Quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự và Phát triển nguồn nhân lực.

Nội dung

Phần 1: Tổng quan về Quản trị nhân sự

và phát triển nguồn nhân lực.

Phần 2: Các bộ phận cấu thành của quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân lực.

Phần 3: Chia sẻ Các Tình huống

Phần 1

thế người quản lý phải sử dụng

các biện pháp bắt buộc, đe dọa

và kiểm soát

Thuyết Y : Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể và thích tự định hướng ,

làm chủ Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn

đề quan trọng là biết khơi dậy.

Con người không thích bị kiểm soát ,

Sự phát triển các trường phái

Ghi nhớ

“Trong kinh doanh, vốn liếng không phải là

quan trọng nhất Kinh nghiệm cũng không phải nốt Hai thứ đó người ta đều có thể có được không sớm thì muộn Cái quan trọng

là những ý tưởng sáng tạo”.

(T Woolf C Roth).

Vậy Quản trị nhân sự…

Đó là chức năng cơ bản nhất trong quá trình

Quản trị kinh doanh.

Theo Flix Migr:

“Quản trị nhân sự… là hệ thống các triết lý,

chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức , nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

5 quan điểm cơ bản về QTNS…

Quan điểm 1: Người lao động là nguồn lực của mọi

nguồn lực Nó quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cần phải đầu tư thích đáng chứ không phải

xem như một yếu tố chi phí.

Quan điểm 2: Hãy khai thác và phát triển Không nên quản

lý hành chính.

Quan điểm 3: Bao trùm mọi chiến lược trong doanh

nghiệp là chiến lược về con nguời (Khách hàng -

Người lao động).

Quan điểm 4: Mục tiêu của quản trị nhân lực là sự cân đối

và thỏa mãn giữa quyền lợi và trách nhiệm của nhân

viên và người lao động.

Quan điểm 5: Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả

các nhà quản lý trong doanh nghiệp.

Về tổ chức

(Peter Drucker)

• Con người thường có ý thức quan tâm đến

các vấn đề liên quan tới bản thân hơn những

vấn đề bên ngoài.

• Nhưng một Công ty không phải tồn tại để giải quyết những vấn đề đó mà phải đáp ứng các

trách nhiệm xã hội khác.

• Nhà quản lý phải định hướng cho Công ty

hoạt động hướng ngoại một cách thường

xuyên và liên tục để làm sao điều đó luôn là

động lực thúc đẩy công việc của từng cá

nhân trong Công ty.

Đặc điểm

Giới tính.

Sức khỏe Hình thức.

Tình cảm Tính khí Tính cách.

Kết nối các yếu tố.

Tập quán Văn hóa.

Nguyện vọng

Mong muốn.

Hoàn cảnh.

Quan điểm khi đánh giá

• Nhân cách , sự phân biệt và quyết định các yếu tố ứng xử.

• Luôn luôn xem xét trong xu thế vận động

Ghi nhớ

“Nếu bạn không có một thái

độ tốt , chúng tôi không cần bạn, cho dù bạn có thạo nghề cỡ nào

đi nữa Chúng tôi có thể thay đổi mức độ kỹ năng thông qua đào tạo, nhưng chúng tôi không thể thay đổi thái độ”.

(Theo Herb Kelleher – Cựu Chủ tịch tập đoàn

Southwest Ailines)

9/ Hoạt động khi nhàn rỗi, khi thuận lợi.

10/ Thái độ đối với:

- Gia đình, tổ chức.

- Về đạo đức.

- Đối với chính bản thân.

- Đối với thiên nhiên./.

1.3 - Nhà quản trị nhân sự

- Bạn là ai ?

Các khái niệm về quản trị

• Quản trị là quá trình đạt được mục tiêu đề ra

thông qua tác động vào hành vi của người khác.

• Hoặc Quản trị là một nghệ thuật để tác động và điều khiển người khác.

• Hoặc Quản trị là việc thực hiện sự phối hợp giữa các bộ phận, những hoạt động trong mỗi tổ

chức một cách có ý thức và liên tục.

Đặc trưng của Nhà Quản trị

Nhà quản trị: Là người đưa ra các hoạt động

cho một nhóm người theo các chức năng:

Lập kế hoạch, Tổ chức, Phối hợp triển khai,

Kiểm tra, Điều chỉnh.

Gần đây, nhà QT phải thiết lập tầm nhìn, trao

đổi, hướng dẫn người khác thực hiện.

tổ đội trưởng

Tổ chức vừa và lớn

Giám đốc

ĐT-P.triển Động viên Tuyển dụng An toàn Quan hệ LĐ

Phần 2 – Các yếu tố cấu thành của

Quản trị nguồn nhân lực.

