Mục tiêu của đề tài Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty cổ phần Dược Danaphalà tổng hợp cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm, tìm hiểu đặc điểm hoạt động cũng như đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại từ đó vận dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần Dược Danapha.
Trang 1
ĐÀO THỊ ĐÀI TRANG
VAN DUNG THE DIEM CAN BANG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THANH QUA HOAT DONG CUA CONG TY CO
PHAN DUQC DANAPHA
LUẬN VĂN THẠC Si QUAN TRI KINH DOANH
Trang 2ĐÀO THỊ ĐÀI TRANG
VAN DUNG THE DIEM CAN BANG
( BALANCED SCORECARD) TRONG DANH GIA
THANH QUA HOAT DONG CUA CONG TY CO PHAN DUQC DANAPHA
Chuyên ngành: Kế Toán
Mã số : 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
Đường Nguyễn Hưng
Đà Nẵng ~ Năm 2013
Trang 3Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
Š trong bắt kỳ công trình nào khác “Tác giả luận văn
chưa từng được đi công
Trang 41 Tính cấp thí
của để tải I
2 Mục tiêu nghiên cứu
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4 Phương pháp nghiên cứu
5 Bố cục để tải
6 Tổng quan tải liệu
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIÊM CÂN
BANG (BALANCE SCORECARD - BSC) 6
1.1 TONG QUAN VE BALANCE SCORECARD ~ BSC 6
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát trién cia Balance Scorecard 6
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 7
1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 9 1.1.4 Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quan tri 13 1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỀ XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BALANCE SCORECARD 4 1.2.1 Tầm nhìn và chiến lược 4 1.2.2 Phương diện tài chính I8 1.2.3 Phương diện khách hàng 20
1.2.4 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 4
1.2.5 Phương diện học hỏi phát triển - 26
1.26 Liên kết những mục tiêu, thước đo trong BSC với chiến lược của
tổ chức 28
CHƯƠNG 2 DAC DIEM HOAT DONG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỌNG TẠI CÔNG TY CÔ PHÀN DƯỢC
Trang 52.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 35
2.1.3 Đặc điểm cơ cầu tổ chức quản lý của công ty 36
2.1.4 Cơ cấu cỗ đông của Công ty 38
2.2.TÂM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CÔ PHAN
DUOC DANAPHA - 39
2.3.VỊ THẺ CUA CONG TY SO VOI CÁC DOANH NGHIỆP KHÁC
TRONG CUNG NGANH 41
2.4 ĐẶC ĐIÊM HOAT ĐỘNG CUA CONG TY CO PHAN DƯỢC
DANAPHA 4
2.4.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh 4
2.4.2 Đặc điểm môi trường kinh doanh 2
2.5 THUC TRANG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TAI CONG
TY CO PHAN DUGC DANAPHA 58
2.6 DANH GIA CHUNG VE DAC DIEM SAN XUAT KINH DOANH CUA
TONG CONG TY 60
2.6.1 Phương diện tải chính 60
2.6.2 Phương diện khách hàng 61
2.6.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 61
2.6.4 Phương diện học hỏi phát triển ø
CHƯƠNG 3 VAN DUNG THE DIEM CAN BANG (BALANCED SCORECARD) TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TAL
CONG TY CO PHAN DUQC DANAPHA 64
3.1 CÁC YÊU TÔ TÁC DONG DEN SU HINH THÀNH BSC TRONG, DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TAI CONG TY CO PHAN
Trang 63.2.VAN DỰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CÔ PHÂN DƯỢC DANAPHA 65
3.2.1 Phương diện tải chính 65
3.2.2 Phương diện khách hàng, T2
3.2.3 Phương điện quy trình hoạt động nội bộ T6
3.2.4 Phương diện học hỏi phát triển 80
3.3 LIEN KET CÁC KHIA CANH CUA BALANCE SCORECARD VOL
CHIẾN LƯỢC CỦA CONG TY 82
3.4 TRIEN KHAI SU DUNG BSC ĐẺ ĐO LƯỜNG THÀNH QUÁ HOẠT
ĐỘNG CÔNG TY CÔ PHÀN DƯỢC DANAPHA $6
KẾT LUẬN 901
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
Trang 7ABM BSC CBCNV CNTT GMP - WHO GLP GSP HTK KPT MCE pece ROA, ROCE ROL TSCD SP WTO ĐHĐCĐ HĐQT
(Quan tr dựa trên cơ sở hoạt động,
Balanced Seorecard (Thẻ điểm cân bằng)
.Cán bộ công nhân viên 'Công nghệ thông tin
Thực hành sản xuất thuốc tốt theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế thế giới
Good Laboratory Practice (Hé théng an toan chat lượng phòng thí nghiệm)
'Good Storage Practices (Thực hành tốt bảo quản thuốc) Hàng tồn kho Khoản phải thụ Hiệu quả chu kỳ sản xuất Hệ thống
Lợi nhuận trên tài sản
“Chỉ số lợi nhuận trên vốn sử dụng Li T Sản phẩm nhuận trên vốn đầu tư sản cố định
Tổ chức Thương mại thể giới
Trang 8ee Tên bảng Trang
1-1 'Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu ky kính doanh | 20 1.2 (Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân Khúc thị trường | 21 13_ JMột số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng, 3
1.4 |Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh học hỏi và phát triển | 27
21 [Tình hình phat tign của công ty được Danapha qua các năm | 50 ;a_ Các Khoản mục chi phi chink tong 3 wim 2010, 2011, 2017
tủa công ty cổ phần Dược Danapha
23 |Các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011,2012_ | 51 DA |Các chỉ tiêu về kế hoạch sân xuất năm 2012 s 23 |Phân phối lợi nhuận 32 26 Rỗ liệu trên báo cáo kết quả kính doanh và các khoản chỉ phí | 59 2.7 |Kết quả thực hiện Kế hoạch năm 2012 9 pg (Pa RITE do Tung a cin i công ty cổ phân Dược so
Danapha
Trang 9
Mu Tên hình vẽ Trang Li Balanced Scorecard dua ra mot mô hình để chuyên chiên lược| 8 thành những hành động cụ thể 1.2 Các rào cản đôi với việc thực thi chiên lược 12 1.3 |Các mục tiêu tài chính 18 La, Mỗi quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cịnh Khieh| „_ hàng
1.5 |Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ 24
