Quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái

Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chất lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi

Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác

Tác giả

Lê Vĩnh Tường

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- ĐT&PT: Đầu tư và phát triển

- SC (Supply chain): Chuỗi cung ứng

- SCM (supply chain management): Quản trị chuỗi cung ứng

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược 8

Hình 1.2: Các giai đoạn quyết định chuỗi cung ứng Error: Reference source notfound

Hình 1.3: Các thành phần chính của chuỗi cung ứng Error: Reference source notfound

Hình 1.4: Quy trình mua hàng Error: Reference source not found

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm (2008 - 2010) Error:Reference source not found

Bảng 2.2 Danh mục nhà xưởng chủ yếu Error: Reference source not found

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của An Thái giai đoạn 2008-2010 Error: Referencesource not found

Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ của công ty từ 2008-2010Error: Reference source notfound

Bảng 2.5: Kết quả sản xuất kinh doanh của An Thái 2008-2010 Error: Referencesource not found

Bảng 2.6 Các chỉ tiêu khái quát tình hình tài chính và kết quả KD Error:Reference source not found

Bảng 2.7: Khả năng cạnh tranh của một số đối thủ mạnh Error: Reference sourcenot found

Bảng 2.8: Kết cấu giá thành sản phẩm cà phê của công ty An Thái Error:Reference source not found

Bảng 2.9: Kế hoạch sản xuất và chi phí trực tiếp năm 2009, 2010Error: Referencesource not found

Bảng 2.10: Thống kê thời gian giao hàng năm 2010 Error: Reference source notfound

Bảng 2.11: Thống kê tồn kho nguyên liệu năm 2010 Error: Reference source notfound

Bảng 2.12: Thống kê tồn kho thành phẩm năm 2010 Error: Reference source notfound

Bảng 2.13: Chi phí vốn do tồn kho năm 2010 Error: Reference source not found

Bảng 3.1 Kết quả thực hiện và kế hoạch sản xuất An Thái 2008-2015 Error:Reference source not found

Sơ đồ 1.1 : Quy trình tổng thể các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng Error:Reference source not found

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty Error: Reference source not found

Sơ đồ 2.2: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Công ty cổ phần ĐT&PT An Thái Error:Reference source not found

Biểu đồ 2.1: Tình hình tiêu thụ và doanh thu 2008-2010 Error: Reference sourcenot found

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Tác giả i

Lê Vĩnh Tường i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ii

- SCM (supply chain management): Quản trị chuỗi cung ứng ii

- XNK: Xuất nhập khẩu ii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Cấu trúc luận văn 3

Chương 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 4

1.1 Khái niệm Quản trị chuỗi cung ứng 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.2 Khái niệm Quản trị chuỗi cung ứng 5

1.1.3 Vai trò của Quản trị chuỗi cung ứng 6

1.1.4 Chức năng của Quản trị chuỗi cung ứng 6

1.1.5 Mục tiêu của Quản trị chuỗi cung ứng 7

1.2 Các bộ phận cấu thành chuỗi cung ứng 8

1.2.1 Cơ cấu chuỗi cung ứng trong tổ chức 8

Hình 1.1: cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược 8

1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh (công ty) 8

1.2.1.2 Những cấp độ quyết định trong chuỗi cung ứng 10

Hình 1.2: Các giai đoạn quyết định chuỗi cung ứng 10

1.2.2 Quy trình tổng thể chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp 12

Sơ đồ 1.1 : Quy trình tổng thể các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng 12

1.2.2.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) 12

1.2.2.2 Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM) 14

1.2.2.3 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM) 15

1.2.3 Tổ chức chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp 15

Hình 1.3: Các thành phần chính của chuỗi cung ứng 17

1.2.3.1 Dự báo 17

1.3.3.2 Kế hoạch tổng hợp 19

1.2.3.3 Mua hàng 23

Hình 1.4: Quy trình mua hàng 23

1.2.3.4 Sản xuất 24

1.2.3.5 Phân phối 24

1.2.4 Các cấp độ của chuỗi cung ứng 26

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 27

1.3.1 Vốn 27

1.3.2 Công nghệ 27

1.3.3 Cơ sở hạ tầng 28

1.3.4 Chính trị, luật pháp 28

1.3.5 Cạnh tranh 29

1.3.6 Nguồn nhân lực 29

1.3.7 Nguồn nguyên liệu 29

1.3.8 Vật tư, thiết bị 29

1.3.9 Logistics 30

1.3.10 Phân phối 30

1.3.11 Công nghệ thông tin 30

1.4 Đánh giá chuỗi cung ứng 31

1.4.1 Đánh giá dịch vụ khách hàng 31

1.4.2 Đánh giá hiệu suất nội bộ 31

1.4.3 Đánh giá tính linh hoạt của nhu cầu 32

1.4.4 Đánh giá sự phát triển của sản phẩm 33

1.4.5 Đánh giá chất lượng sản phẩm 33

1.4.6 Đánh giá thời gian bổ sung hàng 33

1.4.7 Đánh giá chi phí chuỗi cung ứng 33

Kết luận chương 1 34

Chương 2 35

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI 35

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN THÁI 35

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 36

2.1.2.1 Chức năng 36

2.1.2.2 Nhiệm vụ 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức và quản lý của Công ty 37

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty 37

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 38

2.1.4 Các nguồn lực của Công ty 39

2.1.4.1 Nguồn nhân lực 39

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm (2008 - 2010) 39

2.1.4.2 Cơ sở vật chất 40

Bảng 2.2 Danh mục nhà xưởng chủ yếu 40

2.1.4.3 Nguồn vốn 41

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của An Thái giai đoạn 2008-2010 41

2.1.4.4 Uy tín thương hiệu 42

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua

43

2.1.5.1 Tình hình thực hiện doanh thu 43

Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ của công ty từ 2008-2010 43

Biểu đồ 2.1: Tình hình tiêu thụ và doanh thu 2008-2010 44

2.1.5.2 Phân tích lợi nhuận và các chỉ tiêu tài chính 45

Bảng 2.5: Kết quả sản xuất kinh doanh của An Thái 2008-2010 45

Bảng 2.6 Các chỉ tiêu khái quát tình hình tài chính và kết quả KD 45

2.1.6 Đánh giá khả năng cạnh tranh: 46

Bảng 2.7: Khả năng cạnh tranh của một số đối thủ mạnh 47

2.1.7 Những thuận lợi, khó khăn của Công ty 47

2.2 Thực trạng công tác Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái 49

2.2.1 Chiến lược kinh doanh của công ty 49

2.2.2 Chiến lược chuỗi cung ứng 50

Bảng 2.8: Kết cấu giá thành sản phẩm cà phê của công ty An Thái 52

2.2.3 Các hoạt động trong chuỗi cung ứng nội bộ 53

Sơ đồ 2.2: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Công ty cổ phần ĐT&PT An Thái

53

2.2.3.1 Dự báo nhu cầu 53

2.2.3.2 Công tác lập kế hoạch tổng hợp 54

2.2.3.3 Hoạt động mua hàng 56

2.2.3.4 Hoạt động sản xuất 58

Bảng 2.9: Kế hoạch sản xuất và chi phí trực tiếp năm 2009, 2010 59

2.2.3.5 Hoạt động logistics 60

Bảng 2.10: Thống kê thời gian giao hàng năm 2010 61

Bảng 2.11: Thống kê tồn kho nguyên liệu năm 2010 64

Bảng 2.12: Thống kê tồn kho thành phẩm năm 2010 66

Bảng 2.13: Chi phí vốn do tồn kho năm 2010 66

2.2.4 Quản lý các mối quan hệ trong SC 73

2.2.4.1 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp 73

2.2.4.2 Quản lý mối quan hệ nội bộ 74

2.2.4.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng 75

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái 77

2.3.1 Vốn 77

2.3.2 Cạnh tranh 77

2.3.3 Nguồn nhân lực 78

2.3.4 Công nghệ thông tin 78

Chương 3 80

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 80

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN THÁI 80

3.1 Các căn cứ để hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng 80

3.2 Định hướng việc hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng 81

3.3 Các mục tiêu cần đạt được sau khi quản trị chuỗi cung ứng 82

3.3.1 Mục tiêu doanh số 82

3.3.2 Mục tiêu về sản xuất 82

Bảng 3.1 Kết quả thực hiện và kế hoạch sản xuất An Thái 2008-2015 82

3.3.3 Giảm thời gian trong việc đặt hàng, mua hàng 83

3.3.4 Giảm tồn kho nguyên liệu và tồn kho thành phẩm 83

3.3.5 Tăng tỷ lệ giao hàng đúng hẹn 83

3.3.6 Giảm chi phí 83

3.4 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái 84

3.4.1 Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng theo chiến lược kinh doanh 84

