Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần bia hà nội quảng bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ DIỆU LINH HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Phản biện 1: TS Đặng Văn Mỹ Phản biện 2: TS Đoàn Hồng Lê Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng năm 2015 Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết đề tài Trong điều kiện kinh tế nước ta nay, cạnh tranh doanh nghiệp vô khốc liệt Ngoài việc nghiên cứu phát triển để đưa thị trường sản phẩm đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho kênh phân phối phù hợp đảm bảo sản phẩm có mặt khắp nơi thị trường cách nhanh chóng với chi phí thấp nhất.Việc tạo lập mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu tạo lợi cạnh tranh khác biệt doanh nghiệp Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chất lượng cao không thiết lập hệ thống phân phối phù hợp khó đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Do vậy, xây dựng phát triển hệ thống phân phối hiệu vấn đề sống doanh nghiệp sản xuất Là Công ty sản xuất kinh doanh bia mang thương hiệu “Bia Hà Nội”, sản phẩm có mặt thị trường từ Bắc vào Nam, phân phối đến khách hàng thông qua nhà phân phối, cửa hàng điểm bán lẻ Hiện Công ty xây dựng cho hệ thống kênh phân phối gồm71 cửa hàng, điểm bán lẻ (bao gồm nhà phân phối) địa bàn tỉnh Quảng Bình Tuy nhiên số lượng cửa hàng, điểm bán lẻ lại tập trung chủ yếu vùng thị trường Bắc Quảng Bình Trong thời gian qua, sản phẩm Công ty gặp phải cạnh tranh gay gắt từ đối thủ cạnh tranh Nhiều hãng bia, nước giải khát có mặt thị trường có bước tiến không ngừng việc xây dựng phát triển kênh phân phối sản phẩm mình, làm ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh kênh phân phối sản phẩm Công ty Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình tìm giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu tiêu thụ Nhận thấy vai trò quan trọng kênh phân phối tình hình thực tế Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình, định chọn đề tài: “Hoàn thện kênh phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình” để nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu đề tài - Hệ thống hóa lý luận kênh phân phối hoạt động kênh phân phối - Đánh giá hoạt động kênh phân phối Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình - Đề giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu tất vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến kênh phân phối sản phẩm Công ty cổ phầnBia Hà Nội – Quảng Bình - Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: Đề tài đề cập đến số nội dung chủ yếu, biện pháp có tính khả thi hiệu nhằm hoàn thiện kênh phân phối Công ty cổ phầnBia Hà Nội – Quảng Bình + Về không gian: Thị trường Công ty trải dài từ Quảng Trị đến tỉnh phía Bắc Hải Dương Công ty có nhà máy sản xuất địa bàn tỉnh Quảng Bình sản lượng tiêu thụ tỉnh lại thấp Vì vậy, lựa chọn thị trường Quảng Bình để phân tích, đánh giá kênh phân phối sản phẩm Công ty + Về thời gian: Đề tài tập trung vào việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình thời gian từ năm 2012 đến năm 2014 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp thu thập liệu: Phương pháp nghiên cứu thu thập thông tin qua sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu thập liệu công ty nguồn thống kê - Phương pháp phân tích: Dựa tiến trình điều tra vấn, phân tích thống kê so sánh quản trị kênh phân phối để đánh giá đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm công ty Bố cục đề tài Đề tài gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận kênh phân phối Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong trình thực nghiên cứu đề tài này, để nâng cao sở lý luận có kiến thức thực tiễn, tác giả tham khảo số tài liệu sau: - Giáo trình Quản trị marketing – Định hướng giá trị PGS TS Lê Thế Giới TS Nguyễn Xuân Lãn