhưng chưa đủ Muốn nhân viên hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì họ cần thông tin tốt về khách hàng, về hoạt động nội bộ, cuối cùng là tài chính để hành động

Đo lường sự sẵn có thông tin có thể là:

- % sự sẵn có thông tin phản hồi về chi phí, thời gian chu kỳ, chất lượng

- % nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng có thời gian truy cập thông tin trực tuyến về khách hàng

 Sự liên kết trong doanh nghiệp: Cho dù nhân viên có chuyên môn, kỹ năng, được truy cập thông tin cũng sẽ không đóng góp được cho sự thành công của doanh nghiệp nếu họ không có sự liên kết trong môi trường làm việc Có thể đo lường bằng số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm;

Tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các phòng, ban

Bảng 1.4 Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh học hỏi và phát triển

- Năng lực của

nhân viên

- Sự sẵn sàng về các kỹ năng cho chiến lược: các nhân viên của công ty phải có đủ các năng lực, tài năng và bí quyết để thực hiện các hoạt động yêu cầu bởi chiến lược

- Năng lực về

thông tin

- Sự sẵn sàng về thông tin cho chiến lược: hệ thống thông tin và các ứng dụng công nghệ phải đủ để hỗ trợ cho chiến lược

- Sự liên kết mục tiêu: các mục tiêu và các động cơ làm việc của nhân viên phải liên kết với chiến lược của công ty ở các cấp tổ chức

- Chia sẻ kiến thức: các nhân viên và các nhóm giữa các bộ phận trong công ty chia sẻ cách tốt nhất để thực hiện công việc và các kiến thức có liên quan để thực thi chiến lược

1.2.6 Liên kết những mục tiêu, thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức

BSC chuyển Chiến lược và Tầm nhìn thành một loạt các mục tiêu, thước đo có liên kết chặt chẽ với nhau Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa doanh nghiệp đến gần việc đạt được chiến lược hay không ?

Một chiến lược là giả thuyết về mối quan hệ nhân - quả, có thể diễn tả bằng các phát biểu nếu - thì Nó sẽ xác định và làm rõ các giả thuyết tuần tự

về mối quan hệ nhân - quả giữa chỉ số trễ và chỉ số sớm Mỗi thước đo được chọn sẽ là một thành phần của chuỗi quan hệ nhân - quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược doanh nghiệp Để chứng minh ý nghĩa của những thước đo, trong Thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của doanh nghiệp

BSC cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý tất cả các mặt hoạt động của doanh nghiệp, hệ thống này sẽ cân bằng các kết quả tài chính truyền thống như lợi nhuận hay lãi trên vốn đầu tư (ROI) với các nhân tố phi tài chính có thể mang lại kết quả hoạt động về mặt tài chính trong tương lai Hệ thống đo lường sẽ làm mối quan hệ giữa các mục tiêu, thước đo trong một phương diện và giữa các phương diện với nhau thể hiện rõ ràng để doanh nghiệp có thể quản trị và thông qua

a Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện

Các phương diện được kết hợp để tạo thành một sơ đồ chiến lược hoàn chỉnh (xem Hình 1.6) Mối quan hệ giữa bốn phương diện của BSC, có thể thấy trong sơ đồ chiến lược, là mối quan hệ nguyên nhân – kết quả

ROI

Thu hút khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thời gian Chất lượng Chi phí

Năng lực nhân viên

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

KHÁCH HÀNG

TÀI CHÍNH

Hình 1.6 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, trang 31)

Theo Paul.R.Niven, trong các mối quan hệ giữa 04 phương diện, mối quan hệ giữa phương diện Khách hàng và Hoạt động nội bộ đóng vai trò then chốt đối với Thẻ điểm vì có 02 sự chuyển đổi lớn: từ bên trong (nhân viên, các quy trình) tới bên ngoài (khách hàng) và từ tài sản vô hình (các kỹ năng, kiến thức,…) tới tài sản hữu hình (kết quả về khách hàng, lợi ích tài chính) Các kết quả về khách hàng đánh dấu mục “cái gì” của thực thi chiến lược, còn Hoạt động nội bộ tạo ra mục “như thế nào” Các mục tiêu xuất hiện trong phương diện Đào tạo và Phát triển chỉ là các yếu tố hỗ trợ, chúng có thể không đảm bảo các mối liên kết một – đối – một với những phương diện khác Do đó, chỉ cần nổ lực chứng minh mối quan hệ giữa 02 phương diện Khách hàng và Hoạt động nội bộ

để cho thấy sự biến đổi cơ sở hạ tầng và khả năng của mỗi tổ chức, doanh nghiệp tạo thành những kết quả mục tiêu tài chính

b Mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu, các thước đo tài chính

và phi tài chính trong các phương diện của BSC

Mỗi mục tiêu trong 04 phương diện có thể được liên kết bằng chuỗi các mối quan hệ nguyên nhân - kết quả Bên trong mỗi mục tiêu, BSC bao gồm cả các thước đo, các mốc phấn đấu và các phương pháp để thực hiện mục tiêu

Hình 1.7 Mối quan hệ nhân - quả giữa phương diện Khách hàng và Tài chính

Các thước đo gồmcó 02 loại: Chỉ số trễ - thước đo hiệu suất và Chỉ số sớm – thước đo kết quả Một hệ thống đo lường BSC tốt là hỗn hợp chứa các chỉ số trễ và chỉ số sớm Chỉ số trễ - thước đo hiệu suất mà không có chỉ số sớm - phương pháp đánh giá thì không thể truyền đạt mục tiêu phải đạt được

Các thước đo tài chính là tất cả các thước đo mà chúng ta có thể đo lường được (doanh thu, lợi nhuận, các khoản phải thu, phải trả, ) Các thước

đo này sẽ cung cấp cho chúng ta những thông tin cụ thể nhất (thông qua các chỉ số tài chính) về tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian qua Tuy nhiên, các thông tin tài chính không dự kiến được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới của doanh nghiệp

ROE

Tăng doanh thu

Cắt giảm chi phí

Chỉ số

MCE

% tăng doanh thu từ khách hàng hiện hữu

% tăng doanh thu từ khách hàng mới

Kiểm soát chi phí tại các trung tâm chi phí

Chỉ số Half-life

Sự thỏa mãn

của nhân

viên

Tốc độ thay thế nhân viên

Hình 1.8 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, trang 229)

Các thước đo phi tài chính là các thước đo mà chúng ta có thể nắm bắt được (như cơ cấu bộ máy nhân sự, hoạt động nội bộ, trình độ và kinh nghiệm của người lao động, lĩnh vực hoạt động chủ yếu, thị phần trên thị trường, ) Các thước đo này giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về doanh nghiệp, về năng lực, triển vọng và khả năng phát triển, trả nợ của doanh nghiệp Tuy nhiên, các thước đo này thường mang tính chủ quan khi đánh giá, đo lường