Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần bia Hà Nội - Quảng Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ DIỆU LINH HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ DIỆU LINH HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học:GS TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Đà Nẵng – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tơi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa cơng bố cơng trình khác Tác giả Nguyễn Thị Diệu Linh DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CP : Cổ phần ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông HĐQT : Hội đồng quản trị HUDA : Công ty trách nhiệm hữu hạn bia Huế NPP : Nhà phân phối SABECO : Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn UBND : Ủy ban nhân dân DANH MỤC CÁC BẢNG Tên bảng Trang 2.1 Cơ cấu lao động Công ty đến cuối năm 2014 38 2.2 Kết tiêu thụ thị trường tỉnh qua 39 Số hiệu bảng năm 2.3 Kết tiêu thụ thị trường tỉnh qua 40 năm 2.4 Kết hoạt động kinh doanh Công ty 40 2.5 Số lượng nhà phân phối địa bàn tỉnh Quảng 50 Bình 3.1 Bảng phân bổ dân cư địa bàn tỉnh Quảng 79 Bình năm 2014 3.2 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh 85 3.3 Bảng đánh giá nhà phân phối có tiềm 86 3.4 Kết đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà bán 88 buôn, bán lẻ 3.5 Phân loại đánh giá hoạt động thành 100 viên kênh 3.6 Tổng hợp đánh giá thành viên kênh phân phối 100 DANH MỤC CÁC HÌNH Tên hình Số hiệu Trang hình 1.1 Sơ đồ năm dòng chảy kênh phân phối 11 1.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối 12 1.3 Sơ đồ kênh phân phối truyền thống 17 1.4 Sơ đồ hệ thống kênh liên kết dọc 18 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức Công ty cổ phần Bia Hà 34 Nội – Quảng Bình 2.2 Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối Công ty 47 2.3 Sơ đồ cấu trúc kênh trực tiếp Công ty 47 2.4 Sơ đồ cấu trúc kênh gián tiếp Cơng ty 48 2.5 Sơ đồ dòng chảy quyền sở hữu 52 2.6 Sơ đồ dòng chảy sản phẩm 53 2.7 Sơ đồ quy trình quản lý dòng lưu chuyển vật chất 56 kênh 3.1 Sơ đồ cấu trúc kênh hồn thiện Cơng ty 76 MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 1.1.2 Vai trò chức kênh phân phối 1.1.3 Dòng lưu chuyển kênh phân phối 10 1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 12 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 12 1.2.2 Tổ chức kênh phân phối 16 1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 18 1.3.1 Phân tích yêu cầu khách hàng mức độ đảm bảo dịch vụ 18 1.3.2 Xây dựng mục tiêu ràng buộc kênh phân phối 19 1.3.3 Xác định phương án kênh phân phối 20 1.3.4 Đánh giá phương án kênh phân phối 22 1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 23 1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất kênh phân phối 23 1.4.2 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối 24 1.4.3 Khuyến khích thành viên kênh hoạt động 27 1.4.4 Quản lý mâu thuẫn kênh phân phối 29 1.4.5 Đánh giá thành viên kênh phân phối 30 KẾT LUẬN CHƯƠNG 32 CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 33 2.1 TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI - QUẢNG BÌNH 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty 33 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực Công ty 34 2.1.3 Tình hình kinh doanh Công ty 39 2.2 THỰC TRẠNG CẤU TRÚC, TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 41 2.2.1 Thực trạng phân tích đặc điểm nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 41 2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối Công ty 46 2.2.3 Thực trạng dòng lưu chuyển kênh phân phối 52 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 56 2.3.1 Thực trạng cơng tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất kênh 56 2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối 58 2.3.3 Thực trạng cơng tác khuyến khích thành viên kênh 60 2.3.4 Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn kênh 62 2.3.5 Thực trạng công tác đánh giá thành viên kênh 64 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 65 2.4.1 Những mặt đạt 65 2.4.2 Những mặt hạn chế 67 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 69 KẾT LUẬN CHƯƠNG 70 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 71 3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 71 3.1.1 Định hướng mục tiêu phát triển ngành Bia Việt Nam 71 3.1.2 Mục tiêu phát triển Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình 71 3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CƠNG TY 72 3.2.1 Phân tích biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối Công ty 72 3.2.2 Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối 75 3.2.3 Mở rộng mạng lưới phân phối 78 3.2.4 Hồn thiện dòng chảy kênh 80 3.3 HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH 81 3.3.1 Bổ sung tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh 82 3.3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh 83 3.3.3 Hoàn thiện thuyết phục thành viên kênh 89 3.4 HỒN THIỆN CƠNG TÁC KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 89 3.4.1 Bổ sung hoàn thiện phương thức hỗ trợ trực tiếp 90 3.4.2 Xây dựng phương thức hợp tác với thành viên kênh 91 3.5 HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN 92 3.5.1 Hồn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn 93 3.5.2 Giải mâu thuẫn theo chiều dọc 93 3.5.3 Giải mâu thuẫn theo chiều ngang 94 3.5.4 Sử dụng sức mạnh Công ty để giải xung đột 95 3.6 HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 97 3.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất đánh giá thành viên kênh phân phối 97 3.6.2 Hoàn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá thành viên kênh 97 3.6.3 Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên 99 3.6.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động thành viên kênh 101 3.7 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ 102 3.7.1 Củng cố phận giám sát bán hàng 102 3.7.2 Yêu cầu nhân viên thị trường 102 KẾT LUẬN CHƯƠNG 103 KẾT LUẬN 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) 94 - Để đảm bảo thông tin xuyên suốt từ Công ty đến người tiêu dùng cuối việc xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh kênh vô cần thiết Những thông tin cần trao đổi thành viên kênh cần xác định rõ ràng Những thông tin không tập trung vào vấn đề hoạt động phân phối ngày mà quan trọng phải xác định thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như: Giá cả, điều kiện mua bán, điều kiện tốn, thơng tin thị trường mục tiêu, thông tin cạnh tranh, thay đổi nhu cầu khách hàng,… - Cơng ty cần nhanh chóng sử dụng phương tiện thông tin đại, bước thiết lập hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp thành viên kênh kênh Công ty cần xây dựng cho website riêng để thực thông tin, xúc tiến bước hướng thành viên thực việc đặt hàng qua mạng nhằm giảm bớt chi phí gặp gỡ trực tiếp, điện thoại - Trung gian tham gia phân phối kênh bao gồm nhà phân phối, nhà bán buôn bán lẻ Khi khu vực thị trường dễ xảy tình trạng cạnh tranh giá chủ thể để đảm bảo cơng với thành viên kênh Công ty cần xây dựng chương trình khuyến cụ thể, áp dụng cho đối tượng thành viên để có kế hoạch hợp tác cụ thể đồng thời có hỗ trợ cho người bán lẻ bán có chiết khấu,… - Nhằm hạn chế tối đa xung đột Công ty với thành viên kênh hoạt động tổ chức hội nghị khách hàng, tri ân khách hàng để thành viên bày tỏ tâm tư, nguyện vọng khúc mắc để bên hiểu rõ đưa giải pháp giải hợp lý mang lại lợi ích chung lớn cho Cơng ty, nhà phân phối người tiêu dùng 3.5.3 Giải mâu thuẫn theo chiều ngang Như trình bày chương 2, xung đột ngang hệ thống tính độc lập với trung gian phân phối cấp, khả bán hàng 95 tiềm lực tài nhà phân phối khác nên thực sách quảng cáo định giá trái ngược chí cạnh tranh Để giải tình trạng này, Công ty cần sử dụng sức mạnh chủ thể phân phối để giải thích điều tiết thơng qua giá bán, giá chiết khấu cho khu vực địa lý với mức sản lượng Thỏa thuận với nhà phân phối thống tỷ lệ lợi nhuận cộng thêm vào giá gốc, chi phí vận chuyển thích hợp bán hàng cho khách hàng bán buôn bán lẻ Khi có biến động giá, Cơng ty phải thông báo rõ ràng, kịp thời cho nhà phân phối Đồng thời chấp nhận tự lọc hệ thống Có thể nhận thấy mâu thuẫn thành viên kênh cấp xuất phát từ không hài lòng quyền lợi sách đãi ngộ Để giải mâu thuẫn này, Công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để thành viên kênh nhận thấy mức độ ưu đãi cao hay thấp tùy thuộc vào cống hiến họ Công ty đưa mức ưu đãi sau đánh giá hiệu hoạt động thành viên kỳ trước Sự đánh giá Cơng ty phải khách quan kết đánh giá phải thông báo công khai để tạo phong trào thi đua tích cực thành viên Ngồi ra, mâu thuẫn thành viên cấp cạnh tranh khu vực phân phối Do đó, Cơng ty cần có phân định rõ ràng khu vực thị trường mà nhà phân phối đảm nhận Và xung đột xảy ra, Công ty cử giám sát bán hàng xuống để thành viên đàm phán, thương lượng với Trong trường hợp nhà phân phối lại tái phạm cảnh cáo nặng chấm dứt hợp đồng với nhà phân phối 3.5.4 Sử dụng sức mạnh Công ty để giải xung đột Hiện nay, cách thức giải mâu thuẫn Cơng ty sơ sài, chiếu lệ mâu thuẫn thành viên kênh chưa đến mức độ gay gắt Tuy nhiên, để hạn chế tối đa mâu thuẫn xảy ra, người quản lý cần có 96 biện pháp để phòng tránh xử lý kịp thời có mâu thuẫn xảy Ngoài hướng giải riêng cho mâu thuẫn xung đột theo chiều dọc theo chiều ngang Cơng ty sử dụng sức mạnh để giải xung đột Sau tổng hợp danh sách, thông tin thành viên nhà bán buôn bán lẻ từ nhà phân phối Vào cuối tháng Công ty tổng kết lại cho điểm theo tiêu doanh số bán, tồn kho bán hàng, thời hạn tốn Căn vào lập danh sách trung gian biết trung gian dẫn đầu, đứng thứ hai, thứ ba theo phân loại trung gian: nhà phân phối, nhà bán buôn, bán lẻ.Từ sử dụng sức mạnh Cơng ty giải xung đột: - Sức mạnh tưởng thưởng: Là phần thưởng dành cho thành viên có kết hoạt động tốt để kích thích thành viên hoạt động tốt Chẳng hạn phần thưởng, tặng phẩm vào dịp lễ, tết, hỗ trợ chi phí quảng cáo, vận chuyển,…Hình thức thưởng: Thưởng cách cho hưởng tỷ lệ chiết khấu tổng doanh số bán nhà phân phối Hoặc thưởng vật áo thun, áo mưa có in hình logo Cơng ty hay thưởng sản lượng cho cửa hàng, điểm bán lẻ Ví dụ: cửa hàng, điểm bán lẻ tiêu thụ 100 két bia thưởng két Nguồn thưởng trích từ nguồn quỹ lợi nhuận Cơng ty - Sức mạnh cưỡng chế: Là hình phạt Cơng ty thành viên vi phạm quy định, ràng buộc với Công ty họ không tuân thủ theo quy định ràng buộc Công ty lấn chiếm địa bàn hoạt động, ép giá,… thành viên khác hình phạt họ xem xét mức độ nặng nhẹ để tiến hành xử phạt, cắt nguồn hàng hay phạt tiền,… Công ty cần kết hợp khéo léo sức mạnh tưởng thưởng sức mạnh cưỡng chế để vừa giám sát ràng buộc thành viên lại vừa kích thích lực hoạt động họ 97 3.6 HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 3.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất đánh giá thành viên kênh phân phối - Mức độ kiểm sốt Cơng ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình thành viên kênh: Cơng ty có mối quan hệ tốt với nhà phân phối thông qua hợp đồng phân phối, hai bên có trao đổi thông tin thị trường, liệu bán hàng nên Cơng ty đánh giá nhà phân phối cách toàn diện thường xuyên Tuy nhiên, nhà bán buôn, bán lẻ mức độ kiểm sốt hạn chế chưa có quan tâm mức mối quan hệ gián tiếp qua nhà phân phối - Tầm quan trọng thành viên kênh: Sản phẩm bia Công ty tiêu thụ chủ yếu thông qua trung gian nên thành công Công ty phụ thuộc nhiều vào hoạt động phân phối thành viên Vì vậy, hoạt động đánh giá thành viên quan trọng, giúp Cơng ty đánh giá tình hình từ đưa giải pháp kịp thời - Số lượng thành viên kênh phân phối: Với việc phân phối có chọn lọc thơng qua nhà phân phối địa bàn tỉnh gia tăng thời gian đến, số lượng nhà phân phối tương đối Cơng ty đánh giá chi tiết, cụ thể nhà phân phối Thông qua việc đánh giá thành viên kênh giúp Công ty biết lực trung gian, thiếu sót hoạt động phân phối để có định hướng đầu tư tương lai thích hợp 3.6.2 Hồn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá thành viên kênh - Hồn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá kết bán hàng nhà phân phối Hiện nay, Công ty đánh giá thành viên kênh dựa sản lượng tiêu thụ mà chưa có doanh thu tiêu thụ Cơng ty cần bổ sung tiêu sau: + So sánh doanh số thực kỳ so với kỳ trước: 98 Doanh số thực kỳ Tỷ lệ tăng trưởng = Doanh số thực kỳ trước x 100% + So sánh doanh số thực nhà phân phối so với mức tổng doanh số tất thành viên tỉnh Doanh số thực nhà phân phối i Tỷ lệ doanh số nhà phân phối i = Tổng doanh số toàn khu vực x 100% - Cơng ty cần phân tích đánh giá tiêu theo đa dạng mặt hàng đánh giá chi tiết Cơng ty nhận biết cấu bán hàng thay đổi thành viên - Thị phần tiêu thụ: Công ty cần xây dựng tiêu đánh giá thị phần tiêu thụ như: thị phần tiêu thụ nhà phân phối so với thị phần mong đợi Công ty khu vực thị trường đó, thị phần tiêu thụ nhà phân phối so với tổng thị phần chung Công ty Từ đánh giá trên, Cơng ty xem xét tiếp tục hợp tác hay không - Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá trì tồn kho: Để đáp ứng tốt nhu cầu sản phẩm bia không để xảy tình trạng thiếu hàng, nhà phân phối số liệu khứ thời vụ thị trường để trì mức tồn kho thích hợp với chi phí bỏ Các tiêu tồn kho thường áp dụng như: Mức tồn kho trung bình trì, tiêu tồn kho/ lượng bán, vòng quay tồn kho - Thái độ hợp tác: Hiện nhà phân phối giao quyền chủ động tiêu thụ nên Công ty thường đánh giá thái độ hợp tác nhà phân phối thông qua kết bán hàng, tốn cơng nợ, vấn đề nhà phân phối Công ty phối hợp xúc tiến tiêu thụ Tuy nhiên, việc đánh giá thái độ hợp tác hồn tồn mang tính chủ quan nên độ xác khơng cao khó đo 99 lường Vì vậy, Cơng ty cần xây dựng mối quan hệ tốt nhằm đảm bảo nhà phân phối hoạt động hiệu để nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty, bước hướng đến chuyên nghiệp tiến đến ràng buộc định kỳ báo cáo, cung cấp thông tin kiểm sốt mạng lưới khách hàng bán bn, bán lẻ 3.6.3 Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên Để công tác đánh giá hoạt động phân phối thành viên có kết tốt đảm bảo tính khả thi, Cơng ty sử dụng phương pháp sau để đánh giá thành viên kênh - Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động thành viên kênh thông qua bước sau: +Bước 1: Liệt kê tiêu chuẩn mang tính then chốt có ảnh hưởng đến hoạt động thành viên kênh phương pháp đo lường hoạt động liên quan đến định lựa chọn tiêu chuẩn Ở bước tham khảo tiêu chí lựa chọn trung gian phân phối giai đoạn tuyển chọn thành viên kênh, kết hợp với tiêu chí đánh giá thành viên kênh Nhằm liệt kê lựa chọn phù hợp với nhiều đối tượng đánh giá + Bước 2: Đánh giá tác động ảnh hưởng tiêu chuẩn cách xác định tỷ trọng phản ảnh tầm quan trọng tương đối tiêu chuẩn Và lượng hóa theo thang điểm trọng số từ 10% - 50% theo mức độ tiêu cụ thể (tổng điểm trọng số tiêu ln 1) +Bước 3: Phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số (hệ số tầm quan trọng) cho nhân tố then chốt cho điểm từ – theo mức độ tiêu +Bước 4: Xác định số điểm mà thành viên kênh có cách lấy điểm hệ số tiêu chuẩn nhân với trọng số Tổng tất điểm số cho thấy hiệu hoạt động thành viên kênh mức độ rút kết luận so sánh thành viên với 100 Ví dụ:: Cơng ty tiến ti n hành đánh ánh giá nhà phân phối ph i ttại thị trường trư tỉnh: nh: Đ Ngọc, Đức c, Hoàng Bả Bảy, y, Hùng Dũng D Bảng ng 3.5 Phân loại lo i đánh ánh giá hoạt ho động ng c a thành viên kênh Nhà phân ph phối Hệ số Tiêu chí Đứcc Ngọc Ng Hồng Bả Bảy Hùng Dũng D Điểm Quy đổi Đi Điểm Quy đổổi Điểm m Quy đổi Doanh số s 0,25 0,5 0,75 Tồồn kho 0,15 0,6 0,3 0,6 Thanh toán 0,15 0,3 0,45 0,45 Độộ bao phủ 0,2 0,6 0,4 0,8 Hợ ợp tác 0,2 0,2 0,4 0,2 Tri vọng Triển ng tăng tă trưởng ng 0,05 0,1 0,15 0,2 Tổổng cộng 2,3 2,7 (Nguồn: n: Tác giả) gi ) - Giai đoạn đ n 2: Tiến Ti n hành thống th ng kê xếp x hạng ng thành viên theo thứ th tự ự gi giảm dầnn từ t thành viên có kế kết cao nh đếnn thành viên có kkếtt qu hoạtt độộng thấpp nh - Giai đoạn đ n 3: Tiến Ti n hành phân khoảng kho điểm đ m xxếp hạng ng thành viên vào từ khoảng ng tùy theo kết k tổ hợpp đư giai đđoạn Bảảng ng 3.6 Tổng Tổ hợpp đánh ánh giá thành viên kênh phân ph phố ối Nhóm Kho Khoảng điểểm Thứ X Thứ 2 X