Nhà xuất Tài phát hành năm 2010 - Giáo trình Quản trị kênh phân phối Trương Đình Chiến Nhà xuất Thống kê phát hành năm 2010 - Website http://www.vmi.edu.vn giới thiệu buổi tọa đàm “Tầm nhìn doanh nghiệp tháng 10/2011” với chủ đề “Quản trị hiệu kênh phân phối: Trong thách thức ẩn chứa hội” - Bài báo “Phát triển kênh phân phối: Nên dựa kẻ mạnh” tác giả Hương Dịu đăng báo Hải quan online - Bài báo “Sự thật mối quan hệ doanh nghiệp nhà phân phối” tác giả Khuất Quang Hưng đăng ngày 06/7/2014 trang cá nhân - Nguyễn Thế Vũ (2013), Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia thị trường Bình Định Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng - Nguyễn Thị Hà Giang (2013), Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng - Trần Thị Nga (2014), Quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco), Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng Ngoài ra, tác giả tham khảo số tài liệu lưu hành nội Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối “Kênh phân phối hệ thống gồm tổ chức, cá nhân có quan hệ qua lại với nhau, tham gia vào hoạt động mua bán vào trình chuyển quyền sở hữu sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng dịch vụ từ nhà sản xuất tới người sử dụng cuối cùng”.[5] 1.1.2 Vai trò chức kênh phân phối a Vai trò Kênh phân phối có vai trò sau: Điều hòa sản xuất tiêu dùng mặt không gian, thời gian số lượng, tiết kiệm chi phí giao dịch, nâng cao khả lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng, chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất, tăng khả cạnh tranh cho nhà sản xuất b Chức Những thành viên kênh phân phối thực số chức như: Thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, phân phối vật chất, tài trợ, san sẻ rủi ro 1.1.3 Dòng lưu chuyển kênh phân phối Các dòng lưu chuyển kênh phân phối bao gồm: Dòng chảy sản phẩm, dòng đàm phán, dòng chảy chảy quyền sở hữu, dòng chảy thông tin, dòng chảy xúc tiến, dòng toán, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro,… 1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh nhóm thành viên kênh mà tập hợp công việc phân phối phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác có cách phân chia công việc phân phối cho thành viên khác a Chiều dài kênh phân phối Chiều dài kênh xác định cấp độ trung gian có mặt kênh b Chiều rộng kênh phân phối Chiều rộng kênh số lượng trung gian cấp kênh c Các thành viên kênh phân phối Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng cuối tổ chức bổ trợ 1.2.2 Tổ chức kênh phân phối a Kênh phân phối truyền thống b Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) c Hệ thống kênh ngang d Hệ thống đa kênh 1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Phân tích yêu cầu khách hàng mức độ đảm bảo dịch vụ Việc thiết kế kênh phân phối tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua sản phẩm nào, mua đâu, họ mua mua Các tiêu để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ: Quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ 1.3.2 Xây dựng mục tiêu ràng buộc kênh phân phối Việc hoạch định kênh hiệu bắt đầu định rõ cần vươn tới thi trường mục tiêu Những mục tiêu mức phục vụ khách hàng tới đâu trung gian phải hoạt động Mỗi nhà sản xuất triển khai mục tiêu điều kiện ràng buộc từ:Đặc điểm người tiêu dùng, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm trung gian phân phối, đặc điểm cạnh tranh, đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm môi trường kinh doanh 1.3.3 Xác định phương án kênh phân phối Mỗi phương án kênh mô tả ba yếu tố sau:Các loại trung gian, số lượng trung gian, điều kiện trách nhiệm thành viên kênh 1.3.4 Đánh giá phương án kênh phân phối Đánh giá phương án kênh phân phối dựa tiêu chuẩn kinh tể, kiểm soát, thích nghi 1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất kênh phân phối a Xử lý đơn đặt hàng b Quản lý kho bãi c