Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình

Trong phạm vi của một luận văn thạc sỹ, tác giả đã cố gắng xây dựng khuôn khổ lý thuyết về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp phân phối điện mà cụ thể ở đây là một doanh nghiệp có cả chức năng phân phối điện, bán buôn, bán lẻ điện trực thuộc ngành điện Việt Nam. Luận văn tập trung đi sâu vào quy trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm bước: Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, Triển khai thực hiện đào tạo và Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện. Luận văn cũng đã phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện. Đề tài đã tập trung phân tích sâu thực trạng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình giai đoạn 20112015, trong đó đặc biệt chú trọng đến các tồn tại hạn chế trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực mà Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình đang gặp phải. Trên cơ sở số liệu phân tích, so sánh, đánh giá tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình để đáp ứng được nhu cầu tái cơ cấu ngành điện tương ứng với mục tiêu nâng cao độ ổn định, chất lượng điện và công tác dịch vụ khách hàng trong giai đoạn mới, giai đoạn 20162020, trong đó chú trọng đến việc xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch triển khai đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là nghiên cứu hoàn toàn độc lập của tôi, mọi số liệunghiên cứu và đề cập trong luận văn của tôi là tuyệt đối trung thực và có trích nguồn

cụ thể Mọi kết quả nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của TS Đinh Văn Toàn

là hoàn toàn mới, chưa được công bố bởi bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành công trình nghiên cứu đào tạo nguồn nhân lực tại công tyTNHH MTV Điện lực Ninh Bình, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy giáohướng dẫn TS Đinh Văn Toàn vì thời gian và công sức quý báu mà thầy đã đànhcho tôi trong thời gian qua Nếu không có sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình củaThầy, tôi sẽ không thể hoàn thành nghiên cứu của mình

Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và độingũ cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình vì đã dànhthời gian tham gia phỏng vấn, trả lời giúp tôi các câu hỏi, cung cấp số liệu và đónggóp nhiều ý kiến chuyên môn cũng như ý kiến thực tiễn để tôi hoàn thành được luậnvăn này

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới gia đình tôi, là những người

đã luôn cùng tôi trong suốt quá trình học tập tại trường cũng như động viên tôi hoànthành nghiên cứu này

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tình hình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành điện 4

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực 7

1.2.1 Nguồn nhân lực 7

1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực 8

1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện 9

1.2.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 11

1.3 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện 12

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 13

1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 18

1.3.3 Triển khai thực hiện 23

1.3.4 Đánh giá đào tạo 23

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện 25

1.4.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp phân phối điện 25

1.4.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp phân phối điện 27

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.1 Quy trình nghiên cứu 29

2.1.1 Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu 29

2.1.2 Quy trình nghiên cứu 29

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 30

2.3 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu 34

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH 35

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình 35

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

3.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 39

3.2 Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của PCNB 42

3.2.1 Xác định nhu cầu đàotạo 44

3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo 48

3.2.3 Tổ chức thực hiện đào tạo 54

3.2.4 Đánh giá đào tạo 58

3.3 Đánh giá chung về đào tạo nguồn nhân lực tại công tyTNHH MTV Điện lực Ninh Bình 60

3.3.1 Kết quả đạt được 60

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 61

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH 63

4.1 Phương hướng phát triển của công ty giai đoạn 2016 - 2020 63

4.2 Phương hướng, mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của PCNB 64

4.2.1 Chiến lược phát triển 64

4.2.2 Mục tiêu đào tạo 65

4.2.3 Phương hướng đào tạo tổng quát 66

4.3 Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực của PCNB 67

4.3.1 Sớm hoàn thiện đề án vị trí việc làm và xây dựng chuẩn chức danh từng vị trí công tác 67

4.3.2 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 68

4.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo cho từng lĩnh vực và nhóm đối tượng cụ thể 71 4.3.4 Đẩy mạnh việc thực hiện đánh giá đào tạo: đánh giá trong các khóa học, đánh giá sau khóa học 72

4.3.5 Kiện toàn bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực 74

4.4 Kiến nghị 76

4.4.1 Kiến nghị với Tổng công ty điện lực miền Bắc và EVN 76

4.4.2 Kiến nghị với Nhà nước 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Mẫu ghi chép kết quả phân tích nhiệm vụ sử

dụng phương pháp phân tích công việc 17

2 Bảng 1.2 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn

5 Bảng 3.3 Cơ cấu nhân lực của PCNB giai đoạn 2011-2015 41

6 Bảng 3.4 Bảng khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo của

7 Bảng 3.5 Bảng khảo sát về việc lập kế hoạch đào tạo của

8 Bảng 3.6 Kế hoạch đào tạo tổng hợp năm 2016 51

11 Bảng 3.9 Bảng khảo sát về tổ chức thực hiện đào tạo của

12 Bảng 3.10 Bảng khảo sát về đánh giá đào tạo của Công ty 58

14 Bảng 4.1 Các chỉ tiêu cụ thể qua các năm từ 2016-2020 63

15 Bảng 4.2 Bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Hình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

2 Hình 1.2 Phân tích nhu cầu đào tạo cấp cá nhân 14

5 Hình 3.2 Cơ cấu về giới tính của công ty TNHH MTV

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi cácdoanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn Trong tiến trình thực hiệncông nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành điện có ý nghĩa chiến lược quantrọng, phải đi trước một bước, là động lực của nền kinh tế Ngành điện có vai tròquan trọng trong mục tiêu đưa Việt Nam sớm thoát khỏi tình trạng của một nướcđang phát triển và đến năm 2020 trở thành một nước công nghiệp Sản phẩm củangành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại Ngành điện đangtừng bước đổi mới để hướng đến một thị trường điện lực cạnh tranh.Ngày8/11/2013 Thủ tướng Chính phủ cũng đã ban hành Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg

về Quy định lộ trình, các điều kiện và cơ cấu ngành điện để hình thành và phát triểncác cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam, theo đó thị trường điện lực được hìnhthành và phát triển theo 3 cấp độ: Cấp độ 1 (phát điện cạnh tranh) được thực hiện từnăm 2014 Cấp độ 2 (bán buôn cạnh tranh) được thực hiện từ năm 2017 Cấp độ 3(bán lẻ cạnh tranh) được thực hiện từ năm 2020

Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình là một doanh nghiệp Nhà nướchoạt động trong lĩnh vực phân phối điện trực thuộc Tổng Công ty Điện lực MiềnBắc, có lịch sử 23 năm hình thành và phát triển đang đứng trước những thay đổi lớn

về chính sách vĩ mô mà mục tiêu nhằm xóa bỏ độc quyền đã tồn tại lâu dài do lịch

sử để lại Để kịp thời đáp ứng những thay đổi trên trong các yếu tố quyết định, yếu

tố con người vô cùng quan trọng, vấn đề đặt ra là cần phải thay đổi tư duy, cách làm

đã cũ kỹ và lạc hậu do chính con người tạo nên

Nguồn nhân lực hiện tại của Công ty tuy có kinh nghiệm thực tiễn nhưng tồntại những hạn chế nhất định như: việc xác định nhu cầu đào tạo cảm tính, chủ quancủa người quản lý, chưa dựa trên việc phân tích công việc, phân tích nhân viên; cácbản kế hoạch đào tạo khá sơ sài, thiếu các nội dung quan trọng; PCNB dường nhưchưa thực hiện đánh giá,…

Xuất phát từ những đòi hỏi nói trên, việc nghiên cứu tình hình đào tạo nguồnnhân lực để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiệnnăng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH MTV Điện

lực Ninh Bình trở nên cấp thiết Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài "Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình" làm đề tài nghiên cứu

cho Luận văn

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài: nghiên cứu thực trạng từ đó đề xuất các giảipháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện lựcNinh Bình

Để đạt được mục đích trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:

- Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp phân phối điện

- Đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điệnlực Ninh Bình

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công tyTNHH MTV Điện lực Ninh Bình từ 2016 đến năm 2020

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu như nói trên, tác giả phải trả lời đượccác câu hỏi nghiên cứu sau đây:

- Hệ thống cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực là gì?

- Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện lực NinhBình ra sao?

- Biện pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình từ 2016 đến năm 2020?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng được nghiên cứu trong luận văn là hoạt động đào tạo nguồnnhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận vănđược cấu trúc trong 4 chương:

Chương 1 Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lựcChương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điệnlực Ninh Bình

Chương 4.Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTVĐiện lực Ninh Bình

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tình hình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành điện

Ở Việt Nam và nhiều nước trên thế giới, việc nghiên cứu về đào tạo nguồnnhân lực đã được tiến hành bởi rất nhiều các tác giả nổi tiếng trong nhiều bối cảnh

và tổ chức hoặc công ty khác nhau Ở phần này, tác giả sẽ đề cập đến một số nghiêncứu được thực hiện trong nước cụ thể như sau:

Tác giả Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), khi nghiên cứu về “Phát triển nguồnngân lực tại công ty điện lực Quảng Nam”, đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng đãtập trung giải quyết được ba mục đích chính, đó là hệ thống hoá những lý luận cơbản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó đềxuất các nội dung phát triển nguồn nhân lực; thứ hai là phân tích thực trạng nguồnnhân lực của công ty Điện lực Quảng Nam, xác định những kết quả đạt được bêncạnh những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân; thứ ba là đề xuất các giải pháp nhằmphát triển nguồn nhân lực của công ty Điện lực Quảng Nam trong thời gian tới.Nghiên cứu chú trọng vào nội dung phát triển nguồn nhân lực gồm đánh giá nguồnnhân lực hiện có, hoạch định phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là các chínhsách phát triển nguồn nhân lực

Tác giả Nguyễn Đăng Thắng (2013), Nghiên cứu về “Đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội”, Học viện công nghệbưu chính viễn thông đã chỉ ra được các nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp gồm: xác định kế hoạch đào tạo, lựa chọn người được đàotạo, xác định chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo, xác định kinh phíđào tạo, lựa chọn người được đào tạo và đánh giá đào tạo Tác giả cũng chỉ ra đượcmột số hạn chế nhất định về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổngcông ty Điện lực thành phố Hà Nội như: việc lựa chọn đối tượng đào tạo thườngchưa được chính xác; việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chưa chủ động và

có chiến lược lâu dài; loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo

trong và ngoài nước chưa được quan tâm đúng mức; chưa có kế hoạch sử dụng hợp

lý và hiệu quả số cán bộ công nhân viên được cử đi đào; chưa có hệ thống hoànchỉnh để đánh giá tình hình thực hiện công việc việc của người được cử đi đào tạo

và cuối cùng là tỷ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm của công ty còn thấp Từ

đó, một số đề xuất tác giả đã đưa ra như: hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý và thực hiện công tác đàotạo phát triển nguồn nhân lực, kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực đội ngũ cán

bộ quản lý, thực hiện phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là đảm bảo sự đồng bộtrong các chính sách quản lý nguồn nhân lực

Tác giả Hồ Quốc Phương (2011), nghiên cứu về “Đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại công ty Điện lực Đà nẵng”, đã nêu rõ cơ sở lý luận về đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực, trong đó nội dung đào tạo đề cập tới các yếu tố: xác địnhmục tiêu đào tạo, xác định nội dung kiến thức, lựa chọn phương pháp đào tạo, kinhphí và chính sách đối với người được đào tạo và cuối cùng là đánh giá đào tạo.Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạicông ty còn mờ nhạt, mục tiêu đào tạo hàng năm chưa gắn liền với định hướng pháttriển nguồn nhân lực của công ty, việc phát triển nguồn nhân lực của công ty có dựatrên cơ sở đào tạo nhưng vẫn còn thụ động, việc nâng cao năng lực cho nguồn laođộng chủ yếu chỉ để bù đắp những thiếu hụt trước mắt mà chưa chú trọng đến việcchuẩn bị năng lực cần thiết cho tương lai

Tác giả Vũ Hạnh Nguyên (2014) về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại công ty điện lực Cầu Giấy, Công ty cũng áp dụng quy trình đàotạo 4 bước cho cán bộ nhân viên Căn cứ vào số lượng cán bộ nhân viên thuộc diệnbồi huấn nâng bậc trong năm Từ đó, xác định số công nhân được tham gia bồi huấn

và kiểm tra nâng bậc, lập nên danh sách để trình giám đốc duyệt Về kế hoạch thựchiện, công ty cũng đề ra các kế hoạch để đào tạo cho cán bộ nhân viên như lập cáctiểu ban bồi huấn nâng bậc, xác định thời gian tổ chức, xây dựng đề cương và giáotrình giảng dạy, tổ chức kiểm tra lý thuyết, kiểm tra tay nghề

Tiếp đến, căn cứ vào danh sách đề nghị nâng bậc của các bộ phận phòng tổchức tập hợp, kiểm tra thỏa mãn các tiêu chuẩn điều kiện nâng bậc và trình giámđốc công ty để đưa ra quyết định các công nhân đủ điều kiện nâng bậc năm chonhân viên Các đơn vị được giao nhiệm vụ tổ chức, bồi huấn, kèm cặp nâng bậclương cho công nhân, tổ chức xây dựng chương trình, nội dung giảng dạy lý thuyết.Đối với các nghề quản lý, sửa chữa đường dây và trạm, công nhân kinh doanh, côngnhân đo lường, công ty phối hợp với các trường đào tạo nghề điện, trường cao đẳngđiện lực và các giáo viên kiêm nhiệm của công ty bồi huấn lý thuyết, tay nghề,hướng dẫn chuyên đề cho công nhân thuộc diện nâng bậc Sau đó, để đánh giá hiệuquả đào tạo, công ty cũng thực hiện đánh giá bằng các bài kiểm tra lý thuyết, thựchành tay nghề Nhìn chung, chính sách đào tạo của công ty khá tốt và đạt được một

số kết quả như công ty luôn duy trì được một đội ngũ lao động có chất lượng cao vềchuyên môn và nghiệp vụ Sau khi đào tạo, năng suất lao động tăng lên đáng kể,tinh thần người lao động cũng tăng lên do họ thấy mình có điều kiện để phát triển

và nâng cao thu nhập

Tác giả Nguyễn Ngọc Đính (2014) nghiên cứu về hoàn thiện công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1 đã nhận thức được vai tròcủa các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ban lãnh đạo đã tổ chứchoạt động đào tạo với nhiều trình độ chuyên môn khác nhau từ đào tạo công nhânđến Thạc sỹ Các kế hoạch đào tạo được xây dựng theo tiêu chuẩn chất lượng ISO

9001 – 2000 đảm bảo nguồn nhân lực luôn ổn định và có chất lượng cao Các mụctiêu đào tạo được đa dạng hóa bao gồm: các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ,đào tạo nhân công kỹ thuật, đào tạo chính trị và tiếng anh Ngoài ra, công ty cũngthường xuyên cử cán bộ ra nước ngoài tham gia học tập để nâng cao trình độ, bổsung kiến thức, rút ngắn khoảng cách với nước bạn Chính sách đào tạo của công tyhầu hết đáp ứng được nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động,chú trọng đến đảm bảo cân đối công tác đào tạo giữa các kỹ sư, cử nhân và đội ngũcông nhân Công ty đã đào tạo được một lượng lớn cử nhân, kỹ sư, thạc sỹ, trong đó

có 2 tiến sỹ Đội ngũ công nhân ngày càng được bổ sung vào lực lượng lao độngcủa công ty.

Qua phân tích các nghiên cứu của những tác giả nêu trên, có thể thấy rằngcác nghiên cứu đều có cùng nội dung và bối cảnh tương tự với công ty TNHH MTVĐiện lực Ninh Bình Đa số, các công ty đều triển khai chương trình đào tạo theo cácbước cụ thể, quy trình 4 bước: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổchức thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo Tuy nhiên, cả 5 luận văn này chưa đisâu làm rõ bước xác định nhu cầu đào tạo, bước rất quan trọng của đào tạo nhân lựctrong tổ chức Vì vậy, trong luận văn này, tác giả sẽ đi sâu và tập trung phân tíchbước quan trọng này

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Nguồn nhân lực

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do thì:

“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” (Nguyễn Tiệp,

2005, trang 7) Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấpsức lao động cho xã hội

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất

và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008, trang 12).

Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế.Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của luận văn là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội: “Nguồn nhân lực doanh

nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” (Bùi Văn Nhơn, 2006, trang 72).

Theo giáo trình Quản trị nhân lực trường đại học kinh tế quốc dân thì khái

niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả

những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (Nguyễn Vân

Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 8) Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnhtiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốtvới nhau Vì vậy, trong luận văn này khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau được phân

bổ theo từng vị trí công việc ở từng bộ phận, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.

1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực

Năng lực thể hiện khả năng thực hiện của một lao động cụ thể Năng lựcđược cấu thành bởi ba yếu tố chính, đó là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi

mà lao động cần có để đáp ứng yêu cầu công việc Đây là những yếu tố giúp một cánhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác

Do đó, trong thực tiễn của các doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực là cáchoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức thông qua việc cảithiện hành vi, thái độ, khả năng của nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc Đàotạo nguồn nhân lực về bản chất được hiểu là một loạt hoạt động có tổ chức đượcđiều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ vàthái độ của người lao động đối với công việc của họ Công tác đào tạo nguồn nhânlực được phản ánh qua 3 hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển Theo đó, đàotạo nguồn nhân lực là bước quan trọng đầu tiên trong hoạt động 3 bước Đây là quátrinh học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ

có hiệu quả trong công tác của họ Việc đào tạo nguồn nhân lực gồm một số loạihình đào tạo như:

+ Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết để trang bị cho ngườilao động có những kiến thức, kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành một nghề cụthể trong doanh nghiệp và xã hội

+ Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chương trình đào tạo phù hợp để tiếp thu ứngdụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ khoa học mới và điều hành sảnxuất kinh doanh, … theo yêu cầu của một lĩnh vực hoặc một chuyên ngành cụ thể.

+ Đào tạo chuyển loại: là thực hiện mọt chương trình đào tạo phù hợp chocác đối tượng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bị theo dâychuyền công nghệ mới trên cơ sở được đào tạo cơ bản về các chuyên ngành đó

+ Đào tạo nâng cao là quá trình thực hiện chương trình đào tạo nhằm nângcao trình độ chuyên môn cho các đối tượng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đãđược đào tạo

Có thể thấy rằng việc đào tạo nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết và quantrọng với bất kỳ doanh nghiệp nào Việc đào tạo sẽ giúp người lao động hiểu rõ hơn

về công việc, nắm vững hơn về nghiệp vụ, thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách

tự giác và tốt hơn cũng như thích ứng nhanh hơn với công việc trong tương lai Nhờ

đó, việc đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp các doanh nghiệp có thể sử dụng tối đanguồn nhân lực vốn có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện

Nguồn nhân lực trong tổ chức điện lực gồm hai lực lượng chính, trong đó laođộng hệ kiến thức chuyên sâu làm việc ở vị trí nhân lực gián tiếp và quản lý (các vịtrí như lãnh đạo công ty, lãnh đạo các phòng ban, xí nghiệp, điện lực, các chuyênviên thuộc các phòng ban nghiệp vụ ) L ao động kỹ thuật hệ thực hành thuộc lựclượng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh điện ở các vị trí như công nhân các tổ,đội thuộc các Điện lực, các phân xưởng Trong điều kiện tăng cường cạnh tranh vàđẩy mạnh tái cơ cấu ngành điện như hiện nay thì đội ngũ nguồn nhân lực này phảiđược thường xuyên nâng cao năng lực làm việc thông qua việc bổ sung, cập nhật vànâng cao kiến thức, kỹ năng cũng như các phẩm chất cần thiết khác ở mỗi vị trí

Lực lượng nhân lực gián tiếp cần đạt các yêu cầu về trình độ chuyên môn kỹ

thuật và đáp ứng được các yêu cầu về năng lực làm việc ở từng vị trí công tác Riênglãnh đạo các đơn vị trực tiếp vận hành ở cấp trực tiếp: phân xưởng, tổ, đội, ngoài nănglực quản lý cần có năng lực chỉ huy, giám sát về kỹ thuật vận hành thiết bị điện

Nhân lực kỹ thuật trực tiếp trong sản xuất kinh doanh điện khác biệt cơ bản

so với các ngành nghề khác là cần những năng lực cụ thể ở từng vị trí công táctrong vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa các thiết bị cụ thể trong hệ thống điện Nănglực và những phẩm chất cần thiết khác được quy định tương ứng với trách nhiệm,quyền hạn của mỗi vị trí Theo tác giả Nguyễn Đăng Thắng (2013), yêu cầu đối vớicác vị trí công tác chủ yếu trong vận hành hệ thống điện ở một doanh nghiệp phânphối điện tiêu biểu (hoạt động ở cả 2 khâu phân phối điện và kinh doanh điện) vớitrình độ công nghệ và tổ chức sản xuất kinh doanh điện hiện nay được thể hiện ởcác nhóm nội dung chủ yếu:

- Về năng lực gồm các yêu cầu hiểu biết và kiến thức cơ bản về chuyên môn

kỹ thuật và kỹ năng chuyên sâu từng lĩnh vực vận hành đối với từng loại thiết bịchính hoặc công trình điện, khả năng sử dụng ngoại ngữ và công nghệ thông tin…

- Các phẩm chất khác gồm ý thức kỷ luật, thái độ, tác phong lao động,những yêu cầu riêng liên quan đến thực hiện nhiệm vụ Ví dụ: ở vị trí vận hành vàsửa chữa đường dây trong phân phối điện cần yêu cầu cao về thể lực và kỹ năngthao tác và làm việc trên cao, các kiến thức về kỹ năng an toàn điện

Phân phối điện năng là ngành đặc thù, sản phẩm điện năng cũng là một sảnphẩm đặc thù Quá trình sản xuất và tiêu thụ điện năng xảy ra một cách đồng thời,sản xuất ra bao nhiêu tiêu thụ hết bấy nhiêu, không có tồn kho và cũng không thể dựtrữ được Do vậy việc bố trí tổ chức lực lượng lao động trong ngành điện thườngđược thực hiện theo ngành dọc, quá trình sản xuất phân phối điện năng mang tínhchất mệnh lệnh từ trên xuống, quá trình thực hiện công việc tuân thủ chặt chẽ theocác quy trình (Quy trình thao tác, quy trình an toàn, quy trình cấp điện ) Một thaotác sai, một mệnh lệnh sai, một sự cẩu thả cũng có thể dẫn đến những hậu quả vôcùng to lớn không những đối với phạm vi doanh nghiệp mà còn vượt ra bên ngoàidoanh nghiệp gây ảnh hưởng rất lớn đến toàn xã hội Để thực hiện được các côngviệc này, đòi hỏi ngoài kiến thức, kỹ năng chuyên môn, người lao động còn cầnphải có ý thức kỷ luật lao động nghiêm ngặt

Như vậy bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điệnngoài các điểm chung so với các ngành nghề khác là kiến thức chuyên môn, kỹ năngthực hiện công việc thì một đặc điểm đặc biệt yêu cầu cao ở người lao động đó chính là ýthức và thái độ chấp hành kỷ luật lao động của các nhân viên kỹ thuật vận hành.

Đặc thù của nhân viên kỹ thuật đó là cần nắm được các quy trình vận hành,sản xuất của các loại máy móc, thiết bị cũng như cập nhật kịp thời những đổi mớitrong công nghệ cũng như kỹ thuật mới Việc áp dụng các trang bị công nghệ, kỹthuật mới vào quá trình sản xuất giúp lao động thủ công có thể thay thế bằng laođộng máy móc Do đó, nhân viên kỹ thuật cần có khả năng điều khiển và sử dụngtối đa công suất, máy móc, thiết bị để đưa ra các cải tiến kỹ thuật, nâng cao cácthông số kỹ thuật của máy móc Nhân viên kỹ thuật cần phải đào tạo diện rộng, cóthể thực hiện được nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất Trong quátrình lao động nhân viên đã tích luỹ được những thói quen và kinh nghiệm sản xuấtnhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lượng ít; chỉ có thực hiện đàotạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng đông nhân viên kỹthuật cần thiết cho quá trình sản xuất Ðào tạo kỹ thuật cho nhân viên là một yêucầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh

1.2.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực là nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhânlực, giúp cho người lao động có cái nhìn thấu đáo về công việc họ đang thực hiện,trách nhiệm trong công việc cũng như chủ động, tự giác, nâng cao năng lực và thíchnghi với công việc trong tương lai Xét về vai trò của công tác đào tạo nguồn nhânlực, tác giả đề cập đến hai yếu tố, gồm tác động với tổ chức hoặc công ty và hai làtác động với cá nhân nhân viên

Đối với công ty, việc đào tạo nguồn nhân lực là một hình thức giúp nâng cao

năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao vị thế cạnh tranh, dễdàng tiếp nhận các ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tintrong thời kỳ đổi mới Việc đào tạo giúp công ty giảm bớt được nhân sự giám sát vìlúc này các nhân sự mới được đào tạo sẽ có thêm kỹ năng và khả năng tự quản lý,

tự giám sát Với đội ngũ nhân viên được đào tạo kỹ lưỡng, tổ chức hay công ty sẽ

ổn định và năng động hơn rất nhiều

Với các cá nhân người lao động, việc đào tạo thứ nhất giúp nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ cũng như kỹ năng của người lao động, thứ hai giúp chongười lao động càng ngày càng thêm gắn bó với công ty và với tổ chức Việc đàotạo góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp của người lao động, giúp cho họ có cáinhìn và tuy duy mới trong công việc của mình Thông qua đó, người lao động sẽcàng ngày càng có thêm nhiều tính sáng tạo và đổi mới hơn trong công việc Việcđào tạo cũng góp phần tạo động lực cho người lao động, khiến họ có mong muốnđóng góp và làm việc lâu dài cho công ty Trên hết, việc đào tạo sẽ góp phần giúpngười lao động thích ứng với công việc hiện tại cũng như công việc tương lai

1.3 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện

Đào tạo nguồn nhân lực bản chất là các hoạt động nâng cao chất lượngnguồn nhân lực Muốn năng cao nguồn nhân lực yêu cầu các tổ chức phải chú trọngnâng cao năng lực bởi năng lực quyết định chất lượng nguồn nhân lực đào tạo theotừng nhu cầu cụ thể của đối tượng được đào tạo Qua tình hình nghiên cứu ở trên, cóthể thấy rằng hoạt động đào tạo gồm những nội dung cơ bản được thể hiện rõ tronghình 1.1 dưới đây:

Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Tổ chức thực hiện đào tạo

Đánh giá đào tạo

Hình 1.1 Hình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nâng cao trình độ chuyênmôn nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao động, qua đó giúp tổ chức sử dụngtối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm đạt các mục tiêu trong hiện tại cũngnhư tương lai Tuỳ bối cảnh công ty và phạm vi kinh doanh, mỗi doanh nghiệp sẽđặt ra mục tiêu đào tạo riêng phù hợp cho tổ chức của mình; tuy nhiên, các mục tiêuđào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đếm được, trong khoảng thời gianhữu hạn và cho phép đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác, đồng thờikhuyển khích người lao động tự đánh giá

Khi có mục tiêu đào tạo tốt, doanh nghiệp sẽ dễ dàng lựa chọn nội dung,chương trình, phương pháp, hình thức và phương tiện đào tạo phù hợp, đảm bảotính hiệu quả và khả thi

1.3.1.1 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Trên cơ sở phân tích nhu cầu từng cá nhân, tổng hợp lại ta sẽ có nhu cầu đàotạo của cả doanh nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo liên quan đến phân tích tổ chức,phân tích công việc và phân tích cá nhân

Phân tích doanh nghiệp: Cần tìm hiểu mục tiêu, chiến lược của doanh

nghiệp trong thời gian tới, tập trung hoạt động lĩnh vực nào để có kế hoạch đào tạo,xác định nhu cầu và mục tiêu cho thích hợp cả về số lượng và chất lượng, cho từngphòng ban cũng như toàn công ty

Phân tích công việc: nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, phát triển và

khẳng định các danh mục nhiệm vụ của người lao động, yêu cầu họ phải thực hiệnhoạt động nào tại sao phải thực hiện, thực hiện như thế nào, nhận dạng rõ các kiếnthức kinh nghiệm mà người lao động cần để thực hiện công việc

Đối với doanh nghiệp phân phối điện, do là ngành đặc thù nên việc phân tíchcông việc là vô cùng quan trọng: Lao động trực tiếp hay gián tiếp, ở vị trí nào trongcác khâu của phân phối và kinh doanh điện (Kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân vận

hành đường dây và trạm biến áp, công nhân làm công tác kinh doanh điện, antoàn…) Phân tích kỹ công việc ở từng khâu giúp cho việc xác định nhu cầu đào tạotrong doanh nghiệp phân phối điện trở lên chính xác.

Phân tích nhân viên: phân tích nhân viên thuộc các khâu phân phối và kinh

doanh điện ở doanh nghiệp phân phối điện để từ đó phát hiện ra những điểm mạnh

và tập trung vào năng lực thực tế Từ đó, công ty sẽ có hình thức và chương trìnhđào tạo phù hợp Thông qua việc phân tích và đánh giá nhân viên, công ty sẽ tạođiều kiện cho người lao động đưa ra những khoảng trống năng lực của bản thân họ

và từ đó xem xét và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo phù hợp với người học vànâng cao hiệu quả đào tạo

Hình phân tích nhu cầu đào tạo thể hiện ở hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2 Phân tích nhu cầu đào tạocấp cá nhân

Nguồn: Tác giả tổng hợpTheo hình trên, khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo, ta căn cứ vào các yếu

tố đầu vào: Phân tích tổ chức (Các mục tiêu, nguồn lực, môi trường nội bộ), Phântích công việc (Các nhiệm vụ cụ thể, yêu cầu về mức năng lực cho từng vị trí côngtác) Hai yếu tố này so sánh với yếu tố phân tích cá nhân (Kết quả thực hiện côngviệc, mức năng lực thực tế của cá nhân), từ đó sẽ tìm ra được khoảng thiếu hụt vềcác yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ thực hiện công việc của người lao động Tổnghợp phân tích từng cá nhân ta sẽ xác định được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

thực hiện công việc thựctế Mức năng lực thực tế của cá nhân

Nhu cầu đào tạo

1.3.1.2 Cách thức xác định nhu cầu đào tạo

Để thực hiện việc đào tạo đúng và đủ theo nhu cầu, cần phải kết hợp cáccách thức sau đây:

Đầu tiên là xác định nhu cầu đào tạo dựa vào nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

Thông thường doanh nghiệp phát sinh nhu cầu đào tạo khi cần bổ sung nhân

sự, thiếu hụt trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ thuật, kỹ năng và kiến thức Trongtrường hợp doanh nghiệp cần đào tạo nhân sự để đáp ứng thay đổi mới do yêu cầucông nghệ kỹ thuật hoặc doanh nghiệp tiến hành đào tạo để giúp lao động thực hiệncông việc hiệu quả hơn

Các công thức sau giúp doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần thiết – khả năng đáp ứng hiện tại

Nhu cầu bổ sung = nhu cầu tăng để thay đổi phát triển + nhu cầu thay thếviệc, chuyển công tác

Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số lượng thống kê hàng năm vàtính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật

Thứ hai là tính đến xác định nhu cầu đào tạo dựa vào nhu cầu của người lao động.

Doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của người lao động xem

họ muốn gì, cần đào tạo gì ví dụ như kiến thức, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹnăng mềm hay kỹ năng liên quan trực tiếp tới công việc Theo đó, doanh nghiệpnghiên cứu hồ sơ của người lao động, phân tích nhu cầu và nguyện vọng để xem cóphù hợp với mục tiêu tổng thể, chiến lược phát triển của doanh nghiệp hay không.Việc đào tạo cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp phải được sự cho phép vànhất trí của lãnh đạo công ty, vì có tính đến yếu tố chiến lược đi kèm

Thứ ba là tính tới yếu tố ưu tiên của nhu cầu đào tạo để đáp ứng trước

Do nguồn lực gồm nhân lực và tiềm lực tài chính của doanh nghiệp chỉ là hạn chếnên khi phát sinh các nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải xem xét và cân nhắc xemnhu cầu đào tạo nào là nhu cầu cần thiết, quan trọng và cấp thiết Nếu nhu cầu nàovừa quan trọng vừa cấp thiết, thì doanh nghiệp sẽ tập trung để thực hiện nhu cầuđào tạo đó Các nhu cầu còn lại sẽ thực hiện sau

Đối với doanh nghiệp phân phối điện, khi xác định nhu cầu đào tạo theophương pháp trên ta cần chú ý một số điểm sau đây:

Phân tích tổ chức phân phối điện cần lưu ý những nội dung sau:

- Xem xét sứ mệnh và chiến lược của tổ chức: cung cấp những ưu tiên cho đào tạo.Doanh nghiệp phân phối điện cần xây dựng cho mình sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lượcphát triển

- Phân tích mức thiếu hụt nhân sự cho vận hành kinh doanh hiện tại, hay thiếu hụtnhân sự có trình độ kỹ thuật, tay nghề cao, hay thiếu hụt nhân sự để phát triển doanhnghiệp trong những năm tới (có tính tới yếu tố phát triển công nghệ thông tin củathời đại)

- Xem xét nguồn lực và phân bổ nguồn lực: đã dành một phần nguồn lực (nhân lực

và kinh phí) cho hoạt động đào tạo và phát triển chưa?

- Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong: cơ cấu tổ chức, quản lý, hệthống quản lý, nguồn nhân lực … xem nó có là nguyên nhân gây nên vấn đề về kếtquả thực hiện công việc

- Cân đối giữa các nhu cầu đào tạo để xác định xem nhu cầu nào cần thực hiện trước

và nhu cầu nào có thể thực hiện sau, dựa vào tính cấp thiết và tầm quan trọng củayêu cầu đào tạo đó

Phân tích công việc trong doanh nghiệp phân phối điện cần:

Bao gồm việc xem xét những nhiệm vụ cần thiết để thực hiện công việc cụthể một cách hiệu quả Theo đó, yêu cầu doanh nghiệp phân phối điện phải xác địnhnhững nhiệm vụ cần được thực hiện, mức độ công việc cần hoàn thành và nhữngkiến thức, kỹ năng và thái độ nào cần thiết để thực hiện công việc Phân tích côngviệc cũng cần dự đoán được những khó khăn mà người lao động gặp phải khi thựchiện công việc trong môi trường ngành

Sau khi phân tích mức độ quan trọng của nhiệm vụ đến kết quả thực hiệncông việc ta cần đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố kiến thức, kỹ năng vàthái độ, ý thức chấp hành kỷ luật lao động để hoàn thành công việc

Mẫu phân tích công việc trong bảng 1.1 sau đây

Bảng 1.1 Mẫu ghi chép kết quả phân tích nhiệm vụ sử dụng phương pháp

phân tích công việc

Tên công việc:……… Trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể:……

Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chi tiết Kiến thức và kỹ năng, thái độ kỷ luật cần

Tóm lại, thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3 loạithông tin: tổ chức, công việc và cá nhân Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này cónhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc Ví dụ khiphỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin nhữngcản trở đến thực hiện công việc (tức phân tích tổ chức) Hay trong phân tích cánhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh mức độgiống và mức độ khác biệt về mức độ hoàn thành công việc ta có thể xác định những

nguyên nhân về tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cũng như là những nguyênnhân về kiến thức, kỹ năng, thái độ

1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất là việc xác định kết quảcần đạt được của chương trình đào tạo Sau chương trình đào tạo, họ sẽ đạt được:

- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên thời gian đào tạo

Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việcxác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quảkhuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mongmuốn đào tạo tốt hơn

Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý: Rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đếnđược trong thời gian hữu hạn

1.3.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Trên cơ sở yêu cầu công việc, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc củaNgười lao động, kết hợp với mục tiêu và mục đích đào tạo, tác động của đào tạo lêntừng cá nhân người lao động mà doanh nghiệp lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợpnhất Người cần và được đào tạo là người đang thiếu kiến thức, chuyên môn hoặc

kỹ năng, mà theo doanh nghiệp nếu như được đào tạo người lao động này sẽ làmviệc hiệu qủa hơn, năng suất hơn và phục vụ tốt hơn cho mục tiêu phát triển chungcủa cả doanh nghiệp

Vì vậy, để lựa chọn được đối tượng đào tạo phù hợp, doanh nghiệp cần cânnhắc với mục tiêu đào tạo và khả năng, trình độ hiện có của người lao động, đồngthời đảm bảo tính công bằng giữa người lao động trong công ty

1.3.2.3 Xác định nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Trong phần này, các doanh nghiệp cần phải thực hiện xây dựng chương trìnhđào tạo sau đó tiến hành lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với bối cảnh doanhnghiệp mình

Xác định nội dung chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo cho thấy các kiến thức, kỹ năng cần bổ sung cho ngườilao động được thiết kế với số giờ giảng dạy, bài giảng và tiết học phù hợp Chươngtrình đào tạo đi liền với chuyên ngành, mức độ chuyên môn hoặc chuyên sâu phùhợp với đối tượng đào tạo

Các chương trình đào tạo thương do đội ngũ chuyên môn tiến hành chuẩn bị

và thiết kế; Đội ngũ này có thể là nội bộ doanh nghiệp cũng có thể là đơn vị đượcthuê bên ngoài

Dựa vào nội dung đào tạo, tài liệu đào tạo sẽ được doanh nghiệp chuẩn bị vàphân phát tới tay đối tượng đào tạo Trong đó, tài liệu đào tạo phảỉ phù hợp và dễ hiểuđảm bảo các đối tượng tham gia đào tạo nhận được kết quả đào tạo hiệu quả nhất

Xác định phương pháp đào tạo

Tuỳ theo bối cảnh và chức năng cũng như quy mô của doanh nghiệp, có một

số phương pháp đào tạo được áp dụng, cụ thể như sau:

Phương pháp đào tạo trong công việc:

Phương pháp đào tạo này được thực hiện trực tiếp tại nơi làm việc, theo đóngười lãnh đạo hoặc lành nghề hơn sẽ hướng dẫn và đào tạo cho người mới, hoặcngười kém với các kỹ năng và kiến thức chuyên môn để bù đắp thiếu thốn củangười lao động, cụ thể phương pháp này gồm có:

- Đào tạo bằng chỉ dẫn công việc: Phương pháp này thực hiện thông qua việcgiới thiệu và hướng dẫn cách làm chi tiết của người quản lý hoặc người có kinhnghiệm đi trước, truyền lại cho người sau hay đối tượng tham gia đào tạo Việc đàotạo này kết hợp giữa hướng dẫn và thực hành nên giúp cho người học dễ tiếp thu vàhiểu nhanh Đồng thời, phương pháp đào tạo này không phát sinh chi phí giảng dạy,đầu tư trang thiết bị hay giáo trình Tuy nhiên, người học có thể mắc phải các lỗihoặc sai lầm của người trước truyền lại Phương pháp đào tạo này rất phù hợp vớidoanh nghiệp sản xuất, thi công xây dựng tại công trường…

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Đây là phương pháp đào tạo cơ bản từ lý thuyết

đi dến thực hành, đào tạo một nghề cụ thể cho một đối tượng đào tạo cụ thể Theo

đó đối tượng đào tạo ban đầu sẽ được lĩnh hội kiến thức, rồi đưa đến thực hành nghềtại cơ sở dưới sự giám sát và quản lý của người đào tạo, hoặc cấp trên trực tiếp.Phương pháp này vừa phát sinh chi phí và vừa tốn thời gian cho doanh nghiệp vàngười lao động Phương pháp này thường chỉ đào tạo tại các trường dạy nghề

- Phương pháp thuyên chuyển hoặc luân chuyển công tác: Đây là một trongnhững phương pháp đào tạo được các doanh nghiệp áp dụng nhiều nhất vì nó tậndụng được nguồn lao động sẵn có, nâng cao trình độ chuyên môn và kinh nghiệmcho đối tượng đào tạo, giúp họ có khả năng thực hành ở nhiều vị trí công việc khácnhau; đồng thời, về lâu dài giúp cho người lao động đáp ứng được đa dạng hoá cácyêu cầu của doanh nghiệp trong thời kỳ đổi mới

- Đào tạo bằng hình thức kèm cặp: Hình thức này áp dụng với 1 người lànhnghề hoặc quản lý trực tiếp, giám sát hay trưởng phòng với nhân viên, người laođộng đang thiếu kiến thức chuyên môn hoặc kinh nghiệm Bằng hình thức này,người giám sát sẽ chỉ bảo tận tình cho người lao động trong quá trình thực hànhcông việc, để từ đó người lao động vừa học hỏi và rút ra kinh nghiệm thực tế Đây

là biện pháp cũng được áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp do tính khả thi vàtính tiết kiệm chi phí, nguồn lực

Phương pháp đào tạo ngoài công việc:

- Các lớp đào tạo chính quy: doanh nghiệp xem xét vả cử người lao động thamgia các khoá đào tạo chính quy do Sở, Bộ ban ngành có liên quan đứng ra tổ chức, phùhợp với trình độ và chuyên môn hiện thời của người lao động, và giúp người lao độnghoàn thiện bản thân sau khoá đào tạo Với các lớp đào tạo chính quy, người lao độngđược tiếp thu đầy đủ cả về lý thuyết và thực hành

- Đào tạo theo phương pháp các lớp tập trung ngoài doanh nghiệp: Trongtrường hợp việc chỉ bảo, kèm cặp và hướng dẫn không còn phù hợp do đối tượngđào tạo nhiều, một cá nhân không thể hỗ trợ chỉ dẫn, chỉ bảo, thì việc tổ chức cáclớp tập trung sẽ là cần thiết Tại các lớp này, người lao động sẽ vừa được học thựchành và lý thuyết đan xen với công việc hiện tại đang làm, không làm gián đoạncông việc đang đảm nhận

- Đào tạo theo hình thức tổ chức hội thảo, chuyên đề: Hình thức này đang là

xu hướng đào tạo mới, theo đó mỗi hội thảo hoặc chuyên đề sẽ có 1 nội dung chínhxuyên suốt trong đó người lãnh đạo hoặc người hướng dẫn chủ trì, các đối tượngđào tạo tham gia học hỏi để rút kinh nghiệm và thêm hiểu biết Hình thức này có thểđược tổ chức tại chính doanh nghiệp hoặc do các tổ chức khác thực hiện kết hợp vớicác chươg trình đào tạo khác

- Phương pháp đào tạo từ xa: Bằng sự hỗ trợ của các trang thiết bị như đài,tivi, máy tính, sách hướng dẫn, đối tượng đào tạo sẽ tiếp thu hoặc thực hành chuyênmôn mà không cần gặp trực tiếp người hướng dẫn Đây là phương pháp mới dưới

sự hỗ trợ lớn của công nghệ thông tin hiện đại như ngày nay

- Chương trình đào tạo viết sẵn, tự động: đây là hình thức bổ sung kiến thứchoặc chuyên môn mà các doanh nghiệp thường xuyên phải tiến hành với người laođộng Để tiết kiệm chi phí và thời gian, các doanh nghiệp tiến hành xây dựngchương trình tự động viết sẵn nội dung từ đầu đến cuối, người học chỉ cần thực hiệntheo hướng dẫn của chương trình mà không cần đến lớp cũng như không cần ngườidạy trực tiếp

Cả hai hình thức đào tạo trong công việc và ngoài công việc đều có điểmmạnh và điểm yếu riêng; Tuỳ theo nhu cầu của doanh nghiệp mà chọn loại hình đàotạo phù hợp với quy mô cũng như khả năng của mình, trong đó các doanh nghiệpphải cân nhắc các yếu tố tốt và không tốt, lợi và bất lợi của từng phương pháp đểtiến hành

1.3.2.4 Dự tính chi phí đào tạo và công tác chuẩn bị cơ sở vật chất, giáo viên

Sau khi xác định được hình thức đào tạo phù hợp, doanh nghiệp cần thựchiện một bước vô cùng quan trọng là dự trù chi phí và tiến hành các công tác chuẩn

bị khác

Dự trù chi phí đào tạo

Do hoạt động đào tạo có liên quan tới nhiều đối tượng và các vấn đề củadoanh nghiệp ví dụ như người học, người dạy, sắp xếp người làm thay cho người

học, chi phí khoá đào tạo… nên doanh nghiệp cần xác định cụ thể các chi phí cóliên quan:

- Chi phí cho học tập: là các chi phí liên quan cho người học, chi phí đi lại,tiền lương doanh nghiệp vẫn phải trả, trang thiết bị, tài liệu sử dụng trongquá trình đào tạo, kết quả kinh doanh bị ảnh hưởng hoặc giảm sút do ngườilao động tham gia đào tạo;

- Chi phí cho đào tạo: là chi phí phải trả trực tiếp cho người dạy, giảng viên,các trường đại học, cao đẳng hoặc trưởng tiếp nhận đối tượng đào tạo Cácchi phí khác như điện nước, nếu tổ chức tại doanh nghiệp, các chi phí nhưthuê địa điểm nếu tổ chức bên ngoài…

Chuẩn bị cơ sở vật chất

Việc chuẩn bị cơ sở vật chất để đảm bảo công tác đào tạo diễn ra được thuận lợi và tốt nhất Cơ sở vật chất bao gồm lớp học, máy móc trang thiết bị sử dụng vào hoạt động đào tạo, tài liệu sử dụng cho việc đào tạo…

Chuẩn bị giáo viên, giảng viên đào tạo

Việc lựa chọn gíao viên, giảng viên đào tạo vô cùng cần thiết và góp phần không nhỏ vào sự thành công của chương trình đào tạo Tuỳ theo phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp lựa chọn, giáo viên có thể bố trí như sau:

- Giáo viên là thợ lành nghề, giám sát, trưởng phòng hoặc nguồn lực sẵn cócủa doanh nghiệp: Với hình thức lựa chọn gíao viên này, doanh nghiệp sẽkhông tốn nhiều chi phí cho việc thuê ngoài tuy nhiên, hạn chế gặp phải làngười đào tạo không cập nhật được nhiều thông tin mới bên ngoài, nên sẽkhông phổ biến hết cho người lao động; Thêm đó, doanh nghiệp sẽ mất 1phần hiệu quả công việc mà người được lựa chọn làm giáo viên đảm nhận

- Gíao viên được thuê từ các cơ sở đào tạo bên ngoài: doanh nghiệp có thểthuê giáo viên từ các trường đại học, cao đẳng, các tổ chức giáo dục có liênquan đến nội dung đào tạo để đảm nhận chương trình đào tạo cho doanhnghiệp Việc thuê ngoài có ưu điểm là người lao động của doanh nghiệp sẽđược phổ cập các kiến thức mới và kinh nghiệm mới Tuy nhiên, việc thuê

ngoài phát sinh nhiều chi phí và đồng thời không loại trừ khả năng giáo viênbên ngoài không có am hiểu tường tận, chuyên sâu về công ty cũng như việcgiảng dạy không sát với thực tế người lao động tại doanh nghiệp đang cần

1.3.3 Triển khai thực hiện

Trên cơ sở kế hoạch đào tạo nhân lực đã được phê duyệt, cần triển khai thựchiện đào tạo nguồn nhân lực theo đúng kế hoạch đã đề ra Quá trình triển khai thựchiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối hướng dẫn, động viên của nhà quảntrị trong việc tạo điều kiện thuận lợi nhất để thực hiện mục tiêu đào tạo đã vạch ra

Sau khi được Giám đốc phê duyệt, kế hoạch đào tạo sẽ được chuyển sang cho

bộ phận nhân sự và các bộ phận có liên quan để triển khai thực hiện Thông thường quá trình này có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

Về cơ bản, việc triển khai chương trình đào tạo bao gồm:

- Phân công, bố trí giáo viên thực hiện chương trình đào tạo như đã thống nhất

- Bố trí người phục vụ lớp học, công tác hậu cần

- Tổ chức kiểm tra, quản lý công tác đào tạo

- Điều chỉnh chương trình, nội dung và tiến độ đào tạo theo tình hình thực tếnếu cần thiết

Trên cơ sở mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo đã vạch ra, doanh nghiệptiến hành thực hiện chương trình đào tạo, trang bị đầy đủ kiến thức, trang thiết bị,

cơ sở vật chất phục vụ cho việc đào tạo Trong quá trình thực hiện đào tạo, cần cógiám sát và kiểm tra thường xuyên để đảm bảo việc học tập cũng như giảng dạyđúng, đủ và đạt hiệu quả cao như kế hoạch đã đề ra

1.3.4 Đánh giá đào tạo

Đánh giá đào tạo hay cụ thể ở đây là đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạonguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nội dung cuối cùng trong số các nội dung củahoạt động đào tạo Nội dung này rất quan trọng, ngoài đánh giá được hiệu quả củahoạt động đào tạo mang lại, nó còn giúp cho nhà quản trị biết được các mặt đã làmđược các mặt chưa làm được, các tồn tại khuyết điểm trong hoạt động đào tạo để từ

đó hoàn thiện Sau đây là các câu hỏi mà người tổ chức thực hiện hoạt động đào tạocần biết:

- Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?

- Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo, phát triển?

- Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo, phát triển cần được cải thiện,

bổ sung hay thay đổi?

- Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cầnđược thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển tương lai?

Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo cũng giúp trả lời nhữngcâu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về lợi ích đào tạo Cụ thể là:

- Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không: ở các mặt về kiếnthức, kỹ năng và thái độ tác phong thực hiện công việc

- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạtđộng đào tạo và phát triển có được giải quyết không?

- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có xứng đáng

và hợp lý không?

- Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?

Mô hình đánh giá đào tạo có 4 cấp độ như bảng 1.2 sau đây:

Bảng 1.2 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực

Cấp độ Vấn đề cần xem xét Câu hỏi Công cụ dùng để kiểm tra

Đo lường kết quả thực hiện công việc, phỏng vấn cán bộ quản lý trực tiếp

đào tạo đem lại hiệu quả gì?

Phân tích chi phí/ lợi ích

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Phản ứng của đối tượng đào tạo: Phản ứng của những người tham gia đào

tạo là những cảm giác của họ chứ không phải là những gì học đã thực sự học được

- Kết quả học tập: Những kiến thức, thái độ, hành vi mới mà người học đã

hiểu và tiếp thu được

- Ứng dụng: Tiến hành điều tra để lấy ý kiến của nhà quản lý/ người theo

dõi trực tiếp xem nhân viên vừa được đào tạo có thể áp dụng những gì đã học đượcvào công việc không

- Kết quả kinh doanh đạt được: thường được thể hiện ở lợi ích trên khoản

đầu tư, tức là những lợi ích mà hoạt động đào tạo mang lại cao hơn chi phí bỏ ra,

cụ thể là các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như giảm chiphí, tăng số lượng, nâng cao chất lượng

Đối với doanh nghiệp phân phối điện khi đánh giá hiệu quả hoạt động đàotạo cần chú ý tìm hiểu mức 1 và 2 thường xuyên sau mỗi khóa đào tạo Đối vớimức 3: kết quả đánh giá có được bằng cách quan sát hoặc phỏng vấn người quản lýtrực tiếp để biết được mức độ áp dụng vào thực tế đặc biệt ở các tiêu chí kỹ năngthực hiện công việc, thái độ, kỷ luật lao động Đối với mức 4: cần xác định được chiphí đào tạo hàng năm, so sánh với các giá trị do đào tạo mang lại như: Năng suất laođộng, tỉ lệ tai nạn lao động và một số chỉ tiêu khác được đánh giá trong toàn bộdoanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện

1.4.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp phân phối điện

Chính sách, chiến lược/ kế hoạch đào tạo NNL của doanh nghiệp phân phối điện

Chính sách đào tạo nguồn nhân lực cần nêu rõ lý do cần đào tạo nguồn nhânlực, nội dung của đào tạo nguồn nhân lực, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động,người chủ doanh nghiệp trong đào tạo nguồn nhân lực Chính sách đào tạo nguồn nhânlực rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ

rõ cam kết cần thực hiện để đào tạo nguồn nhân lực của người chủ doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực gắn với chiến lược/ kếhoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Các hoạt động đào tạo cần phản ánh

tầm nhìn, chiến lược của tổ chức Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan hệ rõràng giữa đào tạo với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển của tổ chức.

Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp phân phối điện

Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cầnđào tạo và tuyển dụng nhân viên Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏiphải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới Doanh nghiệp luôn đổi mớithực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên

Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp phân phối điện về đào tạo nguồn nhân lực

Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp

Họ có kinh nghiệp tích cực về đào tạo và phát triển: đào tạo được nhìn nhận là đãcải thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp Họ hiểu biết kỹnăng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo Họ mong muốn thựchiện hoạt động đào tạo và không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanhnghiệp mình

Khả năng tài chính của doanh nghiệp phân phối điện

Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiệnhoạt động đào tạo trong doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đàotạo nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tạicác cơ sở đào tạo có uy tín

 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp phân phối điện

Việc tổ chức bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực là rất khác nhau tuy theoqui mô doanh nghiệp Các doanh nghiệp phân phối điện thường có qui mô lao độngnên phải có bộ phận chuyên trách tổ chức nhân sự và nguồn nhân lực Họ cần thựchiện chức năng về đào tạo nguồn nhân lực như sau: 1) quản lý quá trình học tập cótính tổ chức và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc; 2) tráchnhiệm quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá hoạt động đàotạo nguồn nhân lực; 3) trách nhiệm chiến lược trong việc lập kế hoạch dài hạn về

đào tạo nguồn nhân lực; 4) khuếch trương hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp.

 Các chính sách khác của doanh nghiệp phân phối điện

Các chính sách này có liên quan đến việc sử dụng lao động sau đào tạo.Trong doanh nghiệp phân phối điện cần chú ý đến cách chính sách sau:

- Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng kiến thức và kỹ năng đã được đàotạo

- Mở rộng công việc cho người lao động

- Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động

- Khuyến khích, động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụmới

- Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới

1.4.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp phân phối điện

 Chính sách vĩ mô của Chính phủ

Các chính sách vĩ mô của Chính phủ liên quan như tái cơ cấu ngành điện, phát triển thị trường điện cạnh tranh có ảnh hưởng không nhỏ đến định hướng đàotạo của doanh nghiệp phân phối điện

 Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề ngành điện

Hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội:cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhucầu học tập và người học tốt nghiệp các chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹnăng nghề nghiệp tốt đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

 Thị trường lao động ngành điện

Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìmkiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làmphù hợp với năng lực và sở trường của mình Sự phát triển của hệ thống thông tinthị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người

sử dụng lao động và người lao động Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽảnh hưởng đến mức tiền công trả cho người lao động.

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ

NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

2.1.1 Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu

- Xác định vấn đề nghiên cứu là: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công tyTNHH MTV Điện lực Ninh Bình

- Hình thành mục tiêu nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa các vấn đề cơ sở lý luận về phân tích đào tạo nguồn nhânlực trong doanh nghiệp từ đó liên hệ áp dụng vào thực tiễn đối với doanh nghiệpphân phối điện

+ Nêu lên thực trạng hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực, từ đó làm rõ đưa ra đánhgiá, phân tích những thành tựu đạt được cũng như hạn chế, tồn tại của đào tạo nguồnnhân lực Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình và sự cần thiết phải thay đổi nó

+ Từ nghiên cứu lý luận và thực trạng, đề xuất các giải pháp phù hợp vàkhả thi nhằm khắc phục các nhược điểm để hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các quy định, quy trình, cácvăn bản hướng dẫn, các số liệu liên quan đề vấn đề nghiên cứu qua các thời kỳ.Trên cơ sở đó xem xét, phân tích, đánh giá dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn Từ

đó, nhận diện các vấn đề cần đi sâu vào nghiên cứu và đề ra các biện pháp giảiquyết các vấn đề đó

2.1.2 Quy trình nghiên cứu

Để tiến hành nghiên cứu thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV Điện lực Ninh Bình, tác giả thiết kế quy trình nghiên cứu cụ thể như sau:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Để đảm bảo nguồn thông tin phục vụ việc phân tích và đánh giá có hiệuquả, nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau Cụ thể:

2.2.1 Nguồn thông tin thứ cấp

- Nội dung thu thập: Các vấn đề lý luận, các kinh nghiệm thực tiễn được

Điều tra khảo sát

(Với nhân viên công

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực

Ninh Bình