1.6 |Mô hình mỗi quan hệ nhân — quả của 04 phương điện 2 1 | Mỗi quan hệ nhân - quả giữa phương điện Khách hàng và Tài
chính
1.8 |Môhình mỗi quan hệ nhân - quả của các thước do 31 21 [Quy tinh san xult thude tai cong ty +
Trang 10Trong thời đại tồn cầu hố và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia
tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tô chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biển chiến lược thành hành động còn là vấn đẻ khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt
động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang di không bị
chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả
hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tai chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức
ngày cảng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tô chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo
cụ thể thông qua 4 phương diện tải chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thuốc đang có
vị thế nhất định trên thị trường, việc làm thế nào đẻ khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi
công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học
và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scoreard là một giải
pháp tốt cho vấn để trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt Thành tích hoạt động của từng bộ phận
Trang 11đồng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty Từ những lý do trên tác
giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần dược
Danapha”
2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là tổng hợp cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm, tìm hiểu đặc điểm hoạt động cũng như đánh giá những hạn chế của hệ thống
đo lượng hiện tại từ đó vận dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo
lường trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cỗ phần Dược Danapha 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu do lường các hoạt động tài chính và phi tài chính của Công ty
* Pham vi nghiên cứu:
~ Không gian nghiên cứu: Công ty cỗ phần Dược Danapha
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2012 4 Phương pháp nghiên cứu
Dé tai sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động
và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức
đo lường mới- Thẻ cân bằng điểm Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá
trình nghiên cứu là một bước quan trong, từ các nguồn dữ liệu như sau: ~ Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,
báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh
doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo
Trang 12~ Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn
5 Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cn bing (Balanced Scorecard)
Chương 2: Đặc điểm hoạt động và thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty cổ phần Dược Danapha
Chương 3: Vận dụng Thé diém cn biing (Balanced Scorecard) trong
nh giá thành quả hoạt động tại Công ty cỗ phần Dược Danapha
6 Tổng quan tài liệu
hire, BSC via là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản
Trong một
lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc của thể kỷ 20, BSC đang được nhỉ
tổ chức
trên thể giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này BSC nổi bật nhờ tính cân
bằng giữa các thước đo tài chính và phi tải chính, giữa các thước đo kết quả
và thước đo giúp định hướng hoạt động và mỗi quan hệ nhân quả trong các
mục tiêu và thước đo ở cả bồn phương diện nói trên
“Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:
Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt
Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Uong Thanh Phố Hồ Chí Minh
của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009),
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động,
Trang 13- Phan tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu
từ đó thấy được những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh
giá thành quả hoạt động của đơn vị mình
~ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một cách
đánh giá mới cho thành quả hoạt động của trường để khắc phục các hạn chế
trong việc đánh giá đang mắc phải
Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlanee Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu - Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ Nguyễn Quốc Việt(200§)
~ Đề tài này nghiên cứu về ền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân
bằng điểm cho Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ và tiến hành phát triển thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu Giúp bộ phận đánh giá
một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ đó xác định được
những vấn đề, khu vực yếu kém cân cải tiến va phát huy những thể mạnh Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam của tác giả Trần Thị Hương (201 1)
Tương tự như nghiên cứu trên, nghiên cứu của Tác giả Trằn Thị Hương Nghiên cứu này cũng đã làm được khía cạnh sau:
- Khao sát thực trạng của công ty trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển
Trang 14
triển khai vận dung BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại cơng ty
Ngồi ra, một nghiên cứu quan trọng mà tác giả sử dụng để hoàn thành
nghiên cứu của mình đó là: Xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân bằng
tại công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ của tác giả Trịnh Thi Ngọc Lê(2009)
Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ điểm cân bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao
đăng sư phạm trung ương Thành phố Hồ Chí Minh là khác hoàn toàn với một
doanh nghiệp cổ phần như Công ty cổ phần Dược Danapha hay hình thức và
đặc điểm hoạt động của công ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và
Công ty cổ phần Dược Danapha là hoàn toàn khác nhau, điều này yêu cầu tác
giả chỉ đừng lại ở mức độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu của mình như
cách xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận
Trong xu hướng đa số các loại hình công ty ở Việt Nam nói chung và công ty Dược nói riêng vẫn chưa áp dung BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của mình hay nói cách khác việc vận dụng BSC trong đánh giá thành cquả hoạt động của công ty tại Việt Nam là chưa phổ biến thì tác giả mạnh dạn
xây dựng phương pháp này tại đơn vị nghiên cứu là công ty cổ phần Dược Danapha Hơn nữa, vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của công ty cổ phần Dược Danapha là đề tải chưa từng được nghiên cứu trước đây tại công ty, phương pháp này xây dựng các mục tiêu và
thước đo cho Công Ty Dược Danapha là một nhu cầu cần thiết giúp cho Công
ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã
được cụ thể hóa Tác giả tin rằng tương lai Công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến
Trang 15CAN BANG (BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1 TONG QUAN VE BALANCE SCORECARD - BSC
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân bằng
điểm (Balance scorecard method = BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan ~ một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại hoc Harvard và David Norton — một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đồn, cơng ty trên thế giới như Dupnont, General Eleetric, IBM Đồng thời một số phầm mềm
quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performanc
bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tải chính, khách hàng, những chu trình kinh
System lne, Thẻ cân
doanh nội bộ, khía cạnh đảo tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp
sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng,
thay đổi từ những tải sản hữu hình sang tải sản võ hình Những hoạt động
không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện
Trang 16đơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không
còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban
tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết
kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh
nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu
không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tằm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước do cu thể thông qua
việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ
chức trên bốn phương điện: tải chính, khách hàng, qui trình hoạt đông nội bộ
và học hỏi và phát triển, được minh họa qua sơ đồ 1.1
Bén phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: ~ Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dải hạn
~ Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cỗ đông,
khách hảng — những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển
~ Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ)
Trang 17= oa /y/ |EE 4 Kas Ly Tư atin > |B 2/97 |: eee /2/2//2 \ Sh ˆ
Trang 18'Đù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức
trên thể giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tải
chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể
khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn
cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sân vô hình đặc biệt là các tải sản vô hình thuộc về trí tuệ của tô
chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước do tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường,
thiểu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để
đánh giá thành quả của các nhà quản lý cắp cao, không thể sử dụng để đánh
giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tao ra gia tri dai hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi
các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiêu hóa chỉ phí bằng cách cắt giảm
lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne
Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hep qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá tị của tổ chức trong dai han
“Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những, mục đích tải chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân
bổ chỉ phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các
Trang 19đánh giá thành quả hoạt đông của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tải chính
thể hiện trên các báo cáo tải chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị "chế
biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông, tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo
lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của
kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời
Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản của BSC vì những lý do sau đây:
+ BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bắt kỳ khía cạnh nào của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính,
nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng
+ Báo cáo tai chính vẫn là một công cụ quan trong của doanh nghiệp bởi vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đảo
tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả
ñ chính phải được cái thiện và tạo giá trị cho cỗ dong
+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tinh
chính xác của thước đo tải chính và định hướng về hiệu quả trong tương li
Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan va David Norton cho
phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai
5 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Trang 20khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chỉ phí, quản lý tốt tai chính,
sản và các khoản nợ đã không còn tạo ra
lợi thể cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thé cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tải sản vô hình
Khác với nguồn hình thành của tai sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
được tạo ra từ việc:
= Phat triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới
~ Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng
~ Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chỉ phí thấp
sẵnsàng phục vụ khách hàng
~ Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
~ Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức
e Những rào cản đắi với việc thực thi chiến lược
Để thực thi chiến lược thành công, hai tác gia Kaplan va Norton cho
rằng cần phải khắc phục được 04 Rào cản tầm nhìn, Rào cản về con người, 'Rào cán về nguôn lực, Rào cản về quản trị BSC hỗ trợ cho các doanh nghiệp
Vượt qua các rảo cắn như sau:
Trang 21* Phô biến và truyền đạt BSC đề vượt qua rào cán vẻ con người: Để thực
hiện thành công chiến lược thì chiến luge can phải được hiểu rõ và thực hiện tại
mọi cấp của doanh nghiệp BSC đưa chiến lược đến mọi bộ phận phòng, ban và áp độ
của doanh nghiệp sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị thông qua mỗi liên hệ giữa
việc triển khai BSC của họ với cá
tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ với công vi c hàng ngày Mọi c mục tiêu của cấp cao hơn
* Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: các
doanh nghiệp đều có quá trình hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách
iy dung BSC cung cấp cơ hội rất tốt để gắn
g biệt, >
các quá
quan trọng này với nhau Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được
các mục tiêu của BC phải thực sự tạo nền táng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hing năm Ti chiến lược của Ey
‘Cac rao cin thye thi chiến lược
Rào cản tầm Ràocincon người |Í Nào cân quản iy || Rie ci ei nguyên Ci 596 nhân lục | | Chỉ3#%4 nhà quản || 85% mơn te & |Í dữ tả chức hiểu vẻ chiến lược | | lý có động lược gian đến chiến || Bối đóng ye co Te || mỗi thing de thao || KRONE cơ lign || dish it bon mit ew || không liên kết để do || ngàn” quy với chiến lược lee
Hình 1.2: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược
Trang 22
+ Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản trị: Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính đẻ ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố
đầu vào cho việc xem xét, đặt vin dé và nghiên cứu vẻ chiến lược
1.1.4 Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị 'Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm việc cung cấp thông tin dé hd trợ cho việc sản xuất các sản phẩm với chỉ phí thấp, chất lượng được giữ vững, giao hàng đúng hạn và khuyến khích việc tạo ra sáng kiến,
Một hệ thống kế toán quản trị tốt là một hệ thống đo lường tốt, giúp cho việc ra các quyết định, hiểu biết quá trình sản xuất kinh doanh, khuyến
khích các hành vĩ thích hợp, phản ánh giá trị đạo đức và lòng tin, qua đó
nhằm đạt mục tiêu chiến lược: Chất lượng, thời gian và giá cả Một hệ thống đo lường tốt phải có hai đặc điểm chính:
~ Thông tin đưa ra phải thích hợp và có tác động làm thay đổi hay cải
thiện các quyết định theo hướng tích cực
~ Tập trung đo lường kết quả theo từng trung tâm trách nhiệm trong tổ
chức,
“rong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay, có nhiều phương pháp đo lường hiệu quả khác nhau cho các doanh nghiệp lựa chọn để áp dụng phù hợp với mỗi doanh nghiệp Có thé nói BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả
hơn so với các hệ thống khác, đã tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dài hạn "Những hệ thống đo lường hiệu quả hiện nay, ngay cả những hệ thống dựa trên
Trang 23tập trung vào việc cải thiện các quy trình hiện tại Ngược lại, BSC tập trung
vào những quy trình mới cần thiết để đạt những mục tiêu về hiệu quả có tính
đột phá cho khách hang và cỗ đông Mặc dù những do lường tài chính về hiệu cquả của doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sẽ vẫn được sử dụng để cung cấp, một báo cáo về hiệu quả hoạt động hiện thời, nhưng những thước đo tải chính này được bổ sung thêm những thước đo khác tác động tới hiệu quả tài chính dai han trong 04 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội
bộ, Đào tạo và phát triển Bốn khía cạnh này cho phép doanh nghiệp định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trưởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lãi
Do dé, BSC có vai trò trong hệ thống kế toán quản trị như là:
~ Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế
hoạch, đánh giá với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp)
- Đánh giá hiệu quả (chú trọng tới các hiệu quả phi tai chính dựa trên các dữ liệu tải chính) 1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỀ XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BALANCE SCORECARD 1.2.1 Tầm nhìn và chiến lược œ Tầm nhìn Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh
về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi
đến đâu
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Phương hướng tương lai của công ty
+ Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ
Trang 24'Yêu cầu của tâm nhìn: + Ngắn gọn, xúc tích « Hấp dẫn, lôi cuốn + Nhất quán với sir mang (mission) va gi tri (value), + Khả thì + Truyền cảm hứng
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cắp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn
vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập
đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn
Phương pháp hướng vẻ tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện
theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương
lại và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gi? Ban có khả năng nao nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghỉ nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn
5 Chiến lược
Theo Giáo sư Miehael E, Porter, chién luge là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương
trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn!' Chiến lược đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào
Trang 25việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh
nghiệp
Sự khác biệt về mặt chiến lược của doanh nghiệp thể hiện qua 03 tuyên bố giá trị như sau:
Giá thấp _T“Cũng cấp những sản phẩm chất lượng ôn định, đúng hen
nhất và giá thấp”
Nhà cung|Chất lượng|Việc mua|Sự lựa chọn
cấp với chỉ [cao và ổn |sắm 48 | pha hop: phí thấp nhất | định dàng Dan đầu về | “Các sản phẩm và dich vụ vượt qua những giới hạn và sản phẩm | vươn tới những khát khao mới
Sản phẩm với tính năng| Xuất hiện] Xâm nhập vào
vượt trội: về tốc độ, kích |đầu tiên |khu vực sản
cỡ, trọng lượng, độ chính |trên _ thị | phẩm mới xác trường, Hoànthành | "Cung cấp giải pháp tốt nhất cho các khách hàng của giải pháp | ching ta” khách hing
Chất Tượng | Số lượng sin] Duy trì [Thời gian duy trì của những |phẩm /dịch| quan hệ |hoạt động kinh
giải pháp | vụ cung cấp | với doanh và khả
cungedp |cho mỗi |kháh - |năng sinh lời với kháhhàng |hảng — [mỗi khách hàng
Trang 26
xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả BSC mô tả chiến
lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo
được lựa chọn trong từng viễn cảnh Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới
Tài chính là phương diện được các tô chức chú trọng nhất từ trước đến
nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho
cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ
phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài
chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có diều kiện tăng cường cơ sở
vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt
hơn cho người lao động
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức
hình tải
Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn
chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn
trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn
đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu
(qua sử dụng ngân sách
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tải chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong, những phương diện khác Nhưng đó chỉ là tròng ngắn han, còn trong đài hạn
Trang 271.2.2 Phương diện tài chính
Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính
là trọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC,
thường gắn liền với khả năng sinh lời của doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE, ), có thể được nâng cao bằng hai cách (xem Hình 1.3) Gia tăng giá trị của nhà đầu tư = chủ sở hữu —” œ=
Tăng doanh thu "Nâng cao hiệu quả
Be oan a Meso menage
Tìm kiếm Tăng giá trị R Nâng cao hiệu
các cơ hội của khách Cải tiến cầu quả sử dụng
tăng doanh hàng trúc chỉ phí tài sản
thu
= Tim kiếm| [Khai thie sau} |= Cit giam chi] [> JIT trong
khách hàng, | |hơn mối quan| | tiêu quản lý hàng thị trường| |hệ với khách| |- Cắt giảm chỉ | | tồn kho
mới hàng đã có| |phí SP hỏng, | |- Giảm thiểu sự
- Mở rộng| |(tăng khả năng | | nâng cao năng | | cố ngừng việc mặt hàng| |sinh lời trên | | suất lao động do hu hỏng của
tiêu thy mỗi khách máy móc
hàng)
Hình 1.3 Các mục tiêu tài chính
Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tải
chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh
nghiệp,
> Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền
Trang 28Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng tăng trưởng đáng kể Đề vốn hóa những tiềm năng này, doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực để phát triển sản phẩm và dịch vụ; xây dựng và mở rộng sản xuất, xây dựng năng lực hoạt động, đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ
tng và mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mỗi quan hệ với khách hàng Doanh
nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm và chỉ số lợi nhuận trên vốn sử
dụng thấp (ROCE) Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đích cho tương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sản phẩm, dịch vụ, khách
hàng Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và Tỷ lệ tăng doanh số trong,
thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn
> Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lường bằng hiệu quả của doanh nghiệp trong quan lý hoạt đông và chỉ phí