2.1 - Phân tích công việc.

Khái niệm:

“Đó là một quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và các phẩm chất, kỹ năng của nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt nhiệm vụ”.

Nội dung của phân tích công việc Bản mô tả công việc

Mô tả chức danh công việc, bộ

phận làm việc và tên tổ chức.

• Nhận diện công việc.

• Tóm tắt (Liệt kê và sắp xếp).

• Mối quan hệ.

• Điều kiện làm việc (Nơi làm

việc, phương tiện, dụng cụ…)

• Quyền hạn.

• Quyền lợi (Lương, giờ giấc…)

• Tiêu chuẩn đánh giá.

• Bản tiêu chuẩn công việc (Là bản liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực

hiện công việc), bao gồm:

Mục tiêu của phân tích công việc

Là căn cứ quan trọng để dự báo nguồn nhân lực.

Các bước phân tích công việc

Xác định công việc Cần phân tích

Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin

Tiến hành thu thập

thông tin.

Phân tích

Bước 1 – Xác định công việc

- Khi xuất hiện một công việc mới.

- Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể.

- Khi tiến hành rà soát lại theo chu kỳ (3 năm/1 lần).

Bước 2 – Lựa chọn các phương pháp

Thu thập thông tin

• Thiết kế các biểu mẫu ghi chép.

• Xây dựng các bảng câu hỏi.

MẪU BẢNG CÂU HỎI MÔ TẢ CÔNG VIỆC

• Thời gian:………Vị trí:………Đơn vị:………

• Người trả lời:………

• Câu hỏi

• 1 Anh chị hãy mô tả một ngày làm việc bình thường?

• 2 Những trách nhiệm chính trong công việc của anh chị là gì?

• 3 Thao anh chị những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao chúng lại quan trọng?

• 4 Anh chị hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những công việc khó nhất

• 5 Theo anh chị những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì?

• 6 Những kiến thức nào quan trọng liên quan đến công việc?

• 7 Những phần việc nào lên được uỷ quyền? Uỷ quyền cho ai? Như thế nào?

• 8 Loại tình huống nào thường gây ra những căng thẳng nhất trong công việc của anh

chị?

• 9 Theo anh chị công việc cầm tham dự những buổi họp như thế nào?

• 10 Lĩnh vực nào của công việc thường không hài lòng nhất, không hài lòng nhất , tại sao?

Bước 3 - Tiến hành thu thập

Thông tin.

- Phân công người thực hiện.

- Hướng dẫn cách ghi chép.

- Chỉ rõ các thông tin cần lấy.

- Kiểm tra tính chính xác của thông tin

Bước 4 - Sử dụng thông tin

Phân các thông tin vào các mục đích công việc:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

- Xác định nhu cầu đào tạo.

- Viết bản mô tả công việc.

- Xây dựng chế độ.

2.2 - Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng là một trong những kỹ năng thiết yếu của nhà quản trị Đây là nền tảng vững chắc cho sự phát triển thịnh vượng và bền vững của doanh nghiệp.

Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản lý.

Vấn đề làm sao phát hiện, thu hút, giữ chân người tài là một thách thức đối với bất kỳ một DN nào trong tiến trình Hội nhập

Yêu cầu của việc tuyển lựa

Tuyển chọn phải xuất phát từ

kế hoạch kinh doanh.

Tuyển chọn được Những người đúng

vị trí yêu cầu Chuyên môn

kỹ thuật

Tuyển chọn những người Tuyển chọn phải

Đúng thời điểm.

Ghi nhớ

“Nếu chúng ta không dùng 4 tiếng để tìm một người phù hợp và đặt anh

ta vào đúng chỗ sẽ phải mất

400 tiếng để thu dọn những sai lầm của chúng ta”.

(Alfred Sloan - Người sáng lập ra tập đoàn General Motors).

Hãy vận dụng

• Hỏi và lấy ý kiến về tiêu chuẩn của những người

có trách nhiệm và liên quan đến vị trí cần tuyển.

• Họp và thảo luận về mong muốn và những đặc điểm khác biệt.

• Tạo sự đồng thuận với chuẩn mực chung nhất.

• Đưa tên những ứng viên đạt tiêu chuẩn trên vào danh sách.

• Coi đây là những căn cứ trong quá trình tuyển dụng và hiệu dụng.

9 bước

4- Phỏng vấn

5- Các test kiểm tra

6- Kiểm tra sức khoẻ 7- Hẹn gặp lại

8- Thử việc

9- Ký kết

HĐLĐ

1- Thông báo và thu nhận hồ sơ

2- Xem

hồ sơ

3- Đón tiếp lao động

Phỏng vấn

Lợi ích:

• Đánh giá khả năng cụ thể của ứng viên

• Nhận biết thực chất, sâu sắc hơn về ứng viên khi mà hồ sơ và nhờ đối tác tuyển dụng không thể phản ảnh được.

