Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (tổng giám đốc) khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phươngthức quản trị nhân lực như: - Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêucủa cá nhân.. Nhà qu

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đề Tài:

1 Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor)trong quản trị nhân sự

2 Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?

3 Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc) khi bạn chuẩn

bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?

4 Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của John Kottervào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?

Nội dung bài làm

Câu 1: Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của DoughlasMcGregor) trong quản trị nhân sự.

1.1 Nội dung học thuyết X và Y

o Học thuyết X:

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, làkết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trongcác xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiênhướng tiêu cực về con người như sau:

- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâmđánh lừa

Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết vềcác mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu

cầu về tiền, hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêngcũng như bản chất con người nói chung Chính điều đó mà những nhà quản trịtheo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào hệthống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn đềnào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luậthoặc khen thưởng Nhà quản trị cần chỉ huy , kiềm tra, điều chỉnh hành vi củanhân viên để họ làm việc nhắm đáp ứng nhu cầu của tổ chức Nhà quản trị sửngdụng các biện pháp khen thưởng và kỷ luật, trừng phạt để đáp lại các hành viủnh hộ hay chống đối của nhân viên.

o Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm

1960 Có thể coi học thuyết này là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lýthuyết quản trị nhân lực

Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất conngười, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí Lao động trí óc,lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy conngười thực hiện mục tiêu của tổ chức Con người có thể chủ động và tự giáctrong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó

- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ họccách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậyđược tiềm năng đó Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởngtượng, tài năng và sức sáng tạo

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân Cácphần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò quantrọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu

Như vậy, học thuyết Y cho rằng nhân viên không phải tự nhiên mà trởthành những con người không chăm chỉ, năng động Họ vốn là người nhiệt tình

làm việc, biết nhận trách nhiệm, và mong muốn tạo ra kết quả tốt Quan điểm

về bản chất con người này tương tự với những gì mà ngày nay chúng ta nghĩ vềphương thức quản lý hợp tác, nơi làm việc là nơi nhân viên được tự do nhiềuhơn trong suy nghĩ, hành động và đóng góp cho kế hoạch làm việc

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phươngthức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêucủa cá nhân Khi tổ chức tạo được những công việc thích thú, duy trì đượcnhững quan hệ tốt giữa các nhân viên thì nhân viên sẽ chấp nhận mục đích của

tổ chức như của chính họ Nhà quản trị cần cung cấp cho nhân viên một môitrường làm việc tốt để họ kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức.Điều đó có nghĩa là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu củamình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụngmang lại "thu hoạch nội tại” Một tổ chức sẽ đạt hiệu năng nếu điều kiện làmviệc tốt và nội dung công việc rõ ràng

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự cam kết chắc chắncủa các thành viên trong tổ chức Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiểnviệc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích củahọ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau Đối xử với nhânviên nên phù hợp với nhân cách và trình độ của chính họ

- Tổ chức nên quan tâm nhiều đến huấn luyện và hướng dẫn hơn là trừngphạt đè nén

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ Mc.Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiểnthông qua nguyên tắc thứ bậc

1.2 Sự khác biệt giữa hai học thuyết

Từ nội dung trên, có thể dễ dàng nhìn ra sự khác biệt giữa hai học thuyết gần như đối lập nhau:

Thuyết X Thuyết Y

Giả thiết tiêu cực về bản chất con

người, đáng giá con người phiến diện

Giả thiết tích cực về bản chất con người, đánh giá con người toàn diệnhơn

Phương thức quản lý nghiêm khắc,

theo nguyên tắc thứ bậc

Phương thức quản lý tự giác , tự chủ

và mềm dẻoTạo nên tính thụ động, thiếu sáng tạo

ở nhân viên

Tạo nên tính chủ động, sáng tạo ở nhân viên

Phù hợp với các tổ chức qui mô lớn,

trình độ phát triển chưa cao

Phù hợp với các tổ chức qui mơ nhỏ, chuyên môn hóa cao

Câu 2: Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A.Maslow

2.1 NỘI DUNG CỦA THUYẾT NHU CẦU MASLOW

Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra

năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những

lý thuyết quan trọng được ứng dụng nhiều nhất trong quản trị, nhất là quản trịnguồn nhân lực và quản trị Marketing

Cấu trúc của tháp nhu cầu của Maslow gồm 5 tầng, trong đó, những nhu cầu của con người được liệt kê theo thứ tự hình kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phần đáy của kim tự tháp cần được thỏa mãn trước Các nhu cầu bậc cao hơn sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng đầy đủ

Dưới đây là hình minh họa tháp nhu cầu của Maslow:

 Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh lý căn bản nhất (physiological) - thức ăn,

nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/

belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình

yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) -

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

2.2 ĐÁNH GIÁ HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW

Học thuyết về tháp nhu cầu của Maslow luôn được đánh giá cao do tính chất xác thực, đúng đán và cụ thể của nó Học thuyết này được ứng dụng nhiều trên mọi lĩnh vực kinh tế -xã hội, giúp các nhà quản trị nói riêng và con người nói chung, hiểu rõ về con người hơn Trong lĩnh vực Marketing, học thuyết này

được sử dụng để làm nền tảng khảo sát hành vi của người tiêu dùng – tiền đề của các chiến lược bán hàng Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực, học thuyết này cũng được sử dụng rất phổ biến khi nghiên cứu các phương thức động viên nhân viên làm việc

Cũng như các lý thuyết khác, học thuyết này tất nhiên không phải là sự tuyệt đối và toàn vẹn Ví dụ: Sẽ khó sử dụng thuyết Maslow để giải thích những hành vi cá biệt như hành động của một thầy giáo ở vùng cao với mức lương không đủ sống (nhu cầu căn bản chưa được thỏa mãn) nhưng vẫn làm việc với niềm say mê, niềm tin và khát vọng nâng cao trình độ chuyên môn (nhu cầu cấp cao), Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, học thuyết này vẫn đại diện được cho tâm lý số đông và là kim chỉ nam cho các nhà quản trị, các nhà giáo dục học, tâm lý học khi nghiên cứu về hành vi con người

Câu 3: Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việctốt hơn?

Những nghiên cứu của Elton Mayo (1924-1932) và Dickson (1973) đãchỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc trảcho sức lao động mà hành vi của họ nơi làm việc còn được dẫn dắt bởi nhiềuyếu tố khác gòp thành động lực làm việc của họ Nhiều công trình nghiên cứuchuyên sâu về vấn đề này đã chỉ ra rằng động lực tồn tại ở dạng có ý thức hay

vô thức Nó thúc đẩy người ta hành động gây ảnh hưởng tốt hoặc xấu, động lựcđịnh hướng hành động theo nhiều phương cách nhưng thường được dẫn dắt bởinhững mong muốn cá nhân của ngưới nhân viên và thể hiện qua hành vi và thái

độ của họ Vì vậy, các nhà điều hành cần hướng “mong muốn cá nhân” cho phùhợp với “ mục tiêu của tổ chức” và cần học cách nhận định thái độ của nhânviên, vì đây là cách duy nhất nhận biết được nhân viên cần được động viên ởmức độ nào

Xét về khía cạnh tâm lý, con người cảm thấy phấn chấn làm việc khi:

- Công việc tạo được sự thích thú

- Công việc có mục tiêu cụ thể và hợp lý (sẽ đạt được mục tiêu sau khi cốgắng và hy vọng)

- Được ghi nhận thành tích, cảm ơn, khen thưởng đúng lúc từ cấp trên

- Được đồng nghiệp tin tưởng, nể phục

- Được tạo cơ hội phát triển nâng cao tay nghề

- Môi trường làm việc tốt (yếu tố minh bạch và công bằng được coi là chủyếu)

Hiện nay, HRD của các tổ chức đã hệ thống hóa các hoạt động nhằm động viênnhân viên, hay nói cách khác là duy trì và nâng cao động lực làm việc của họthành các chương trình cụ thể Có thể liệt kê một số chương trình phổ biến nhưsau:

- Động viên thông qua thiết kế công việc (Motivation through Job design)

 Chiến lược làm công việc phù hợp với con người: Gồm hai kỹ thuật

 Mở rộng công việc (Job Enlargement)

 Làm phong phú công việc (Job Enrichment)

 Chiến lược làm con người phù hợp với công việc

 Giúp nhân viên tìm hiểu trước thực tế công việc (Realistic JobReview) tránh sự bất ngờ thường là nguyên nhân chủ yếu dẫn đếnthái độ bất mãn và nghỉ việc

 Sự luân phiên công việc (Jop Rotation) tạo điều kiện cho nhânviên nhận ra loại hình công việc phù hợp với mình nhất

 Làm việc có giới hạn ( Limited Exposure): Để tránh sự nhàmchán cho nhân viên làm công việc c1o tính thủ tục, HRD dùng kỹ

thuật Giờ nghỉ tình huống (contingent time off –CTO) gồm việc

thiết lập một hạn mức thành quả hang ngày khá thách thức vànhân viên sẽ được nghỉ khi hoàn thành hạn mức này Phươngpháp này đem lại kết quả năng suất cao hơn

- Động viên thông qua khen thưởng (Motivation through rewards)

 Phần thưởng ngoại tại và nội tại (Extrinsic & Intrinsic Rewards)

 Ngoại tại: Tiền, phúc lợi, đề bạt, công nhận, khen ngợi, biểudương…

 Nội tại: Chính là sự tự cảm nhận về thành tựu, sự tự trọng, sự thểhiện được thỏa mãn

 Chế độ đãi ngộ nhân viên: rất linh động và đa dạng tùy theo từng tổchức Có thể đơn cử vài ví dụ như:

 Chế độ lương theo sản lượng

 Hoa hồng bán hang

 Chế độ thưởng định kỳ cho thành tích xuất sắc (Quí, sáutháng…)

 Chia lợi nhuận

 Tăng lương theo trình độ kiến thức

 Mua cổ phiếu của công ty

 Thiết kế và thực thi các thay đổi của tổ chức

Một số mô hình hiện đang được dùng khá phổ biến như Nhóm kiểm soátchất lượng, Nhóm hoạt động tự quản chính là nhằm động viên nhân viên, đặcbiệt là các nhân viên thuộc nhóm tài năng (Talent Pool) của tổ chức

Câu 4: Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc)khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?

Tổng Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer – CEO) hay tổnggiám đốc là chức vụ điều hành cao nhất của một tập đoàn, công ty hay tổ chức.Việc chọn lựa nhân sự cho vị trí này là một trong những công việc quan trọngnhất của bộ phận nhân sự (Human Resource Department - HRD) Ở những tậpđoàn đa quốc gia, việc tìm đối tượng cho vị trí CEO của một đơn vị địa phươngthuộc tập đoàn thường có sự tham gia của Giám đốc khu vực và HRD khu vựcbên cạnh HRD địa phương

Tùy theo tính chất đặc thù của tổ chức về qui mô lẫn ngành nghề hoạtđộng, HRD sẽ xây dựng bản mô tả công việc (Job description – JD) của CEO(JD được cập nhật theo từng giai đoạn phát triển của tổ chức) và dưa trên JDnày để xác định chính xác các tiêu chí về phẩm chất cá nhân lẫn năng lực (Job

requirements hay còn gọi là Job Specification - JS) cần tìm kiếm từ các ứngviên.

Một cách tổng quát, JD của CEO bao gồm các lĩnh vực sau:

 Lập kế hoạch (Planning)

 Quản lý chung (Overall Management)

 Quản lý tài chính (Financial Management)

 Quản lý nhân sự (HR Management)

 Marketing và PR

 Liên hệ với cộng đồng (Community Relationships)

 Đánh giá hiệu quả của hệ thống ( Programmatic Effectiveness)

Từ nội dung JD trên, ta có JS – chính là các tiêu chí cần thiết của vị trí CEOnhư sau:

A Năng lực chuyên môn:

* Bằng cấp: Cử nhân (chuyên môn hay quản lý) hay MBA

* Sử dụng thông thạo các phương tiện máy tính và các phần mềm quản lýthông dụng hoặc chuyên dụng tùy theo lĩnh vực hoạt động đặc thù ( nếu có) của

tổ chức

* Kinh nghiệm quản lý và giám sát:

- Tối thiểu 5 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý cấp cao doanh nghiệp (thànhviên hội đồng cấp cao – Member of Board), xây dựng chiến lược và lên kếhoạch, giám sát tài chính

- Tối thiểu 3 năm kinh nghiệm quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng, giám sát,đánh giá và thực hiện các chức năng quản trị nhân sự khác

* Kỹ năng:

- Chứng minh kỹ năng trong quản lý doanh nghiệp và quản lý tài chính (thiết

kế bài test hay nhóm câu hỏi để đánh giá)

- Chứng minh khả năng làm việc chủ động và linh hoạt

- Chứng minh kỹ năng giao tiếp đạt cấp độ từ tốt đến xuất sắc trên cả hai lĩnhvực trực tiếp (nói - verbal) và gián tiếp (viết- written )

- Chứng minh năng lực làm việc đa năng (multi-task) và làm việc với tốc độcao

- Chứng minh kỹ năng giải quyết vấn đề (xung đột, khủng hoảng…)

- Chứng minh kỹ năng ra quyết định (Dicision Maker )

- Chứng minh khả năng chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho người khác (Trainingand Mentoring skills)

- Chứng minh kỹ năng lãnh đạo đạt cấp độ xuất sắc (dùng test, case studies vàinterview để phối hợp đánh giá)

.

B Phẩm chất cơ bản:

* Tính cách cá nhân

- Phẩm chất đạo đức: Trung thực, liêm chính, kiên định

- Các tính cách khác: Điềm tĩnh, tư duy thoáng…

Ngoài ra, có thể cần một số tính cách khác tùy theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức Ví dụ: Một tập đoàn chuyên về quảng cáo rất cần một CEO có tầm nhìn rộng, ưu thích sự sáng tạo và có tính cách cá nhân của nhóm người mở đường (Path-finder)

* Kiểu tiếp cận công việc

Mẫu người định hướng và Giải quyết vấn đề (Planning và Problem solving)

Quá trình tuyển chọn ứng viên cho vị trí CEO thường được thực hiện dưới dạng các cuộc thảo luận mở hơn là dạng phỏng vấn thông thường (với một nhóm các câu hỏi đã định sẵn của HRD) Tuy nhiên, nội dung các cuộc thảo luận mở này được soạn thảo chặt chẽ bởi các chuyên gia về tuyển dụng và các chuyên gia này sẽ tư vấn kỹ lưỡng cho các phỏng vấn viên ( Interviewers)

về nội dung này Đội ngũ các phỏng vấn viên thường bao gồm các thành viên đương nhiệm của hội đồng cấp cao và các thành viên của Trung tâm đánh giá (Assessment Center) của HRD

Câu 5: Có thể áp dụng mô hình Quản lý Đổi Mới (Managing Change) củaJohn Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?

John Paul Kotter, Giáo sư của trường Kinh doanh Harvard, được xemnhư là chuyên gia về quản lý thay đổi Hai cuốn sách của ông về chuyên luậnnày -Dẫn dắt sự thay đổi (Leading Change) và Linh hồn của sự thay đổi (TheHeart of Change) đang được đánh giá rât cao bởi các nhà điều hành trên thếgiới

Nói về The Heart of Change, David Walsh, Phó Chủ tịch công ty

Chicago Tribune IL đã phát biểu “ Một cuốn sách xuất sắc về một đề tài cực kỳquan trọng trong mội trường kinh doanh hiện nay”

Nhận định trên đã nói lên sự hữu dụng của mô hình quản lý thay đổi củaJohn P Kotter Mô hình này gồm 8 bước, được bước đầu giới thiệu trong

Leading of Change và được chính tác giả hoàn thiện 6 năm sau đó trong The Heart of Change Có thể tóm tắt các bước này như sau:

- Bước 1: Gia tăng tính cấp bách của vấn đề

Dù là ở vị trí cấp cao trong một hãng tư nhân lớn hay ở vị trí thấp trong một tổ chứcnhỏ phi lợi nhuận thì những người thành công nhất trong việc thựchiện thay đổiđều bắt đầu bằng cách làm cho những cá nhân liên quan ý thứcđược cần phảicấp bách đổi thay Việc tạo ra nhận thức về sự cấp bách phải thay đổi cần đượcthực hiện bằng những phượng pháp sánh tạo làm cho người ta rời khỏi ghế củamình, thoát khỏi vỏ ốc và sẵn sàng hành động

- Bước 2: Thành lập đội tiên phong

Cùng với việc thể hiện tính cấp bách, cần thiết phải thành lập một đội tiênphong gồm những người có uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng vàthẩm quyền chính thức để dẫn dắt sự thay đổi Nhóm này hoạt động như mộtnhóm xuất sắc với lòng tin và quyết tâm cao Sẽ khó thành công hơn khi chỉdựa vào một người hoặc dựa vào những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổchức phức tạp không có đủ quyền lực và kỹ năng để dẫn dắt sự thay đổi Bứctranh tổng quan sẽ rất ảm đạm nếu nguồn lực được trang bị sơ sài để thực hiện

sự thay đổi cần thiết

- Bước 3: Xây dựng viễn cảnh tương lai và các chiến lược

Trong các trường hợp thành công nhất, đội tiên phong tạo ra một tầm nhìn nổibật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản cùng các chiến lược Trong các trường hợp ítthành công, chỉ có những kế hoạch và ngân sách chi tiết và một tầm nhìn khôngphản ánh được những gì đang diễn ra bên trong cũng như bên ngoài tổ chức,hoặc một tầm nhìn do những người khác tạo ra và không được đội tiên phongquan tâm Trong những trường hợp không thành công, các chiến lược thườngquá thận trọng và chậm chạp, không theo kịp một thế giới đang liên tục vậnđộng

- Bước 4: Truyền đạt hiệu quả viễn cảnh và các chiến lược

Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược bằng những thông điệpđơn giản và chân thành, được gửi qua nhiều kênh Mục đích là làm cho mọingười hiểu, xây dựng cam kết và khơi dậy nguồn năng lượng thay đổi từ đôngđảo các cá nhân Ở đây, hành động thường quan trọng hơn lời nói Các biểu

tượng sẽ có tác động mạnh hơn Sự lặp lại là yếu tố then chốt Các trường hợp

ít thành công hơn là do truyền đạt không hiệu quả hoặc mọi người nghe nhưnglại không đồng tình

- Bước 5: Tháo bỏ các rào cản

Trong các trường hợp thành công nhất, bạn sẽ nhận thấy vai trò quan trọng của

sự trao quyền Những chướng ngại cơ bản ngăn mọi người hành động theo tầmnhìn thường được tháo bỏ Trong những trường hợp ít thành công hơn, mọingười chỉ biết lo lắng cho bản thân và mặc kệ những trở ngại xung quanh Khi

sự thay đổi sẽ ngầm bị triệt tiêu.

- Bước 6: Giành những thắng lợi ngắn hạn

Trong các trường hợp thành công nhất, những người được trao quyền hànhđộng theo tầm nhìn được hỗ trợ để tạo ra các thắng lợi quan trọng trong ngắnhạn Chúng mang lại cho mọi người niềm tin, động lực và tạo đà để cùng phấnđấu Trong các trường hợp khác, những thành công tiêu tốn thời gian, khó nhậnbiết Thiếu một quy trình quản lý tốt, không lựa chọn cẩn thận những dự án banđầu và mất nhiều thời gian để thành công thì những người hay hoài nghi và ưachỉ trích có thể sẽ nhấn chìm bất kỳ nỗ lực nào

- Bước 7: Duy trì động lực cho sự thay đổi

Khi thay đổi thành công, những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không ngừng lại.Động lực sẽ đến sau thắng lợi ban đầu Những thay đổi đầu tiên sẽ được củng

cố Người khôn ngoan sẽ lựa chọn những gì cần giải quyết tiếp theo, sau đó tạo

ra các làn sóng thay đổi cho đến khi tầm nhìn trở thành hiện thực Ở những nơi

có thành công khiêm tốn hơn, các cá nhân cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc

và họ đánh mất động lực theo đuổi những thay đổi

- Bước 8: Nuôi dưỡng các mới

Cuối cùng, những người dẫn đường tạo ra trong khắp các tổ chức sự thay đổisâu rộng và toàn diện bằng cách nuôi dưỡng một nền văn hóa mới Văn hóamới này – gồm các chuẩn mực hành vi và giá trị chung - phát triển nhờ sự kiêntrì hành động có hiệu quả trong một khoảng thời gian thích hợp Trong bướcnày, để có được sự khác biệt lớn cần phải có những đề nghị thăng tiến đúnglúc, định hướng cho nhân viên mới có kỹ năng và tạo ra các sự kiện có thể tácđộng tới cảm xúc Bằng không, những thay đổi sẽ chỉ là bề mặt và rất dễ bịlung lay

Tư tưởng cốt lõi nhất xuyên suốt 8 bước này là người ta sẽ thay đổi hành

động của mình khi họ được thấy một sự thật tác động lên những cảm nhận của

họ chứ không phải vì bạn cung cấp cho họ những bản phân tích nhằm thay đổi

những suy nghĩ của họ Điều này đặc biệt đúng với mục tiêu thay đổi hành vi con người trong các chiến lược thay đổi về văn hóa của doanh nghiệp

Minh họa cụ thể cho vấn đề này là việc xây dựng mô hình văn hóa

“Learning Organization” (Tổ chức học hỏi) trong các chi nhánh tại các thịtrường mới nổi (như Việt Nam) của các tập đoàn đa quốc gia Các bước trongtiền trình thực hiện dự án này bám sát 8 bước của mô hình John Kotter:

 Tạo nhận thức về lợi ích của “ Learning Organization”

 Xây dựng đội tiên phong (Pioneers Team) gồm thành viên của Learning & Development team, Training Team, các phó phòng đặc trách chuyên môn

và Phó giám đốc chuyên môn của tổ chức

 Đội tiên phong xây dựng và thực hiện mô hình thử nghiệm theo đúng chiến lược của tổ chức Xây dựng các tiêu chí đánh giá thành tích chuyển đổi trong ngắn hạn và dài hạn Thực hiện đánh giá và góp ý chiến lược nếu cần

 Nhân rộng mô hình : đội ngũ tiên phong trở thành các hạt nhân thực hiện truyền đạt hiêu quả các viễn cảnh và chiến lược và cả kinh nghiệm thực tiễnthu nhận được qua giai đoạn thử nghiệm

 Trao quyền thực hiện: hạt nhân tiên phong sau khi đánh giá mức độ chuyển đổi hành vi của đội nhóm đạt các tiêu chuẩn cần thiết sẽ trao quyền chuyển đổi lại ( thường là trưởng bộ phân) và hỗ trợ giám sát các bước duy trì chuyển đổi nếu được yêu cầu

 Đánh giá các thành tích ngắn hạn: Người được trao quyền thực hiện các đánh giá thành tích chuyển đổi của đội nhóm theo các tiêu chí ngăn hạn qui định Thực hiện động viên khen thưởng nhằm gia tăng động lực muốn chuyển đổi của đội nhóm

 Thực hiện các kế hoạch hành động tiếp theo để duy trì các hoạt động mới như lên kế hoạch “My Learning” ( Kế hoạch phát triển của tôi) cho từng nhân viên hay “Coaching plan” (Kế hoach hỗ trợ huấn luyện) cho các nhân viên quản lý cấp thấp và cấp trung

 Nuôi dưỡng cái mới: Cùng với Ban Giám đốc, HRD xây dựng các kế hoạch

và ngân sách cho chương trình huấn luyện dài hạn toàn tổ chức và các hạt nhân được trao quyền giám sát theo dõi và thúc đẩy thực hiên các kế hoạch này

Tài liệu tham khảo

1 PhD Bùi Văn Danh & MBA Nguyễn Văn Dung & ThS Lê Quang Khôi – Quản trị nguồn nhân lực - NXB Phương Đông 2011

2 The Oxford handbook of Human Resource Management

3 Michael Amstrong – Amstrong’ s handbook of Human Resource

Management Practice

4 Anna- Wil Harzing & Joris Van Ruysseveldt- International Human

Resource Management

5 John P Kotter – Leading Change

6 John P Kotter – The Heart of Change

7 Các websites:

o Psychology.about.com – Maslow’s hierarchy Needs

o Wikipedia – Abraham Maslow

o www ceovn.com – What is CEO?

o www.stevenrobbins Com – CEO Job decription

o Doanhnhansaigon.vn – Quản trị thay đổi

-oOo -.

Task 1: Analysis the differences between X and Y theories in Human

Resource Management (by Doughlas McGregor)

In his 1960 book, The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor proposed

two theories by which to view employee motivation He avoided descriptive

labels and simply called the theories Theory X and Theory Y Both of these

theories begin with the premise that management's role is to assemble the factors of production, including people, for the economic benefit of the firm Beyond this point, the two theories of management diverge