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp mong muốn duy trì thị phần
phát triển nó qua từng năm Các dự án trong giai đoạn này chủ yếu là giảm bể
tắc, mở rộng công suất, cải tiến liên tục, hơn nữa là hoàn vốn đầu tư trong
giai đoạn tăng trưởng Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến
khả năng sinh lợi, nhắn mạnh các thước đo tài chính truyền thống như: Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), Lợi tức
hoạt động và tỷ lệ % lai gop
> Giai đoạn thu hoạch: dựa trên sự phân tích luồng tiền với các thước đo
như kỳ kế toán và doanh thu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp muốn thu hoạch những khoản đầu tư đã thực hiện ở 02 giai đoạn trước Doanh nghiệp
không đầu tư đáng kể, chỉ đầu tư đủ để duy trì trang thiết bị và năng lực sản xuất, không mở rộng và xây dựng năng lực mới Bắt kỳ dự án đầu tư nào
cũng phải được xác định rõ rằng và hoàn vốn nhanh Mục tiêu của giai đoạn
Trang 29Bang 1.1: Khuôn mẫu tải chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh (Gia chỉ phí 5
“Tăng doanh thu /Cải thiện năng cuc Sử dụng tài san/
và cơ cấu doanh thu, suất Chiến lược đầu tư
= % tăng doanh số và thị| - Doanh thu /nhân | - % đâu tư /doanh số
phần trong khu vực, thị| viên ~ % chỉ phí nghiên
ễ trường và khách hàng| cứu, phát triển/doanh
S nong muốn, số
2 2 |- % doanh thu tr sin phẩm, dich vụ và khách hàng mới
- Phân đông góp của|- Chỉ phí so với |-Tỷ số vốn hoạt
“œ | khách hàng mong muốn | đối thủ động (chu kỳ tiền — 2 ~ % doanh thu từ những| - Tỷ lệ cắt giảm | tiền)
áp dụng mới chỉ phí ~ ROCE của các loại
~ Khả năng sinh lợi của|% chỉ phí gián | tài sản chủ yếu
thẳm dịch vu, khách siến (doanh số Tử sỐ sử dụng —| Khả năng sinh lợi của|- Chỉ phí don vi]- Thời gian hoàn von
E | san phim, dich vu, khách| (cho mỗi đơn vị = , q 3 = {ning đầu ra, mỗi (Ngudn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balance Scorecard, trang 52) 1.2.3 Phương diện khách hàng
Trong khía cạnh này, doanh nghiệp phải lựa chọn khách hàng và phân
khúc thị trường để cạnh tranh và đo lường kết quả trong khu vực đó Nhiều
doanh nghiệp sẽ chọn 01 trong 03 phương thức dẫn đầu thị trường do hai tác
giả Treacy và Wiersema”' đưa ra gồm:
Trang 30~ Hoạt động xuất sắc: theo đuổi mục tiêu này thường tập trung vào giá
thấp, sự thuận tiện và thường là không kiểu cách
~ Đẫn đầu sản xuất: theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc
trưng của doanh nghiệp, cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nÌ ~ Sự gắn bó với khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp
giành được sự yêu mến của khách hàng
Cho dù doanh nghiệp lựa chọn bắt kỳ phương thức nào trong 03 phương
thức trên, các thước đo chủ yếu thường sử dụng như :
> Thị phần: phản ảnh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị
trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra
> Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu
hút được hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số
khách hàng mới hoặc doanh số của khách hằng mới mang lại
> Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mả doanh nghiệp giữ được những mối quan hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng
công việc kinh doanh của các khách hàng hiện có
> Thỏa mãn khách hàng: cung cấp bằng việc nhận phản hỏi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện: khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp
> Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ
một khách hàng hay một phân khúc thị trường,
Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường,
Trang 31Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cẳn phải xác định các mục tiêu và
thước đo cho tuyên bồ giá trị để lôi cuốn và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng Đó là sự pha trộn duy nhất của sản phẩm, giá cả, dịch vụ, mỗi
‘quan hé va hinh ảnh mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng mục tiêu của làm cho khách
nó Tuyên bố giá trị sẽ cho biết điều mà doanh nghiệp muối
hàng của nó tốt hơn hay khác biệt so với các đối thủ còn lại
Các giá trị mà doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng (xem Công thức 1.1) gồm
> Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm > Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt được sự
trung thành của khách hàng
Trang 32Bang 1.3 Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng
Mục tiêu “Các thước đo tương ứng
| Thị phần 5 KH trong thị trường mục tiêu
| Khách hàng mới _ [ˆSố lượng khách hàng mới trong thị trường mục tiêu
khách hàng mới
| Vi trí giá trị cho|gồm cả - Điều tra về sự thỏa mãn của khách hàng mới, bao sự phản
+ Vị trí giá trị của công ty
+ Sự hiểu biết và năng lực của nhân viên + Tiện lợi trong việc tiếp cận Với khách hàng | Duy trì mỗi quan hệ] ~ Tỷ lệ KH giữ được trong thị trường mục tiêu Hinh Cung cấp dịch vụ ổn| Í Điều tra trong các khách hàng hiện tại về + Chất lượng dịch vụ + Sự sẵn sing + Sự nhiệt tỉnh + Các sai sót và các khuyết điểm
Những thành công trong khia cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đôi về
mặt doanh thu và lợi nhuận trong cá T Toho mục tiêu của khía cạnh Tài chính Thả năng sin t “Thôn min khách bàng, <<
Trang 331.2.4 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Phuong diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Dé đạt được mục
tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?” Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:
Chu trình cải tiền: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương
lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này
Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm
theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên
Chu trình hậu mãi: cung cắp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của tổ chức Oud rin atin Hoat ding ud inh Dich vw ou mãi sin \ crmée\ xin À gaoykn je) Thủ)
‘Naun: Rober S Kaplan, David P.Norion The Balanced Scorecard, trang 106 Hình 1.5 Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ
(Ngudn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 106)
Mục tiêu của tô chức trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ:
®ới chu trình cải tiến: cung cắp các thông tin đáng tin cậy về qui mô
thị trường, sở thích khách hàng «Với chu tình hoạt động:
~ Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn
Trang 34- Giảm chỉ phí hoạt động «Với chu trình hậu mãi:
~ Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề
~ Giảm thiểu chỉ phí cho quá trình hậu mãi
Đặc biệt đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc đáp ứng nhu cầu
của kháchnhàng càng nhanh cảng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được
khi phải xếp hàng chờ đợi được lượt mình được sử dụng dịch vụ
'Thước đo qui trình hoạt động nội bộ:
* Trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:
~ _ % doanh thu từ các sản phẩm mới
~_ Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo ~_ Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng
~_ Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm
* Trong chu trình hoạt động ta có thể sử dụng một số thước đo: „) - _ Hiệu quả chu ky sản xuất (MCE)” (xem Công thức 1.2) 'Công thức 1.2 = Chi s6 MCE <I vì
Thời Thời Thời gan — Thờigian „ Thời gian
gianchu = gian + kim + vận + chờ/lưu kho kỳ sản xuất phẩm chuyển - Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)
Trang 35~ _ Số lượng sản phẩm bị trả lại
~ _ Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng
~ Chỉ phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost ~ ABC) * Trong chu trình hậu mãi ta có thẻ sic dung các thước do:
~_ Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng
~ Chi phi bao hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hing
1.2.5 Phương diện học hỏi phát triển
Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nẻn tảng để đạt được 03 khía cạnh Tài chính, Khách hàng và Hoạt động nội bộ Có thể nói đầu tư vào trang thiết bị, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chắc chắn là quan trọng, nhưng chưa đủ Nếu muốn đạt mục tiêu tài chính dài hạn, doanh nghiệp cũng phải đầu tư vào cơ sở hạ tằng như: con người, hệ thống thông tin
và tổ chức, Khi xây dựng khía cạnh này, doanh nghiệp phải nhận diện được
các mục tiêu cho con người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty để phát triển và tiến bộ về lâu dải, thể hiện như sau:
> Nang lực của nhân viên:
- Sự thỏa mãn của nhân viên: đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng
năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên đẻ khảo sát hàng tháng
~ Sự giữ chân nhân viên: đo bằng tốc độ thay thể nhân viên chủ chốt
~ Năng suất của nhân viên: Có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên; hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên
> Năng lực của hệ thống thông tin: Động lực và kỹ năng có thể cần
thiết để đạt kế hoạch hoạt động nội bộ và khách hàng nhưng chưa đủ Muốn
nhân viên hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì họ cần thông tin tốt về khách hàng, về hoạt động nội bộ, cuối cùng là tài chính để hành động
Đo lường sự sẵn có thông tin có
a
Trang 36~ % nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng có thời gian truy cập
thông từn trực tuyển về khách hàng
> Sự liên kết trong doanh nghiệp: Cho dù nhân viên có chuyên môn, kỹ
năng, được truy cập thông tin cũng sẽ không đóng góp được cho sự thành
công của doanh nghiệp nếu họ không có sự liên kết trong môi trường làm
việc Có thể đo lường bằng số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm;
Tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các phòng, ban
Bảng 1.4 Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh học hỏi và phát triển
Mục tiêu 'Các thước do tương ứng
~Năng lực của _ |- Sự sẵn sàng về các kỹ năng cho chiến lược: các
nhân viên nhân viên của công ty phải có đủ các năng lực, tài
năng và bí quyết để thực hiện các hoạt động yêu cầu
bởi chiến lược
~Năng lực về _ [= Sự sẵn sàng về thông tin cho chiến lược: hệ thông
thông tin thông tỉn và các ứng dụng công nghệ phải đủ dé hd trợ cho chiến lược
~Sựliên kết [Môi trường và văn hóa doanh nghiệp: các nhân
trong doanh: viên phải có ý thức va hiểu được về tầm nhìn, chiến nghiệp lược và các giá trị văn hóa cần thiết để thực hiện
chiến lược
~ Sự liên kết mục tiêu: các mục tiêu và các động cơ làm việc của nhân viên phải liên kết với chiến lược
của công ty ở các cấp tổ chức,
- Chia sẻ kiến thức: các nhân viên và các nhóm giữa
các bộ phận trong công ty chia sẻ cách tốt nhất đẻ
thực hiện công việc và các kiến thức có liên quan để
thực thí chiến lược
Trang 371.2.6 Liên kết những mục tiêu, thước đo trong BSC với chiến lược của tố chức
BSC chuyển Chiến lược và Tâm nhìn thành một loạt các mục tiêu,
thước đo có liên kết chặt chẽ với nhau Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ rằng chiến
lược đến từng chỉ tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu
được có đưa doanh nghiệp đến gần việc đạt được chiến lược hay không ?
Một chiến lược là giả thuyết về mối quan hệ nhân - quả, có thể diễn tả bằng các phát biểu nếu - thì Nó sẽ xác định và làm rõ các giả thuyết tuần tự về mối quan hệ nhân - quả giữa chỉ số trễ và chỉ số sớm Mỗi thước đo được chọn sẽ là một thành phần của chuỗi quan hệ nhân - quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược doanh nghiệp Để chứng minh ý nghĩa của những thước đo, trong Thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn
cảnh về chiến lược của doanh nghiệp
'BSC cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý tất cả các mặt hoạt động của doanh nghiệp, hệ thống này sẽ cân bằng các kết quả tài chính truyền thống như lợi nhuận hay lãi trên vốn đầu tư (ROI) với các nhân tố phi tài
chính có thể mang lại kết quả hoạt động về mặt tài chính trong tương lai Hệ
thống đo lường sẽ làm mồi quan hệ giữa các mục tiêu, thước đo trong một
phương diện và giữa các phương diện với nhau thể hiện rõ rằng để doanh nghiệp có thể quản trị và thông qua
a Mỗi quan hệ nhân quả giữa các phương diện
Các phương diện được kết hợp để tạo thành một sơ đồ chiến lược hoàn
Trang 38TÂI ROL KHÁCH HÀNG Thu hút Giữ chân khách hàng khách hàng am
“Thời gian “Chất lượng Chi phi}
HOC HOI & PHAT TRIEN
Nang ive nhân viên
Tình 1.6 Mô hình mối quan hệ nhân — qua của 04 phương điện (Nguần: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 31)
‘Theo Paul.R.Niven, trong các mỗi quan hệ giữa 04 phương diện, mối quan hệ giữa phương diện Khách hàng và Hoạt động nội bộ đóng vai trò then
chốt đối với Thẻ điểm vì có 02 sự chuyển đổi lớn: từ bên trong (nhân viên, các
cquy trình) tới bên ngoài (khách hàng) và từ tài sản vô hình (các kỹ năng, kiến
thức, ) tới tài sản hữu hình (kết quả về khách hàng, lợi ích tài chính) Các kết quả về khách hàng đánh dấu mục “cái gì” của thực thi chiến lược, còn Hoạt động
nội bộ tạo ra mục "như thể nào” Các mục tiêu xuất hiện trong phương diện Đào
tạo và Phát triển chỉ là các yếu tố hỗ trợ, chúng có thể không đảm bảo các mối liên kết một ~ đối một với những phương diện khác Do đó, chỉ cần nỗ lực
chứng mình mối quan hệ giữa 02 phương diện Khách hàng và Hoạt động nội bộ
để cho thấy sự biển đổi cơ sở hạ tằng và khả năng của mỗi tổ chức, doanh nghiệp
Trang 39
b Méi quan hệ nhân ~ quả giữu các mục tiêu, các thước đo tài chính và phi tài chính trong các phương diện của BSC
Mỗi mục tiêu trong 04 phương diện có thể được liên kết bằng chuỗi các mối quan hệ nguyên nhân - kết quả Bên trong mỗi mục tiêu, BSC bao gồm cả
các thước đo, các mốc phần đầu và các phương pháp để thực hiện mục tiêu Mục tiêu tài chính pt
Thì phần Lợi nhuận trên mỗi KHÍ Khách hàng mới | [ Duytrìquanhệ với KH Sự hãi lòng của t KH
Tuyên bổ giá trì và thước đo cho quả trình sản xuất kinh doanh trong nội bộ
Tình 1.7 Môi quan hệ nhân - quả giữa phương diện Khách hàng và Tải chính
Các thước đo gồmcó 02 loại: Chỉ số trễ - thước đo hiệu suất và Chỉ số sớm - thước đo kết quả Một hệ thống đo lường BSC tốt là hỗn hợp chứa các chỉ số trễ và chỉ số sớm Chỉ số trễ - thước đo hiệu suất mà không có chỉ số
sớm - phương pháp đánh giá thì không thể truyền đạt mục tiêu phải đạt được Các thước đo tài chính là tất cả các thước đo mà chúng ta có thể đo lường được (doanh thụ, lợi nhuận, các khoản phải thụ, phải trả, ) Các thước do nay sẽ cung cắp cho chúng ta những thông tin cụ thể nhất (thông qua các
chỉ số tài chính) về tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời
gian qua Tuy nhiên, các thông tin tài chính không dự kiến được tình hình
Trang 40ROE Hiệu quà sử dụng vốn Cắt giảm chỉ phí doanh Tăng t 1 Chu ky 1 Tién Tiền 1 1 1 1 1
1 [tng dass]! [Sean dan tu Nháh | Í | 0a Mệnh Mnghệnbiu | l | hing min ' 1 1 1 i 1 ; Kiểm soát chỉ p 1 Chó - tại các trung tâm aa †| Hari Chi ' Ỉ 1 Sự thôa mãn “Tốc độ thay Danh in
a nhin thể nhân viên ¬
Hình 1.8 Mô hình mỗi quan hệ nhân — quả của các thước do
(Ngudn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 229) Các thước do phi tải chính là các thước đo mà chúng ta có thé nắm bắt được (như cơ cấu bộ máy nhân sự, hoạt động nội bộ, trình độ và kinh nghiệm
của người lao động, lĩnh vực hoạt động chủ yếu, thị phần trên thị trường ) Các thước đo này giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về doanh nghiệp, về
năng lực, triển vọng và khả năng phát triển, trả nợ của doanh nghiệp Tuy