3.4.2 Xây dựng và quản trị các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng 84

3.4.2.1 Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp 84

3.4.2.2 Quản lý mối quan hệ khách hàng 87

3.4.2.3 Xây dựng mối quan hệ hợp tác cùng thành công 87

3.4.3 Cải tiến một số chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng nội bộ 87

3.4.3.1 Kết nối các bộ phận trong Chuỗi 87

3.4.3.2 Cải tiến chức năng dự báo và lập kế hoạch 89

3.4.3.3 Cải tiến chức năng mua hàng 90

3.4.3.4 Cải tiến chức năng sản xuất 91

3.4.3.5 Cải tiến chức năng logistics 92

3.4.3.6 Chuẩn hóa nguồn nguyên liệu và hệ thống kho chứa 93

3.4.3.7 Tăng cường công tác marketing, bán hàng để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm 94

3.4.3.8 Quản lý tốt hàng trả về 97

3.4.3.9 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng 98 Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý chuỗi cung ứng sẽ giúp Công ty trao đổi thông tin hiệu quả với đối tác và khách hàng Việc thu thập, sử dụng và xử lý hiệu quả thông tin khi ứng dụng các phần mềm giúp giảm thời gian làm việc của nhân viên dành cho việc tìm kiếm chứng từ Ngoài ra, đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin cũng giúp việc cải tiến tổ chức hoạt động công ty, thắt chặt mối quan hệ với đối tác, phản ứng nhanh trước những thay đổi của thị trường Nếu Công ty không có đủ tiềm lực để đầu tư công nghệ cho việc quản trị chuỗi cung ứng thì Công ty có thể hoạch định mặt hàng kinh doanh cốt lõi (mang lại giá

trị cao), nhằm lựa chọn gói công nghệ hợp lý để đầu tư quản trị chuỗi cung ứng Các công ty cung cấp dịch vụ luôn có những gói đầu tư nhỏ sẵn sàng tư vấn cho Công ty chọn giải pháp phù hợp trong việc quản trị chuỗi cung ứng Hoặc doanh nghiệp cũng có thể đầu tư theo cách “cuốn chiếu”, đầu tư cho từng bộ phận cần

thiết và quan trọng, sau đó sẽ triển khai trong toàn hệ thống 98

Kết luận chương 3 98

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp những thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài chính một cách hiệu quả Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào xây dựng một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ

dễ dàng vượt qua đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh Việt Nam đang là một quốc gia có tốc độ hội nhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây

đã là một thành phần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia Thế nhưng chuỗi cung ứng của ta đang gặp phải những vấn đề và thách thức làm giảm tốc độ của cuộc chạy đua

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt

là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Quản trị cung ứng nguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất

có hiệu quả Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chất lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanh nghiệp

Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái là doanh nghiệp sản xuất cà phê đóng chân trên địa bàn tỉnh ĐắkLắk với sản phẩm chủ yếu là cà phê bột và cà phê hòa tan, một khối lượng lớn trong số sản phẩm đó phục vụ cho xuất khẩu Mặc dù tham gia vào lĩnh vực sản xuất và chế biến cà phê nhiều năm, công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị chế biến hiện đại cộng với bí quyết công nghệ riêng, đội ngũ công nhân chế biến lành nghề nhưng thị phần và thị trường của Công ty vẫn

bị bó hẹp, khả năng cạnh tranh với các thương hiệu lớn như G7, Vinacafe, Moment… còn thấp Mô hình hoạt động chủ yếu của công ty là thu mua sản phẩm

cà phê của các đại lý về chế biến, sau đó bán ra thị trường Nhận thức về chuỗi cung ứng của đội ngũ lãnh đạo công ty đã hình thành từ lâu nhưng cho đến nay chưa tìm được cách thức để hoạt động hiệu quả Chính vì vậy, để góp phần nâng cao tính cạnh tranh cho các sản phẩm cà phê của công ty tôi quyết định chọn đề tài

“Quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái” làm

đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình Hy vọng rằng với hệ thống lý luận

về chuỗi cung ứng và những giải pháp đưa ra dưới đây là một tài liệu tham khảo có giá trị cho công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái nói riêng và các doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng có những kiến thức bổ ích về chuỗi cung ứng để áp dụng thành công vào chính doanh nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu.

Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm vận dụng vào việc quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu.

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái

+ Phạm vi về thời gian

Luận văn nghiên cứu các số liệu của công ty từ năm 2008 đến 2010

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng nhiều phương pháp, trong đó chú trọng sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp lý thuyết chuỗi cung ứng từ các tài liệu, sách báo, internet,…

- Phương pháp tư duy: Sử dụng phương pháp tư duy biện chứng và tư duy logic để phân tích thực trạng Trên cơ sở đó xác định những vấn đề trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cần hoàn thiện

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động cung ứng trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng từ đó rút ra những vấn đề còn tồn tại trong công tác cung ứng hiện nay tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư

và phát triển An Thái

6 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư

và phát triển An Thái

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Khái niệm Quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó Bởi lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết

kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kỳ sống của sản phẩm mới ngày càng ngắn hơn, mức độ kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao hơn đã thúc ép các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó Thêm vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó

Trong một chuỗi cung ứng điển hình, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bán thành phẩm hoặc thậm chí sản phẩm sau đó được sản xuất, và được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian, cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải thiện mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở

Như vậy, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao

gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng Nó là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

1.1.2 Khái niệm Quản trị chuỗi cung ứng

Mặc dù chuỗi cung ứng khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã đưa ra khá nhiều khái niệm về chúng, ví dụ như:

“Là một hệ thống các tổ chức vừa liên kết vừa độc lập, cùng làm việc, hợp tác để kiểm soát, quản lý và cải thiện luồng dịch chuyển nguyên liệu và luồng thông tin từ những nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng” 1

Trong “Strategic Logistics Management”, James R Stock và Douglas M

Lamber định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông.”

Theo cuốn Quản trị chuỗi cung ứng của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng thì

Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.

Thế giới đã có rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng, tuy ngôn từ và cách diễn đạt khác nhau nhưng tựu trung lại, có thể hiểu một cách đơn giản chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối

ưu hóa tất cả các hoạt động từ khâu đầu tiên là nhận đơn hàng đến khâu cuối cùng

là phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kể cả khâu hậu mãi Còn quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa hoạt động các mối liên kết

1 J.Aitken, Supply Chain Management Integration within the context of a Supplier Association [tr.16].

này để tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp và giao hàng nhanh nhất có thể.

1.1.3 Vai trò của Quản trị chuỗi cung ứng

SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp từ việc mua nguyên vật liệu nào? từ ai? sản xuất như thế nào? sản xuất ở đâu? phân phối như thế nào? tối ưu hóa từng quá trình sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó là một yêu cầu sống còn đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

Chuỗi cung ứng có các vai trò chủ yếu sau đây:

- Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị

- Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân phối

- Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm trễ

- Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia

sẻ các thông tin cần thiết như các báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dự báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như các đối tác khác

- Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề phát sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn

1.1.4 Chức năng của Quản trị chuỗi cung ứng

Các chức năng SCM cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các phân hệ và các tính năng hỗ trợ từ đầu đến cuối các quy trình cung ứng, bao gồm:

Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối thiểu hóa các chi phí tồn kho liên quan

Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng

Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành mua hàng và thanh toán.

Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phối hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác của công tác giao hàng

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa

Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản phẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, đòi bồi hoàn từ các nhà cung ứng và các công ty bảo hiểm

Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán với các nhà cung cấp, tỷ lệ giảm giá, các chính sách hoa hồng cũng như các nghĩa vụ

Một số giải pháp SCM trên thị trường hiện nay còn được tích hợp thêm khả năng quản lý hợp đồng, quản lý vòng đời sản phẩm và quản lý tài sản

1.1.5 Mục tiêu của Quản trị chuỗi cung ứng

Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng ở trên dẫn đến một vài điểm then chốt Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuối cung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng

Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo

ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng

thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm

và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng

1.2 Các bộ phận cấu thành chuỗi cung ứng

1.2.1 Cơ cấu chuỗi cung ứng trong tổ chức

Hình 1.1: cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược 2

1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh (công ty)

Mục tiêu của mọi công ty là triển khai lợi thế cạnh tranh khác nhau và bền vững, đảm bảo sự tồn tại lâu dài Theo Michael Porter, có ba chiến lược căn bản dẫn đến định vị thị trường khác nhau:

* Chiến lược chi phí thấp nhất: điểm cốt yếu của chiến lược này là liên tục

giảm chi phí của thành phẩm Nếu một công ty thành công trong sản phẩm thị trường tại một mức giá vốn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, nó sẽ đạt được một khoản thu nhập thỏa đáng Các công ty theo đuổi chiến lược này có định hướng kinh tế tài chính mạnh mẽ, nhấn mạnh đến việc lên ngân sách tỉ mỉ và thủ tục báo cáo và kiểm soát đưa lên hàng đầu Dạng này của chiến lược thường chỉ thành công nếu thị phần lớn mà nó đạt được Điều làm cho chiến lược này trở nên tích

cực là sản xuất với số lượng lớn trên dây chuyền sản xuất được sắp xếp hợp lý với các thiết bị sản xuất đặc biệt

* Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược này nhằm tiếp thị sản phẩm được

nhận thức bởi khách hàng là duy nhất Cá tính/tính độc đáo của sản phẩm nằm ở thiết kế (đồng hồ Swatch), công nghệ (Apple) Sự kết hợp cũng có thể là khả thi, thêm vào đó là sản phẩm chất lượng cao Như hầu hết các nhà sản xuất xe tải có tổ chức dịch vụ sau bán hàng có thể cung cấp linh kiện trong 24 giờ trên khắp Châu

Âu Với chiến lược này, các nhà sản xuất dự đoán và đáp ứng các vấn đề chết máy được rút kinh nghiệm từ người vận chuyển Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khách hàng trung thành và sở thích nhãn hiệu, như thế giảm tầm quan trọng của giá Nếu nhóm khách hàng mục tiêu mà phản ứng lại lợi thế duy nhất của sản phẩm bị giới hạn, công ty có thể nhận được thị phần nhỏ hơn

* Chiến lược tập trung: chiến lược này hướng đến phục vụ các nhóm

khách hàng được xác định rõ ràng một cách tối ưu Chiến lược tập trung có nghĩa rằng, công ty nghiên cứu những hoạt động của các nhóm khách hàng để nắm bắt được các vấn đề của họ và thiết kế các giải pháp cho vấn đề đó Ví dụ: Một số tàu chuyên chở quần áo, Giấy chuyên dùng để in3

Tóm lại: Điều quan trọng nhất của việc phân chia của Michael Porter là công ty sẽ phải thực hiện lựa chọn rõ ràng giữa các chiến lược khác nhau Kết quả của việc không thực hiện việc lựa chọn, công ty sẽ không có khả năng xây dựng một lợi thế cạnh tranh trên thị trường người tiêu dùng Điều này mang lại kết quả tầm thường cùng với thị phần nhỏ

Các lý do này dường như đơn giản, nhưng ứng dụng trong thực tế thì lại khác Nhiều doanh nghiệp rất khó thực hiện việc lựa chọn Họ mong muốn mọi thứ cùng lúc như chất lượng cao, dịch vụ cao và giá thấp nhất

3 Arjan Jvan Weele (2002), purchasing and supply chain management, Thamson Learing, Lon Don [tr.23]

1.2.1.2 Những cấp độ quyết định trong chuỗi cung ứng

Hình 1.2: Các giai đoạn quyết định chuỗi cung ứng 4

Quản trị chuỗi cung ứng thành công đòi hỏi nhiều quyết định liên quan đến dòng thông tin, sản phẩm, vốn Mỗi quyết định được thực hiện làm tăng sự thặng

dư chuỗi cung ứng Những yếu tố này rơi vào ba giai đoạn, dựa vào tần suất của mỗi quyết định và khuôn khổ thời gian mà giai đoạn quyết định tác động

a/ Cấp chiến lược chuỗi cung ứng

Trong giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một sản phẩm, một công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một vài năm tới Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ phân bổ như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào Chuỗi cung ứng chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công ngoài hay công ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản xuất và hạ tầng nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác nhau, phương thức vận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và các hệ thống thông tin được hữu dụng Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc chuỗi cung ứng hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư chuỗi cung ứng trong giai đoạn này Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng được thực hiện cho dài hạn và rất khó thay đổi trong ngắn hạn

4 http://howe.stevens.edu/academics

KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

KẾ HOẠCH CHIẾN THUẬT

KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG

Tóm lại: Khi công ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố bất định trong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới5

b/ Cấp kế hoạch chuỗi cung ứng

Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian được cân nhắc là một quý cho đến một năm Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng được xác định trong giai đoạn chiến lược là cố định Cấu trúc này thiết lập các giới hạn mà trong đó kế hoạch phải thực hiện Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dự của chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch và vạch ra các giới hạn được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược Công ty bắt đầu giai đoạn kế hoạch với việc dự báo cho một vài năm sắp đến của nhu cầu ở những thị trường khác nhau Kế hoạch bao gồm thực hiện các quyết định liên quan đến thị trường sẽ được cung cấp thị trường nào, những hợp đồng phụ, chính sách tồn kho được đi theo, thời gian, quy mô thị trường và giá khuyến mãi Kế hoạch thiết lập các tham số mà chuỗi cung ứng thực hiện các chức năng trên từng giai đoạn cụ thể

Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu cầu, tỷ giá hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này Với một giai đoạn thiết kế khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố gắng kết hợp chặt chẽ bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để tối ưu hóa việc thực hiện Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một

bộ các chính sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn6

c/ Cấp hoạt động chuỗi cung ứng

Phạm vi thời gian ở đây là một tuần hay ngày, trong suốt giai đoạn này, công ty ra các quyết định liên quan từng đơn đặt hàng Ở cấp độ hoạt động, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính sách kế hoạch được xác định Mục tiêu của hoạt động chuỗi cung ứng là xử lý các đơn hàng một cách tốt nhất Trong suốt giai đoạn này, công ty sử dụng tồn kho hay sản xuất cho các đơn hàng riêng lẻ, xác định ngày mà đơn hàng đó sản xuất, tạo danh sách hàng tại nhà kho,

5Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.16]

6Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.17]

phân chia đơn hàng thành các phương thức vận chuyển cụ thể, xây dựng lịch giao hàng bằng xe tải và đặt các đơn hàng bổ sung Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất định và tối ưu hoạt động.

Như vậy: Thiết kế, hoạch định và hoạt động của chuỗi cung ứng có các tác động toàn diện đến lợi nhuận và sự thành công của doanh nghiệp Công bằng mà nói, phần lớn thành công của doanh nghiệp là nhờ vào sự thiết kế, lên kế hoạch và hoạt động của chuỗi cung ứng7

1.2.2 Quy trình tổng thể chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

- Kế hoạch chiến lược

- Kế hoạch nhu cầu

Sơ đồ 1.1 : Quy trình tổng thể các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng 8

1.2.2.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM)

Quy trình tổng thể CRM bao gồm các quy trình xuôi diễn ra giữa doanh nghiệp và khách hàng Mục tiêu của quy trình tổng thể CRM là tạo nhu cầu khách hàng và chuyển giao, theo dõi đơn hàng thuận tiện Sự yếu kém của quy trình này sẽ dẫn đến nhu cầu bị mất và phục vụ khách hàng nghèo nàn bởi vì các đơn hàng không được xử lý và thực thi hiệu quả Các quy trình chính yếu của CRM bao gồm:

* Marketing: Quy trình marketing bao gồm các quyết định liên quan đến

khách hàng nào hướng đến, làm như thế nào để hướng đến khách hàng, sản phẩm nào được chào bán, định giá sản phẩm như thế nào, quản lý các chiến dịch hướng

7Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.21]

8Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.25]

đến khách hàng như thế nào CRM cung cấp các phân tích để cải thiện các quyết định về giá, lợi ích sản phẩm, lợi ích khách hàng và các thứ khác.

* Bán hàng: Quy trình bán hàng thì tập trung bán hàng thực tế cho khách

hàng Mà các quy trình này tập trung vào kế hoạch bán cho ai và bán cái gì Quy trình bán hàng bao gồm cung cấp cho lực lượng bán hàng thông tin cần để bán hàng, và thực thi bán hàng thực tế Quy trình bán hàng cũng yêu cầu các chức năng như khả năng báo giá đúng ngày, truy cập thông tin liên quan đến đơn hàng

* Quản lý đơn hàng: Quy trình quản lý đơn hàng khi họ theo dõi xuyên

qua doanh nghiệp là rất quan trọng cho khách hàng để theo dõi đơn hàng của họ

và để doanh nghiệp hoạch định và thực hiện đáp ứng đơn hàng Quy trình này gắn chặt với nhu cầu từ khách hàng với nguồn cung từ doanh nghiệp Trong những năm gần đây, hệ thống quản lý đơn hàng đã nổi lên với việc thêm chức năng phụ

có khả năng thấy rõ đơn hàng thông qua hệ thống quản lý đơn hàng

* Trung tâm dịch vụ khách hàng: thường là điểm tiếp xúc chính giữa

khách hàng và công ty Trung tâm dịch vụ khách hàng giúp khách hàng đặt hàng,

đề nghị sản phẩm, giải quyết các vấn đề phát sinh, cung cấp thông tin về tình trạng đơn hàng

Như vậy, các quy trình CRM được đề cập ở trên là cốt yếu cho SC, nó bao hàm hàng loạt các tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng Khách hàng phải

là điểm bắt đầu khi cố gắng tăng thặng dư cho SC bởi vì tất cả nhu cầu, doanh thu hầu như phát sinh từ khách hàng Như thế, quy trình tổng thể của CRM thường là điểm bắt đầu khi cải tiến hoạt động SC Điều quan trọng là quy trình CRM phải tích hợp vào hoạt động nội bộ Các công ty thường hoạt động cùng khách hàng độc lập với hoạt động nội bộ của họ Điều cần thiết cho tích hợp giữa CRM và hoạt động nội bộ nhấn mạnh đến tầm quan trọng của CRM đến chuỗi cung ứng hiệu quả9

9Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.29]

1.2.2.2 Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM)

ISCM tập trung vào hoạt động nội bộ doanh nghiệp: ISCM bao gồm tất cả các quy trình liên quan đến kế hoạch và đáp ứng nhu cầu khách hàng Nó bao gồm các quy trình sau:

* Hoạch định chiến lược: Quy trình này tập trung vào thiết kế mạng lưới SC.

* Hoạch định nhu cầu: Hoạch định nhu cầu bao gồm dự báo nhu cầu,

phân tích tác động đối với nhu cầu bằng các công cụ quản lý nhu cầu như giá, khuyến mãi

* Hoạch định cung ứng: Quy trình hoạch định cung ứng lấy đầu vào dự

báo nhu cầu để đưa ra hoạch định nhu cầu và nguồn lực sẵn có bằng cách hoạch định chiến lược, rồi đưa ra các kế hoạch tối ưu để đáp ứng nhu cầu

* Đáp ứng đơn hàng: Một khi có phát sinh nhu cầu, thì nhu cầu phải được

đáp ứng Quy trình đáp ứng nhu cầu liên kết đến mỗi đơn hàng với nguồn cung và phương tiện vận chuyển cụ thể

* Dịch vụ thị trường: Sau khi sản phẩm được giao đến tay khách hàng, nó

phải được dịch vụ chăm sóc, quy trình dịch vụ tập trung trên việc xây dựng mức tồn kho phụ tùng/nguyên liệu cũng như lên lịch dịch vụ gọi và đặt hàng Một số các vấn đề lên lịch được quản lý theo cách tương tự tổng hợp nhu cầu

Quy trình tổng thể ISCM nhằm đáp ứng nhu cầu được tạo ra bởi quy trình tổng thể CRM Cần có sự tích hợp mạnh mẽ giữa ISCM và CRM Khi dự báo nhu cầu, tương tác với CRM là cần thiết cũng như ứng dụng CRM là tiếp cận khách hàng và có hầu hết các dữ liệu về hành vi khách hàng Tương tự, quy trình ISCM nên có sự tích hợp mạnh mẽ với quy trình tổng thể CRM Hoạch định nguồn cung, đáp ứng đơn hàng, dịch vụ thị trường thì phụ thuộc vào nhà cung cấp và quy trình SCM Có ít hữu ích để nhà máy có được công suất đáp ứng nhu cầu nếu nhà cung cấp không có khả năng đáp ứng linh kiện/nguyên liệu cho sản xuất Quản lý đơn hàng, CRM phải tích hợp chặt chẽ với đáp ứng nhu cầu, và là đầu vào cho hoạch định nhu cầu hiệu quả Tóm lại, Quản lý SC mở rộng yêu cầu chúng ta tích hợp dọc tất cả các quy trình tổng thể

Nhà cung cấp phần mềm ISCM thành công đã giúp cải tiến việc ra quyết định trong quy trình ISCM Một sự tích hợp tốt giữa ISCM và SRM vẫn chưa đủ mạnh tại cấp tổ chức Cơ hội tương lai là phát sinh cải tiến trong quy trình ISCM

và hơn nữa là cải tiến tích hợp với CRM và SRM10

1.2.2.3 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM)

SRM bao gồm các quy trình tập trung vào sự tương tác giữa doanh nghiệp

và nhà cung cấp là chiều ngược trong SC Có sự điều chỉnh rất tự nhiên giữa quy trình SRM và quy trình ISCM, Các giới hạn khi tích hợp với nhà cung cấp là cốt yếu khi tạo ra kế hoạch nội bộ Các quy trình SRM chính và sự tác động của công nghệ thông tin đó là các quy trình cộng tác thiết kế, tìm nguồn hàng, thương lượng, mua hàng, quy trình cộng tác cung ứng Việc cải tiến quan trọng trong hoạt động SC có thể đạt được nếu quy trình SRM được tích hợp với các quy trình CRM

và ISCM một cách thích hợp Khi thiết kế sản phẩm, kết hợp đầu vào từ nhà cung cấp là cách bình thường để cải tiến thiết kế Điều này yêu cầu đầu vào từ các quy trình trình CRM, tìm nguồn hàng, thương lượng, mua hàng, thắt chặt cộng tác vào ISCM, khi đầu vào của nhà cung cấp cần nhu cầu đưa ra và thực thi các dự án tối

ưu Tuy nhiên, những lĩnh vực này cần tương tác với quy trình CRM như quản lý đơn hàng Tích hợp ba quy trình tổng thể là cốt yếu để cải tiến hoạt động SC

Như vậy: Để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả thì ba quy trình lớn này phải kết hợp chặt chẽ với nhau11

1.2.3 Tổ chức chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

SCM hầu như xuyên suốt trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Do vậy, chúng ta phải quản lý tất cả các hoạt động từ nguồn nguyên liệu cho đến sản phẩm đến tay người tiêu dùng Để tổ chức chuỗi cung ứng thành công, trước hết các nhà quản lý doanh nghiệp phải đổi mới quan điểm từ chức năng quản lý các cá nhân, từng bộ phận riêng lẻ sang quản lý hợp nhất các hoạt động theo những quy trình Bên cạnh đó phải tổ chức tốt luồng thông tin trong chuỗi sao cho thông tin được luân chuyển và cập nhật kịp thời

10Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.31]

11Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.33]

Trong toàn bộ quá trình này, khách hàng là trung tâm của mọi trung tâm và quan hệ cộng tác với nhà cung ứng là hoạt động thiết yếu.

Các bước cần thiết khi thiết lập chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp:

- Đặt ra các mục tiêu cho chuỗi cung ứng

- Thiết lập các chiến lược chuỗi cung ứng

- Đưa ra các phương án tổ chức

- Đánh giá ưu và nhược điểm của từng phương án và lựa chọn phương án tối ưu

- Thực hiện phương án đã lựa chọn

- Đo lường và đánh giá hoạt động của chuỗi

- Thay thế các phương án khi phương án cũ không còn hiệu quả tối ưu.Phạm vi hoạt động của chuỗi cung ứng khá rộng, yêu cầu hợp tác và chia sẻthông tin mang tính sống còn của chuỗi Vì vậy, nó đòi hỏi phải có một người quản lý cấp cao có khả năng xem xét mọi hoạt động trong chuỗi Ngoài ra, việc tổ chức chuỗi cung ứng phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố như khả năng, quy mô hoạt động, đặc thù sản phẩm, nguồn lực của doanh nghiệp…

Vậy làm thế nào để một chuỗi cung ứng hiệu quả? Trong thực tế không có một công thức chung cho tất cả các doanh nghiệp Mỗi công ty có cách tiếp cận riêng tùy vào điều kiện, hoàn cảnh Tuy nhiên, dù có đặc thù khác nhau nhưng chung quy các doanh nghiệp phải theo những bước cốt yếu sau:

- Hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

- Phát huy tối những kỹ năng, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, hoặc các đối tác chiến lược trong hoạt động của chuỗi

- Thiết lập các công cụ đo lường hiệu quả hoạt động

- Tuân thủ tốt các hoạt động đã được đề ra

Trong đó công tác kiểm tra, đánh giá định kỳ là một việc làm quan trọng, là

cơ sở đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên và của toàn chuỗi, qua đó cấp quản lý có thể xem xét và điều chỉnh hệ thống hợp lý, kịp thời Để thực hiện được việc này, doanh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống đánh giá chất

Lập kế hoạch

Lập kế hoạch

lượng hoạt động bằng các chỉ tiêu định tính và định lượng, từ đó xác định mục tiêu cho từng bộ phận để chuỗi đạt hiệu quả cao nhất

Hoạt động nội bộ của chuỗi cung ứng: là một vòng quay gồm 5 giai đoạn chính:

Hình 1.3: Các

thành phần chính của chuỗi cung ứng 1.2.3.1 Dự báo

a/ Vai trò của dự báo trong chuỗi cung ứng

Dự báo nhu cầu tương lai là cần thiết cho việc quyết định SC Chúng ta sử dụng thông tin nhu cầu trong lịch sử có thể được sử dụng để dự báo nhu cầu tương

lai và dự báo này ảnh hưởng SC như thế nào Chúng ta miêu tả vài phương pháp

dự báo để dự báo nhu cầu và ước lượng sự chính xác của nhu cầu

Dự báo nhu cầu định hình tất cả các kế hoạch Cân nhắc chiến lược kéo hay đẩy của SC Tất cả các quy trình đẩy của chuỗi cung ứng phải được thực hiện để đoán trước nhu cầu khách hàng, còn quy trình kéo trong SC được thực hiện đáp ứng nhu cầu Đối với quy trình đẩy, người quản lý phải lên cấp độ hoạt động là sản xuất, vận chuyển hay bất kỳ một hoạt động nào được lên kế hoạch Đối với quy trình kéo, người quản lý phải lên kế hoạch công suất, tồn kho nhưng không phải là số lượng thực tế để thực thi Cả hai quy trình thì người quản lý quan tâm là

dự báo những gì mà nhu cầu khách hàng cần12

b/ Các đặc điểm của dự báo

- Dự báo thường không chính xác hoàn toàn so với thực tế, như thế nó phải bao gồm giá trị kỳ vọng và các sai số dự báo Như thế, dự báo sai (do nhu cầu bất định) phải là đầu vào quan trọng của quyết định SC Dự báo dài hạn thường thì ít chính xác hơn dự báo ngắn hạn vì dự báo dài hạn có độ lệch chuẩn so với trung bình lớn hơn dự báo ngắn hạn

- Dự báo kết hợp thường thì chính xác hơn so với dự báo không kết hợp do chúng có độ lệch chuẩn nhỏ hơn liên quan đến trung bình

- Nhìn chung, SC của một công ty thì nhận được thông tin bị sai lệch so với thực tế do nhận được thông tin bị bóp méo13

c/ Một số yếu tố ảnh hưởng đến dự báo

Một công ty biết hành vi quá khứ của khách hàng của họ, nhưng dự báo lại làm sáng tỏ hành vi tương lai của họ Hơn nữa, nhu cầu khách hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố Nếu công ty có thể xác định được các mối quan hệ giữa các yếu

tố này với nhu cầu tương lai Để dự báo được nhu cầu, công ty phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu tương lai và xác định các mối quan hệ giữa những yếu tố này và nhu cầu tương lai

12Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.34]

13Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.36]

Công ty phải cân đối những yếu tố khách quan và chủ quan khi dự báo nhu cầu Mặc dù, chúng ta tập trung vào phương pháp định lượng, các công ty cũng phải tính đến yếu tố con người khi đưa ra dự báo cuối cùng Các công ty phải nắm bắt một số các yếu tố liên quan đến dự báo nhu cầu, đó là một số yếu tố sau:

- Nhu cầu quá khứ

- Thời gian sản xuất của sản phẩm

- Kế hoạch quảng cáo và nổ lực marketing

- Tình trạng nền kinh tế

- Kế hoạch chiết khấu giảm giá

- Các hành động mà các đối thủ cạnh tranh thực hiện

d/ Các mô hình dự báo: chia ra làm 4 dạng chính

- Định tính

- Chuỗi thời gian

- Mô hình nhân quả

a/ Vai trò của kế hoạch tổng hợp trong SCM

Hãy tưởng tượng một thế giới mà sản xuất, vận chuyển, kho hàng, và dung lượng thông tin là hoàn toàn vô hạn và miễn phí, tưởng tượng thời gian sản xuất là

0, cho phép hàng hóa và giao hàng ngay lập tức thì chúng ta không cần lên kế hoạch để dự đoán nhu cầu vì bất kỳ khi nào khách hàng cần sản phẩm và nhu cầu

sẽ được đáp ứng ngay tức thì Trong thế giới này, nhu cầu tổng hợp trở nên vô nghĩa Tuy nhiên, trong thế giới thực, công suất đi đôi với chi phí, thời gian đáp

14Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.42]

ứng thường thì dài Vì thế, các công ty phải quyết định liên quan đến khả năng sản xuất, mức độ sản xuất và outsourcing, khuyến mãi xảy ra trước khi nhu cầu được biết Công ty phải đoán trước nhu cầu và xác định trước nhu cầu, làm sao để đáp ứng nhu cầu đó Công ty có nên xây dựng nhà máy có công suất lớn có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu trong những tháng căng thẳng nhất hay công ty xây dựng nhà máy nhỏ để chịu chi phí tồn kho trong thời kỳ nhu cầu thấp Có một số dạng câu hỏi đặt ra mà kế hoạch tổng thể giúp công ty trả lời:

* Kế hoạch tổng hợp là một quy trình mà công ty xác định mức lý tưởng về công xuất, sản xuất, hợp đồng phụ, tồn kho, hết tồn kho, và giá cả suốt thời gian được xác định rõ Mục tiêu của kế hoạch tổng hợp là đáp ứng nhu cầu nhằm tối đa hóa lợi nhuận

Vậy kế hoạch tổng hợp trả lời câu hỏi “Công ty sử dụng phương tiện như thế nào tốt nhất trong tình hình hiện tại”

* Theo cách truyền thống, kế hoạch tổng hợp tập trung vào một doanh nghiệp mà không thấy như là một phần của SC Tuy nhiên, kế hoạch tổng hợp là một phần quan trọng SC Để đạt hiệu quả, yêu cầu đầu vào xuyên suốt SC và kết quả của nó có tác động mạnh mẽ đến việc thực hiện SC Như chúng ta đã biết, dự báo cộng tác được tạo ra bởi SC của nhiều doanh nghiệp và là đầu vào quan trọng cho kế hoạch tổng hợp Một dự báo tốt yêu cầu sự cộng tác với đối tác ngược/cấp trên của SC Hơn nữa, nhiều sự giới hạn trong kế hoạch tổng hợp xuất phát từ đối tác SC bên ngoài doanh nghiệp15

15Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.43]

- Để xây dựng một kế hoạch tổng hợp, công ty phải xác định rõ phạm vi kế hoạch, đó là một giai đoạn mà kế hoạch tổng hợp đưa ra giải pháp thường là từ 3 đến 18 tháng Công ty phải xác định thời gian của mỗi giai đoạn trong phạm vi kế hoạch (ví dự: tuần, tháng, quý…), nhìn chung kế hoạch tổng hợp thường diễn ra theo tháng hoặc quý Tiếp theo, công ty phải xác định thông tin chủ yếu được yêu cầu để xây dựng kế hoạch tổng hợp để đưa ra các quyết định mà kế hoạch tổng hợp sẽ triển khai Thông tin và các kế hoạch đề nghị được xác định rõ cho vấn đề

kế hoạch tổng hợp tổng thể

Tóm lại: Định lượng kế hoạch tổng hợp có tác động mạnh mẽ đến lợi nhuận của công ty Kế hoạch tổng hợp nghèo nàn dẫn đến kết quả mất doanh số hay lỗ nếu tồn kho hay công xuất không có khả năng đáp ứng nhu cầu Kế hoạch tổng hợp nghèo nàn cũng dẫn đến kết quả tồn kho và công xuất dư thừa, làm gia tăng chi phí Vì thế, kế hoạch tổng hợp là công cụ rất quan trọng giúp SC tối đa hóa lợi nhuận16

c/ Chiến lược kế hoạch tổng hợp

Lập kế hoạch tổng hợp phải đánh đổi giữa chi phí công suất, tồn kho và tồn đọng Kế hoạch tổng hợp làm tăng một chi phí nào đó trong số các chi phí này thì kết quả giảm chi phí của hai loại kia Trong trường hợp này, chi phí đại diện cho đánh đổi là chi phí tồn kho thấp hơn, người lập kế hoạch phải tăng công suất hoặc trì hoãn giao hàng cho khách hàng Như thế, người lập kế hoạch đánh đổi chi phí tồn kho với công suất hoặc chi phí tồn đọng Đến một điểm mà sự kết hợp của sự đánh đổi lợi nhuận cao nhất là mục tiêu của kế hoạch tổng hợp Nhu cầu thì thay đổi theo thời gian, mức tương quan của ba chi phí dẫn đến một trong chúng là kế hoạch đòn bẩy chủ chốt sử dụng để tối đa hóa lợi nhuận Nếu chi phí của việc thay đổi công suất là thấp, công ty không cần xây dựng tồn kho hay tồn đọng Nếu chi phí thay đổi công suất là cao, công ty có thể bù đắp bằng việc xây dựng một số tồn kho và thực hiện một số tồn đọng từ giai đoạn nhu cầu cao sang giai đoạn nhu cầu thấp

16Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.47]

Nhìn chung, Công ty cố gắng sử dụng kết hợp ba chi phí để đáp ứng nhu cầu tốt nhất

Có ba chiến lược kế hoạch tổng thể khác nhau để đạt được cân bằng giữa 3 chi phí trên Các chiến lược này liên quan đến việc đánh đổi việc đầu tư vốn, quy

mô lực lượng lao động, số giờ làm việc, tồn kho, tồn đọng hay mất doanh số Hầu hết các chiến lược mà người lập thực sự sử dụng sự kết hợp của 3 yếu tố trên và được xem như là chiến lược linh hoạt Ba chiến lược đó là:

* Theo đuổi nhu cầu: sử dụng công suất như là đòn bẩy: với chiến lược

này, tỷ lệ sản xuất được đồng bộ hóa với tỷ lệ nhu cầu bằng cách thay đổi công xuất máy móc hoặc thuê mướn và cho công nhân nghỉ khi nhu cầu thay đổi Trong thực tế, đạt được sự đồng bộ hóa có thể rất phức tạp bởi vì khó khăn trong việc thay đổi công suất và lực bẩy: chiến lược này có thể được sử dụng như nếu dư thừa công xuất máy móc thiết bị Trong trường hợp này, lực lượng lao động thì ổn định nhưng số giờ làm khác nhau trong việc nổ lực đồng bộ hóa sản xuất và nhu cầu Người lập kế hoạch có thể sử dụng số lượng thời gian tăng ca khác nhau hoặc lịch sản xuất linh hoạt để đáp ứng đồng bộ hóa Mặc dù, chiến lược này yêu cầu lực lượng lao động là uyển chuyển Để tránh một số vấn đề liên quan chiến lược này, cách thông dụng nhất là thay đổi lực lượng lao động Chiến lược này mang lại kết quả tồn kho thấp nhưng sự hữu dụng máy móc trung bình thấp hơn Nó được sử dụng khi chi phí tồn kho biến đổi là tương đối cao và công suất máy móc

là ít đắt đỏ

* Linh hoạt thời gian của lực lượng lao động hoặc chiến lược công suất:

sử dụng tính hữu dụng như là đòn bẩy: chiến lược này có thể được sử dụng như nếu dư thừa công suất máy móc thiết bị Trong tường hợp này, lực lượng lao động thì ổn định nhưng số giờ làm khác nhau trong việc nổ lực đồng bộ hóa sản xuất và nhu cầu Người lập kế hoạch có thể sử dụng số lượng thời gian tăng ca khác nhau hoặc lịch sản xuất linh hoạt để đáp ứng đồng bộ hóa Mặc dù, chiến lược này yêu cầu lực lượng lao động là uyển chuyển Để tránh một số vấn đề liên quan chiến lược này, cách thông dụng nhất là thay đổi lực lượng lao động Chiến lược này

mang lại kết quả tồn kho thấp nhưng sự hữu dụng máy móc trung bình thấp hơn

Nó được sử dụng khi chi phí tồn kho biến đổi là tương đối cao và công suất máy móc là ít đắt đỏ

* Chiến lược cấp: sử dụng tồn kho như một đòn bẩy: Với chiến lược này

thì công suất máy móc và lực lượng công nhân ổn định được giữ theo tỷ lệ đầu ra

cố định Kết quả sự thiếu hụt hay thừa trong các mức độ tồn kho tăng nhanh chóng Trong trường hợp này, sản xuất không được đồng nhất với nhu cầu Tồn kho được xây dựng dự đoán nhu cầu tương lai hoặc tồn đọng được thực hiện từ các giai đoạn nhu cầu cao đến thấp Nhân viên có lợi từ điều kiện làm việc ổn định Hạn chế đi cùng chiến lược này là tồn kho lớn và đơn hàng có thể trễ hạn Chiến lược này giữ cho công suất và chi phí thay đổi công suất thấp chiến lược này được sử dụng khi chi phí tồn đọng và giải quyết tồn kho thấp17

1.2.3.3 Mua hàng

Hình 1.4: Quy trình mua hàng 18

a/ Nhiệm vụ và trách nhiệm của mua hàng

- Đóng góp liên tục vào các hoạt động chính yếu của công ty: đảm bảo nguồn cung với chất lượng ổn định, nhà cung cấp tin cậy và giá cả hợp lý

- Kiểm soát và giảm các chi phí mua hàng liên quan: mua hàng cần đảm bảo hàng hóa và dịch vụ được cung cấp với tổng chi phí là thấp nhất

- Giảm thiểu rủi ro liên quan đến nguồn cung: Công ty nên tránh khi quá phụ thuộc vào một vài nhà cung cấp, công ty nên dàn trải nhu cầu cho nhiều nhà cung cấp

17Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.49]

18Arjan J van Weele (2002), purchasing and supply chain management, Thamson Learing, Lon Don [tr.26]

Khách

hàng

Xác định nhu cầu

Lựa chọn nhà cung cấp

Thương lượng Đặt hàng đơn hàng Theo dõi

Đánh giá nhà cung cấp cung cấp Nhà Hoạt động mua hàng chiến thuật Hoạt động mua hàng cấp hoạt động

Hoạt động mua hàng chiến lược

- Đóng góp vào đổi mới sản phẩm: Các nhà cung cấp thường có nguồn sản phẩm mới và công nghệ mới Như vậy liên kết đối tác nhà cung cấp để phát triển một số sản phẩm mới19.

b/ Các bước trong quy trình mua hàng

- Bước 1: Xác định các chỉ tiêu của đơn hàng

- Bước 2: Lựa chọn nhà cung cấp

- Bước 3: Hợp đồng mua hàng

- Bước 4 và bước 5: Đặt hàng và theo dõi đơn hàng

- Bước 6: Theo dõi và đánh giá quy trình mua hàng

1.2.3.4 Sản xuất

Bản chất căn bản của mỗi quy trình sản xuất và nhu cầu khách hàng giới hạn phạm vi thực tế của các chiến lược sản xuất khác nhau Phạm vi chiến lược sản xuất bị ràng buộc bởi thị trường và sự ảnh hưởng công nghệ Thị trường hiện hành mà công ty các sản phẩm bị giới hạn hay sự khác biệt về dịch vụ

Ngược lại, chiến lược thị trường ngách xây dựng một dịch vụ hay sản phẩm duy nhất để cung cấp cho mỗi khách hàng hay từng khách hàng Đặc điểm chiến lược của công ty liên quan đến sự linh hoạt và nhanh chóng làm phù hợp với nhu cầu khách hàng một cách rõ ràng, mà điều này thì liên quan đến khả năng sản xuất Ở quy mô lớn, khả năng sản xuất của công ty định hướng về phạm vi khả thi của chiến lược marketing hiệu quả Để các nhà sản xuất cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty phải có khả năng tích hợp khả năng sản xuất vào nhiệm vụ marketing

là quan trọng

1.2.3.5 Phân phối

Quy trình phân phối bắt đầu từ việc nhận đơn hàng của khách hàng, sau đó đến báo giá, giao hàng và cuối cùng là thu tiền từ khách hàng - các hoạt động hoàn tất đơn hàng Giao hàng bao gồm các hoạt động cần thiết để hoàn tất đơn hàng như vận tải, kho bãi, phân phối Các bộ phận có liên quan khác như hoạch định nhu cầu, mua hàng và sản xuất cũng phải biết thông tin về đơn hàng của khách

19Arjan J van Weele (2002), purchasing and supply chain management, Thamson Learing, Lon Don [tr.27]

hàng được đáp ứng đầy đủ và đúng hạn Hoạt động giao hàng cần đáp ứng bốn nguyên tắc sau:

* Cân bằng dịch vụ và chi phí: có nhiều khách hàng mang đến cho doanh

nghiệp lợi nhuận cao hơn khách hàng khác Vì thế khách hàng này quan trọng hơn khách hàng khác Đó là các khách hàng quan tâm hơn và ưu tiên hơn Doanh nghiệp cần xác định khách hàng nào là quan trọng, từ đó có những chính sách ưu tiên về dịch vụ, phân phối và điều khoản thương mại

* Giảm chi phí và thời gian chờ xử lý thông tin trực tiếp và đồng bộ:

thông tin về đơn hàng được gửi về tất cả các phòng ban chức năng liên quan: bao gồm thông tin hạn mức tín dụng, kho, vận tải, hóa đơn cho phép các công việc thực thi một cách song song thay cho thực thi theo kiểu nối tiếp Giống như dòng chảy của thông tin, công việc trong giao hàng, các công việc được tổ chức hợp lý

để các công việc được thực thi một cách nhanh chóng và trơn tru, giảm thời gian chờ đợi vô ích Khi lựa chọn mạng lưới kết nối giữa sản xuất, kho và vận tải cần tính tới chi phí tổng thể và thời gian giao hàng cho khách hàng

* Thiết lập khả năng theo dõi và xuyên suốt: Quy trình giao hàng phải có

được khả năng kiểm soát tình trạng của các đơn hàng và hàng đang được vận chuyển, từ khi có đơn hàng cho đến khi nhận được tiền của khách hàng

* Quản lý dữ liệu đảm bảo thông tin chính xác và kịp thời: để đạt hiệu

quả giao nhận tốt, cần quản lý dữ liệu tốt Tạo và quản lý đơn hàng khách hàng, yêu cầu một lượng lớn thông tin bao gồm đặc tính sản phẩm, thông số kỹ thuật, giá, địa chỉ giao hàng Tất cả các thông tin phải được cập nhật để tránh các sai sót Nếu không, đơn hàng và hóa đơn sẽ bị từ chối, bị yêu cầu làm lại, mất thời gian và gia tăng chi phí SC

Các chỉ tiêu đo lường quan trọng của giao hàng:

1 Thời gian hoàn thành đơn hàng của sản phẩm sản xuất để tồn kho

2 Chi phí quản lý đơn hàng

3 Số ngày tồn kho bán hàng

Để đáp ứng đơn hàng của khách hàng một các bền vững, doanh nghiệp cần tích hợp quy trình giao nhận với các quy trình khác trong SC Hoạch định nguồn lực và doanh số dựa vào quy trình giao hàng để nắm bắt thông tin những đơn hàng

bị tồn đọng và giao hàng cho khách hàng Hơn nữa, tạo mô hình kinh doanh cộng tác và quy trình giao hàng thích hợp có mối tương quan rất quan trọng trong việc lên kế hoạch, mua hàng, và sản xuất20

1.2.4 Các cấp độ của chuỗi cung ứng 21

Cấp độ 1: Giai đoạn rời rạc (Ad-hoc)

Giai đoạn này là giai đoạn tổ chức chưa phân chia chức năng, nhiệm vụ cụ thể của các thành phần tham gia chuỗi cung ứng, các hoạt động hoạt động độc lập, chồng chéo nhau

Cấp độ 2: Giai đoạn tổng hợp các chức năng (Functional aggregation)

Giai đoạn này, doanh nghiệp hình thành nên các chức năng riêng lẻ như các chức năng mua hàng, sản xuất, phân phối hoạt động rời rạc nhau Ngay cả các chức năng trong một bộ phận như kế hoạch, thực thi kế hoạch cũng không liên kết với nhau

Các mối quan hệ trong chuỗi như các mối quan hệ khách hàng, quan hệ nội

bộ và quan hệ với khách hàng chưa có sự liên kết chặt chẽ

Cấp độ 3: Giai đoạn chuyển từ chức năng sang quy trình (a shift in emphasis from function to process)

Giai đoạn này, công ty vẫn hoạt động theo từng chức năng riêng lẻ nhưng các chức năng này có liên kết với nhau, các chức năng trong một bộ phận liên kết nhau cũng như liên kết với các chức năng khác Các hoạt động trong chuỗi liên kết nhau nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng cuối cùng nhưng vẫn phân chia các bộ phận độc lập nhau

Cấp độ 4: Giai đoạn tích hợp (intergrated Framework)

20 Phạm Như Hiền, Đỗ Huy Bình, Nguyễn Hoàng Dũng (2007), Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, NXB Lao động

xã hội, Hà Nội

21 Donald J Bowersox – David J Closs – M Bixby Cooper (2007), Supply chain logistics management, McGraw Hill, USA

Giai đoạn này, các chức năng của doanh nghiệp được tích hợp lại với nhau, không còn phân chia chức năng riêng rẽ Tổ chức xây dựng các nhóm chức năng chéo nhằm thực hiện các chức năng của tổ chức Các mối quan hệ giữa công ty và bên ngoài (nhà cung cấp và khách hàng) được tích hợp nhưng vẫn có ranh giới giữa tổ chức và đối tác

Cấp độ 5: Giai đoạn mở rộng (range of extended supply chain relationships)

Giai đoạn này, thông qua cộng tác, các công ty tham gia tạo ra chính sách kết nối và tích hợp hoạt động Các mối quan hệ bao gồm kế hoạch liên kết mở rộng và được kỳ vọng liên tục cho ít nhất là trung hạn và dài hạn Các doanh nghiệp mở rộng đại diện mức độ cao nhất của sự tự phụ thuộc và chia sẻ thông tin Trong trường hợp như thế, hai hay nhiều công ty mong muốn tích hợp đến phạm

vi mà họ có thể được xem như là sự tồn tại như một

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng

1.3.1 Vốn

Hoạt động sản xuất kinh doanh không thể không có vốn, nó là điệu kiện quan trọng để thành lập nhà máy, mua sắm trang thiết bị, thuê mướn người lao động, mua nguyên vật liệu để sản xuất, thiết lập kênh phân phối và quản lý bán hàng… nói chung, vốn là yếu tố không thể thiếu để công ty hoạt động Trong chuỗi cung ứng, vốn đóng một vài trò then chốt, nếu công ty có nguồn vốn đủ mạnh, họ có thể thuê được người điều hành giỏi, đội ngũ lao động có tay nghề cao, mua được trang thiết bị hiện đại và có thể đàm phán các hợp đồng cung ứng nguyên vật liệu tốt Bên cạnh đó, vốn giúp công ty gia tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm với một hệ thống bán hàng được đầu tư mạnh mẽ

1.3.2 Công nghệ

Công nghệ luôn đóng một vai trò then chốt trong sản xuất và trong đời sống xã hội, thực tế cho thấy quốc gia nào làm chủ công nghệ thì nước đó nhanh

chóng trở nên hùng mạnh Những nước này sản xuất ra các máy móc trang thiết bị

và bán cho những nước khác để sản xuất Trong ngành sản xuất chế biến, nếu doanh nghiệp sỡ hữu một hệ thống công nghệ hiện đại, năng suất lao động sẽ được cải thiện đáng kể, thêm vào đó là chất lượng sản phẩm ổn định và có thể đáp ứng một khối lượng lớn sản phẩm ra thị trường Tuy nhiên, công nghệ hiện đại luôn đi kèm với chi phí đầu tư cao, thời gian hoàn vốn dài, áp lực về giá trên sản phẩm đầu ra tăng Chính vì vậy, đầu tư công nghệ hiện đại để sản xuất là một việc làm không thể tránh khỏi, nhưng doanh nghiệp cần xem xét đến năng lực tài chính của bản thân, khả năng tiêu thụ của thị trường cộng với mức độ cạnh tranh trên thị trường để có quyết định chọn và đầu tư loại công nghệ cho phù hợp nhất với doanh nghiệp

1.3.3 Cơ sở hạ tầng

Sự sẵn sàng của cơ sở hạ tầng tốt (đường sá, sân bay, cảng biển, đường truyền internet,…) là điều kiện tiên quyết quan trọng cho việc đặt nhà máy Ví dụ: các công ty lớn thường chọn địa điểm đặt nhà máy tại các đô thị lớn như Hà Nội hoặc Hồ Chí Minh, nơi có cơ sở hạ tầng tốt và hệ thống giao thông thuận lợi khi phân phối sản phẩm đi những nơi khác Một số công ty khai thác, chế biến các sản phẩm từ nguồn nguyên liệu thô sẽ chọn địa điểm đặt nhà máy gần nguồn nguyên liệu, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo cơ sở hạ tầng có thể đáp ứng

1.3.4 Chính trị, luật pháp

Các chính sách và luật pháp của một quốc gia sẽ ảnh hưởng đến quyết định thiết kế chuỗi cung ứng, hay ảnh hưởng đến sự hoạt động của chuỗi hiệu quả hay không Ví dụ: thủ tục hải quan phức tạp là một cản trở làm cho chuỗi cung ứng kéo dài thời gian đáp ứng nhu cầu.22

Bên cạnh đó, mọt số ngành và lĩnh vực được Nhà nước khuyến khích đầu

tư bằng cách hỗ trợ trong việc thuê mướn mặt bằng, hỗ trợ thành lập, miễn hoặc

ân hạn thuế, dễ dàng tiếp cận với nguồn vốn vay ưu đãi cũng giúp doanh nghiệp phát triển thuận lợi

22Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey.

Chính trị, luật pháp cũng là một yếu tố lớn ảnh hưởng đến việc thiết kế SC Nếu chính trị, luật pháp ổn định, công ty có thể mở rộng quy mô và địa bàn hoạt động sản xuất, kinh doanh Ngược lại, công ty khó mở rộng địa bàn hoạt động do luôn tiềm ẩn những nguy cơ bất ổn như cướp bóc, chính sách thay đổi.

1.3.5 Cạnh tranh

Các công ty phải cân nhắc chiến lược, quy mô, vị trí của đối thủ canh tranh khi thiết kế SC Các quyết định căn bản các công ty thực hiện có đặt nhà máy của mình gần đối thủ cạnh tranh hay không Hình thức cạnh tranh và các yếu tố như sự sẵn sàng của nguyên liệu, lao động ảnh hưởng đến việc đặt nhà máy

1.3.6 Nguồn nhân lực

Việc xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược chuỗi cung ứng do con người thực hiện, sự sẵn có nguồn nhân lực có chất lượng là một yếu tố mang lại thành công cho chuỗi cung ứng Nếu công ty tìm kiếm được những người điều hành có năng lực, mọi hoạt động trong công ty đều được thiết kế một cách bài bản, bên cạnh đó đội ngũ những người trực tiếp lao động có tay nghề và trình độ cao sẽ nhanh chóng tiếp thu những ý tưởng được truyền đạt từ ban lãnh đạo và sáng tạo trong khi thực hiện công việc

1.3.7 Nguồn nguyên liệu

Nguồn nguyên liệu đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết kế chuỗi cung ứng Nếu nhà máy được đặt ngay cạnh một nguồn nguyên liệu ổn định, chất lượng cao, giá cả tốt sẽ giúp công ty thuận lợi hơn trong việc hoạch định các chiến lược sản xuất phù hợp Ngược lại, doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn trong việc tìm kiếm đủ nguyên liệu, đảm bảo phẩm chất, chất lượng và giá cả Bên cạnh đó là việc vận chuyển từ vùng nguyên liệu đến nhà máy sản xuất cũng gây ra nhiều tốn kém và hao hụt

1.3.8 Vật tư, thiết bị

Vật tư, nguyên phụ liệu phục vụ cho quá trình sản xuất chế biến cũng đóng vai trò quan trọng Trong sản xuất một số mặt hàng, các chất phụ gia chiếm tỷ trọng không đáng kể trong việc cấu thành sản phẩm nhưng việc tìm kiếm để đặt

hàng, mua hàng không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt là các loại được đặt hàng từ nước ngoài vì số lượng ít nên mua hàng khó khăn.

1.3.9 Logistics

Logistic đóng vai trò quan trọng trong việc lưu thông nguyên vật liệu và thành phẩm, nếu hoạt động logistics được đảm bảo, dòng vật chất luân chuyển từ dạng thô sang dạng tinh được thực hiện nhanh chóng, thuận lợi với chi phí thấp Ngược lại sẽ làm tăng các chi phí như bến bãi, cầu đường, vận chuyển… những yếu tố này kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp, của sản phẩm vì các chi phí tăng thêm sẽ được dồn vào sản phẩm

1.3.10 Phân phối

Hoạt động phân phối có thể được thực hiện bởi trực tiếp đơn vị sản xuất ra sản phẩm hoặc thuê ngoài, tuy nhiên nếu có một hệ thống kênh phân phối tốt, đủ mạnh để vươn xa đến các thị trường tiềm năng thì sẽ gia tăng được khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, gia tăng mức độ hiệu quả của chuỗi cung ứng

1.3.11 Công nghệ thông tin

Một trong những yếu tố góp phần làm cho chuỗi cung ứng được phẳng và các mắt xích trong chuỗi cung ứng liên kết với nhau chặt chẽ đó là công nghệ thông tin Cùng với dòng di chuyển của vật chất đó là sự dịch chuyển của luồng thông tin theo chiều ngược lại trong chuỗi làm cho chuỗi hoạt động được thông suốt, mà công nghệ thông tin đảm trách chức năng làm cho thông tin trong chuỗi được truyền đi một cách hiệu quả Công nghệ thông tin giúp công ty quản lý tốt hơn chuỗi cung ứng của mình từ việc phân tích các yếu tố để lựa chọn nguyên liệu, nhà cung ứng đến việc đặt hàng mỗi lần để đạt được mức tồn kho tối ưu; nó giúp nhân viên bán hàng nhanh chóng nhận và xử lý các đơn hàng, các bộ phận khác nhanh chóng đáp ứng hàng hóa cho các đơn hàng… nói chung, công nghệ thông tin giúp mức độ kiểm soát các hoạt động và sản phẩm của công ty tốt hơn, việc quản lý không chỉ tốt trong nội bộ công ty mà nó còn giúp công ty quản lý tốt các vấn đề bên ngoài như nguyên liệu và sản phẩm của mình

1.4 Đánh giá chuỗi cung ứng23

Để đánh giá Chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chí như:

- Tỷ lệ hoàn tất đơn hàng và tỷ lệ đáp ứng từng khoản mục trong đơn hàng

- Tỷ lệ phân phối đúng thời gian

- Số lần giao hàng chậm và ảnh hưởng của việc giao hàng chậm

- Tính thường xuyên và số lần giao hàng chậm

1.4.2 Đánh giá hiệu suất nội bộ

Hiệu suất nội bộ phản ánh khả năng của một công ty hoặc một chuỗi cung ứng trong việc sử dụng tài sản của họ sao cho càng sinh lời càng tốt Tài sản bao gồm bất cứ giá trị xác thực nào như nhà máy, thiết bị, hàng tồn kho, tiền mặt… Một số cách đánh giá phổ biến về hiệu suất nội bộ là giá trị hàng tồn kho, quay vòng hàng tồn kho, lợi nhuận, vòng quay của vốn…

- Giá trị hàng tồn kho: Giá trị hàng tồn kho nên được đánh giá tại một thời điểm hoặc trung bình theo thời gian, tài sản chủ yếu có liên quan trong một chuỗi cung ứng là hàng tồn kho chứa đựng trong suốt độ dài của chuỗi Các doanh nghiệp cố gắng làm cho hàng tồn kho phù hợp với mức tiêu thụ và không để hàng tồn kho vượt quá xa giới hạn

23Hồ Tiến Dũng (2008), Quản trị sản xuất và điều hành, NXB Lao Động, TPHCM

- Vòng quay hàng tồn kho: là phương pháp để đánh giá khả năng sinh lời của hàng tồn kho bằng cách theo dõi chúng được bán ra hoặc quay vòng trong một thời gian nhất định.

Hệ số quay vòng hàng tồn kho = giá vốn hàng bán hằng năm/giá trị hàng tồn kho bình quân hằng năm

Nói chung, tỷ lệ quay vòng càng cao càng có lợi nhưng các doanh nghiệp cần chú ý đến lượng tồn kho an toàn

- Lợi nhuận trên doanh số: chỉ tiêu này sẽ đánh giá biến phí, định phí và lãi gộp xuất phát từ doanh số được quản lý tốt như thế nào

Xét về mức độ hiệu quả thì kết quả này càng cao càng tốt, tuy nhiên không phải lúc nào nó cũng được đảm bảo một cách cao nhất vì phải tính đến yếu tố bảo

vệ đầu ra sản phẩm, bảo vệ thị trường, thị phần hoặc một số mục tiêu kinh doanh khác

- Chu kỳ chuyển hóa tiền thành tiền mặt: Đây là thời gian từ khi một công

ty trả tiền cho các nhà cung ứng về nguyên vật liệu đầu vào đến khi nhận được tiền do bán các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ Có thể ước tính thời gian của chu

kỳ bằng cách lấy tổng những ngày cung ứng hàng tồn kho và ngày chưa hoàn tất mua bán trừ đi kỳ thanh toán mua hàng bình quân Kỳ tuần hoàn này càng ngắn càng tốt Để tăng hiệu quả cho kỳ tuần hoàn này, các doanh nghiệp thường chú trọng hơn đến vấn đề quản lý khoản phải trả và khoản phải thu ở mức tốt nhất

1.4.3 Đánh giá tính linh hoạt của nhu cầu

Tính linh hoạt của nhu cầu phản ánh khả năng đáp ứng của doanh nghiệp

về số lượng và sản phẩm ở các mức nhu cầu khác nhau

Trong khi thị trường rất bấp bênh, thị hiếu người tiêu dùng thường xuyên thay đổi thì việc đáp ứng rất quan trọng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chuỗi cung ứng

đủ mạnh để mang đến những sản phẩm nhanh nhất cho người tiêu dùng

- Thời gian chu kỳ hoạt động: là thời gian cần có để thực hiện một hoạt động trong chuỗi cung ứng như đáp ứng đơn đặt hàng, thiết kế sản phẩm, lắp ráp sản phẩm hoặc bất cứ hoạt động nào khác hỗ trợ cho chuỗi cung ứng