Vận chuyển hàng hóa 1.4.2 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối a Tìm kiếm thành viên có khả b Xác định tiêu chuẩn lựa chọn thành viên Các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh như: Điều kiện tín dụng tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, khả bao phủ thị trường, khả quản lý, quan điểm, thái độ c Thuyết phục thành viên tham gia kênh Doanh nghiệp cần có chiến lược thuyết phục họ cách đưa lợi ích tiềm hệ thống kênh như: - Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt - Sự giúp đỡ hoạt động quảng cáo xúc tiến - Các sách buôn bán công quan hệ hữu nghị 1.4.3 Khuyến khích thành viên kênh hoạt động a Tìm nhu cầu khó khăn thành viên b Giúp đỡ thành viên kênh c Thực khuyến khích thành viên 1.4.4 Quản lý mâu thuẫn kênh phân phối a Nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh phân phối - Sự khác biệt nhận thức - Sự không đồng mục tiêu - Sự chồng chéo lãnh thổ, phân định địa bàn không rõ ràng - Khó khăn thông tin thành viên kênh b Các hình thức mâu thuẫn Các hình thức mâu thuẫn thường xảy kênh xung đột dọc, xung đột ngang, xung đột đa kênh c Giải mâu thuẫn kênh phân phối Để giải xung đột kênh, người quản lý sử dụng công cụ sau: Phương pháp hành chính; Chính sách khen thưởng,… Đối với xung đột có ảnh hưởng tích cực đến hiệu kênh nhà quản lý thừa nhận hữu tồn kênh Đối với xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu kênh nhà quản lý cần giải ba vấn đề: Phát xung đột, đánh giá ảnh hưởng xung đột, giải xung đột 1.4.5 Đánh giá thành viên kênh phân phối Để tiến hành đánh giá hoạt động thành viên người quản lý kênh cần trải qua bước sau: - Bước 1: Phát triển tiêu chuẩn đo lường hoạt động thành viên - Bước 2: Tiến hành đánh giá theo phương pháp - Bước 3: Đề xuất điều chỉnh marketing KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong chương sở lý luận kênh phân phối hoạt động kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp nói chung Những vấn đề chương sở quan trọng để tiếp cận, phân tích thực trạng đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình 10 b Đặc điểm môi trường kinh doanh c Đặc điểm khách hàng d Đặc điểm cạnh tranh Ước tính nước có 400 nhà máy bia, tính trung bình tỉnh, thành phố có nhà máy bia với công suất từ hàng chục đến hàng trăm triệu lít năm Trên thị trường xuất nhiều nhãn hiệu bia khác như: Sài Gòn, Huda, 333, Tiger, Heiniken,… Đối thủ cạnh tranh chủ yếu bia Hà Nội – Quảng Bình Sabeco, Huda Đây đối thủ theo đuổi thị trường mục tiêu với Công ty Điểm mạnh công ty khả tài vững mạnh, hệ thống phân phối rộng khắp,các sản phẩm đa dạng chủng loại mẫu mã e Đặc điểm trung gian phân phối - Là tổ chức, cá nhân, đại diện cho Công ty tìm kiếm khách hàng, xây dựng mối quan hệ tốt - Có mối quan hệ kinh nghiệm thị trường nước giải khát nói chung thị trường bia nói riêng - Họ thường quan tâm đến sách giá cả, hoa hồng, chiết khấu 2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối Công ty Hiện tại, Công ty áp dụng hệ thống phân phối sau: Công ty CP Bia Nhà Hà Nội – phân Quảng phối Bình Người Bán lẻ Bán buôn tiêu dùng Bán lẻ (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối Công ty 11 a Chiều dài kênh phân phối b Chiều rộng kênh phân phối Hiện địa bàn tỉnh Quảng Bình có 71 cửa hàng điểm bán lẻ (bao gồm nhà phân phối) c Các thành viên kênh phân phối 2.2.3 Thực trạng dòng lưu chuyển kênh phân phối a Dòng chảy quyền sở hữu b Dòng đàm phán c Dòng chảy sản phẩm d Dòng toán e Dòng thông tin f Dòng chảy xúc tiến g Dòng đặt hàng h Dòng chia sẻ rủi ro i Dòng thu hồi, tái sử dụng bao bì 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 2.3.1 Thực trạng công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất kênh a Xử lý đơn đặt hàng b Thực trạng kho bãi dự trữ hàng hóa Bia chai dung tích 450ml, chiết xuất vào chai thủy tinh màu nâu, đóng két nhựa, thuận tiện cho việc vận chuyển xa.Bia sau sản xuất đưa kho Công ty khuôn viên nhà máy với diện tích 20.000m2 c Thực trạng vận chuyển Hiện nay, Công ty có trọng tải từ – 12 tấn, lại thuê với trọng tải nhỏ hơn, chuyên vận chuyển bia từ 12 Công ty đến nhà phân phối tỉnh tỉnh lân cận 2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối a Tìm kiếm thành viên có khả Để tìm kiếm nhà phân phối có khả Công ty sử dụng nguồn thông tin từ giám sát bán hàng khu vực Hoặc thành viên có tiềm chủ động liên hệ với Công ty, đăng ký trở thành nhà phân phối Công ty b Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh c Quyền hạn trách nhiệm nhà phân phối 2.3.3 Thực trạng công tác khuyến khích thành viên kênh a Những nhu cầu thành viên kênh Những nhu cầu thành viên kênh thường nhu cầu giá, phân phối xúc tiến bán hàng b Những trở ngại thành viên kênh - Sự cạnh tranh gay gắt mặt hàng Công ty với sản phẩm loại đối thủ cạnh tranh - Các thành viên kênh thường bán đồng thời nhiều sản phẩm loại nên việc thúc đẩy tiêu thụ gặp nhiều khó khăn - Các chương trình quảng cáo, khuyến sản phẩm Công ty hạn chế c Các sách khuyến khích thành viên 2.3.4 Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn kênh a Các mâu thuẫn nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh - Xung đột theo chiều ngang Chủ yếu xung đột nhà bán buôn hay bán lẻ với 13 thị trường có chênh lệch giá bán - Xung đột theo chiều dọc + Xung đột Công ty thành viên kênh thành viên không tập trung đẩy mạnh hoạt động bán hàng + Xung đột giá bán nhà phân phối với người bán buôn bán lẻ - Nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh phân phối + Các nhà phân phối muốn bán nhiều hàng để thu lại lợi nhuận nên tranh giành khách hàng với + Hệ thống kênh phân phối thiếu kiểm soát thường xuyên Công ty + Chính sách bán hàng, khuyến Công ty không đồng vùng khác b Cách thức giải mâu thuẫn Công ty 2.3.5 Thực trạng công tác đánh giá thành viên kênh a Các tiêu chí đánh giá hoạt động thành viên - Kết hoạt động bán hàng - Khả toán b Quy trình đánh giá thành viên 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 2.4.1 Những mặt đạt Về cấu trúc tổ chức hoạt động kênh - Với kênh phân phối gián tiếp giúp cho Công ty mở rộng độ bao phủ thị trường, gia tăng số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm - Việc tổ chức cấu trúc kênh phù hợp với đặc điểm 14 sản phẩm bia, đối tượng khách hàng mà Công ty hướng đến - Các nhà phân phối chủ động công tác định lựa chọn đối tác phân phối (các cửa hàng bán buôn bán lẻ) điều giúp cho nhà phân phối chủ động kinh doanh Về dòng chảy kênh phân phối Các dòng chảy như:Dòng chảy sản phẩm, quyền sở hữu dòng đàm phán, dòng đặt hàng, dòng thu hồi bao bì diễn phù hợp với cấu trúc kênh, đặc tính phân phối Công ty Về công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất kênh Quy trình lưu chuyển vật chất tổ chức thiết kế phù hợp, có phân công công việc phận khoa học Về công tác tuyển chọn thành viên kênh Đối với với việc lựa chọn thành viên kênh, Công ty có theo tiêu chuẩn cụ thể để chọn lọc đượcnhà phân phối công ty Về công tác khuyến khích Công ty xây dựng đa dạng chínhsách giá, chiết khấu, chương trình xúc tiến bán hàng Về công tác quản lý mâu thuẫn Bộ máy quản lý kênh phân phối chặt chẽ, thống từ công ty đến nhà phân phối Về công tác đánh giá thành viên kênh Công tác đánh giá Công ty thực thường xuyên định kỳ theo tháng, quý, năm 2.4.2 Những mặt hạn chế Về cấu trúc hoạt động kênh phân phối - Trong cấu trúc kênh phân phối Công ty, có kênh cấp gây ảnh hưởng phần không nhỏ đến trình vận chuyển hàng hóa 15 - Hiện tại, công ty quản lý số lượng nhà phân phối, thành viên lại nhà bán buôn, bán lẻ Công ty không trực tiếp kiểm soát Về dòng chảy kênh -Dòng san sẻ rủi ro kênh chưa Công ty trọng thực -Việc toán trung gian thương mại khách hàng chủ yếu tiền mặt gây nên chậm trễ dòng chảy -Công ty quan tâm quản lý thông tin để đạo hoạt động phân phối hàng ngày Về công tác tuyển chọn thành viên kênh -Tìm kiếm thông qua kênh thông tin khác hạn chế -Công ty xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân phối mà chưa có tiêu chuẩn với thành viên cửa hàng bán buôn, bán lẻ Về công tác khuyến khích thành viên kênh - Các chương trình khuyến mãi, sách bán tín dụng chủ yếu hướng đến thành viên kênh nhà phân phối - Công ty chưa xây dựng phương thức hợp tác chương trình phân phối với thành viên kênh cách lâu dài để họ gắn bó với Công ty Về công tác quản lý kênh -Công ty chưa có sách đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giám sát bán bàng, bán hàng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ - Việc giải quyết, quản lý mâu thuẫn kênh chưa thực triệt để 16 Về công tác đánh giá thành viên kênh -Việc đánh giá hoạt động kênh phân phối mang tính chủ quan -Phương pháp đánh giá nặng tính định tính, chưa khảo sát, thu thập thông tin thực tế 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế - Công ty thành viên Tổng Công ty cổ phần Bia Hà Nội kế hoạch định hướng phát triển Công ty lệ thuộc vào chi phối Tổng công ty làm Công ty hạn chế định - Đối với thành viên kênh cửa hàng, điểm bán lẻ Công ty không quản lý trực tiếp nên việc kiểm soát đối tượng chưa có - Công tác thực chương trình khuyến khích, hỗ trợ phát triển kênh phân phối Công ty chưa thật mạnh mẽ, liệt - Mỗi thành viên kênh thực thể khác biệt nên lợi ích chung tồn lợi ích riêng dẫn đến xung đột kênh KẾT LUẬN CHƯƠNG Chương mô tả thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình Từ việc tìm hiểu phân tích nội dung cho tác giả có đánh giá mặt đạt hạn chế công tác tổ chức quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình 17 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 3.1.1 Định hướng mục tiêu phát triển ngành Bia Việt Nam a Định hướng b Mục tiêu phát triển 3.1.2 Mục tiêu phát triển Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình 3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 3.2.1 Phân tích biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối Công ty a Biến số thị trường b Biến số sản phẩm bia c Biến số từ đối thủ cạnh tranh 3.2.2 Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối Mô hình kênh phân phối đề xuất điều chỉnh sau: Công ty CP Bia Hà Nội Nhà – Quảng phân Bình phối Bán buôn Người tiêu dùng Bán lẻ (Nguồn: Tác giả) Hình 3.1 Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện Công ty 3.2.3 Mở rộng mạng lưới phân phối - Gia tăng số lượng nhà phân phối Mỗi huyện cần tăng thêm từ – nhà phân phối 18 - Mở rộng cửa hàng điểm bán lẻ toàn tỉnh Các điểm bán lẻ cần tăng thêm từ – điển bán/ huyện 3.2.4 Hoàn thiện quản lý dòng chảy kênh 3.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH 3.3.1 Bổ sung tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh Đối với thành viên kênh nhà phân phối cần bổ sung tiêu chí sau: - Tiêu chuẩn bao phủ thị trường - Tiêu chuẩn thái độ, nhiệt tình hăng hái trung gian 3.3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh Bước 1: Tìm kiếm thành viên có tiềm Bước 2: Đưa tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá phương pháp để đo lường tiêu chuẩn -Xác định tiêu chuẩn -Đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn + Mỗi tiêu chuẩn ta đặt hệ số quan trọng Tj cho tiêu chuẩn đánh giá cho Tj=1 + Cho điểm thành viên ứng với tiêu chuẩn theo thang điểm từ đến (điểm tiêu chuẩn Cj), đánh giá theo bốn mức sau: Điểm 4: Các nhà phân phối đáp ứng “rất tốt” tiêu chuẩn Điểm 3: Các nhà phân phối đáp ứng “tốt” tiêu chuẩn Điểm 2: Các nhà phân phối đáp ứng “đạt” tiêu chuẩn Điểm 1: Các nhà phân phối đáp ứng “không đạt” tiêu chuẩn - Lấy điểm tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng tiêu chuẩn đó, cụ thể sau: Ai= Tij x Cij 19 Trong đó: Ai: Tổng điểm thành viên i Tij: Hệ số quan trọng tiêu chuẩn j thành viên i Cij: Điểm đánh giá cho tiêu chuẩn j thành viên i Bước 3: Xếp hạng nhà phân phối có tiềm sở xác định tổng điểm, sau tùy theo số lượng nhà phân phối cần mở mà Công ty đưa lựa chọn thích hợp 3.3.3 Hoàn thiện thuyết phục thành viên kênh Các tiêu chí mà thành viên kênh phân phối tiềm thường đánh giá trước tham gia vào hệ thống phân phối Công ty, là: - Chất lượng sản phẩm ổn định uy tín thương hiệu - Mức lợi nhuận mang lại - Sự hỗ trợ kỹ thuật nghiệp vụ hoạt động xúc tiến bán hàng - Chính sách buôn bán công 3.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 3.4.1 Bổ sung hoàn thiện phương thức hỗ trợ trực tiếp - Sử dụng sách bán tín dụng linh hoạt - Tăng cường hoạt động quảng cáo - Hỗ trợ thông tin - Hỗ trợ phương tiện bán hàng trưng bày sản phẩm - Hoàn thiện sách khen thưởng 3.4.2 Xây dựng phương thức hợp tác với thành viên kênh Để triển khai hợp tác hiệu Công ty trung gian phân phối cần thực qua bước sau: 20 - Bước 1: Công ty đưa sách rõ ràng trung gian - Bước 2: Công ty đánh giá khả thực thành viên - Bước 3: Công ty cần phải thường xuyên theo dõi đánh giá khả thích hợp sách đạo hay nói cách khác hoạt động thành viên kênh phải giám sát đưa biện pháp giám sát điều chỉnh thấy cần thiết 3.5 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN 3.5.1 Hoàn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn Công ty cần giải mâu thuẫn theo quy trình sau: - Phát mâu thuẫn kênh - Đánh giá ảnh hưởng mâu thuẫn - Giải mâu thuẫn 3.5.2 Giải mâu thuẫn theo chiều dọc - Để đảm bảo thông tin xuyên suốt từ Công ty đến người tiêu dùng cuối việc xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh kênh - Công ty cần nhanh chóng sử dụng phương tiện thông tin đại, bước thiết lập hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp thành viên kênh kênh - Công ty cần xây dựng chương trình khuyến cụ thể, áp dụng cho đối tượng thành viên để có kế hoạch hợp tác cụ thể đồng thời có hỗ trợ cho người bán lẻ bán có chiết khấu,… 3.5.3 Giải mâu thuẫn theo chiều ngang - Công ty cần sử dụng sức mạnh chủ thể phân phối để giải thích điều tiết thông qua giá bán, giá chiết khấu cho khu vực địa lý với mức sản lượng 21 - Khi có biến động giá, Công ty phải thông báo rõ ràng, kịp thời cho nhà phân phối - Sự đánh giá Công ty phải khách quan kết đánh giá phải thông báo công khai để tạo phong trào thi đua tích cực thành viên 3.5.4 Sử dụng sức mạnh Công ty để giải xung đột - Sức mạnh tưởng thưởng: Thưởng cách cho hưởng tỷ lệ chiết khấu tổng doanh số bán nhà phân phối Hoặc thưởng vật áo thun, áo mưa có in hình logo Công ty hay thưởng sản lượng cho cửa hàng, điểm bán lẻ - Sức mạnh cưỡng chế: Nếu thành viên lấn chiếm địa bàn hoạt động, ép giá,… thành viên khác hình phạt họ xem xét mức độ nặng nhẹ để tiến hành xử phạt 3.6 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 3.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất đánh giá thành viên kênh phân phối - Mức độ kiểm soát Công ty thành viên kênh - Tầm quan trọng thành viên kênh - Số lượng thành viên kênh phân phối 3.6.2 Hoàn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá thành viên kênh - Thị phần tiêu thụ - Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá trì tồn kho - Thái độ hợp tác 3.6.3 Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên - Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động thành 22 viên kênh thông qua bước sau: +Bước 1: Liệt kê tiêu chuẩn mang tính then chốt có ảnh hưởng đến hoạt động thành viên kênh + Bước 2: Đánh giá tác động ảnh hưởng tiêu chuẩn cách xác định tỷ trọng phản ảnh tầm quan trọng tương đối tiêu chuẩn +Bước 3: Phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số (hệ số tầm quan trọng) cho nhân tố then chốt cho điểm từ – theo mức độ tiêu +Bước 4: Xác định số điểm mà thành viên kênh có cách lấy điểm hệ số tiêu chuẩn nhân với trọng số - Giai đoạn 2: Tiến hành thống kê xếp hạng thành viên theo thứ tự giảm dần từ thành viên có kết cao đến thành viên có kết hoạt động thấp - Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng điểm xếp hạng thành viên vào khoảng tùy theo kết tổng hợp giai đoạn 3.6.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động thành viên kênh - Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, giá bán, tình hình toán công nợ phối hợp thành viên với giám sát bán hàng Công ty - Kiểm tra đột xuất tồn kho, thăm viếng khách hàng bán buôn, bán lẻ để nắm thông tin thị trường chương trình cổ động hỗ trợ tiêu thụ - Giám sát thực hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh 23 - Xây dựng hệ thống thông tin thông suốt hệ thống kênh phân phối để thu thập thông tin từ thị trường, cách thức tổ chức kênh phân phối sách đối thủ cạnh tranh 3.7 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ 3.7.1 Củng cố phận giám sát bán hàng 3.7.2 Yêu cầu nhân viên thị trường KẾT LUẬN CHƯƠNG Chương đưa giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Công ty để tạo điều kiện cho hệ thống kênh phân phối Công ty hoạt động hiệu đạt mục tiêu KẾT LUẬN Đứng trước hội thách thức thị trường, với biến động không ngừng mặt kinh tế - trị - văn hóa – xã hội, áp lực cạnh tranh ngày gia tăng, doanh nghiệp Việt Nam cần đưa cho định hướng phát triển phù hợp để đứng vũng thị trường ngày phát triển lớn mạnh Trong đó, việc xây dựng quản trị kênh phân phối có hiệu mục tiêu phương hướng hoạt động doanh nghiệp nói chung Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình nói riêng Trên tinh thần đó, luận văn “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình” hoàn thành nghiên cứu số nội dung sau: Chương 1: Luận văn đề cập đến vấn đề lý luận chung kênh phân phối hoạt động kênh phân phối sản phẩm Trong đặc biệt sâu vào nghiên cứu lý luận cấu trúc nội 24 dung quản trị kênh phân phối để lựa chọn tiếp cận phù hợp cho đề tài nghiên cứu làm sở cho việc vận dụng lý thuyết vào thực tế hoạt động kênh phân phối Công ty Chương 2: Luận văn giới thiệu đánh giá tình hình hoạt động, môi trường kinh doanh Công ty thời gian qua, nêu cấu trúc, hình thức tổ chức kênh, tình hình hoạt động kênh Đề tài phân tích nêu thực trạng hoạt động kênh phân phối Công ty, bao gồm nội dung: quản trị dòng lưu chuyển vật chất, công tác tuyển chọn, khuyến khích, giải mâu thuẫn đánh giá hoạt động thành viên kênh Từ phân tích trên, tìm mặt đạt hạn chế làm sở cho việc hoàn thiện cấu trúc tổ chức kênh phân phối Công ty Chương 3: Trên sở mục tiêu phát triển thực trạng tổ chức hoạt động kênh phân phối tại, đề giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện cấu trúc hoạt động quản trị kênh phân phối thời gian đến Đây giải pháp cốt lõi nhằm phát huy vai trò thành viên kênh phân phối Những giải pháp mang tính bổ trợ cho đòi hỏi phải thực đồng nhằm phát huy tối đa tác dụng giải pháp Tóm lại, việc xây dựng kênh phân phối vững mạnh đòi hỏi trình không ngừng hoàn thiện Nếu Công ty thực thành công kênh phân phối vũ khí sắc bén giúp Công ty cạnh tranh cách hiệu thương trường [...]... trình xúc tiến bán hàng Về công tác quản lý mâu thuẫn Bộ máy quản lý kênh phân phối khá chặt chẽ, thống nhất từ công ty đến nhà phân phối Về công tác đánh giá thành viên kênh Công tác đánh giá được Công ty thực hiện thường xuyên và định kỳ theo tháng, quý, năm 2.4.2 Những mặt hạn chế Về cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối - Trong cấu trúc kênh phân phối của Công ty, có kênh cấp 3 gây ảnh hưởng một... ngành Bia Việt Nam a Định hướng b Mục tiêu phát triển 3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình 3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 3.2.1 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của Công ty a Biến số về thị trường b Biến số về sản phẩm bia c Biến số từ các đối thủ cạnh tranh 3.2.2 Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại Mô hình kênh phân. .. đã mô tả thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình Từ việc tìm hiểu và phân tích các nội dung trên đã cho tác giả có những đánh giá về những mặt đạt được và hạn chế trong công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình 17 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 3.1.1 Định... nhân lực của Công ty a Sơ đồ cơ cấu tổ chức b Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban c Cơ cấu lao động của Công ty 2.1.3 Tình hình kinh doanh của Công ty a Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm b.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 2.2 THỰC TRẠNG CẤU TRÚC, TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 2.2.1 Thực trạng phân tích đặc điểm các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối...9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI QUẢNG BÌNH 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình tiền thân là nhà máy rượu Quảng Bình thành lập ngày 01/01/1991, được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần ngày 10/11/2003 theo quyết định... THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 2.4.1 Những mặt đạt được Về cấu trúc và tổ chức hoạt động kênh - Với kênh phân phối gián tiếp đã giúp cho Công ty mở rộng độ bao phủ thị trường, gia tăng số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm - Việc tổ chức cấu trúc kênh trên khá phù hợp với đặc điểm 14 của sản phẩm bia, đối tượng khách hàng mà Công ty hướng đến - Các nhà phân phối... quản lý dòng lưu chuyển vật chất trên kênh Quy trình lưu chuyển vật chất được tổ chức và thiết kế phù hợp, có sự phân công công việc giữa các bộ phận khoa học Về công tác tuyển chọn thành viên kênh Đối với với việc lựa chọn thành viên kênh, Công ty đã có những theo những tiêu chuẩn cụ thể để chọn lọc ra đượcnhà phân phối của công ty Về công tác khuyến khích Công ty đã xây dựng đa dạng các chínhsách... nhân, đại diện cho Công ty tìm kiếm khách hàng, xây dựng các mối quan hệ tốt - Có mối quan hệ và kinh nghiệm trên thị trường nước giải khát nói chung và thị trường bia nói riêng - Họ thường quan tâm đến các chính sách giá cả, hoa hồng, chiết khấu 2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của Công ty Hiện tại, Công ty đang áp dụng hệ thống phân phối như sau: Công ty CP Bia Nhà Hà Nội – phân Quảng phối Bình... đánh giá thành viên kênh -Việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối còn mang tính chủ quan -Phương pháp đánh giá còn nặng tính định tính, chưa khảo sát, thu thập được thông tin thực tế 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế - Công ty là thành viên của Tổng Công ty cổ phần Bia Hà Nội vì vậy các kế hoạch và định hướng phát triển của Công ty còn lệ thuộc vào sự chi phối của Tổng công ty làm Công ty còn hạn chế trong... tiêu dùng Bán lẻ (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của Công ty 11 a Chiều dài của kênh phân phối b Chiều rộng của kênh phân phối Hiện tại trên địa bàn tỉnh Quảng Bình có 71 cửa hàng và điểm bán lẻ (bao gồm 7 nhà phân phối) c Các thành viên trong kênh phân phối 2.2.3 Thực trạng dòng lưu chuyển trong kênh phân phối a Dòng chảy quyền sở hữu b Dòng đàm phán c Dòng chảy sản ... thành viên kênh nhà phân phối - Công ty chưa xây dựng phương thức hợp tác chương trình phân phối với thành viên kênh cách lâu dài để họ gắn bó với Công ty Về công tác quản lý kênh -Công ty chưa... nhân hạn chế - Công ty thành viên Tổng Công ty cổ phần Bia Hà Nội kế hoạch định hướng phát triển Công ty lệ thuộc vào chi phối Tổng công ty làm Công ty hạn chế định - Đối với thành viên kênh cửa... TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh nhóm thành viên kênh mà tập hợp công việc phân phối phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác có cách phân chia công việc phân phối