Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức tại ủy ban nhân dân huyện thanh chương, tỉnh nghệ an

Nhận thức được việc nâng cao chất lượng và tạo động lực làm việc để phát huy nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết trong xây dựng và phát triển tổ chức, chiến lược phát triển và nâng c

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGÔ THỊ QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN THANH CHƯƠNG, TỈNH NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2017

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGÔ THỊ QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN THANH CHƯƠNG, TỈNH NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

TS TRẦN ĐÌNH CHẤT

Chủ tịch Hội Đồng:

TS LÊ KIM LONG

Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ

cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm hiện nay

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Nha Trang, ngày 15 tháng 05 năm 2017

Tác giả

Ngô Thị Quỳnh

LỜI CẢM ƠN

Luận văn thạc sĩ đề tài: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công

chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An” là kết quả của quá

trình cố gắng của bản thân, sự giúp đỡ động viên của quý thầy cô, bạn bè và người thân Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những người đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đối với thầy giáo TS Trần Đình Chất

đã tận tình hướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu thông tin khoa học cho luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo trường Đại học Nha Trang, khoa sau đại học,

bộ môn Quản trị kinh doanh Cảm ơn các bác, các anh, các chị tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương đã tận tình hướng dẫn, cung cấp mọi số liệu, thông tin cần thiết cho tôi có điều kiện tốt nhất để hoàn thành luận văn

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, gia đình và người thân đã quan tâm và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn

Nha Trang, ngày 15 tháng 05 năm 2017

Tác giả

Ngô Thị Quỳnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC BẢNG x

DANH MỤC SƠ ĐỒ xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 10

1.1 Tổng quan về công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước 10

1.1.1 Khái niệm công chức 10

1.1.2 Khái niệm công chức hành chính nhà nước 10

1.1.3 Khái niệm viên chức 10

1.2 Động lực, tạo động lực làm việc và các yếu tố liên quan 11

1.2.1 Khái niệm động lực 11

1.2.2 Khái niệm tạo động lực làm việc 12

1.2.3 Nhu cầu 13

1.2.4 Lợi ích 14

1.2.5 Động cơ 15

1.3 Ảnh hưởng của động lực làm việc đến hiệu quả hoạt động của tổ chức 15

1.3.1 Vai trò của tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức hành chính nhà nước 17

1.3.2 Một số lý thuyết về động lực làm việc 19

1.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 23

1.4.1 Tạo động lực bằng tiền lương, phụ cấp, các chế độ đãi ngộ 23

1.4.2 Tạo động lực bằng công tác khen thưởng và kỷ luật 24

1.4.3 Tạo động lực bằng công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng 24

1.4.4 Tạo động lực bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng 24

1.4.5 Tạo động lực bằng công tác đánh giá 25

1.4.6 Tạo động lực bằng công tác thăng tiến, quy hoạch 25

1.4.7 Tạo động lực bằng công tác thi đua đoàn thể 25

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 26

1.5.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 26

1.5.2 Nhân tố thuộc về tổ chức 28

1.5.3 Nhân tố khác 30

1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc 31

1.6.1 Năng suất lao động 31

1.6.2 Kỷ luật lao động 31

1.6.3 Tỷ lệ lao động thôi việc 32

1.6.4 Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc 32

1.7 Ý nghĩa của tạo động lực làm việc 33

1.7.1 Đối với cá nhân người lao động 33

1.7.2 Đối với tổ chức 33

1.7.3 Đối với xã hội 33

1.8 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số doanh nghiệp, tổ chức 33

1.8.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của Tập đoàn Hoa Sen 33

1.8.2 Kinh nghiệm trọng dụng nhân tài của Singapore 35

1.8.3 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của công ty Deloitte & Touche 35

1.8.4 Kinh nghiệm của Trung Quốc 36

Kết luận chương 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN THANH

CHƯƠNG, TỈNH NGHỆ AN 38

2.1 Khái quát chung về huyện Thanh Chương 38

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên và xã hội 38

2.1.2 Đặc điểm hành chính 38

2.1.3 Cư dân và bản sắc văn hóa 39

2.2 Giới thiệu về Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An 40

2.2.1 Cơ cấu tổ chức 40

2.2.2 Thực trạng đội ngũ cán bộ công chức tại ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương 43

2.3 Thực trạng các chính sách tác động đến động lực làm việc của CBCC tại UBND huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An 50

2.3.1 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng lương, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ: 50

2.3.2 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng khen thưởng, kỷ luật 53

2.3.3 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng 55

2.3.4 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng 58

2.3.5 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng công tác đánh giá CBCC 59

2.3.6 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng công tác thăng tiến, quy hoạch 61

2.3.7 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng phong trào thi đua đoàn thể 64

2.4 Đánh giá thực trạng tác động của một số chính sách khác đến động lực làm việc của CBCC tại UBND huyện Thanh Chương 65

2.4.1 Chính sách về tạo điều kiện, môi trường làm việc 65

2.4.2 Chính sách về văn hóa tổ chức 67

2.5 Một số đánh giá về động lực và chính sách tạo động lực đối với CBCC tại UBND huyện Thanh Chương 68

2.5.1 Đánh giá về tinh thần làm việc của cán bộ công chức tại UBND huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An 68

2.5.2 Ưu điểm 68

2.5.3 Hạn chế 69

Kết luận chương 2 70

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN THANH CHƯƠNG, TỈNH NGHỆ AN 71

3.1 Quan điểm về tạo động lực làm việc của UBND huyện Thanh Chương 71

3.2 Mục tiêu và phương hướng, nhiệm vụ phát triển của UBND huyện Thanh Chương 71

3.2.1 Mục tiêu của UBND huyện 71

3.2.2 Phương hướng, nhiệm vụ phát triển của Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương 72

3.3 Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBND huyện Thanh Chương 72

3.3.1 Hoàn thiện chính sách lương thưởng, phụ cấp và chế độ đãi ngộ 72

3.3.2 Hoàn thiện chính sách đào tạo, bồi dưỡng 74

3.3.3 Hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm và thực hiện việc thi tuyển đối với chức danh lãnh đạo 75

3.3.4 Hoàn thiện chính sách đánh giá và bố trí sử dụng 75

3.3.5 Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc cho cán bộ công chức 76

3.3.6 Một số giải pháp khác 76

3.4 Một số kiến nghị với Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An 77

3.4.1 Với lãnh đạo UBND huyện Thanh Chương 77

3.4.2 Với cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương 77

3.4.3 Với các cơ quan hữu quan 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu CBCC tại UBND Huyện theo đơn vị năm 2016 44

Bảng 2.2 Cơ cấu CBCC tại UBND Huyện theo vị trí công tác năm 2016 45

Bảng 2.3 Tình hình chất lượng CBCC của Huyện giai đoạn 2011 - 2015 45

Bảng 2.4 Cơ cấu CBCC tại UBND Huyện theo giới tính giai đoạn 2011 - 2015 46

Bảng 2.5 Cơ cấu CBCC tại UBND Huyện theo độ tuổi giai đoạn năm 2011 - 2015 47

Bảng 2.6 Trình độ chính trị của CBCC tại UBND Huyện giai đoạn 2015 - 2016 48

Bảng 2.7 Trình độ quản lý nhà nước của CBCC tại UBND Huyện giai đoạn 2011 - 2015 49

Bảng 2.8 Bảng đánh giá sự tác động của tiền lương đến động lực làm việc 51

Bảng 2.9 Trích bảng lương của một số CBCC tại UBND Huyện tháng 11/2016 52

Bảng 2.10 Trích bảng tiền thưởng của CBCC tại UBND huyện Thanh Chương giai đoạn 2013 – 2016 53

Bảng 2.11 Bảng đánh giá của CBCC đối với tiền lương và tiền thưởng 54

Bảng 2.12 Đánh giá của CBCC về tác động của chế độ tiền thưởng đối với động lực làm việc 54

Bảng 2.13 Sự phù hợp giữa công việc được giao với năng lực sở trường tác động đến động lực của CBCC 56

Bảng 2.14 Đánh giá mức độ thách thức trong công việc 57

Bảng 2.15 Công tác đào tạo, bồi dưỡng tại UBND huyện Thanh Chương năm 2015 – 2016 58

Bảng 2.16 Đánh giá mức độ tác động của chính sách đào tạo, bồi dưỡng CBCC 59

Bảng 2.17 Đánh giá công tác thi đua CBCC tại UBND Huyện năm 2016 59

Bảng 2.18 Đánh giá mức độ tác động của chính sách đánh giá CBCC 60

Bảng 2.19 Các chức danh được đề bạt tại UBND Huyện giai đoạn 2011 – 2015 62

Bảng 2.20 Đánh giá cơ hội phát triển của CBCC tại UBND huyện 63

Bảng 2.21 Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến 63

Bảng 2.22 Bảng đánh giá mức độ tác động của phong trào thi đua đoàn thể đến động lực làm việc của CBCC 65

Bảng 2.23 Bảng đánh giá mức độ tác động của điều kiện làm việc đến động lực làm việc 65 Bảng 2.24 Bảng đánh giá mức độ tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc của CBCC 66

Bảng 2.25 Trích quỹ hoạt động của UBND huyện Thanh Chương vào các hoạt động văn hóa năm 2016 67

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quá trình tạo động lực cho người lao động trong tổ chức 12

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tháp nhu cầu Maslow 20

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại UBND huyện Thanh Chương 40

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Thực hiện đường lối đổi mới, Đảng và Nhà nước ta đã xác định nhiệm vụ, mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công chức (CBCC), trong đó quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công chức hành chính nhà nước ở cấp cơ sở Đây là một nội dung quan trọng, có ý nghĩa quyết định trong việc hoàn thiện, đổi mới hệ thống chính trị Trong các cơ quan hành chính nhà nước (HCNN) thì yếu tố con người là quan trọng nhất, là chủ thể đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện các mục tiêu, kế hoạch đã đề ra, đảm bảo các yếu tố về con người chính là đảm bảo cho hiệu quả của công việc

Nhận thức được việc nâng cao chất lượng và tạo động lực làm việc để phát huy nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết trong xây dựng và phát triển tổ chức, chiến lược phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các cơ quan hành chính nhà nước

Thực hiện nhiệm vụ đó, trong những năm gần đây, Ủy ban nhân dân (UBND) huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An luôn chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức Song trên thực tế, công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức đã và đang gặp nhiều khó khăn, đặt ra nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu

Nhằm góp phần hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An, tác giả đã chọn

đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân

huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An” làm đề tài nghiên cứu khoa học

Với mục tiêu đánh giá lại thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCC tại UBND huyện Thanh Chương, thông qua đó đóng góp cơ sở lý luận và thực tiễn để hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCC tại UBND huyện Thanh Chương Để đạt được mục tiêu nghiên cứu tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phương pháp thu thập thông tin, kế thừa một số kết quả cần thiết, khảo sát, điều tra qua bảng câu hỏi, phương pháp chuyên gia

Luận văn đã bổ sung và phát triển một số vấn đề cơ bản về động lực và chính sách tạo động lực cho CBCC, chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của CBCC như tiền lương, thưởng, các chế độ đãi ngộ, chính sách quy hoạch, thăng tiến,

bố trí, sử dụng,… Nêu lên một số hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó, những hạn chế và tồn tại của các chính sách là nguyên nhân cơ bản không tạo được động lực làm việc tích cực cho CBCC, các hạn chế như thiếu tính đồng bộ trong việc thực hiện các chính sách, tiêu chuẩn đánh giá chưa sát thực tế, chưa tạo được nhiều cơ hội phát triển,… Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất một số quan điểm đến lãnh đạo UBND huyện, CBCC trong UBND huyện và các cơ quan hữu quan để góp phần hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCC tại UBND huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An trong thời gian tới Một số giải pháp và kiến nghị như cải thiện chế độ lương, thưởng và tăng các khoản phụ cấp, đãi ngộ; điều chỉnh các chính sách đánh giá; tạo cơ hội đào tạo, phát triển và thăng tiến cho cán bộ công chức

Từ khóa: CÁN BỘ CÔNG CHỨC (CBCC), TẠO ĐỘNG LỰC, THANH CHƯƠNG,

UỶ BAN NHÂN DÂN

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự phát triển của xã hội loài người được quy định bởi hai mối quan hệ Thứ nhất, là mối quan hệ giữa con người với giới tự nhiên trong quá trình sản xuất Trong

đó, yếu tố con người giữ vai trò quyết định, nó quyết định sự ra đời, vận động và phát triển của tư liệu sản xuất, trực tiếp là công cụ lao động Thứ hai, là mối quan hệ giữa con người với con người trong quá trình sản xuất Chính sự kết hợp, ảnh hưởng, tác động qua lại lẫn nhau của hai mối quan hệ này là nguyên nhân đầu tiên và quyết định làm cho xã hội chuyển biến từ hình thái kinh tế xã hội này qua hình thái kinh tế xã hội khác với trình độ cao hơn Với tư cách là một thực thể xã hội, con người bằng hoạt động thực tiễn của mình tác động vào giới tự nhiên, đồng thời thúc đẩy sự vận động và phát triển của xã hội Nói như vậy để thấy rằng, trong mỗi giai đoạn phát triển của xã hội, yếu tố con người luôn giữ vai trò đặc biệt quan trọng, nó là nhân tố quyết định, chi phối đến mọi hoạt động, mọi quan hệ và mọi sự phát triển của xã hội loài người

Trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, mối quan hệ giữa nhà nước và nhân dân là một trong những nhân tố quyết định để giữ vững định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta Chính vì vậy, Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ X đã chỉ rõ: “Dân chủ xã hội chủ nghĩa vừa là mục tiêu, vừa là động lực của công cuộc đổi mới, xây dựng và bảo vệ tổ quốc, thể hiện mối quan hệ gắn bó giữa Đảng, nhà nước và nhân dân….” Đảng ta đã xác định mối quan hệ giữa Đảng, nhà nước và nhân dân là mối quan hệ máu thịt, ngày càng được keo sơn gắn kết Nhiệm vụ của cải cách hành chính là làm cho mối quan hệ này thực sự có hiệu quả và hiệu lực trong đời sống xã hội Và

do đó, phải xây dựng một xã hội dân chủ, trong đó cán bộ, Đảng viên, công chức phải thực sự là công bộc của nhân dân…Thực hiện các giải pháp nhằm chấn chỉnh bộ máy

và quy chế hoạt động của cơ quan, cán bộ, công chức Cơ cấu lại đội ngũ cán bộ, công chức và đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu nâng cao chất lượng cả về năng lực và phẩm chất đạo đức

Trong tất cả các chính sách, chiến lược phát triển của nước ta hiện nay đều lấy vai trò của nguồn nhân lực làm nòng cốt bên cạnh các nguồn lực khác như vốn, khoa học – công nghệ và tài nguyên Muốn tăng trưởng nhanh và bền vững thì cần dựa vào

ba yếu tố cơ bản là áp dụng khoa học công nghệ, kỹ thuật, phát triển cơ sở hạ tầng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức Đặc biệt trong các cơ quan hành chính nhà nước thì con người là nhân tố mang tính quyết định Bởi vì, trước hết đây là đội ngũ cán bộ - công chức, là sản phẩm và đồng thời cũng là chủ thể của nền hành chính nhà nước Trong quá trình hoạt động công vụ thì cán bộ công chức tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội, quyền và lợi ích của nhân dân và tổ chức Kể từ khi Đại hội Đảng vào năm 1986 quyết định đổi mới toàn diện, xây dựng và phát triển nền kinh

tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì Đảng và Nhà nước ta đã tiến hành cải cách nền hành chính nhà nước và xác định rõ đổi mới và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức có phẩm chất đạo đức, năng lực và trình độ đáp ứng yêu cầu công cuộc đổi mới đất nước là nhiệm vụ và nội dung quan trọng trong cải cách hành chính nhà nước

Huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An là một huyện thuần nông nằm cách xa trung tâm thành phố, diện tích rộng nhưng chủ yếu là đồi núi, kinh tế chưa phát triển, đời sống của nhân dân chủ yếu phụ thuộc vào nông nghiệp Khối hành chính của huyện cũng đang gặp một số khó khăn và nhược điểm trong chất lượng nguồn nhân lực Một số cán bộ công chức đi lên từ phong trào, là con em trong ngành hay được bố trí công việc không đúng chuyên môn được đào tạo,… Một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khối cơ quan Nhà nước nói chung ở huyện Thanh Chương là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa thực

sự sát với tình hình thực tế, chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực, việc bố trí nhân sự chưa thực sự hợp lý,…là một phần làm giảm tinh thần thi đua trong đội ngũ cán bộ, giảm khả năng tự trau dồi kiến thức và giảm tiến độ thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của huyện Tuy nhiên hiện nay chưa

có thực sự nhiều các đề tài đi sâu vào phân tích và đánh giá vấn đề quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại Nghệ An nói chung, đặc biệt là phù hợp với các đặc điểm của huyện Thanh Chương

Đại hội lần thứ XXX của huyện vừa qua đã xác định mục tiêu chiến lược phát triển của huyện là công nghiệp hóa và hiện đại hóa toàn diện địa phương Để làm được điều đó thì cần có các định hướng khoa học và thực tiễn trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và số lượng cán bộ, công chức của huyện

mà cụ thể là các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức Đây là một trong những điều kiện tiên quyết nhằm giúp Thanh Chương thực hiện được các mục tiêu đã đề ra

Với những yêu cầu cấp thiết trên nên tác giả đã chọn đề tài : “ Tạo động lực làm

việc cho đội ngũ cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An.” làm đề tài nghiên cứu với mục tiêu đánh giá được thực trạng hiện nay môi

trường làm việc và chất lượng nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân huyện, chỉ ra được các mặt mạnh, mặt yếu của công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức Tìm

ra các nguyên nhân có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ Cán bộ công chức của Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của đội ngũ cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ Cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu 1 Hiện tại công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ Cán bộ công chức tại

Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An đang được triển khai và thực hiện như thế nào?

Câu 2 Kết quả thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ,

công chức đã đạt được những kết quả nào? những tồn tại và nguyên nhân của chúng ?

Câu 3 Những giải pháp nào có thể áp dụng nhằm góp phần hoàn thiện công tác

tạo động lực làm việc cho đội ngũ Cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung vào nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến động lực làm việc cho đội ngũ Cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tác giả tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ Cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

- Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm

2016 và đưa ra các giải pháp kiến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ Cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An cho các năm tiếp theo

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Nghiên cứu tài liệu liên quan đến các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực hành chính Nhà nước + Nghiên cứu tài liệu liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong lĩnh vực hành chính nhà nước, trong doanh nghiệp, những quan điểm chung về tạo động lực làm việc trong lĩnh vực hành chính Nhà nước hiện nay

+ Nguồn thông tin thứ cấp: Sách giáo khoa, tài liệu chuyên ngành trong nước và quốc tế, các số liệu thống kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý, phòng nội vụ, phòng thống kê, phòng lao động thương binh và xã hội huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

+ Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập thông tin dựa vào việc điều tra, khảo sát CBCC tại UBND huyện Thanh Chương

Nội dung bảng câu hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Cán bộ công chức, mức độ hài lòng với công việc, điều kiện làm việc,…

Địa điểm khảo sát: Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra là 83 phiếu, thu về 83 phiếu hợp lệ Kết cấu của mẫu điều tra trình bày ở phần Phụ lục

- Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh và phân tích: từ niên giám thống kê năm

2011 đến năm 2015, từ các báo cáo hàng năm của các phòng ban, tổ chức, đơn vị quản lý

để làm cơ sở tổng hợp số liệu, so sánh tốc độ tăng trưởng Từ đó phân tích và đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong các cơ quan nhà nước tại địa phương

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia được sử dụng để thu thập bổ sung một số thông tin cần thiết mà các phương pháp nghiên cứu khác chưa đáp ứng được Kế thừa kết quả của một số nghiên cứu trước về vấn đề nhân sự, tạo động lực làm việc cho người lao động và nhận thức, tìm hiểu của bản thân, tác giả đã hình thành

bộ câu hỏi sơ bộ và xin ý kiến của giáo viên hướng dẫn Sau đó, tác giả đã tham khảo

ý kiến của các chuyên gia, cụ thể là Chủ tịch, các phó chủ tịch và một số trưởng, phó phòng, tổng số chuyên gia được hỏi là 7 người Đây chính là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi phỏng vấn chung và thông qua đó đề xuất một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCC tại UBND huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

6 Đóng góp của đề tài nghiên cứu

- Hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong khối hành chính nhà nước

- Tổng hợp được những vấn đề thường xảy ra trong công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An, những tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại đó

- Kiến nghị một số giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

7 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Tạo động lực cho người lao động có một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, năng suất, chất lượng và gắn

bó, xây dựng doanh nghiệp ngày càng phát triển Đã có nhiều tác giả, các nhà khoa học lựa chọn đề tài Tạo động lực cho người lao động làm đề tài nghiên cứu Qua

nghiên cứu sách báo, các phương tiện thông tin đại chúng, tác giả thấy có một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài này như:

- Luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên với đề tài: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội”

Luận án đã hệ thống hóa được các lý luận căn bản về lao động quản lý, vai trò của họ trong doanh nghiệp, tổ chức Luận án phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới… nhằm tạo động lực lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp, tổ chức, đồng thời luận án cũng chỉ ra những ưu, nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp, tổ chức Nhà nước hiện nay Qua đó đề xuất một số quan điểm, giải pháp để tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020

- Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ Đình Lý với đề tài: “ Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã” Nghiên cứu được thực hiện trên địa bàn tỉnh

Nghệ An, Luận án này đã chỉ ra sự thành đạt, sự khẳng định mình, cơ hội phát triển, cơ hội thăng tiến có tác động rất lớn đến động lực làm việc của những cán bộ công chức cấp xã hơn là những kích thích về mặt vật chất Từ đó có những lưu ý khi đưa ra các hình thức tạo động lực lao động

- Tạp chí tuyên giáo số 3 của tác giả tiến sỹ Nguyễn Minh Tuấn về: “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay” Đề cập đến vấn đề chính

sách đãi ngộ cán bộ, công chức thông qua cải cách chế độ tiền lương và chính sách ngoài lương cho cấn bộ công chức Bài viết đã phân tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay

- Báo Lao động đăng ngày 14/10/2015, về buổi tọa đàm do Báo Lao động tổ

chức tại Hà Nội, chủ đề: “ Tạo động lực lao động để tăng năng suất lao động.” Bài

báo đề cập ý kiến của các chuyên gia về vấn đề tạo động lực cho người lao động để tăng năng suất lao động đó là: Sự chia sẻ lợi ích với người lao động, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải thường xuyên đầu tư đổi mới công nghệ, quan tâm đến đời sống của người lao động, bên cạnh đó là việc cải thiện môi trường pháp lý, tăng lương, tái tạo sức lao động, áp dụng khoa học kỹ thuật, đào tạo kỹ thuật cho người lao động… để người lao động có động lực làm việc

- Lê Thị Kim Chi (2002), “Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhân thức nhu cầu”, Luận án tiến

sĩ Triết học Tác giả đã phân tích nội dung hoạt động của con người và vai trò động lực của nhu cầu đối với sự phát triển kinh tế - xã hội, làm rõ các căn cứ để xác định những nhu cầu cấp bách hiện nay, đồng thời nêu một số giải pháp để đáp ứng những nhu cầu này nhằm phát huy vai trò động lực của chúng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội

- Võ Xuân Tiến, “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, Tạp

chí Khoa học và Công nghệ, số 5(40) năm 2010 Bài viết đã nêu lên thực trạng hiện nay của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đề cập thẳng đến những vấn đề còn tồn tại, tiếp cận vấn đề trên những phương diện và quan điểm khác nhau

- Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Lao động xã hội Bài viết này giúp cho các tổ chức có cái nhìn khái quát hơn về nguồn nhân lực, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực nói chung và cơ

sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng Đây là những tài liệu tham khảo rất hữu hiệu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Nguyễn Phú Trọng (2001), “Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước”, Đề

tài khoa học cấp Nhà nước KHXH.05.03 (1996-2000) Tác giả đã phân tích, hệ thống hóa các căn cứ khoa học của việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, từ đó đề xuất các giải pháp, quan điểm và phương hướng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức đáp ứng yêu cầu công cuộc đổi mới

- Nguyễn Bắc Sơn (2004), “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hành chính nhà nước đáp ứng yêu cầu sự nghiệp CNH, HĐH ở Việt Nam”, Luận án tiến sĩ Luận

án đã có một cái nhìn khái quát và có những đánh giá về thực trạng chất lượng đội ngũ CBCC Việt Nam hiện nay, rút ra các nguyên nhân dẫn tới những hạn chế về chất lượng của đội ngũ cán bộ công chức, xác định vị trí và vai trò của cán bộ công chức trong nền hành chính nhà nước Từ đó đề xuất các phương án nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức nhà nước

- J Stacy Adams (1965), Học thuyết về sự công bằng Ông cho rằng con người

trong tổ chức mong muốn được đối xử một cách công bằng và đối xử công bằng sẽ tạo động lực cho nhân viên

- Victor Vroom (1964) cho rằng động lực làm việc phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần

thưởng mong muốn, động lực làm việc của người lao động sẽ trở nên mạnh mẽ khi họ tin rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như họ mong muốn

- Nghiên cứu của các tác giả Porter, Felice, Keller and Richard L (1981) cho rằng tiền lương và thưởng bằng tiền có ảnh hưởng đến động lực của người lao động Ngoài

ra các tác giả cũng chỉ ra rằng những người lao động có nỗ lực làm việc đều đánh giá rất cao các tác động ngoài lương, thưởng đến động lực làm việc của họ

- Nghiên cứu của các tác giả Downs (1957), Tullock (1965), Perry and Porter (1982) đã khẳng định lương chỉ là một bộ phận cấu thành động lực làm việc của CBCC Để tạo ra được động lực cho CBCC làm việc hăng say cần có những nghiên cứu trên nhiều khía cạnh Các tác giả cũng chỉ ra rằng sự đa dạng, thú vị trong công việc là yếu tố quan trọng tác động lên động lực của công chức

- Janet Cheng lian Chew (2004), “Ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt ở các tổ chức ở Úc, một nghiên cứu kinh nghiệm”, đã chỉ ra rằng động lực nhân viên phụ thuộc vào chính hành vi lãnh đạo, quan hệ làm việc, văn hóa và cấu trúc của tổ chức, môi trường làm việc

- Frederick Herzberg (1959), cho rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm 2 nhóm yếu tố là yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì, trong đó yếu tố duy trì là điều kiện làm việc, chính sách của tổ chức, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp, tiền lương, địa vị và công việc ổn định

- Kennett S Kovach (1987), nghiên cứu của ông chỉ ra rằng môi trường an toàn,

có đầy đủ công việc để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được

tổ chức tốt thì sẽ khiến nhaann viên cảm thấy hứng thú với công việ hiện tại, tâm trạng của họ luôn đạt mức độ tốt, vui vẻ lạc quan và sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công việc

Đề tài trên đã đóng góp những lý luận, cơ sở khoa học về công tác tạo động lực cho người lao động với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa Tuy nhiên, các nghiên cứu này được thực hiện trong những bối cảnh khác nhau và có nhiều điểm chưa sát với tình hình thực tế của địa phương Một số nghiên cứu lại tập trung vào các nhìn nhận ở cấp độ ngành nên nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức tại ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương vẫn là một hướng đi mới

Qua nghiên cứu tác giả thấy rằng chưa có công trình nghiên cứu nào trùng tên và nội dung với đề tài của luận văn này

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo thì Luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về Tạo động lực cho người lao động

Chương 2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

Chương 3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Thanh Chương, tỉnh Nghệ An

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan về công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước

1.1.1 Khái niệm công chức

Công chức là một thuật ngữ được sử dụng đặc biệt phổ biến và có cách hiểu thống nhất ở hầu hết các quốc gia trên thế giới Nói đến công chức là nói đến một nhóm lao động đặc biệt - đội ngũ những người làm việc trong khu vực công của chính phủ, trong bộ máy công quyền của nhà nước, được sử dụng quyền lực nhà nước để thực thi các nhiệm vụ do nhà nước quy định

Khoản 2, Điều 4, Luật Cán bộ, Công chức năm 2008 quy định: “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong

cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng,…”

1.1.2 Khái niệm công chức hành chính nhà nước

“Công chức HCNN là những người có chức danh, chức vụ, được hưởng lương từ ngân sách nhà nước, đại diện cho các cơ quan nhà nước trong thực thi các chức năng, nhiệm vụ của nhà nước theo quy định của pháp luật” – (Luật Cán bộ công chức, 2008)

Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn này, khái niệm CBCC được giới hạn

là những người đang làm việc trong Ủy ban nhân dân huyện, trong biên chế và được hưởng lương từ ngân sách nhà nước

1.1.3 Khái niệm viên chức

“Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” – (Điều 2, Luật viên chức 2010)

Viên chức là người thực hiện các công việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc các lĩnh vực giáo dục, đào tạo, y tế Trước đây, chúng ta không phân biệt công chức với

viên chức mà gọi chung là “cán bộ công chức viên chức” Nhưng kể từ năm 1991, khái niệm công chức, viên chức được đề cập, đến năm 2008 Nhà nước ban hành Luật cán

bộ công chức, hiện nay dự thảo Luật viên chức vẫn đang còn xin ý kiến

1.2 Động lực, tạo động lực làm việc và các yếu tố liên quan

1.2.1 Khái niệm động lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực như “Động lực là lý do để thực hiện hành vi” – (Guay, F et al, 2010) hay “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó” – (Broussard, S.C and Garrison, M.E.B , 2004) Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu

là “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao” – ( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007), “Động lực là cái thúc đẩy, là cái làm gia tăng sự phát triển” – (Lê Hữu Tầng, 2007), “Động lực là sự tác động, có khả năng kích thích, khởi động, có năng lực chuyển hóa làm xuất hiện cái mới, thúc đẩy sự phát triển của xã hội và con người” – (Lê Thị Kim Chi, 2002), “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức” – (Vũ Thị Uyên, 2008)

Như vậy động lực làm việc chính là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều

mà cấp trên mong chờ ở họ Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý – (Nguyễn Thị Hồng Hải, 2014)

Các nghiên cứu của các tác giả đều chỉ ra rằng động lực có vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với mỗi cá nhân và tổ chức, đặc biệt đối với các tổ chức trong

nhiều trường hợp, chính động lực làm việc của nguồn nhân lực là yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định sự thành công, bởi lẽ chỉ khi mỗi người trong tổ chức có động lực, có sự tự nguyện từ bên trong bản thân, tạo ra động cơ khuyến khích người lao động làm việc, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng năng suất lao động, hướng tới mục tiêu cần đạt được cho bản thân và tổ chức

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được hiệu quả tốt nhất Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải có cách tìm ra được động lực đó Để có thể tạo ra động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được họ làm việc nhằm mục tiêu gì, từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

1.2.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.” – (Bùi Anh Tuấn, 2009)

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý, một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác

Theo Monroe, quá trình tạo động lực được diễn tả qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Quá trình tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, 2009)

Vấn đề chính của tạo động lực đó là việc đề ra các mục tiêu và các mục tiêu này phải phù hợp với nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động có niềm tin, sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao

Để đạt được điều đó, các nhà quản lý cần phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới của người lao động thông qua sự nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ -

Các động

cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm căng thẳng

Tạo động lực lao động để tăng năng suất lao động, Báo Lao động, ngày 15 tháng 10

năm 2015

Như vậy, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm, đồng thời là mục tiêu của nhà quản lý Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì tổ chức, gắn bó lâu dài với tổ chức Sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn đến sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức Không một doanh nghiệp, tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc

Chính vì thế, bất cứ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng cần phải tạo động lực làm việc cho người lao đông Tạo động lực cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trong công việc,…

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng Tuy nhiên, có thể phân chia nhu cầu thành hai loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

“Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định” - (Bùi Anh Tuấn, 2009) Thực tế đã chỉ ra rằng khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người tăng lên cả về số lượng và chất lượng

“Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo những điều kiện để con người phát triển về mặt trí lực, tạo tâm lý thoải mái trong quá trình lao động” – (Bùi Anh Tuấn, 2009)

Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhưng có mối quan hệ khăng khít với nhau Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất sẽ có ý nghĩa hơn Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm, con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu cầu nào đòi hỏi cấp thiết hơn

Trong Luận án Tiến sĩ Triết học của mình tác giả Lê Thị Kim Chi đã chỉ ra rằng quá trình tồn tại và phát triển, con người luôn mong muốn vươn lên để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức

độ nào đó Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến một mức độ nào đó Và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của mỗi người – (Lê Thị Kim Chi, 2002)

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực

1.2.4 Lợi ích

“Lợi ích là thứ mà nó mang lại cho chúng ta sự thỏa mãn hay đáp ứng được nhu cầu về tinh thần và vật chất hay Lợi ích là những gì mà con người nhận được khi tham gia vào một hoạt động nào đó ” – (www.Tudien.com)

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng cũng giống như nhu cầu, có nhiều lợi ích khác nhau nhưng chung nhất là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Lợi ích vật chất sinh ra từ việc được thỏa mãn nhu cầu vật chất và lợi ích tinh thần được sinh ra từ việc được thỏa mãn nhu cầu tinh thần

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện

Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm cách thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu đó là lợi ích đạt được Khi sự thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Và khi lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc con người càng mạnh

Song khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn

sẽ thúc đẩy con người hành động để đem lại lợi ích cao nhất

1.2.5 Động cơ

“Động cơ được hiểu một cách đơn giản là cái mà chúng ta đang cần, đang bức xúc Từ động cơ sẽ dẫn đến hành động và ngược lại khi bạn hoặc người khác hành động 1 điều gì thì sau nó ắt hẳn phải có động cơ thúc đẩy Ngoài ra, động cơ cũng chính là nguồn gốc của mọi sự động viên” – ( Lê Thẩm Dương, 2014)

“ Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ.” – (Lương Văn Úc, 2014)

Động cơ là chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn

Như vậy, có thể thấy động cơ lao động rất trừu tượng và khó xác định Vì động

cơ lao động bị phụ thuộc vào yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, môi trường sống và ngay

cả với người lao động tại mỗi thời điểm khác nhau, động cơ làm việc cũng khác nhau

1.3 Ảnh hưởng của động lực làm việc đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBCC đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:

Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức

Theo Carter, S Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện

và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao Nói cách khác, cá nhân cần

“biết làm” công việc đó

- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của

mình Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó

- Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc

Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

Cụ thể hơn, Carter, S Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau(3):

P = A x R x M, trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế

Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo

ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm

kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

1.3.1 Vai trò của tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức hành chính nhà nước 1.3.1.1 Tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức hành chính nhà nước

“Động lực làm việc có liên quan đến hiệu quả làm việc của CBCC” – (Nguyễn Phú Trọng, 2001; Nguyễn Bắc Sơn, 2004)

Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của

tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó

là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu CBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi

phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả

về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước

Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính Họ

là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng lực, trình

độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ

1.3.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp

Tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp có vai trò quan trọng,

là nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức, đây cũng

là một nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Khác với mục tiêu tạo động lực cho CBCC trong các tổ chức HCNN là nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước và hiệu quả công việc, thì mục tiêu tạo động lực làm việc của doanh nghiệp là giảm thời gian, chi phí tuyển, đào tạo nhân viên mới, tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động và mục tiêu cuối cùng là tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận nên các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khác nhau Bên cạnh đó, tính chất công việc và môi trường làm việc cũng khác nhau nên các chính sách về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức HCNN

sẽ khác biệt so với chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp

Thời gian làm việc và thù lao lao động của CBCC trong cơ quan HCNN được quy định cụ thể trong Luật cán bộ công chức theo thang bảng, bậc lương cụ thể, còn

thù lao lao động trong các doanh nghiệp được tính dựa trên mức độ hoàn thành công việc hay công sức mà người lao động bỏ ra,

1.3.2 Một số lý thuyết về động lực làm việc

1.3.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ

và các nhu cầu cơ thể khác

Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và nó là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên, bởi các nhu cầu này duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, chi phối những mong muốn của con người Do vậy, con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mong muốn đạt đến những nhu cầu khác cao hơn

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và

có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết của Maslow cũng cho rằng khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các

cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hiểu người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc cao hơn

Học thuyết này được mô phỏng theo sơ đồ sau:

Chú thích:

(1) Nhu cầu sinh lý

(2) Nhu cầu an toàn 5

(3) Nhu cầu xã hội 4

(4) Nhu cầu về sự tôn trọng 3

(5) Nhu cầu tự khẳng định mình 2

1

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, 2009)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động đang ở cấp bậc nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Maslow quan niệm rằng: Khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa và con người lại hướng đến nhu cầu khác cao hơn (20, Tr 253 – 254)

1.3.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg

Frederic Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

+ Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: Sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến

Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

+ Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ công việc, các điều kiện làm việc

Theo ông, nếu các yếu tố này mang tính tích cực, sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này cũng chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở các tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã phê phán học thuyết này, không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

Theo Herzberg thì nhà quản trị không những phải đảm bảo các yếu tố duy trì

mà còn phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang lại sự thỏa mãn về công việc cho nhân viên Muốn vậy, trước hết các nhà quản trị phải tìm cách loại bỏ các yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách đảm bảo các yếu tố duy trì trên cơ sở đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản của nhân viên sau đó tìm cách thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đẩy nhân viên trong công việc (19, tr 206)

1.3.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân rằng: Một sự nỗ lực nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản trị rằng, cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động Nếu phần thưởng phù hợp nguyện vọng của họ thì sẽ có tác dụng tạo

ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo của người lao động Do vậy, doanh nghiệp, tổ chức khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế hợp lý

để họ vừa phát huy được tiềm năng của mình nhưng đồng thời họ có thể đạt được

Theo ông thì động lực làm việc là hàm số của 3 yếu tố: kỳ vọng, lợi ích và giá trị Mối liên hệ này càng rõ ràng và được nhận thức bởi người lao động thì sẽ làm một điều kiện để có động lực làm việc tích cực (19, tr 209 – 210)

1.3.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi

người đều mong muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng

so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cân tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

Theo J.Stacy Adams thì xu hướng chung của con người thường đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi phải đối mặt với sự không công bằng con người sẽ thường có các biểu hiện như chấp nhận, chịu đựng và phản đối Song, nếu sự không công bằng kéo dài mà không có dấu hiệu được cải thiện sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc và họ sẽ bỏ viêc (19, tr 208)

1.3.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Học thuyết này cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( Hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết này cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng

Theo B.F Skinner, để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích tốt đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt (37, tr 43)

Từ các học thuyết trên có thể rút ra được một số nhận xét như sau:

- Người lao động luôn có tâm lý quan sát những người xung quanh mình và so sánh Họ so sánh mức độ hoàn thành công việc, khối lượng công việc giữa họ và những người xung quanh Có thể nói rằng giữa nỗ lực bỏ ra và kết quả mang lại phải

có sự công bằng

- Người quản lý cần hiểu rõ người lao động của mình đang có nhu cầu gì và họ cần thỏa mãn điều gì, đồng thời họ cần phải gợi ý điều gì để mở những nhu cầu mới cho người lao động để họ phấn đấu

- Sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của người lao động bao gồm các yếu tố liên quan đến tổ chức, yếu tố liên quan đến công việc, yếu tố liên quan đến người lao động Trong đó yếu tố thuộc về môi trường, tổ chức sẽ giúp người lao động không bất mãn với công việc và giúp họ yên tâm công tác

- Thực chất của vấn đề tạo động lực cho người lao động là giải quyết mối quan

hệ giữa nhu cầu và lợi ích của người lao động

1.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Tạo động lực bằng tiền lương, phụ cấp, các chế độ đãi ngộ

Người ta đi làm để kiếm sống, và như vậy thỏa mãn nhu cầu tồn tại Chúng ta đều biết rằng, bình thường khi đói thì không ai không muốn đi làm để kiếm cái ăn thay

vì nằm chờ chết Nói rộng ra thì mọi người đều cần phải tồn tại và muốn tồn tại thì phải bỏ sức ra để đổi lấy thức ăn, quần áo mặc

Tiền lương và phụ cấp là khoản thu nhập chính thức của CBCC nhận được hàng tháng theo quy định của nhà nước Đây là khoản thù lao quan trọng nhất, có ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của đại đa số CBCC tại UBND huyện Vì vậy, mong muốn được nâng cao tiền lương vừa là mục đích vừa là động lực của mọi CBCC hiện nay

Mục tiêu của chính sách tiền lương là đảm bảo mức tiền lương phù hợp, tương xứng với chức trách, nhiệm vụ của các đối tượng CBCC nhằm đáp ứng các nhu cầu cơ bản và thiết yếu của CBCC và gia đình họ Để tạo được động lực thì chính sách tiền lương và phụ cấp cần:

- Tương xứng với chức trách, nhiệm vụ và thành tích công việc để kích thích, tạo động lực cho CBCC hăng say, nỗ lực trong công việc

- Công bằng với các đối tượng, bởi vì tiền lương và phụ cấp là nguồn thu nhập chính của CBCC nên cần đảm bảo tính công bằng, tương xứng với sức lao động và sự cống hiến của CBCC

- Phải đảm bảo công khai và khách quan giữa mức độ kết quả và thành tích đạt được với chế độ lương, phụ cấp để tránh sự thiên vị

1.4.2 Tạo động lực bằng công tác khen thưởng và kỷ luật

Khen thưởng và kỷ luật là một trong những biện pháp hữu hiệu để quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong các tổ chức, cơ quan, đơn vị

Được khen thưởng là một nhu cầu vừa vật chất vừa tinh thần quan trọng của hầu hết mọi con người Nói một cách đơn giản, khen thưởng biểu dương là xác nhận

và đánh giá cao công sức đóng góp của cá nhân đối với cơ quan Tất cả chúng ta đều thích khen thưởng khi chúng ta hoàn thành một việc gì xứng đáng

Kỷ luật là việc dùng những hình phạt bằng vật chất hay tinh thần đối với những người không hoàn thành nhiệm vụ được giao hoặc có những hành vi vi phạm làm ảnh hưởng đến kết quả chung của tổ chức

Để tạo động lực cho CBCC thì chính sách khen thưởng và kỷ luật cần:

- Đảm bảo công bằng, khách quan và kịp thời

- Mức khen thưởng và kỷ luật phải tương xứng với thành tích hay mức độ vi phạm

1.4.3 Tạo động lực bằng công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng

Tuyển dụng, bố trí, sử dụng cán bộ là việc làm mang tính đầu vào trong công tác cán bộ Chính sách bố trí sử dụng tác động lên các yếu tố như công việc thực hiện, trách nhiệm và cơ hội phát triển của CBCC nên đây cũng là một chính sách tạo động lực cơ bản trong công tác quản lý nhân sự Việc tuyển dụng phải đảm bảo công bằng, khách quan, đúng tiêu chuẩn cho các đối tượng theo từng chức danh sẽ làm cho chất lượng cán bộ được nâng cao

Để tạo động lực cho CBCC thì chính sách bố trí, sử dụng cần:

- Bố trí đúng năng lực, sở trường, chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo của CBCC

- Tuyển chọn đúng đối tượng phù hợp, người có năng lực và phẩm chất

- Trong bố trí và sử dụng cần tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho CBCC

- Gắn trách nhiệm và quyền hạn để tạo động lực phấn đấu cho CBCC

1.4.4 Tạo động lực bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng của CBCC để thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ được giao

Đào tạo, bồi dưỡng là một trong những nhu cầu bậc cao của CBCC, nó giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi người, chính thông qua đào tạo, mỗi người mới biết phát huy khả năng của mỗi cá nhân để công việc đạt hiệu quả và năng suất cao

Để tạo động lực cho CBCC thì chính sách đào tạo và bồi dưỡng cần:

- Chương trình đào tạo và bồi dưỡng cần phù hợp và sát với yêu cầu thực hiện công việc

- Đảm bảo sự cân bằng, tức là cơ hội đào tạo, bồi dưỡng cho mọi CBCC là như nhau

1.4.5 Tạo động lực bằng công tác đánh giá

Chính sách đánh giá CBCC là các quan điểm, mục tiêu và giải pháp đánh giá CBCC thông qua mức độ hoàn thành công việc, thành tích, phẩm chất đạo đức, năng

lực,… Đánh giá đúng sẽ tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc của CBCC

Các học thuyết trình bày ở phần trên đều có một quan điểm chung: đó là nhu cầu được nhìn nhận, đánh giá, được thể hiện cái tôi của mỗi người Đây là điều mà các nhà lãnh đạo phải lưu tâm khai thác và áp dụng vào điều hành công việc hằng ngày

Để phát huy hiệu quả tạo động lực cho CBCC thì chính sách đánh giá cần:

- Hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng

- Xác định đúng thành tích, kết quả đạt được, mức độ hoàn thành nhiệm vụ để đánh giá chính xác và tạo tính công bằng

1.4.6 Tạo động lực bằng công tác thăng tiến, quy hoạch

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của mọi người Lúc đó, con người thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Để tạo được tạo động lực cho CBCC thì chính sách quy hoạch và thăng tiến cần đảm bảo sự công bằng, dân chủ trong tiêu chí chọn và công tác tạo nguồn,…

1.4.7 Tạo động lực bằng công tác thi đua đoàn thể

Việc tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra, khi đó họ nhân được những khen thưởng, động viên cụ thể của tổ chức, doanh nghiệp Họ sẽ có sự so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp vì thế tạo sự ganh đua trong lao động, phát huy năng lực của người lao động Mặt khác, qua các phong trào thi đua tạo điều kiện cho người lao động được học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, tạo sự gần gũi, đoàn kết

Do đó, các nhà quản lý tổ chức được những phong trào thi đua đúng đắn, phù hợp sẽ tạo hứng thú trong công việc, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Bên cạnh đó, là những khen thưởng cụ thể để động viên người lao động, tạo cho họ cảm giác được quan tâm, hoàn thành tốt công việc

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.5.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

1.5.1.1 Nhu cầu của người lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện và đóng vai trò này

Ví dụ một người bình thường chưa có nhà, ước muốn có một ngôi nhà và anh ta

sẽ cố gắng làm việc hết sức để có nhà Nhưng khi có nhà rồi thì nhu cầu này sẽ không

có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn mua thêm được xe, các vật dụng khác Như vậy con người ở các

vị trí xã hội khác nhau, các điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau

Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở các nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ

nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng Đó chính là bí quyết của

sự thành công

1.5.1.2 Giá trị cá nhân

Trong khuôn khổ nghiên cứu này tác giả định nghĩa giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

1.5.1.3 Đặc điểm tính cách

Trong cuốn Tính cách của con người của tác giả Khúc Nguyên và Phan Thanh Phong thì khái niệm tính cách con người được cho là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý

căn bản bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối

xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng

- Ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc,… Tính cách con người cũng là yếu tố

cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người đó

Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập

và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một hành động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và có thể bỏ giữa chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ

- Khả năng, năng lực của mỗi người:

Trong hội thảo “Định vị bản thân – làm chủ cuộc đời” TS Lê Thẩm Dương định nghĩa Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được

dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ

sở để tạo ra khă năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con