• Giúp cho ứng viên thấy rõ trình độ của mình hơn và thách thức công việc sắp tới.

• Định hướng được việc hiệu dụng nhân viên trong tương lai.

Giai đoạn 3 - Đánh giá ứng viên

Mục tiêu:

- Đây là công việc hết sức quan trọng Nhằm xác định rõ mặt mạnh,yếu của từng ứng viên một

cách khách quan

- Kết quả là sự so sánh với các tiêu chuẩn đề ra

- Là căn cứ để sắp xếp và bố trí ứng viên vào đúng

vị trí, phát huy hết khả năng của họ

Những sai lầm

• Bị ấn tượng quá mức kể cả

sự trưởng thành hoặc sự

non trẻ của ứng viên.

• Hiểu nhầm thái độ hòa nhã,

dè dặt là thiếu chí tiến thủ.

• Hiểu nhầm kết quả của một

trò chơi, hoặc test là trí

thông minh, năng lực.

• Thành kiến cá nhân trong

• Chỉ tập trung vào một hoặc

hai điểm chính.

• Bỏ qua động cơ của sự tiến

bộ.

2.3 – Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển

là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ

chức có thể khẳng định được vị thế của mình.

Các khái niệm

- Giáo dục: Cung cấp kiến thức chung cho học

viên có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau.

- Đào tạo: Cung cấp các kỹ năng đặc biệt để thực hiện các công việc cụ thể.

- Phát triển: Nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc

để thực hiện công việc tốt hơn

(Theo Cherrington Devid – 1995)

1 Nhận thức về đào tạo và phát triển.

• Hội nhập – Đòi hỏi tính chuyên nghiệp và minh bạch cuả người lao động và người sử dụng lao động.

• Theo kịp tốc độ phát triển như vũ bão của KHKT.

• Phù hợp với phương pháp quản lý mới.

• Sự khuyến khích , động viên.

2 Nội dung đào tạo

Khi bắt đầu vào Doanh nghiệp

Đào tạo suốt quá trình làm việc Đào tạo cấp

quản trị

a Đào tạo khi bắt đầu

vào Doanh nghiệp

b Đào tạo suốt

quá trình làm việc

Chất lượng

Kỹ thuật.

Kỹ năng – Chuyên môn

Hoạt động

tập thể

Chiến lược – Tầm nhìn

Tăng cường Các kỹ năng cần thiết:

- Kỹ năng giao tiếp.

- Kỹ năng làm việc nhóm.

- Kỹ năng thuyết trình.

- Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn.

- Kỹ năng giải quyết vấn đề - Ra quyết định.

- Kỹ năng quản lý thời gian.

- Văn hóa doanh nghiệp.

- Kỹ năng hội họp.

- Quan hệ công chúng.

- …

Đào tạo trong

công việc

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Kèm cặp theo kiểu chỉ bảo.

Đào tạo theo

kiểu học nghề

Luân chuyển và thuyên chuyển

vị trí

Chia sẻ kỹ

năng Kinh nghiệm

Đào tạo ngoài công việc

Tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp

Cử đi học các

trường chính quy

Các bài giảng, hội nghị, hội thảo.

c Đào tạo cấp quản trị

“ Không chọn được người kế

vị xứng đáng, không phải là thủ lĩnh thành công”

Cựu TT Boris Yelsin

Các hình thức đào tạo

1/ Sự luân chuyển công việc (Job rotation)

2/ Kèm cập trực tiếp tại nơi làm việc (Coaching

3 Quy trình đào tạo

Xác định nhu cầu

đào tạo

Lập kế hoạch Chuẩn bị đào tạo

Thực hiện

kế hoạch Đánh giá

Hiệu quả

2.4 – Duy trì nguồn lao động

a/ Nguyên Nhân Sự chán nản của

nhân viên

• Mất phương hướng hoặc sự kiểm soát mọi mặt.

• Khi nguyện vọng không đạt được.

• Bị tước mất trách nhiệm.

• Bất đồng với cấp trên hay đồng nghiệp.

• Chính sách hoặc quy định của Doanh nghiệp không theo ý của họ.

• Sự an toàn trong công việc bị đe doạ.

• Bị phản bội từ các phía.

• Bị xa lánh và mất lòng tin.

• Vậy hãy quan tâm và làm giảm thiểu những

yếu tố gây ra Sự chán nản của nhân viên

Nếu NV Quyết định chuyển công ty

• Chúc mừng nhân viên đó vì sự chuyển đổi mới.

• Đề nghị Phòng nhân sự giải quyết mọi vấn đề liên quan.

