Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược - thiết bị y tê Đà Nẵng (Dapharco)

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khăn như: nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, hệ thố

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Xuân Lãn

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Trần Thị Nga

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NPP : Nhà phân phối

NSX : Nhà sản xuất

KPP : Kênh phân phối

SXKD : Sản xuất kinh doanh

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

HDKD : Hoạt động kinh doanh

KD : Kinh doanh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 8

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối 8

1.1.2 Vai trò và chức năng kênh phân phối 8

1.1.3 Sự hoạt động của các kênh phân phối 9

1.1.4 Cấu trúc kênh 10

1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối 14

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 18

1.2.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối 18

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối 20

1.2.3 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 24

1.2.4 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 27

1.2.5 Quản lý mâu thuẫn trong kênh 28

1.2.6 Đánh giá hoạt động của kênh phân phối 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 33

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của Công ty 34

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 35

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36

2.1.5 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 37

2.1.6 Nguồn lực và tình hình kinh doanh của Công ty 37

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH 40

2.2.1 Môi trường phân phối 40

2.2.2 Nhu cầu thị trường 50

2.2.3 Nguồn nhân lực 52

2.2.4 Hành vi của khách hàng 52

2.2.5 Đặc điểm của khách hàng 54

2.2.6 Đặc điểm của dược phẩm 55

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 56

2.3.1 Hệ thống kênh phân phối tại Dapharco 56

2.3.2 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh 62

2.3.3 Khuyến khích thành viên kênh 67

2.3.4 Đánh giá các thành viên kênh 72

2.3.5 Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh 74

2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DAPHARCO 76

2.4.1 Những kết quả đạt được 76

2.4.2 Những hạn chế 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TAI CÔNG TY CỔ

PHẦN DƯỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 80

3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 80

3.1.1 Đặc điểm và xu hướng phát triển ngành Dược hiện nay 80

3.1.2 Đánh giá về hệ thống phân phối ngành Dược Việt Nam 82

3.1.3 Vị thế của Công ty Dapharco trong ngành 85

3.1.4 Mục tiêu, phương hướng hoạt động của Công ty đến năm 2020 87

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 88

3.3 HOÀN THIỆN VIỆC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH 94

3.3.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên 94

3.3.2 Bổ sung phương pháp tuyển chọn thành viên kênh 96

3.4 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 100

3.5 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 104

3.5.1 Đưa ra tiêu chuẩn đánh giá mới 104

3.5.2 Chính sách đánh giá các thành viên kênh 104

3.6 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG KÊNH 109

3.7 GIẢI PHÁP KHÁC VÀ KIẾN NGHỊ 111

3.7.1 Giải pháp khác 111

3.7.2 Kiến nghị 114

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 116

KẾT LUẬN 117 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

2.4 Doanh thu, tốc độ tăng trưởng và chi tiêu thuốc bình quân

3.8 Bảng chỉ tiêu tính điểm vào cuối tháng cho các trung gian phân

3.9 Mẫu tính điểm tích lũy cho các nhà thuốc theo tháng, quý, năm 113 3.10 Tỷ lệ chiết khấu thưởng cho các trung gian đi đầu 113

3.3 Hệ thống KPP tại miền Nam và miền Bắc 93 3.4 Sơ đồ kết hợp kênh chính – kênh phụ 93

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.2 Tăng trưởng GDP và giá trị sử dụng thuốc năm 2007-2013 41 2.3 Thị phần các công ty trong ngành Dược Việt Nam 45 2.4 Các nước xuất khẩu nguyên liệu vào Việt Nam 48 2.5 Các loại nguyên liệu nhập khẩu vào Việt Nam 49

2.6 Mười nước xuất khẩu Dược phẩm lớn nhất vàoViệt Nam

3.1 Các doanh nghiệp dược Việt Nam theo vốn chủ sở hữu 86

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối (KPP) như

là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường Bên cạnh đó, việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối (KPP) đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo Do đó quản trị KPP cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược để đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khăn như: nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, hệ thống phân phối dược chồng chéo, qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Như vậy để có thể KD tốt trên thị trường này Công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể Và việc phân phối đòi hỏi rất nhiều quy định khắc khe như: phải có một hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng… Như vậy để có thể kinh doanh (KD) tốt trên thị trường này công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể

Xuất phát từ tình hình trên và sau một thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu,

tôi đã chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược -

Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)”

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá lý luận về KPP và quản trị KPP

- Ðánh giá công tác quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y

tế Đà Nẵng (Dapharco)

- Ðề ra các giải pháp nhằm quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan tới KPP và quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những

biện pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản tri KPP tại Công ty

cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ

phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung về quản trị KPP tại Công ty cổ phần

Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu thống kê, khảo sát và phân tích thông tin của công ty

- Lý thuyết của các sách chuyên ngành Marketing trong nước và quốc tế

- Số liệu thứ cấp: đã được công bố và kết hợp số liệu nội bộ của Công ty

- Nguồn thông tin sơ cấp: khảo sát ý kiến của các hiệu thuốc phân phối

và nhân viên kinh doanh của Công ty

- Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục,

đề tài được chia thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Chương 3: Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị

y tế Đà Nẵng (Dapharco)

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài vô cùng quan trọng của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm và dịch vụ Chính vì vậy việc lựa chọn

và kiểm soát các trung gian được gọi là quản trị KPP

Theo Philip Kotler“KPP được coi là con đường đi của sản phẩm từ NSX

đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng” Với những nhà hoạt

động thị trường, những nhà làm Marketing thì KPP là một trong những quyết định chính của người quản lý Marketing phải làm Dưới con mắt những nhà làm marketing, KPP được quan niệm: “Là sự tổ chức các tiếp xúc (các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa NSX và trung gian nhằm thực hiện việc bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng (NTDCC) để thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ”

Theo đó “Một hệ thống phân phối là một nguồn lực quan trọng bên

ngoài Thông thường phải mất nhiều năm để xây dựng, và nó không phải là

dễ dàng thay đổi Nó có tầm quan trọng sánh ngang với nguồn lực chính bên trong như sản xuất, nghiên cứu, kỹ thuật… Nó đại diện cho một cam kết chắc chắn của công ty cho một số lượng lớn các công ty KD độc lập, nghĩa là phân phối cho riêng thị trường mà họ phục vụ Nó đại diện, cũng như là cam kết

cho tập hợp các chính sách và luật lệ cơ bản được xây dựng trên các mối quan hệ lâu dài” (theo các tác giả: Hayes, Jernster và Aaby(1996); và Philip

Kotler (2000))

Theo giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học KD Harvard đưa ra trong

cuốn sách có nhan đề “Transforming Your Go-to-Market Strategy – Thay đổi

chiến lược tiếp cận thị trường” cho rằng: “Quản trị kênh là việc một đối tác

tham gia KPP xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và đối tác KD”

Theo cơ sở lý thuyết về Quản trị học thì quản trị KPP thực chất là việc hoạch định chiến lược và mục tiêu phân phối, tổ chức – thiết kế và quản lý, giám sát các quan hệ giữa các đơn vị KD trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường để đạt được mục tiêu phân phối

Bên cạnh các lý thuyết liên quan đến KPP thì các nghiên cứu thực nghiệm cũng từ từ theo sau Đối với các nước phát triển cũng như các nước đang phát triển thì các vấn đề cấu trúc kênh cũng như việc quản trị KPP bao gồm thiết kế kênh, vận hành và kiểm soát KPP luôn là một vấn quan trọng liên quan đến việc đưa sản phẩm đến tay NTDCC vì nó liên quan đến hiệu quả KD và lợi thế cạnh trạnh trên thị trường Chẳng hạn:

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Thiết kế và lựa chọn KPP” của tác giả

Alexander Larsson Đây là một nghiên cứu được thực hiện tại Alfa-Laval (Thụy Sĩ) Luận văn đã chỉ ra cách để một Công ty có thể lớn mạnh trong một thị trường cũng như phát triển và thiết kế các KPP đáng tin cậy cho một sản phẩm mới trong lĩnh vực bán hàng và Marketing Luận văn cũng chỉ ra rằng điều cần thiết cho viêc thiết kế kênh phải dựa trên thực tế bởi vì KPP có thể đóng góp và hỗ trợ trong giai đoạn phát triển của một sản phẩm mới, thông qua phân phối thì kênh mới cũng đã được thành lập trong phân khúc thị trường Để làm được điều này, luận văn đã sử dụng một số giả thiết và mô

hình khung tham chiếu được trình bày bởi Rosenbloom (1995) Tuy nhiên, đánh giá kết luận của mô hình cho thiết kế kết cấu kênh thị trường là đơn giản

và lý thuyết toàn diện

Tiếp cận KPP theo quan điểm của các công ty xuất khẩu được thể hiện

rõ trong luận văn thạc sĩ “Các KPP quốc tế” của tác giả Linda Osman và

Malin Westgerd (Thụy Điển) Nội dung của luận văn chủ yếu trình bày lý thuyết về KPP quốc tế trong thị trường hàng tiêu dùng bao gồm quá trình lựa chọn và quản lý KPP, các kết luận rút ra từ việc thảo luận, các phương pháp

sử dụng, phân tích dữ liệu Bên cạnh những điều đạt được còn có hạn chế sau: Việc nghiên cứu chỉ dựa trên điều tra KPP quốc tế truyền thống mà không kiểm tra KPP quốc tế sử dụng công nghệ (CN) mới như Internet

Đối với các luận văn, các tác giả đã tập trung nghiên cứu về các KPP đang tồn tại tại doanh nghiệp cũng như các vấn đề liên quan đến các kênh này, để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các kênh hơn nữa Hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào 3 nội dung bao gồm: Cơ sở lý luận về quản trị KPP, thực trạng và giải pháp hoàn thiện KPP Tuy nhiên mỗi luận văn đều

có những điểm khác nhau về phương pháp nghiên cứu

Đầu tiên có thể kể đến đó là luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị

Thùy Dương (2014) với đề tài “Quản trị KPP tại công ty cổ phần dược y tế

Quảng Nam” Nội dung chính của đề tài đã khái quát lý thuyết về quản trị

KPP và phân tích thực trạng quản trị KPP của công ty, chỉ ra nguyên nhân hạn chế và thành công để từ đó tác giả đề xuất các giải pháp tập trung vào các quyết định quản trị KPP hiệu quả Phương pháp nghiên cứu chính của đề tài

sử dụng phương pháp thống kê

Đề tài“Quản trị hệ thống phân phối của công ty cổ phần TRAPHACO”

trên trang web tailieu.vn Đề tài đã tập trung nghiên cứu Tổng quan về thị trường dược Việt Nam và vị thế của công ty cổ phần TRAPHACO, cũng như

đưa ra thực trạng quản lý KPP của công ty TRAPHACO, từ đó đưa ra một số

đề xuất hoàn thiện KPP của Công ty

Ngoài các đề tài nghiên cứu trên, tác giả đã tìm hiểu thêm về các bài viết trên các phương tiện truyền thông viết về quản trị hệ thống phân phối Một số bài viết về vấn đề quản trị KPP điển hình:

Đầu tiên là mục tin tức trên website http://www.vmi.edu.vn giới thiệu

buổi tọa đàm “Tầm nhìn doanh nghiệp tháng 10/2011” với chủ đề “Quản trị

hiệu quả KPP: Trong thách thức ẩn chứa cơ hội” Nội dung của buổi tọa đàm trao đổi kinh nghiệm và thực tế về quản trị KPP của doanh nghiệp ở thị trường Việt Nam, bài viết đã đề cập các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn

mô hình KPP của doanh nghiệp và như các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việc quản lý hệ thống phân phối gồm: đội ngũ KD, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, nhà phân phối (NPP) và quản lý NPP Đồng thời nêu ra các thách thức môi trường tác động đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp

Thứ hai là mục KD trên website: http://doanhnhansaigon.vn/ của báo Doanh nhân Sài Gòn đề cập đến việc lựa chọn hình thức KPP của các doanh nghiệp Việt Nam Bài báo nêu tình huống thực tiễn của doanh nghiệp Việt Nam đã cân nhắc việc nên thuê bên ngoài làm phân phối hay tự doanh nghiệp đầu tư vào hệ thống phân phối Mô hình đã phân tích các thuận lợi và khó khăn trong việc quản lý hệ thống phân phối khi thuê bên ngoài làm, đặc biệt các mâu thuẫn khó giải quyết giữa nhà sản xuất (NSX) và NPP Với mô hình phân phối thuê bên ngoài chỉ phù hợp đối với các doanh nghiệp nguồn lực yếu và thương hiệu chưa đủ mạnh thì cần tìm kiếm đối tác là các NPP lớn, chuyên nghiệp và giao toàn quyền quyết định cho họ đầu tư xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm, công việc của doanh nghiệp là tập trung sản xuất

và cung cấp sản phẩm cho NPP

Cuối cùng là báo cáo khoa học“Các quyết định tổ chức và quản lý kênh”

của tác giả Hán Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động

có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống KPP hoàn toàn mới hoặc cải tạo các KPP đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược,

nó ảnh hưởng đến việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của kênh Marketing – Mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến

Đã có nhiều nghiên cứu về cách tổ chức hệ thống phân phối để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng Có nhiều mô hình phân phối đang được triển khai như mô hình phân phối trực tiếp thông qua bán hàng trực tuyến trên mạng Internet, máy bán hàng tự động, NV bán hàng trực tiếp …; hoặc mô hình phân phối gián tiếp thông qua trung gian như các công ty: P&G, dầu nhớt Castrol, … hoặc một số doanh nghiệp kết hợp đan xen cả hai hình thức phân phối này như: trung tâm điện máy Nguyễn Kim, nhà sách Phương Nam, Trung tâm thế giới di động Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp có đặc điểm sản phẩm, khách hàng mục tiêu, nguồn lực và chiến lược KD khác nhau nên việc lựa chọn mô hình phân phối thích hợp là quyết định quan trọng bởi liên quan đến hiệu quả KD và lợi thế cạnh trạnh trên thị trường

Tài liệu dùng phân tích thực trạng KPP là các số liệu lấy từ phòng KD của công ty bao gồm các tài liệu: Hệ thống phân phối của Công ty, các quy định và chính sách dùng cho các trung gian phân phối, giá bán… Bên cạnh là các báo cáo tài chính của doanh nghiệp bao gồm: Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (HDKD).Và một số thông tin từ tạp chí, sách báo chuyên ngành

Với các nguồn tham khảo trên, tác giả đã có cái nhìn tổng thể, so sánh giữa lý luận và thực tiễn quản trị KPP, từ đó tác giả tổng hợp và phân tích để định hướng nội dung và đề xuất các giải pháp thích hợp với thực trạng quản trị KPP hiện nay của Công ty Dapharco

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Khái niệm KPP được hiểu theo nhiều cách khác nhau:

Theo Philip Kotler: “KPP được coi là con đường đi của sản phẩm từ NSX đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng”

Theo Stern và El – Ansary: “KPP là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ NSX đến người tiêu dùng”

Ngoài ra “KPP là một hệ thống gồm những tổ chức, cá nhân có quan hệ qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với các dịch vụ từ NSX tới người sử dụng cuối cùng” [3]

1.1.2 Vai trò và chức năng kênh phân phối

a Vai trò kênh phân phối

Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới KPP trên thị trường và các KPP này tạo lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Chính vì vậy KPP có các vai trò sau:

- Nhiều NSX không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người NTDCC, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

- Xây dựng KPP giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường và khách hàng qua đó điều chỉnh các chương trình Marketing cho phù hợp và đạt

lợi thế cạnh tranh

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho NSX nhiều hơn là khi những NSX tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

- Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịch trong mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội [2, tr 229]

b Chức năng kênh phân phối

Những thành viên trong KPP thực hiện một số chức năng cơ bản:

- Chức năng bán hàng: Chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

- Chức năng thông tin: Thu thập và phân phối các thông tin nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

- Chức năng truyền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng thúc đẩy bán hàng

- Chức năng giao tiếp: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

- Chức năng đáp ứng nhu cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

- Chức năng thương lượng: Đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

- Chức năng lưu chuyển vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa

- Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [3, tr 387]

1.1.3 Sự hoạt động của các kênh phân phối

KPP hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Các dòng chảy chủ yếu trong kênh bao gồm:

Dòng chuyển quyền sở hữu: Quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong KPP

Dòng đàm phán: Là quá trình vận động và thương lượng hai chiều liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của KPP

Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Là dòng di chuyển hàng hóa vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống KPP

Dòng thanh toán: Là quá trình vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ NTDCC qua các trung gian thương mại trở lại NSX Dòng thông tin: Là quá trình các bộ phận trong KPP trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng

Dòng xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong KPP

Dòng đặt hàng: Là phương thức và cơ chế thu nhập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên kênh

Dòng chia sẻ rủi ro: Là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh

Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗn hợp vốn cho các thành viên trong KPP, giúp cho họ có được nguồn thanh toán dễ dàng và nhanh chóng Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Là quá trình phân chia và tái sử dụng bao gói giữa các sản phẩm lưu chuyển qua các trung gian phân phối đảm bảo tiết kiệm chi phí [1, tr 32]

1.1.4 Cấu trúc kênh

a Định nghĩa về cấu trúc kênh

Là một tập hợp các thành viên của kênh và các công việc phân phối được phân bổ cho họ theo cách thức tối ưu nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.[1, tr 40]

b Các yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc KPP

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một KPP gồm:

(1) Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong

kênh Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh được xem như tăng về chiều dài

(2) Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của

kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số Có ba phương thức phân phối theo chiều rộng:

- Phân phối rộng rãi qua vô số các trung gian thương mại

- Phối hợp chọn lọc qua m trung gian thương mại đã được chọn

- Phân phối độc quyền qua một trung gian thương mại, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất

(3) Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Ở mỗi cấp độ trung

gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm

M: NSX R: Người bán lẻ W: Người bán buôn

A: Đại lý C: Người tiêu dùng

Sơ đồ 1.1 Cấu trúc KPP

+ Kênh (1) - KPP trực tiếp: NSX bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng

không qua trung gian Những hình thức bán hàng trực tiếp bao gồm: bán hàng lưu động, bán qua các cửa hàng bán lẻ của NSX Ưu điểm của kênh này giúp NSX nắm bắt kịp thời thông tin thị trường và yêu cầu của khách hàng, có

thểgiảm chi phí để hạ giá bán và tăng lợi nhuận Tuy nhiên, với kênh này NSX phải dàn trải lực lượng và làm vốn chậm luân chuyển Do đó, kênh trực tiếp chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp như: hàng hóa có tính chất đặc biệt, hàng hóa xa xỉ…

+ Kênh (2) - Kênh rút gọn: NSX bán hàng qua một trung gian (Người

bán lẻ) để họ bán lại cho người tiêu dùng Ưu điểm của kênh này là giải phóng được chức năng lưu thông, giúp NSX nâng cao được trình độ chuyên môn hoá và tập trung năng lực cho sản xuất

+ Kênh (3) - Kênh đầy đủ: Kênh có hai cấp trung gian cùng tham gia là

người bán buôn và người bán lẻ Kênh này thường sử dụng đối với những hàng hóa có số lượng lớn, thị trường tiêu thụ rộng Việc sử dụng kênh này tạo điều kiện cho NSX tập trung cao khả năng chuyên môn sản xuất, rút ngắn chu

kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, chi phí để duy trì hoạt động của toàn kênh cao gắn với rủi ro của kênh lớn

+ Kênh (4) - Kênh đặc biệt: Nằm giữa các NSX, người bán buôn, người

bán lẻ còn có thêm các trung gian đặc biệt như đại lý, nhà môi giới Đối với một số loại sản phẩm hay một số NSX, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rất quan trọng Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán hàng của NSX, am hiểu về thị trường hơn nên có thể bao quát được thị trường hơn

c Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Hiện nay có 4 hình thức tổ chức KPP được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh

 Kênh phân phối truyền thống

Một KPP truyền thống bao gồm NSX, người bán buôn và người bán lẻ độc lập, trong đó mỗi thành viên là một thực thể KD độc lập luôn tìm cách tối

đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không

có thành viên nào của KPP có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với

các thành viên khác Những KPP truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [3, tr403]

 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VSM)

- Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển

kênh quan trọng nhất tự mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các NSX, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp

và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống

- Có 3 loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý Mỗi loại sử dụng phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh

Kênh VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức

Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau qua các hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên Có 3 hình thức VMS hợp đồng: hệ thống nhượng quyền KD, các tổ chức hợp tác bán lẻ, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo

Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đông mà dựa trên quy mô và quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị trông kênh Và vì vậy họ trở thành ngươi lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang

Cấu trúc KPP theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội KD mới xuất hiện trên thị trường Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để KD độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng

 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh

Cấu trúc đa kênh là khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều KPP

để có thể tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách hàng Hệ thống đa kênh đêm lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những KPP mới mang tính độc lập hơn [3, tr403]

1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối

Các thành viên kênh bao gồm NSX, các trung gian phân phối, người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ

a Nhà sản xuất

NSX là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ, mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thông qua đó đạt được các mục tiêu KD của mình Tuy nhiên,

do tập trung phần lớn nguồn lực vào việc sản xuất hàng hóa và thiếu những kinh nghiệm cần thiết trong phân phối nên việc phân phối và bán sản phẩm tới tay NTDCC còn nhiều hạn chế và không phát huy hiệu quả kinh tế theo qui

mô cũng như không tạo nên hiệu quả trong phân phối Do đó, việc phân phối

cần được chuyển cho các trung gian phân phối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt động và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn [1, tr69]

b Các trung gian phân phối

Các trung gian phân phối được chia thành 2 loại: trung gian thương mại bán buôn và trung gian thương mại bán lẻ

 Trung gian thương mại bán buôn

Trung gian thương mại bán buôn là các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng KD (như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức hành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác) [1,tr 70]

Người bán buôn thường tập trung vào các hoạt động: Thu mua và phân loại hàng hoá, bốc dỡ, lưu kho, vận chuyển hàng với khối lượng lớn, tiêu thụ và kích thích tiêu thụ, tài trợ và chấp nhận rủi ro, cung cấp thông tin thị trường…

Người bán buôn có địa bàn KD rộng hơn, nghiệp vụ chuyên môn cao hơn, khối lượng hàng hóa giao dịch cũng lớn hơn Họ quan tâm nhiều đến các nguồn hàng ổn định với chi phí thấp và thực hiện bảo quản phân loại tại các tổng kho hiện đại và thuận tiện Những nhà bán buôn thường có nguồn vốn lớn, phương tiện KD hiện đại nên họ có khả năng chi phối NSX, người bán lẻ, thị trường

Trung gian thương mại bán buôn được chia thành 4 loại chính sau:

- Người bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thương mại độc lập mua hàng hóa với số lượng lớn để lưu kho dự trữ, có quyền sở hữu những hàng hóa đó và tiếp tục bán hàng hóa đó cho người bán lẻ, NSX, cho các tổ chức KD khác Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch giá giữa giá bán

và giá mua với các chi phí bỏ ra Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau: Người bán buôn, Người phân phối công nghiệp, nhà nhập khẩu…

- Đại lý môi giới và bán buôn hưởng hoa hồng: Là người đứng giữa người bán và người mua, họ không sở hữu và dự trữ hàng, không tham gia tài chính

Họ chỉ thực hiện chức năng đưa người mua đến, giúp họ thỏa thuận với nhau

Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay lệ phí nhất định Họ thường có nhiều dạng bao gồm: Đại lý của NSX; người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; mô giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu

- Chi nhánh và đại diện bán của NSX: Là một bộ phận của NSX do NSX làm chủ, NSX sử dụng các chi nhánh với mục đích để tăng cường quản lý dự trữ tồn kho, quản lý tiêu thụ và khuyến mại Một số chi nhánh và văn phòng của NSX hoạt động như người bán buôn và bán buôn kể cả những mặt hàng của những NSX khác

 Trung gian thương mại bán lẻ

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp KD bán hàng hóa cho tiêu dùng

cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa [1, tr 82]

Người bán lẻ có nhiều loại tùy theo qui mô và hình thức mà họ thực hiện các công việc phân phối khác nhau Bao gồm:

- Theo số lượng dịch vụ có: Bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới hạn, bán lẻ phục vụ từng phần

- Theo mặt hàng bán lẻ có: Cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàng tiện dụng, cửa hàng dịch vụ, cửa hàng siêu cấp và đại quy mô…

- Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm: Cửa hàng chiết khấu, Cửa hàng kho, Cửa hàng trưng bày catalogue đặt hàng…

- Theo hình thức sở hữu có: Chuỗi Công ty, chuỗi tự nguyện, hợp tác xã tiêu thụ, tập đoàn bán lẻ…

Trung gian thương mại bán lẻ thường có đặc điểm: Thường mua và bán hàng hoá với số lượng nhỏ, chủng loại đa dạng; Rất năng động, linh hoạt theo

thị trường; Thường nắm vững hoạt động của thị trường nơi mà họ bán

Hoạt động marketing của trung gian bán lẻ thường tập trung vào các vấn

đề then chốt sau:

- Quyết định về thị trường mục tiêu: Người bán lẻ phải lựa chọn nên phục vụ nhóm khách hàng nào với đặc điểm ra sao về nhu cầu, khả năng mua sắm, hành vi tiêu dùng… từ đó mới định vị hoạt động trên thị trường cho phù hợp

- Quyết định về chủng loại hàng hóa, dịch vụ sẽ cung cấp trong thị trường mục tiêu phù hợp với ý định và kỳ vọng mua sắm của khách hàng trọng điểm Người bán lẻ phải tạo đặc điểm khác biệt, có ưu thế cạnh tranh với những người bán lẻ khác

- Quyết định về hình ảnh của cửa hàng theo ưu thế của mình phù hợp với tính chất của thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng

- Quyết định về giá bán, khuyến mại, xúc tiến

- Quyết định về địa điểm bán hàng, là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút sự lựa chọn của khách hàng

c Người tiêu dùng

NTDCC bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp

và hộ gia đình Họ là thị trường mục tiêu của các thành viên khác trong kênh NTDCC có vị trí rất quan trọng trong kênh mặc dù họ thực hiện ít các công việc phân phối nhưng nhu cầu và hành vi của họ có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc phân phối của các thành viên trong kênh, đến sự quản

lý và điều chỉnh các KPP

d Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên của KPP Tuy nhiên họ tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn Các tổ chức bổ trợ phổ biến như: tổ chức vận tải, công ty cho thuê kho

bãi, đại lý quảng cáo, tổ chức tài chính, tổ chức bảo hiểm [1, tr 95]

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối

a Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị KPP là một quá trình liên tục và hệ thống bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của hệ thống KPP hay là quá trình tổ chức phân phối vật chất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.[10]

Quản trị KPP là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của KPP nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [1, tr 239]

b Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối

 Mục tiêu quản trị kênh phân phối

Xây dựng và quản lí hiệu quả KPP phù hợp với mục tiêu, đặc điểm KD của công ty nhằm đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ NSX đến NTDCC

Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng

Qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để tìm ra những mặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạt động hiệu quả hơn với chi phí hợp lý

 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị KPP phải được thực hiện thường xuyên và liên tục bởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trạng thái vận động trong một môi trường KD thay đổi và khó dự đoán hơn Mặc dù việc thực hiện quản trị liên tục để nắm

bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong quản lý

Quản trị KPP là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong công tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể thì sẽ bị động trong công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh

c Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

Phạm vi hoạt động của KPP bao trùm toàn bộ hoạt động kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên KPP từ NSX đến NTDCC

Quản trị KPP bao gồm quản trị tất cả dòng vận động trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng vận động của nó có được điều hành thông suốt hay không

Quản trị kênh là quản trị các hoạt động và các mối quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược KD riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, Vì vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp trị

Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh

ở những mức độ khác nhau: Quản trị KPP của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản trị kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

Quản trị KPP là quản trị về mặt chiến lược của kênh, nó không đơn giản

là quản lý các quan hệ mua bán trực tiếp và phân phối hàng hóa hàng ngày, quản lý kênh cần tiến hành về mặt chiến lược, nó liên quan đến tất cả các kế

hoạch, hoạt động mà NSX tiến hành để đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên trong kênh Quản lý về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh

dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến KPP,

từ đó xây dựng được các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi ro [1, tr 238]

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại KPP hoặc để cải tiến các kênh hiện tại

a Phân tích nhu cầu khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế KPP là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào Các chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà KPP cho phép khách hàng mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của KPP chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những KPP giao hàng nhanh Thời gian ì mức

độ đảm bảo dịch vụ càng cao

Địa điểm thuận tiện: Đia điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ KPP tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các địa điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì

họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ

Sản phẩm đa dạng: Nếu KPP đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp

ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đạ, sữa chữa) mà KPP đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà KPP thực hiện càng lớn [4, tr 598]

b Xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự xác định rõ rằng cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục

vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi NSX triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ: Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những KPP dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém

Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chụi ảnh hưởng lớn do đặc điểm của khách hàng Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi KPP đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ NSX đến người tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn thì các đại diện bán hàng của NSX phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt và bảo trì thường

do NSX hay NPP độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của NSX đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối

Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế KPP phải phản ánh được điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ

Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của KPP của đối thủ cạnh tranh để thiết kế KPP của

mình có khả năng cạnh tranh cao

Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

Đặc điểm môi trường KD: Khi nền kinh tế đang suy thoái, NSX muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn KPP [4, tr 599]

c Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh

Mỗi khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải phản ánh những phương án chính của KPP Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố sau:

 Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường

để tạo thành KPP cho riêng mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp cho doanh nghiệp, có thể xem xếp đưa vào KPP các trung gian như NPP của những NSX khác, những người phân phối độc quyền, những người bán lẻ đặt hàng qua bưu điện hay Internet… Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những KPP mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với KPP hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường và sản xuất đạt được thành công Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

 Số lượng trung gian

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có ba phương thức phân phối sau:

Phân phối rộng rãi: Công ty cố gắng đưa sản phẩm dịch vụ của mình

đến nhiều người bán lẻ càng tốt, được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng

Phân phối độc quyền: Là phương pháp ngược với phân phối rộng rãi bởi

vì chỉ có một người bán lẻ được bán sản phẩm của công ty ở một khu vực địa

lý cụ thể Việc này đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là nhà sản xuất yêu cầu các nhà bán buôn không bán mặt hàng cạnh tranh Qua việc giao độc quyền phân phối, nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các loại dịch vụ khác

Phân phối chọn lọc: Nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc

quyền, nghĩa là một công ty tìm kiếm một số người bán lẻ sản phẩm ở một khu vực cụ thể Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường dùng cho các loại hàng hóa mua có suy nghĩ và cho các công công ty đang tìm cách thu hút khách hàng và trung gian Nhà sản xuất có thể chọn lọc nên đạt được quy

mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối

Các NSX thường có xu hướng dịch chuyển từ việc phân phối độc quyền hoặc chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh thu Chiến lược này có thể gặt hái được kết quả trong ngắn hạn nhưng lại khá nguy hiểm trong dài hạn, đặt biệt là mất quyền kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty cũng như việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng và việc định giá không được đảm bảo theo đúng kế hoạch Ngoài ra, việc mở rộng độ bao phủ có thể khiến các trung gian cạnh tranh với nhau về giá mạnh mẽ hơn

và điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng công ty [4, tr 600]

 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

NSX phải định các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong KPP, bao gồm các yếu tố:

Chính sách giá đòi hỏi NSX phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá…) và trách nhiệm bảo hành của NSX (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định…)

Quyền hạn theo lãnh thổ của NPP cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ của NSX và trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết

rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ giao quyền bán hàng [4, tr 601]

d Đánh giá các phương án kênh chủ yếu

Mỗi KPP cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn sau:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Người ta dùng hai chỉ tiêu là mức tiêu thụ và chi phí cho từng khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng dạng kênh

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Là khả năng kiểm soát của người quản lý kênh đối với thành viên của mình cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này

đối với thành viên khác theo chiều dài của kênh

- Tiêu chuẩn thích nghi: Khi đánh giá kênh thì công ty xem xét khả năng điều chỉnh được những cam kết của các thành viên kênh khi mà có sự thay đổi của các yếu tố thị trường, sản phẩm và các biến số khác ảnh hưởng

đến cấu trúc kênh [4, tr 602]

1.2.3 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

e Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng Những nguồn quan trong nhất gồm: Tổ chức

bán theo khu vực; Các nguồn thương mại; Các điều tra người bán lại; Các khách hàng; Các quảng cáo; Các hội thương mại hoặc hội nghị; Các nguồn thông tin khác Và việc thu thập thông tin từ nguồn nào thụ thuộc chủ yếu vào doanh nghiệp Nhưng với bất kỳ nguồn nào thì cũng đòi hỏi việc thu thập thông tin chính xác, phân tích, đánh giá khách quan [1, tr 219]

f Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Để lựa chon được các thành viên kênh tốt, hoạt động có hiệu quả, thì bên cạnh những thông tin thu thập được doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ một số chỉ tiêu quan trọng để quyết định tuyển mộ hay không đó là:

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng và được

sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên tham gia phải có một nguồn tài chính

- khả năng vay vốn từ ngân hàng đủ lớn để có thể cung cấp hàng hoa - dịch vụ kịp thời tới khách hàng trọng điểm

Sức mạnh của bán hàng: Cho thấy khả năng bán hàng của các thành viên

tiềm năng Tiêu chuẩn này giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được thành viên phù hợp với qui mô kinh doanh của mình, đồng thời chính sức mạnh bán hàng

là lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ khác nhằm tăng doanh số bán

Dòng sản phẩm: Các NSX nhìn chung đều thấy phải xem xét bốn khía

cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: (1) Các sản phẩm cạnh tranh, (2) Các sản phẩm có thể so sánh, (3) Các sản phẩm được ưa chuộng, (4) Chất lượng dòng sản phẩm

Đa số các NSX khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian có buôn bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh Các trung gian bán các sản phẩm được ưa chuộng, được đánh giá cao bởi vì nhờ các sản phẩm đó, họ có thể cung cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp sản phẩm tốt hơn Các NSX

thường tìm các trung gian bán các loại sản phẩm tương đương hoặc tốt hơn sản phẩm của họ, họ không muốn bị đánh đồng với các sản phẩm kém chất lượng, vô danh

Danh tiếng: Hầu hết các NSX đều loại bỏ các trung gian không muốn có

hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Đối với các trung gian bán lẻ, hình ảnh

về kho hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếng chung của người bán lẻ Cho nên khi có một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của họ thì có thể gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của NSX

Chiếm lĩnh thị trường: Sự thích ứng của trung gian trong chiếm lĩnh các

vùng địa lý mà người sản xuất muốn đạt tới được gọi là sự chiếm lĩnh thị trường Nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau Nhìn chung NSX nên cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất để khai thác hiệu quả các dòng vận động trong kênh

Hoạt động bán: Là nguồn thông tin trực tiếp để các NSX có được quan

điểm về hiệu quả kinh doanh của họ Các NPP cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, khách hàng của NSX Chính những thông tin này cho biết về thực hiện bán của các thành viên để các doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách có hiệu quả

Thành công về quản trị: Một số trung gian được quản lý bởi người chủ

sáng lập và phần lớn họ là các thành viên độc lập nhỏ Họ có quá trình hoạt động khá thành công trong quá khứ và tiếp tục phát triển trong tương lai

Khả năng quản lý: Là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh,

đồng thời cũng để tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán

Quan điểm thái độ: Là cái đưa đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên và

sự khởi đầu tốt đẹp Nó là yếu tố có quan hệ mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho NSX

Qui mô hoạt động của các thành viên: Đôi khi đây là yếu tố để đánh giá

họ Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán của NSX càng cao Nhìn chung, trung gian lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác [1, tr 224]

g Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, các NSX không thể chờ đợi các thành viên có chất lượng tham gia vào kênh của mình mà họ cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các thành viên tốt tham gia phân phối sản phẩm Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là

họ sẽ được cái gì khi họ tham gia vào KPP của NSX Các NSX có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéo thành viên kênh và thường tập trung trong 4 lĩnh vực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: NSX đảm bảo với các thành viên kênh là sản phẩm sẽ mang lại cho họ doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao

- Sự giúp đỡ về quảng cáo và xúc tiến: Các chiến dịch quảng cáo, hợp tác, điểm mua sắm vật tư, điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm bảo tốt để các thành viên tiềm năng tham gia vào KPP

- Sự trợ giúp về quản lý như chương trình đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị [1, tr 231]

1.2.4 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Việc khuyến khích các thành viên kênh phải được thường xuyên ngay cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống kênh tốt nhất vì nó ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm cũng như doanh số của doanh nghiệp Các công ty xử lý quan hệ kích thích nguồn hàng hóa bằng ba kiểu tiếp

cận khách quan: hợp tác, hỗ trợ trực tiếp và lập chương trình phân phối chung Qua đó công ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chức năng marketing, tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngược lại nhận được các kích thích nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, thanh toán, quảng cáo chung

Khuyến khích các thành viên trong kênh bao gồm:

- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu những khó khăn cũng như yêu cầu của các thành viên trong kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra các yêu cầu đó

- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên trong kênh

- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo

- Phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên của kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này

Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doạnh của các trung gian thương mại rất khác với quan điểm của công ty Do vậy, công ty phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu mong muốn của họ. [1, tr 259]

1.2.5 Quản lý mâu thuẫn trong kênh

Mâu thuẫn là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội bao gồm cả KPP Tuy nhiên, mỗi thành viên là thực thể khác biệt nhau nên ngoài lợi ích chung còn tồn tại lợi ích cá nhân nên dẫn đến mâu thuẫn trong kênh

 Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh

- Sự không thích hợp về vai trò: mỗi thành viên kênh có vai trò nhất định trong hoạt động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên kênh không thực

hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra

- Sự khác biệt về nhận thức: các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau về một vấn đề đang tồn tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp

xử lý vấn đề

- Sự không đồng nhất về mục tiêu: mỗi thành viên kênh có những mục tiêu của họ và khi những mục tiêu đó không phù hợp và không vì lợi ích chung thì xung đột có thể xảy ra

- Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: các nhà sản xuất lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địa bàn tiêu thụ sản phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viên trong cùng khu vực đó

- Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh: thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên, một sự sai lệch hay mất thông tin cũng có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột [4, tr 621]

 Các hình thức mâu thuẫn

- Xung đột dọc: Là xung đột giữa các cấp độ trong cùng một kênh như người bán lẻ xung đột với người bán buôn người bán buôn xung đột với NSX Các xung đột dọc thường gặp là chính sách giá, địa bàn tiêu thụ và chính sách xúc tiến bán hàng

- Xung đột ngang: Là xung đột giữa các thành viên ở cùng một cấp độ trong cùng một KPP như giữa các người bán buôn xung đột với nhau Sự xung đột có thể do quản lý thiếu chặt chẽ của NSX, do chính sách bán hàng không thống nhất hoặc phân định khu vực địa lý KD của NSX, do chính sách bán hàng không thống nhất hoặc phân định khu vực địa lý KD của NSX không minh bạch để xác định quyền hạn và trách nhiệm của các cấp trung gian

- Xung đột đa kênh: Là xung đột tồn tại khi NSX thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường [4, tr 620]

 Quản lý mâu thuẫn trong kênh

Để giải quyết xung đột kênh, người quản lý kênh có thể sử dụng các công cụ sau: Phương pháp hành chính; Dùng sức mạnh của người lãnh đạo kênh; Chính sách khen thưởng; Đưa ra chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi.[4, tr 223] Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý sẽ thừa nhận nó như một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý kênh cần giải quyết ba vấn đề: phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột, giải quyết xung đột

1.2.6 Đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Việc quản lý kênh không thể bỏ qua việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, đây là công việc quan trọng nằm trong toàn bộ chu trình quản lý kênh vì mọi chiến lược và tác nghiệp đưa ra đều chưa thể biết hiệu quả của nó như thế nào, tốt hay không tốt Việc kiểm tra đánh giá có thể biết những thành công và hạn chế trong hoạt động của các thành viên kênh – kết quả của các biện pháp quản lý của công ty từ đó tìm ra các giải pháp điều chỉnh kênh

Đánh giá hoạt động của các thành viên là cần thiết trong toàn bộ tiến trình quản lý các thành viên Sự đánh giá các thành viên cho phép công ty kịp thời phát hiện những thành viên hoạt động tích cực và những thành viên hoạt động không hiệu quả, đồng thời phát hiện những thành viên hoạt động tích cực và những thành viên hoạt động không hiệu quả, đồng thời tìm nguyên nhân để kịp thời điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh Tuy nhiên, trước khi tiến hàn đánh giá người quản lý kênh cần phải xác định sẽ đánh giá

bao nhiêu thành viên và đánh giá bao nhiêu lần trong năm Tất cả đều theo một kế hoạch định trước Để tiến hành đánh giá hoạt động của các thành viên người quản lý kênh cần phải trãi qua ba bước sau:

Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên Bao gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng bán; Thái

độ của các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng

Bước 2: Tiến hành đánh giá theo các phương pháp Bao gồm: Phân chia các đánh giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức

Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh trong marketing

Đề xuất các giải pháp để điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, người quản lý kênh bắt đầu bằng việc xác định nguyên nhân các thành viên hoạt động kém cụ thể Tìm hiểu những yêu cầu và khó khăn của các thành viên; đánh giá những biện pháp hỗ trợ có phù hợp với nhu cầu của thành viên không? Những biện pháp lãnh đạo thông qua sử dụng quyền lực có phù hợp

và có gây phản ứng tiêu cực từ các thành viên không?