Mục tiêu của đề tài Vận dụng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng là tổng hợp cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng.
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHẠM THỊ THU QUỲNH
VAN DUNG BANG CAN BANG DIEM
TRONG DANH GIA KET QUA HOAT DONG TAI TRUONG CAO DANG DUC TRi DA NANG
LUAN VAN THAC SY QUAN TR] KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: G UONG BÁ 1
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bồ trong bắt kỳ công trình nào khác
Tác giả luận văn
Trang 3MỤC LỤC
MO BAU 1
1 Tính cấp thiết của dé tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4, Phương pháp nghiên cứu
§ Bố cục để tài
6 Tổng quan tài liệu
CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE BANG CAN BANG DIEM TRONG
DANH GIA KET QUA HOAT DONG 9
1.1, KHAI NIEM BANG CAN BANG DIEM 9
1.1.1 Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường 9
1.12 Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược 10
1.1.3 Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin "
1.2 VAI TRÒ, Ý NGHĨA CUA BANG CAN BANG DIEM 12 13 NỘI DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIÊM TRONG ĐÁNH GIÁ KÉT
QUA HOAT DONG 18
1.3.1 Sứ mệnh, tẩm nhìn, chiến lược 18
1.3.2 Nội dung đo lường của Bảng cân bằng điểm 20 1.3.3 Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong Bảng cân bằng
điểm 3
1.3.4 Mối liên hệ giữa các mục tiêu, thước đo trong Bảng cân bằng điểm 34
KET LUẬN CHUON - 3
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KET QUA HOẠT ĐỌNG
TAI TRUONG CAO DANG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG 38
Trang 42.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển của trường, 38
2.1.2 Đặc điểm tình hình chung 39
22 THUC TRANG VE DANH GIA KET QUA HOAT ĐỘNG TẠI
TRUONG CAO DANG BUC TRI BA NANG 46
2.2.1 Về phương diện tài chính 4
2.2.2 Về phương diện thu hút người học sl
2.2.3 Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ 37 2.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 6
KÉT LUẬN CHUONG 2 T0
CHUONG 3 VAN DUNG BANG CAN BANG DIEM TRONG DANE
GIA KET QUA HOAT DONG TAI TRUONG CAO DANG DUC TRI ĐÀ NẴNG 7 3.1 SỨ MỆNH, TÂM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA TRUONG 7 3.1.1 Sử mệnh 7 3.1.2 Tầm nhìn - T2 3.13 Chiến lược Ta
3.2 CÁC MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO CỦA BÓN PHƯƠNG DIỆN TRONG:
BANG CAN BANG DIEM T4
3.2.1 Về phương điện tài chính 1
3.2.2 Về phương điện thu hút người học T8
3.2.3 Về phương điện quy trình hoạt động nội bộ 9 3.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 %
KẾT LUẬN ket nee A
TAL LIEU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC
nee 9S
Trang 5DANH MỤC CHỮ VIET TAT BSC CNSH&MT CNTT NCKH Quor SXKD TC TC-HC
Trang 6DANH MUC CAC BANG Số
hiện Tên bảng Trang
Tổng số HSSV đăng ký thị vào trường, số sinh vién/hoe 2.1, | sinh tring tuyển và nhập học hệ chính quy trong 3 năm |_ 52
2010, 2011, 2012
Chỉ tiêu tuyến sinh và số lượng nhập học hệ chính quy
22 | rong 3 nam 2010, 2011, 2012 „
2.3 | Xếp loại học tập và kết quả rèn luyện sinh viên 60 2.4, | Tiêu chuẩn và mức học bông sinh viên 6 35, | Mone IS, phn Toa giảng viên cơ hữu theo trình độ |
aii tinh và độ tuổi (số người) trong năm 2012
22, | Sổ Mvơng bài của cần bộ cơ hữu của nhà tường được | đăng tạp chí trong 3 năm 2010, 201 1, 2012
31, | Bane cin Bing dim của nhà trường năm 2013 choi, phương diện tải chính
3.2, | Bing ein bing điểm của nhà trường năm 2013 cho| „ phương diện thu hút người học
33, | Bang cân băng điệm của nhà tường năm 2013 chọi phương diện quy trình hoạt động nội bộ
34, | Bing cin Bing điểm của nhà trường năm 2013 choi phương diện học hỏi và phát triển
Trang 7DANH MỤC CÁC HÌNH hình Trang
1.1 | Khái niệm cơ bản về Bảng cân bằng điểm 9 1.2 | Những thách thức trong uiển khai chiến lược 14 1.3 | Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm 25 1.4 | Các đo lường cơ bản của phương diện khách hàng 28 ¡ạ_ | Mô hình chuối giá tịnội tại của phương điện quy tình |
hoạt động nội bộ
+ ¡_ | Môình tỗ chức bộ máy nhân sự tại Trường Cao đăng Đức Trí Đà Nẵng 7
Trang 8MO BAU ính cấp thiết của đề tài
Hội nhập và phát triển là tất yếu khách quan đối với mọi quốc gia Quá trình đó đã mang đến cho các tổ chức nhiều cơ hội và cũng không ít thách thức Khi môi trường kinh doanh ngày cảng cạnh tranh gay gắt và đầy biến
động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết
cquả chỉ dựa trên con số tải chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý
Với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như Bảng cân bằng điểm (Balaneed Scorecard - BSC) là một trong những công cụ hỗ trợ do lường hiệu quả giúp tổ chức giảm bớt sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính, tạo ra sự gia tăng giá trị của tải sản vô hình và vượt qua khó khăn trong việc thực thi chiến lược
“Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng được thành lập năm 2005, là trường đân lập, với tuổi đời còn non trẻ nên việc quản lý, điều hành bước đầu còn nhiều khó khăn Hơn nữa các trường dân lập ngày cảng tăng thêm, trường phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh rất khốc liệt Nếu không có sự thay đổi lớn về quản trị tổ chức, cách thức hoạt động, thực thi chiến lược hiệu quả thì rất khó tồn tại Trước tình hình đó, đòi hỏi trường phải xây dựng chiến lược phát triển thật tốt, lập kế hoạch triển khai thực hiện một cách khoa học và đưa ra được hệ thống đo lường hợp lý BSC là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên,
vận dụng BSC sẽ giúp ích rất nhiều cho trường trong việc chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thé dé đánh giá kết quả hoạt
động tốt hơn, phù hợp hơn Từ đó, chiến lược, kế hoạch chung của trường sẽ được thực hiện một cách tốt nhất, ngày cảng nâng cao uy tín, chất lượng và
Trang 9Hiện nay, trường đang có những thay đổi lớn về cách thức hoạt động nhưng vẫn chưa có một phương pháp đo lường kết quả hoạt động và vẫn sử
dụng các thước đo tài chính là chủ yếu
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đẻ tài “Vận dụng Bảng cân bằng
điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đảng Đức Trí Đà
'Nẵng” để nghiên cứu
2 Mục tiêu nghiên cứu
"Tổng hợp cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà
Nẵng
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường hoạt động tài chính và phi tài chính của Trường Cao đắng Đức Trí Đà Nẵng
Pham vi nghiên cứu: Vận dụng Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo
lường việc đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà
Ning
4 Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Quan sát, phỏng vấn, so sánh, 'thống kê, tổng hợp, phân tích và đánh giá
§ Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục; luận văn gồm 3 chương:
Chương 1 Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động
Chương 2 Thực trạng về đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng,
Trang 106 Tổng quan tài liệu
“Trong bài nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo một số văn bản, giáo trình, luận văn liên quan gồm:
* Một số văn bản liên quan đến giáo dục và đảo tạo
[I] Bộ giáo dục và đảo tạo (2007), quyết định 66/2007/QĐ-BGTĐT, Quyết định ban hành Quy định về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường cao đẳng,
“Trong quyết định này, tác giả đã tham khảo chương II của quyết định về 10 tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường cao đẳng
[2] Bộ giáo dục và đào tạo (2009), TT 14/2009/TT- BGDĐT, Thông tư ban hành
lệ trường cao đẳng
“Trong thông tư này nêu r các loại hình trường cao đẳng, đó là loại hình trường cao đẳng công lập do Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đảo tạo quyết định thành lập và loại hình tư thục do tổ chức xã hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp,
tổ chức kinh tế hoặc cá nhân đầu tư và được Bộ trưởng Bộ giáo dục và Đào
tạo ra quyết định thành lập * Giáo trình tham khảo
[3] Paul R Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp TP Hồ Chi Minh
Giáo trình này hướng dẫn toàn bộ quy trình Bảng cân bằng điểm bao gồm: Xác định lý do căn bản chỉ dẫn của Bảng điểm đến việc kiểm tra nhiệm vụ, xây dựng bản đồ chiến lược, phát triển các thước đo và mục tiêu, đặt bảng điểm vào trung tâm của hệ thống quản lý đến những bí quyết duy trì thành công,
Trang 11* Một số bài nghiên cứu trước đây có liên quan mật thiết đến đề tài như sau:
[4] Cao Đình Hải (2011), Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty cỗ phần phần mềm quản lý t6 chức Fast, Luận văn thạc
sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng
tượng nghiên cứu của luận văn là tổng quan vẻ Thẻ điểm cân bằng gồm: Vai trò, ý nghĩa, cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng, các bước thực thỉ chiến lược và các rào cản khi thực thi Thẻ điểm cân bằng Vận dụng Thẻ điểm
cân bằng trong thực thi chiến lược, xây dựng Thẻ điểm cân bằng để thực thi chiến lược của Fast Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phuong pháp thống kê, phân tích và phương pháp phỏng vấn trực tiếp Từ đó, luận văn đã xác định được mục tiêu nghiên cứu, đó là xây dựng Thẻ điểm cân
bằng ứng dụng trong công tác thực thi chiến lược của Công ty cổ phần phần mềm quản lý tổ chức Fast Đồng thời xây dựng đề tài như một tài liệu cho các tổ chức phần mềm và các tổ chức khác tham khảo, nghiên cứu ứng dụng
[5] Đăng Thi Kim Nhung (2013), Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng,
Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng “Trong chương 1, luận văn đã nêu khái niệm về Thẻ điểm cân bằng vừa là hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Trong mỗi khía cạnh, luận văn cũng nêu ra được các thước đo và
mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh
Trang 12
điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức trong thời gian qua, hiện tại và trong tương lai
“Trong chương 3, tác giả xác định các mục tiêu cần thi
cho công ty và tương ứng mỗi mục tiêu, tác giả thi
lập các chỉ tiêu thước đo cụ thể cho từng khía cạnh Dựa theo mối quan hệ nhân quả, để tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cụ thé cho từng khia cạnh Sau đó đưa ra biện pháp hành động cụ thể cho từng mục tiêu Từ đó, giả tiến hành tổng hợp và vạch ra Bản đồ chiến lượ thực thí
đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty
[6] Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển Thẻ cân bằng diém (Balanced Seorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu - Tổng công ty cổ phi n tập báo cáo Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học lần thứ sáu, Đại học Đà Nẵng
‘Dé tai đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc phát triển một hệ thống
chung cho toàn công ty, tạo điều kiện tiền đề để công ty tiến hành hiến lược và vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường và cđệt may Hòa Thọ, tu
Thẻ cân bằng điểm cho Tổng công ty cổ phần dệt may Hỏa Thọ, đồng thời việc ứng dụng thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu đã giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình Từ đó nhận diện ra được các điểm mạnh, điểm yếu đang còn tồn tại Trên cơ sở đó
đề ra các giải pháp để hạn chế được các điểm yếu và phát huy những điểm
mạnh đó
[7] Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng, trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chỉ nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng
Trang 13Nẵng, đồng thời đã chỉ tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và
thực thi Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức
Thông qua việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng, phục vụ triển khai thực thi chiến lược của Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chỉ nhánh Đà Nẵng và tiến hành
ìm Việc ứng dụng thí điểm cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chỉ nhánh Đà Nẵng, luận văn đã giúp ngân hàng nhận ra
ứng dụng thí
được các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của mình, cũng như phát hiện được nguyên nhân gây ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục tiêu chiến lược Đề tài cũng đã tạo ra cơ sở và tiền để vững chắc cho việc phát triển và ứng dụng một hệ thống Thẻ cân bằng điểm cho
các chỉ nhánh khác và tồn Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
[8] Trần Thị Hương (2011), Xây dựng phương pháp Thẻ điểm cân bằng,
tại công ty TNHH MSC Vigt Nam, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Trong chương 1 luận văn đã trình bày nguồn gốc, sự phát triển, khái niệm và phương pháp đánh giá của Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng nỗi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài
„ giữa
các thước đo kết quả Thước đo giúp định hướng hoạt động, mỗi quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước do ở cả 4 phương diện: Tải chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Trong mỗi phương diện đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn Đồng thời Bảng điểm cân bằng cũng nêu ra các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra Bảng điểm cân bằng nhắn
mạnh môi quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết của ba
Trang 14diện tài chính khi tổ chức thiết lập Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động của mình
“Trong chương 2, chương 3 luận văn nêu khái quát đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MSC Việt Nam, thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của công ty TNHH MSC Việt Nam, nêu tru nhược điểm của phương pháp đánh giá thành quả của công ty Trên cơ sơ sở đó xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động thông qua bảng cân bằng điểm tại công ty
[9] Trinh Thi Ngọc Lê (2012), Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng
“Trong chương 1 luận văn đã nêu khái niệm, sự cần thiết sử dụng Bảng, cân bằng điểm trong tổ chức và trình bảy 4 phương diện của Bảng cân bằng
điểm là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Tác
giả đã tình bày mỗi quan hệ nhân quả giữa các phương diện của Bảng điểm cân bằng Qua đó cho thấy Bảng điểm cân bằng đã diễn giải và truyền đạt chiến lược vào trong các hành động cụ thẻ
“Trong chương 2 luận văn đã trình bay khá rõ về đặc điểm tỉnh hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ Dựa vào thực tế đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Tại Tổng Công ty, luận văn đã nêu được ưu, nhược điểm, hướng phát triển của ngành dệt may nói chung và của Tổng công ty nói riêng
“Trong chương 3 luận văn đã khái quát được các mục tiêu, thước đo chủ yếu cần thiết để xây dựng một hệ thống đo lường Bảng điểm cân bằng áp dụng thực tế cho Tổng Công ty Dệt May Hòa Thọ
Trang 15hầu hết các luận văn nghiên cứu về việc xây dựng Bảng cân bằng điểm trong
tức đều xác định mục tiêu chiến lược, từ đó thi
các lập các thước đo, chỉ
tiêu và hành động cy thể liên kết chúng với chiến lược Đề tài của tác giả cũng kế thừa những vấn đề trên Tuy nhiên, những đẻ tài trên đều nghiên cứu về tổ
chức hoạt động kinh doanh, còn đề tài tác giả nghiên cứu về một đơn vị đặc thù đồ là cơ sở đảo tạo
Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với nhiều nước dang phát triển, trong đó có Việt Nam Bên cạnh những tập doàn, những tổ chức lớn đã và đang triển khai áp dụng, rất nhiều tổ chức Việt Nam chưa hiểu rõ và nhận thức đúng về Bảng cân bằng điểm Tác giả chọn đề tài
“Vân dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá
Cao ding Dire Tri Đà Nẵng” để giúp cho trường trong việc chuyển đổi tằm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó đo lường kết
Trang 16CHƯƠNG 1
CO SỞ LÝ LUẬN VE BẰNG CÂN BẰNG ĐIÊM TRON
DANH GIA KET QUA HOAT DONG 1.1 KHAI NIEM BANG CAN BANG DIEM
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 bởi hai Giáo sư đại hoc Harvard la Robert S Kaplan va David Norton
"Bảng cân bằng điểm" là phương pháp nÌ
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tô chức thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rỡ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công
việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá
nhân trong tổ chức để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự
phát triển bền vững của tổ chức, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc [31] 'Về cơ bản Bảng điểm cân bằng cùng một lúc là ba hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý cl lược và công cụ trao đổi thông tin
Hình 1.1 Khái niệm cơ bản về Bảng cân bằng điểm 1.1.1 Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường
"Những phép đo tải c
cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá
Trang 17
thức, mạng lưới các mỗi quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những "chỉ số trễ" này bằng những định
hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng
những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tắt cả các phép đo trong BSC được hiểu như là
việc làm rõ chiến lược của tổ chức [24]
Dựa vào Bảng cân bằng điểm mà nhà quản lý đánh giá được kết quả của các bộ phận trên cơ sở có đạt được các thước đo đã đặt ra không, tạo được sự công bằng trong đánh giá bởi các thước đo này đã được công bố cho tất cả mọi người Hệ thống đo lường của "phương pháp Bảng cân bằng điểm" thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những
mục tiêu chiến lược của mình
1.1.2, Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược
Ban đầu, Bảng cân bằng điểm chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tỏ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược
Ngày nay, chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cằn làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chí số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung
Trang 18trong đó các kết quả của Thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn
thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng
ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thi
của Thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chỉ tiết nhỏ và tạo cơ sở cho
kết quả của việc đo lường hiệu quả
việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biển động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở dâu, cách khắc phục [24]
Bang cân bằng điểm được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng L, cùng hiểu và củng thực hiện Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người được vai trò của mình đối với tổ chức và ý thức được trách nhiệm của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ
1.1.3 Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin
“Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả
không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai F
chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể l tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiền hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC Trước khi thực hiện dưới 50% người lao đông nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện BSC con sé nay da ting lên 87%
Trang 19các bộ phận trong tổ chức Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ Bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh
nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những thay đối cằn thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược chung của mình 12 VAI TRÒ, Ý NGHIA CUA BANG CAN BANG DIEM
Việc tổ chức chỉ sử dụng các thước do tài chính như doanh thu, lợi nhuận, để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ Cúc hước do tài chính không cung cấp đây đủ các thông tin dé đánh giá kết quả hoạt động Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước do tải chính, không để cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được
những kết quả tài chính nào mà không thể dự báo được các yếu tố nào sẽ
quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó Bên cạnh đó, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá kết quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao, không đánh giá được kết quả hoạt động của nhân viên cắp dưới
'Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá kết quả hoạt động thì các nhà quản lý bộ phận có thê ñ sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn "hạn Một tô chức có thẻ tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chỉ phí dich vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thỏa mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm
đến các tổ chức khác
Trang 20mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị bóp méo theo mục đích của người đứng đầu tổ chức, kế toán thường xuyên xay ra Thong tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội
bộ của tô chức
Sử dụng Bảng cân bằng điểm cho phép tổ chức vượt ra ngoài những con
số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng, sinh lời trong tương ai
'Vào những thập niên cuối của thể kỷ 20 với sự bùng nỗ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ
chức không chỉ
các tài sản vô hình ing việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là: Phát triển các mỗi quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả; giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu; sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chỉ phí thấp và thời gian ngắn; huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi; triển
khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu [20, tr 367]
Trang 21hình, cho phép tổ chức đạt được lợi ích từ tiểm năng vô cùng to lớn của mình mà ta sẽ thấy rỡ trong phương diện học hỏi và phát triển của BSC
Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chi ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: Rào cán về tầm nhìn, rào cản con người, rào cán
quản lý và rào cản nguồn lực 85% bengiá óc cảnh dưới mộtgờ nỗi ‘thing 08 hẻoluậntề Ghứnlược
ng cogan tation Chứnược
“Nguồn: Aberdeen, (2001), The balanced Scorecard Collabarative 1991/2000”
Hình 1.2 Những thách thức trong triển khai chiến lược Aberdeen da nhan thay hé thong Bang điểm cân bằng góp phần quan trọng giúp tổ chức vượt qua được các rào cản:
* Bảng cân bằng điểm giúp truyễn đạt tằm nhìn và chiến lược hữu hiệu
trong toàn tổ chức để vượt qua rào cản tằm nhìn
Trang 22cho thấy chi 59% quản lý cắp cao hiểu rõ làm thé nao để thực hiện tằm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên hiểu chiến lược của công ty mình Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực Khi
không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ Vì
vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thé
“Thực tế cho thấy, Bảng cân bằng điểm đóng vai trò là công cụ truyền thông tẩm nhìn và chiến lược hữu hiệu Với việc ứng dụng BSC, các tổ chức có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu đễ dàng hơn Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và
nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đấy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động
với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược BSC phải mô tả được tầm nhìn
của tổ chức trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức
* Bảng cân bằng điểm giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược để vượt qua rào cản con người
lược kinh doanh của tổ chức không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ
Một rào cân lớn đối với việc triển khai chiến lược là chỉ
đội và cá nhân Thay vào đó các bộ phân vẫn tập trung vào việc đáp ứng
ngân sách tải chính được thiết lập theo quy
ình kiểm soát truyền thống Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng, lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược đài hạn Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đây sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và
Trang 23quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bắt kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu
Bảng cân bằng điểm có thể giúp tổ chức liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu
của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thẻ tối ưu hóa kết quả/thảnh tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí
* Bảng cân bằng điểm giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với
Trang 24Việc triển khai Bảng cân bằng điểm đòi hỏi phái tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách
Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn,
mang tính định lượng va quản lý cũng như nhân viên tin là chúng kha thi Không dùng lại ở đây, tổ chức phải xác định các chương trình hành động và đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong BSC Trong quá trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch hành động thực hiện các chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng Một quy trình như vậy sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược của tổ chức
* Bảng cân bằng điểm giúp thúc đây việc phản hồi thông tin chiến lược “để vượt qua rào cắn quản lý
Hệ thống thông tin phản hồi của các tổ chức phần lớn vẫn tập trung vào các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài chính Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85% ban điều hành đành dưới một giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty Kết quả là tổ chức không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo tổ chức không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra với
chiến lược của mình
Bảng cân bằng đi kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi tổ chức áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn Nó cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng
góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược BSC luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tỉn về chiến lược và kiểm tra được mỗi quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động Các thông tỉn sẽ được phân
Trang 2513 NỘI DUNG BANG CAN BANG DIEM TRONG DANH GIA KET QUA HOAT DONG
1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược
Để xây dựng hệ thống đo lường Bảng cân bằng điểm, các 16 chức phải có tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của mình Sứ mệnh, tằm
nhìn, chiến lược thiết lập một định hướng chung cho toàn bộ tổ chức, giúp
các nhà đầu tư, khách hàng, người lao động trong tổ chức hiểu được tổ chức và những điều mà tổ chức hướng đến
‘Bang cân bằng điểm là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của tô chức, xem xét lại chúng qua thời gian va tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức, giúp nhân viên thấy được các hành động hàng ngày
của họ phù hợp với các giá trị của tổ chức và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đồng góp cho sự thành công chung của tổ chức
a Sứ mệnh
Sứ mệnh là chức năng chính của tổ chức, trả lời câu hỏi tại sao tổ chức tồn tại Sứ mệnh của bắt kì tổ chức nào cũng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
~ Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của tổ chức ~ Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức
~ Cung cắp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của tổ chức,
~ Hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi
Trang 26Bảng cân bằng điểm cho phép tổ chức diễn giải sứ mệnh thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên để tạo ra một định hướng hiệu quả, các chỉ tiêu đo lường trên BSC phải phản ánh những khát vọng được thể
hiện trong tuyên bồ sứ mệnh b Tầm nhìn
“Tầm nhìn là những mục đích chính tổ chức muốn đạt được trong thời gian đài hạn (1 - 5 năm) Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp tổ chức định hướng hoạt động của mình, giúp những đối tác liên quan (người lao động, nhà cung cấp, khách hàng ) biết được tổ chức làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thể nảo [31] .Mục đích của tắm nhìn: ~ Làm rõ định hướng chung cho sự thay đổi, tằm nhìn sẽ đơn giản hóa một cách ngắn gọn và chỉ tiết ~ Tầm nhìn thúc đẩy con người có những hành động theo hướng đúng đắn
~ Tầm nhìn sẽ liên kết các hành động của từng cá nhân với nhau một cách nhanh chóng và hiệu quả dựa trên tuyên bé tim nhìn
Bảng cân bằng điểm xác định sự kết hợp hợp lý các khả năng, quy trình và các tuyên bố giá trị khách hàng sẽ dẫn tới tương la tài chính mong đợi của
tổ chức
© Chiến lược
Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức
Trang 27hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của tô chức
Môi liên hệ trọng yếu giữa chiến lược và Bảng cân bằng điểm là tạo ra
một khung làm việc để tổ chức đi từ việc quyết định chiến lược đến việc thực
hiện chiến lược Sử dụng BSC đem lại cho tổ chức một cơ hội lớn nhằm xóa
'bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả BSC mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các
nhân viên tập trung vào các thành phần ma ho có thể ảnh hưởng tới
1.3.2 Nội dung đo lường cũa Băng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm vừa là hệ thông đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Tuy nhiên, trong phạm vi đề tài tác giả chi đề cập đến BSC với vai trò là một hệ thống đo lường
Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về Bảng điểm cân bằng như sau: “Bảng điểm cân bằng vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống Nhưng
các chỉ tiêu này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những tổ chức thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong, những năng lực và mối quan hệ đài hạn đã bị chỉ trích là không thành công 'Bảng cân bằng điểm bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động
trong quá khứ với những thước đo của nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương hai
Những mục tiêu và thước đo của Bảng cân bằng điểm nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức Chính vì vậy, những chỉ tiêu tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những tổ chức thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của tổ chức, người lao động, công nghệ
Trang 28Hệ thống đo lường của "Phương pháp Bảng cân bằng điểm" thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi
và phát triển a Tai chink
Phương diện này cho thấy sự thành công của tổ chức sẽ được các nhà đầu tư đo lường như thế nào Kaplan và Norton không bỏ qua các yếu tổ tài chính truyền thống vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện
Việc đúng lúc và chính xác trong chuyển dữ liệu tải chính này luôn là một lợi thể và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp nó Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: Lợi nhuận, tăng doanh thu và các giá trị kinh tế khác Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhắn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các khía cạnh khác
5 Khách hàng
Phương diện này cho thấy tổ chức sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thể nào Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan
Trang 29hải lòng thì khách hàng sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay thế, Và
như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể trông tốt, nhưng đẳng sau nó lại là mi đe dọa trong tương lai
Bảng cân bằng điểm sẽ phát tiển các phép đo sự thỏa mãn, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình tổ chức cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó Các chỉ số chủ
ụ được đo lường là: sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách ‘hang, thị phần và số lượng khách hàng mới
Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hang mục tiêu và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược là “Mọi thứ cho mọi khách hàng” Thực tế cho thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra
không ít thách thức đối với đa số tổ chức
e Ouy trình nội bộ
Phuong diện này cho thấy hoạt động nào trong tổ chức mà chúng ta có thể hoàn thiện để làm thỏa mãn khách hàng và các cỗ đông Nó để cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong tổ chức, nhiệm vụ của phương diện này là xác định những quá trình hoạt động đó và phát triển các thước đo tốt nhất
có thể để phát triển Mỗi đặt ra ở phương diện khách hàng sẽ đòi hỏi hiệu quả của mỗi quá trình hoạt động cụ thể nhằm phục vụ cho khách hàng và đáp ứng những giá trị của chúng ta Chúng ta phải xác định các quá trình chính cũng như các quá trình hỗ trợ mà tổ chức cần thực hiện để thường
xuyên gia tăng giá tị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông 4 Học hỏi và phát triển
Trang 30nội bộ và mối quan hệ với khách hàng Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác
Nếu lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những, cquy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được phương diện tài chính Phương diện tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn tổ chức Trong tổ chức, người lao động với 'hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính
'Về bản chất, những phép đo trong khía cạnh này là nền tảng để xây dựng nên "ngôi nhà của Bảng cân bằng điểm” Khi ma các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và khía cạnh quy trình nội bộ thì tổ chức sẽ thấy được khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để đạt được mục tiêu về những yếu tổ nên tảng như: Các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu của đơn vị, hệ thống, thông tin
Những phép đo mà tổ chức xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lắp đầy những khoảng cách đó để đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai Trong bắt cứ trường hợp nào, sự học hỏi và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bắt cứ tổ chức hướng vào trì thức nào
1.3.3 Các mục tiêu, thước do của bốn phương diện trong Bảng cân bằng điểm
Trang 31Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: Các mục tiêu, các Ic hành thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và động Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện Ví dụ: Tăng lợi nhuận
“Các thước đo: Các thông số có thé quan sát được sẽ được sử dụng đễ đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu để ra Ví dụ: Mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận
“Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước do Ví du: Tang 10% lợi nhuận
Trang 322 E # Ệ Ễ £Ð E
TRÁCH HANG ‘QUy TRINHNOH
spédntore [aye] rate] cab "Déshéamincé |g | Te ck | ah tinsbs dea | ies do | Sen olathe ingrid | | đc | ta | ing ng hing ¬ Hàn Hi — ey tb ik động
“Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (1996), The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, tr 76”
‘Hinh 1.3 Bén phương diện của Bảng cân bằng điểm a Tài chính
* Mục tiêu của phương diện tài chính
‘Da sO myc tiêu cuối cùng của các tô chức là lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm cho các mục tiêu và thước do trong các phương diện khác của Bảng cân bằng điểm Mục tiêu tài chính phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức,
Trang 33khách hàng để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng hoặc đối với các tổ chức là cơ sở đảo tạo luôn quan tâm đến lợi ích chung của công đồng
Các mục tiêu của phương diện tài chính: Tăng lợi nhuận, gia tăng giá trị cho các cổ đông, phát triển và nâng cao giá trị tổ chức
* Thước đo của phương diện tài chính
Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, tổ chức phải tiến hành thiết lập các thước đo tương ứng để đánh giá tổ chức có đạt được các mục tiêu hay khéng, so sánh chênh lệch số liệu chỉ tiêu thực tế với chỉ tiêu đã đưa ra đề đánh giá liêu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính hay có bị chệch hướng không Các thước đo phương điện tải chính
- Lợi nhuận
- Tốc độ tăng lợi nhuận
Tốc độ tăng lợi _ _Lợi nhuận năm nay - Lợi nhuận năm trước _ Jụ„
nhuận Lợi nhuận năm trước °
- Tốc độ tăng doanh thu
Tốc độ tăng doanh _ Doanh thu năm nay - Doanh thu năm trước
thu Doanh thu x 180%
mm
~ Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
Lợi nhuận sau thuế
ROI ° = "Vẫn đầu tư
Chỉ tiêu này cho thấy, cứ một đồng vốn đầu tư trong một thời kỳ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế Tỷ lệ này càng lớn cho thấy vốn sử cdụng cảng có hiệu quả
ROI duge phan tích cụ thể hơn như sau:
Roi- —_ LỢI nhuận Doanh thu thuần _ Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu
Trang 34
nhuận giữ lại (RI)
ROI = Lợi nhuận - (Vốn đầu tư x ROI tối thiểu)
~ Lợi tức tăng thêm (EVA)
EVA = NOPAT ~ (TC x WACC %) “rong đó:
NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau
thuế
Lợi nhuận trước Lợi nhuận (1- Thu suất thuế thụ coe lãi vay và sau — = tuệ sau thuế s+ MBivay x nhập doanh nghiệp)
uề
TC: (Total capital): Vốn đầu tư xác định bằng tổng tài sản bình quân trên bảng cân đối kế toán
'WACC: Lãi suất sử dụng vốn bình quân gia quyền (heo tỷ trọng các nguồn
vén (bao gồm cả vốn vay và vốn chủ) Công thức tính WACC (%):
Tỷ trọng Tỷ trong
Lãisiấtsidụng - LRẾN uy in ch
vốn bình quân (WACC) EM Xu vận TIẾN Xu n ting vin 7 trong ting
vay sau đầu tự von cht én diu ur
thué
b Khách hàng
“Trong phương diện khách hàng của Bảng cân bằng điểm, các tổ chức cẳn
nhận diện rõ khách hang và phân khúc thị trường mà các tổ chức đã lựa chọn để cạnh tranh và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc thị trường mục tiêu Phương diện khách hàng thường bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của việc xây dựng và thực hiện chiến lược [20, tr
Trang 35* Mục tiêu phương diện khách hàng,
Mục tiêu phương diện khách hàng phải đặt trong mối quan hệ gắn kết với mục tiêu phương diện tài chính Bởi muốn đạt mục tiêu tài chính cần phải bán được sản phẩm, tức phải có khách hàng Nhưng nếu chỉ tập trung vào thỏa mãn khách hàng, đầu tư nhiều chi phi quá mức sẽ làm chỉ phí tăng, giảm
lợi nhuận và mục tiêu tài chính không đạt được
Các mục tiêu phương diện khách hàng: Gia tăng sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hằng, thu hút khách hing mới, tăng lợi nhuận từ khách hàng, gia tăng thị phần Trong các mục tiêu trên thì mục tiêu gia tăng sự hải lòng của khách hàng là mục tiêu mang tính quyết định nhất Khi khách hàng được hài lòng sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu khác Thị phần “Thu hút Lợi nhuận Giữ chân khách hàng, *Ì từkhách hàng — Í* khách hang Sự hải lòng của khách hàng,
“Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School
Press, Boston, tr 68”
Trang 36* Thước đo phương diện khách hàng
Các thước đo khách hàng thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của
khách hàng với kết quả hoạt động của tổ chức:
~ Sự hài lòng của khách hàng: Thể hiện mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của tổ chức Có 3 kỹ thuật để thực hiện: Khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp
~ Giữ chân khách hàng: Được đo bằng tỷ lệ mà tổ chức giữ được khách hàng cũ
~ Thu hút khách hàng mới: Đo bằng số lượng, tỷ lệ khách hàng mới thu hút được
- Loi nhuận từ khách hàng: Được đo bằng lợi nhuận từ một khách hàng hoặc một phân khúc thị trường Đây là thước đo quan trọng vì nếu các thước đo khác đều tốt nhưng lợi nhuận từ khách hàng không có hoặc thấp hơn chỉ
phí bỏ ra thì chiến lược của công ty cũng không thành công vì không tăng
được lợi nhuận cho công ty
~ Thị phần: Là phần trăm (%) sản phẩm/dịch vụ của tổ chức trong một thị trường nào đó Thị phần có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ
e Ouy trình nội bộ
“Trong phương điện quy trình nội bộ,
chức phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà tổ chức cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình
này được coi là cốt lõi nếu nó giúp tổ chức: cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu, thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
"Đề xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các
Trang 37
trình mới hoàn toàn mà tổ chức cần phải thực hiện xuất sắc Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo tổ chức triển khai thành công chiến lược của mình
Các chu trình hoạt động kinh doanh chính: Đổi mới, tác nghiệp (hoạt động kinh doanh), dịch vụ sau bán hàng
Mô hình chuỗi giá trị chung
(Quy tỉnh địch Quy trình đối Quy tinh tae wy sau bin
mới nghiệp hàng
“Nguồn: Robert S Kaplan & Anthony A.Atkinson (1998), Advanced Management Accounting, Prentice Hall, tr 371”
Hinh 1.5 Mô hình chuỗi giá trị nội tại của phương điện quy trình hoạt động nội bộ
* Mục tiêu phương diện quy trình nội bộ
~ Đối với chu trình đổi mới
+ Cung cấp thông tin về quy mô thị trường, nhu cầu khách hàng + Nắm được sở thích khách hàng về sản phẩm/dịch vụ
~ Đối với chu trình hoạt động kinh doanh
+ Rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng,
+ Giao hàng đúng hạn
+ Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ
Trang 38~ Đối với chủ trình sau bán hàng,
+ Cung cấp đầy đủ, kịp thời các dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng + Giảm số lượng các khiếu nại của khách hàng
+ Giải quyết các khiếu nại của khách hàng,
* Thước đo phương diện quy trình nội bộ
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu
tai chính của tô chức
~ Đối với quy trình đổi mới: Gồm 2 giai đoạn
+ Giai đoạn đánh giá việc nghiên cứu thị trường: "Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm mới
'Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm độc quyền
‘Tung ra san phim mới trước các đối thủ cạnh tranh và việc giới thiệu
sản phẩm mới so với kế hoạch
+ Giai đoạn đánh giá việc phát triển sản phẩm: Năng lực của quá trình sản xuất
Thời gian để phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo
“Thời gian hòa vốn (Break-even time: BET): Đo lường hiệu quả của chu kỳ phát triển sản phẩm, đo lường thời gian từ khi bắt đầu công việc phát triển
sản phẩm cho đến khi sản phẩm được giới thiệu ra thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm
~ Đối với quy trình hoạt động kinh doanh + Tổng thời gian cung cấp hàng
¬+ Tổng thời gian sản xuất
+ Hiệu quả của chu kỳ sản xuất
Trang 39“Tổng thời Thời giai Thời Thời gian Thời giai
sản xuất „ : chờ lưu kho
sản xuất Kểmta — chuyển gian chu ky + Ty lệ sản phẩm hỏng + Số lượng sản phẩm bị trả lại ~ Đối với quy trình sau bán hằng “+ Chỉ phí dịch vụ khách hàng, + Số lượng khiếu nại của khách hàng, 4 Học hỗi và phát triển
Phuong diện học hỏi
hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy
các
phát triển gồm ba nguồn chính: Con người trình nội bộ trong Bảng điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa
năng lực con người, hệ thống, quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tô chức
Để thu hẹp khoảng cách này, tổ chức sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao
kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức Phương diện học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn
* Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển
Các mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển: Gắn mục tiêu của tổ chức với nhân viên, nâng cao năng lực của nhân viên, tạo sự hài lòng cho nhân viên, giữ chân nhân viên giỏi, sự huấn luyện nhân viên, phát triển kỹ năng xử lý nghiệp vụ, nâng cao năng suất làm việc của nhân viên, phân quyền, khả năng thăng tiến trong công việc, nâng cao chất lượng hệ thống
Trang 40* Thước đo phương điện học hỏi và phát tiền
ố lượng nhân viên được cử đi học nâng cao trình độ: thước đo nay thé hiện sự đầu tư, phát triển cho tương lai, tạo đội ngũ kế cận của tổ chức
~ Mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát: Thông qua thước đo này
mà tổ chức biết được mức độ thỏa mãn của nhân viên cũng như tìm hiểu nguyên nhân để nâng cao được sự thỏa mãn nhân viên, góp phần nâng cao cquy trình hoạt động và hướng tới đạt mục tiêu tài chính
- Số lượng nhân viên giỏi thôi việc: Thước đo này giúp
nguyên nhân của nhân viên giỏi thôi việc và qua đó cũng lòng của nhân viên thể nào
-S lần tổ chức các cuộc thi kỹ năng nhân viên: Thước đo này nhằm thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến kỹ năng chuyên môn của nhân viên, khuyến khích nhân viên học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ, kỹ năng xử lý công việc
~ Số lượng sáng kiến của nhân viên: Thước đo này thể hiện sáng kiến
trong giải quyết công việc của nhân viên
~ Tốc độ xử lý thông tin: Xử lý thông tin nhanh sẽ góp phần giải quyết công việc của tổ chức nhanh chóng và hiệu quả Thước do này sẽ giúp tổ chức thấy được tốc độ xử lý thông tin tổ chức như thể nào để có giải pháp tốt hơn
~ Mức độ thân thiện, hợp tác trong công việc giữa các nhân viên: Thước đo này sẽ giúp tổ chức nhận thấy được mức độ hợp tác tại tổ chức có tốt hay chưa, từ đó đưa ra hướng giải quyết tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả công việc
Trong số rất nhiều các thước đo tiềm năng, các tổ chức cần sàng lọc ra những thước đo diễn giải được các mục tiêu xuất hiện trên Bản đồ chiến lược