• Bầy tỏ lòng biết ơn về những gì mà nhân viên đã đóng góp

cho Công ty.

• Thường xuyên liên hệ với nhân viên đó xem họ làm gì,

cuộc sống riêng…

• Thông báo cho họ nhanh những cơ hội phát triển tại Công

ty.

Tuyển lại họ

• Giải quyết vấn đề trước đã khiến họ ra đi.

• Duy trì giao tiếp cởi mở, chân thành và cầu thị.

• Tạo điều kiện tuyển dụng nhanh nhất.

• Hãy để họ thực sự thấy sự cần thiết khi quay trở lại.

b/ Những vấn đề liên quan đến

Luật Lao động.

Bạn tham khảo thông tư

số 21/2003/TT-BLĐTBXH ngày 22/9/2003 của Bộ Lao động-TB$XH.

c/ Làm việc với người khó tính

Trong mọi tổ chức kể cả nhóm làm việc bao giờ cũng có những người khó tính, vì họ rất khó gần, khó hợp tác…Vì vậy có ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả chung.

Tuy nhiên, nhiệm vụ của nhà quản trị phải xử

lý tốt và hiệu dụng đối tượng trên.

Có thể hiểu

Người “khó tính” là người luôn cản trở công việc của cả nhóm, tổ chức Và vì thế ảnh hưởng đến mục tiêu chung.

• Né tránh công việc: Hay

đùn đẩy công việc cho

• Hay than phiền: Không

bao giờ cảm thấy hài lòng.

về mọi vấn đề Phải đi trước người khác một bước.

• Hay gây sự: Hay đe dọa,

bắt nạt người khác để bắt

họ theo ý của mình.

d/ Động viên

“Động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ

cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu

của tổ chức, trên cơ sở thoả mãn các nhu cầu cá nhân”.

Lưu ý: - Sự khác biệt giữa các cá nhân.

- Sự khác biệt của từng cá nhân trong từng thời điểm.

Theo bạn tại sao lại phải động viên

Nếu người lao động được động viên thích đáng:

• Tăng năng suất và chất lượng công việc.

• Hiệu quả kinh tế cao, nhưng chi phi thấp.

• Củng cố sự gắn bó giữa cá nhân với tổ chức.

• Người lao động tận tâm hơn.

• Thực hiện được chủ trương của DN.

• Tăng cường quyền lực, uy tín của người

Các hình thức.

 Bằng tiền.

 Tiện nghi, phúc lợi.

 Thăng tiến hơn.

 Được đối xử công

Các hình thức khác

• Tặng đôi vé xem biểu diễn.

• Thái độ về sự tốt đẹp.

• Yêu cầu góp ý.

• Thêm giờ giải lao.

• Tuyên dương.

e/ Nghệ thuật phê bình

Không hài lòng với hành vi của nhân viên và phải "chê" để họ khắc phục là việc mà nhà lãnh

đạo không thể tránh khỏi Tuy nhiên là chê thế nào

để người đó "tâm phục, khẩu phục“ Biết chê đúng lúc, đúng cách, đúng nơi, bạn không chỉ loại bỏ

được các hành vi không chấp nhận được mà còn làm cho mối quan hệ của bạn và nhân viên tốt lên

- Cân bằng chê và khen

- Nhớ rằng nên chê ở đâu

2.5 - Đánh giá việc thực hiện.

Đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

Đảm bảo

Tính phù hợp

Tính nhậy cảm

Tính tin cậy

Tính được Chấp nhận Tính

thực tiễn

Quy trình thực hiện.

Xác định mục tiêu đánh giá (Tăng lương, thăng chức, khen thưởng, )

Huấn luyện cho

Đánh giá

Các phương pháp đánh giá

 Phương pháp thang điểm (Rating scales method).

 Phương pháp so sánh cặp.

 Phương pháp ghi chép, lưu trữ.

 Phương pháp đánh giá qua quan sát hành vi.

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu.

 Phương pháp định lượng.

Các lỗi

Thiên vị

Xu hướng trung bình

Lỗi định kiến, thành kiến.

Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất

Lỗi theo trào lưu

Kết quả sau các kỳ đánh giá

Tích cực

- Thêm động lực cho nhân viên.

- Lòng tự trọng được khẳng

định.

- Giúp cho cả người đánh giá và

người được đánh giá hiểu rõ

hơn.

- Trao đổi mang tính tích cực.

- Cơ sở để khen thưởng công

bằng.

- Mục tiêu của DN càng rõ hơn.

- Phân công, đào tạo lại

TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY

• 30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố

Houston Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”

Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất Ông George Zimmer, người sang lập và

là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên

Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy thoải mái và vui lây Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng