Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại mobifone tỉnh quảng ninh 1

Công tác quản trị giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để đội ngũ chăm sóc khách hàng có thể đóng góp nhiều thậm chí là tối đa sức lực cho việc đạt được các

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới Ban Giám hiệu Trường Đại học, Viện sau đại học và toàn thể các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Hàng Hải Việt Nam, thầy cô đã trực tiếp tham gia giảng dạy, đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em hoàn thành luận văn này

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Văn Sơn – Thầy giáo đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu

và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Mobifone tỉnh Quảng ninh 1và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cung cấp tài liệu, thông tin quý báu để hoàn thành luận văn; Cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ vào tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

Dù đã có rất nhiều cố gắng, trong quá trình làm luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong được đón nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, của các thầy, cô giáo và các bạn đồng nghiệp

Xin chân thành cảm ơn!

Quảng Ninh, tháng 03 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Văn Chín

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC 2

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC HÌNH 7

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ 7

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 4

1.1 Tổng quan về khách hàng và chăm sóc khách hàng 4

1.1.1 Lý thuyết chung về khách hàng 4

1.1.1.1 Khái niệm: 4

1.1.1.2 Vị trí vai trò của khách hàng 4

1.1.1.3 Phân loại khách hàng 6

1.1.2 Lý thuyết chung về chăm sóc khách hàng 7

1.1.3 Đội ngũ chăm sóc khách hàng 8

1.2 Mục đích, vai trò của chăm sóc khách hàng 9

1.2.1 Mục đích của chăm sóc khách hàng 9

1.2.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng 9

1.3 Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 11

1.3.1 Vai trò của công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 11

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng 12

1.3.3 Thiết kế và phân tích công việc 13

1.3.4 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 16

1.3.4.1 Tuyển mộ 16

1.3.4.2 Tuyển chọn nhân lực 20

1.3.5 Đào tạo và phát triển 23

1.3.5.1.Khái niệm đào tạo và phát triển: 23

1.3.5.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 24

1.3.5.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển 25

1.3.5.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 27

1.3.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 27

1.3.6.1 Khái niệm 27

1.3.6.2 Mục tiêu 27

1.3.6.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 27

1.3.7 Thù lao lao động 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG NINH 1 35

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Thông tin Di động (Mobifone) 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự 37

2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 40

2.1.4 Tình hình kinh doanh trong những năm qua của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 41

2.1.4.1 Chất lượng mạng lưới 41

2.1.4.2 Chất lượng các dịch vụ giá trị gia tăng 42

2.1.4.3 Doanh thu và số lượng thuê bao hoạt động qua các năm 43

2.1.5 1Giới thiệu tổng quan 44

2.1.5.1 Giới thiệu chung về Mobifone tỉnh Quảng ninh 44

2.1.5.2 Tình hình kinh doanh kể từ khi thành lập năm 2008 45

2.2 Thực trạng đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 46

2.2.1 Đánh giá chung về đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 46

2.2.1.1.Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 47

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 47

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính của Mobifone tỉnh Quảng ninh

1 50

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 51

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng 51

2.2.2.2 Thiết kế và phân tích công việc 52

2.2.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 54

2.2.2.4 Đào tạo và phát triển 58

2.2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 64

2.2.2.6 Một số kết quả đánh giá đội ngũ chăm sóc khách hàng của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 so sánh với các Mobifone tỉnh khác trong Tổng công ty Mobifone 2015 67

2.2.2.7 Thù lao lao động 70

2.2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị đội ngũ CSKH tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 76

2.2.3.1 Thành công 76

2.2.3.2 Hạn chế 76

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG NINH 1 78 3.1 Xu hướng phát triển thị trường Thông tin Di động tại Việt Nam và phương hướng phát triển của Tổng công ty Mobifone 78

3.1.1 Xu hướng phát triển thị trường Thông tin Di động tại Việt Nam 78

3.1.2 Phương hướng phát triển của Tổng công ty Mobifone 80

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 81

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực CSKH 81

3.2.2 Thiết kế và phân tích công việc 83

3.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 85

3.2.3.1 Tuyển mộ 85

3.2.3.2 Tuyển chọn nhân lực 85

3.2.4 Đào tạo và phát triển 89

3.2.4.1 Đối tượng đào tạo 89

3.2.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo 89

3.2.4.3 Phương pháp đào tạo 90

3.2.4.4 Đánh giá sau đào tạo 91

3.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 92

3.2.5.1 Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc 92

3.2.5.2 Lựa chọn các phương pháp đánh giá phù hợp với từng vị trí 94

3.2.6 Thù lao lao động 97

3.2.6.1 Chế độ tiền lương: 97

3.2.6.2 Chế độ khen thưởng 99

3.2.6.3 Phụ cấp lương 100

3.2.6.4 Phúc lợi 100

3.2.7 Một số biện pháp hỗ trợ khác 101

3.3 Một số kiến nghị 103

3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Mobifone 103

3.3.2 Kiến nghị đối với ngành giáo dục 104

KẾT LUẬN CHUNG 104

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

CBCNV Cán bộ công nhân viên

GQKN Biện quyết khiếu nại

GTCV Giá trị công việc

GTGT Giá trị gia tăng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

Bảng 2.1 Doanh thu và số lượng thuê bao hoạt động qua các năm (20011-2015) 43

Bảng 2.2: Thị phần của 3 nhà mạng chính từ tháng 12/2014 đến tháng 6/2015 tại địa bàn tỉnh quảng ninh 45

Bảng 2.3 Thị phần của Mobifone tại địa bàn tỉnh Quảng ninh 1 45

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 47

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 48

Bảng 2.6: Tổng hợp đánh giá đội ngũ CSKH Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 năm 2015 70

Bảng 2.7: Thống kê chương trình đào tạo của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 năm 2015 62

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Cơ chế vận hành của thị trường 5

Hình 1.2: Dây truyền phục vụ khách hàng 8

Hình 1.3 Sơ đồ phân tích công việc 16

Hình 2.1: Quy trình lập kế hoạch đào tạo tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 61

Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực CSKH 83

Hình 3.2: Quy trình tuyển dụng LĐDV đề xuất 87

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biều đồ 2.1 Thị phần các nhà mạng năm 2011 43

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 48

Sơ đồ 2.1.Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Mobifone 39

Sơ đồ 2.2.Cơ cấu tổ chức của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 44

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Tổng công ty Thông tin Di động (Mobifone) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ thông tin và truyền thông Việt Nam Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của Ngành thông tin di động Việt Nam Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động

Trong những năm đầu của thập kỷ 90, trong khi các đơn vị khác vẫn sử dụng công nghệ analog thì với chiến lược đầu tư vào “kỹ thuật hiện đại, công nghệ dẫn đầu”, MobiFone đã xác định phải đi thẳng vào công nghệ mới kỹ thuật số mặc dù vốn đầu tư ban đầu lớn hơn nhiều việc đầu tư vào công nghệ analog Thành công trong quyết định chiến lược này đã giúp MobiFone trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam Ưu thế công nghệ dẫn đầu đã là một lợi thế cạnh tranh của MobiFone trong suốt 10 năm đầu hoạt động

Tuy nhiên, từ năm 2004, với sự phát triển và ứng dụng rộng rãi của công nghệ GPRS, CDMA trên thế giới cũng như sự xuất hiện ngày càng đa dạng của các nhà cung cấp dịch vụ như Sphone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom tại thị trường Việt Nam… lúc này sự khác biệt về công nghệ không còn là một ưu thế của MobiFone trong cuộc chiến cạnh tranh Để đối phó với

sự thay đổi và giữ vững vị thế của mình trên thị trường, MobiFone đã nhanh chóng chuyển từ chiến lược tập trung vào công nghệ sang chiến lược kinh doanh hướng vào khách hàng Và một lần nữa với cách đi đúng hướng, MobiFone lại trở nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tiên phong trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng Chiến lược kinh doanh hướng về khách hàng đã góp phần tạo một bước nhảy vọt trong hoạt động kinh doanh của MobiFone

Cụ thể, từ năm 2005 đến 2011, Mobifone liên tục được bình chọn là “Mạng

điện thoại di động được ưa chuộng nhất” và “Mạng di động có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất”…

Để đạt được những thành tích trên, phải kể đến những đóng góp lớn lao của đội ngũ nhân viên toàn Công ty trong suốt 20 năm qua, đặc biệt là đội ngũ trực tiếp công tác trong mảng chăm sóc khách hàng (CSKH) Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh tập trung vào khách hàng hiện tại cũng được các đối thủ cạnh tranh triển khai mạnh mẽ, hiệu quả Để giữ vững và phát huy thế mạnh của mình, Mobifone cần phải không ngừng tập trung đưa ra các biện pháp thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất trong các nguồn lực của một tổ chức Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực mà cụ thể là quản trị đội ngũ CSKH là một trong những nội dung hàng đầu Mobifone cần quan tâm trong thời gian này và tương lai Đó chính là lý

do khiến tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc

khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1”

2 Mục tiêu đề tài

Đề tài sẽ đi vào phân tích và đánh giá thực trạng hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 theo các nội dung về: công tác tuyển dụng, công tác xác định và bố trí công việc, công tác đào tạo phát triển, công tác đánh giá hiệu quả công việc, chế độ thù lao, đãi ngộ, phúc lợi Qua đó đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị đội ngũ CSKH, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của mobifone tỉnh quảng ninh 1 nói riêng và Tổng công ty Mobifone trên thị trường

3 Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh

1

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá hoạt động quản trị đội ngũ nhân lực trong công tác CSKH tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến tháng 12 năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin tại bàn: Tất cả thông tin, thu thập số liệu để phục vụ cho nghiên cứu của đề tài là các thông tin, số liệu từ các báo cáo, các quy chế, quy trình, các văn bản nội bộ của công ty và các tài liệu bên ngoài khác

- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập được các thông tin, dữ liệu, luận văn chọn lọc thu thập các yếu tố chính, sau đó dùng phương pháp phân tích so sánh để nhận định đánh giá và trình bày lại các ý tưởng nghiên cứu phục vụ cho đề tài

5 Những đóng góp mới của luận văn

+ Về lý luận: Luận văn thực hiện vai trò hệ thống hóa, góp phần làm rõ thêm những vấn đề cơ bản về công tác trạng hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1

+ Về thực tiễn: Luận văn đã đưa ra một số biện pháp có giá trị thực tế để hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nhưng vẫn còn nhiều hạn chế

6 Bố cục luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách

hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản trị đội ngũ chăm sóc

khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1 Tổng quan về khách hàng và chăm sóc khách hàng

1.1.1 Lý thuyết chung về khách hàng

1.1.1.1 Khái niệm:

“Khách hàng bao gồm người mua hàng, các nhà đầu tư, cơ quan quản

lý và những người làm việc trong doanh nghiệp” (Howard Senter 2006, tr 1) {1}

“Theo một cách hiểu chung nhất của các nhà kinh tế thì khách hàng là tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp; đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.” {2}

Khách hàng bao gồm các đối tượng sau:

- Là người sử dụng: các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp;

- Là người mua: thu thập thông tin, lựa chọn, ra quyết định mua, trả tiền;

- Là người thụ hưởng: các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi từ (hoặc bị ảnh hưởng bởi) việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ

1.1.1.2 Vị trí vai trò của khách hàng

“Trong nền kinh tế thị trường, với môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi chất lượng sản phẩm trở thành một trong những căn cứ quan trọng nhất quyết định sự mua hàng của khách hàng thì việc xác định khách hàng và nhu cầu của họ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp Khách hàng là điều kiện tiên quyết để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại

và phát triển.” {3}

“Khách hàng là toàn bộ những đối tượng có liên quan trực tiếp đến đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu của họ Mặt khác, việc xác định khách hàng và nhu cầu của họ có ý nghĩa đặc

biệt quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, khách hàng là điều kiện tiên quyết

để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển”

Phát triển khách hàng thông qua việc liên tục đáp ứng những nhu cầu của họ là chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh Do đó doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai, từ đó có thể biết là cần cung cấp cái gì và làm như thế nào để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ

Hình 1.1: Cơ chế vận hành của thị trường

Cơ chế trên có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào việc bán hàng hóa và dịch vụ của họ và vì vậy họ phụ thuộc hoàn toàn vào khách hàng của mình Nếu khách hàng không thích các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, rất đơn giản, họ sẽ chọn sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp khác Nếu số lượng khách hàng làm như vậy đủ lớn, họ có đủ sức mạnh để gây thiệt hại và thậm chí loại bỏ những doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ không được thị trường chấp nhận

Do đó doanh nghiệp cũng phải lắng nghe cẩn thận những “thông điệp” mà khách hàng gửi đến thông qua sự lựa chọn của họ Khi khách hàng mua sản phẩm của một đối thủ cạnh tranh của bạn có nghĩa là họ đang gửi cho bạn một thông điệp: họ chưa hài lòng với hàng hóa, dịch vụ mà bạn cung cấp, bạn cần

1.1.1.3 Phân loại khách hàng

Theo quan điểm của quản lý chất lượng toàn diện hiện nay, khách hàng được hiểu là toàn bộ những đối tượng có liên quan trực tiếp đến đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu của họ

Đứng trên góc độ nhà quản lý thì khách hàng được phân thành hai loại:

- Khách hàng bên trong: Là toàn bộ mọi thành viên, mọi bộ phận

trong doanh nghiệp có tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp nội bộ trong doanh nghiệp Mỗi người vừa là người cung ứng vừa là người sản xuất, đồng thời lại là khách hàng

- Khách hàng bên ngoài: là toàn bộ những cá nhân, tổ chức có những

đòi hỏi trực tiếp về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp phải đáp ứng Có thể khách hàng những đối tượng mua sản phẩm hoặc không mua sản phẩm của doanh nghiệp như những cơ quan quản lý Nhà nước hoặc các tổ chức xã hội khác

Với quan điểm khách hàng theo nghĩa rộng đó mỗi doanh nghiệp có rất nhiều loại khách hàng khác nhau Khách hàng khác nhau thường có nhu cầu

và kỳ vọng khác nhau Doanh nghiệp không thể đáp ứng tất cả mọi khách hàng bằng việc cung cấp cùng một loại sản phẩm và dịch vụ được Do đó để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng cần có sự phân chia khách hàng thành từng nhóm Mỗi nhóm bao gồm những khách hàng có những đòi hỏi tương đối giống nhau về chất lượng sản phẩm

Căn cứ vào tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp, khách hàng được phân thành hai nhóm:

- Nhóm khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp: thường chiếm số ít dưới 20% về số lượng tổng số khách hàng của doanh nghiệp nhưng tiêu thụ trên 80% sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra;

- Nhóm khách hàng số đông có lợi cho doanh nghiệp: chiếm trên 80% trong tổng số khách hàng của doanh nghiệp nhưng chỉ tiêu thụ dưới 20% sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra

Việc phân loại này giúp doanh nghiệp có thể thiết lập chính sách và chiến lược chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

Căn cứ vào mục đích sử dụng sản phẩm, chia khách hàng thành ba nhóm:

Nhóm những khách hàng có thể mua sản phẩm để chế biến tiếp;

Nhóm người mua sản phẩm để bán;

Nhóm người mua sản phẩm để tiêu dùng;

Việc phân loại khách hàng theo cách này có ý nghĩa rất quan trọng trong xác định những đòi hỏi của họ khi mua sản phẩm của doanh nghiệp, nhờ đó có điều kiện tập trung thảo luận những vấn đề quan trọng nhất đối với khách hàng

Ngoài ra còn nhóm khách hàng không tiêu dùng sản phẩm nhưng doanh nghiệp phải đáp ứng đầy đủ những đòi hỏi do họ đặt ra như các cơ quan quản

lý Nhà nước về chất lượng, công chúng

1.1.2 Lý thuyết chung về chăm sóc khách hàng

Thuật ngữ “chăm sóc khách hàng” thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ

và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có

Như vậy chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết Marketing Trước hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho khách hàng Trong ba cấp độ của sản phẩm thì cấp độ ba này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản

phẩm hoàn chỉnh Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng

“Chăm sóc khách hàng có thể được định nghĩa là: Phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng bạn đang có Chăm sóc khách hàng không phải là để chinh phục khách hàng mới, mặc dù nhiều doanh nghiệp dành rất nhiều thời gian và sức lực để chinh phục khách hàng mới thông qua các hoạt động bán hàng và marketing” (Howard Senter 2006, tr 17-18)

Tuy nhiên, từ quan điểm phân loại khách hàng, ta có thể nhận thấy việc chăm sóc chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các nhân viên bán hàng hay các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, được phân công chuyên trách nhiệm vụ chăm sóc khách hàng Chúng ta có một “dây truyền khách hàng” sau:

Hình 1.2: Dây truyền phục vụ khách hàng

Nhân viên

CSKH A

Khách hàng nội bộ B

Khách hàng nội bộ C

Khách hàng bên ngoài

Giả sử trong dây truyền khách hàng trên có một khâu nào đó bị gián đoạn, chẳng hạn khách hàng bên trong B không được phục vụ tốt, anh ta sẽ không đủ điều kiện vật chất và tinh thần để phục vụ tốt khách hàng bên trong

C Đến lượt khách hàng bên trong C, do không được hài lòng nên cũng sẽ không đủ điều kiện vật chất và tinh thần để làm hài lòng khách hàng bên ngoài Khi đó, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng bên ngoài do các nhân tố bên trong

Vì vậy công tác chăm sóc khách hàng phải được mọi thành viên trong doanh nghiệp thực hiện nghiêm chỉnh và đồng bộ

1.2 Mục đích, vai trò của chăm sóc khách hàng

1.2.1 Mục đích của chăm sóc khách hàng

“Vì sao các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng? Lý do cơ bản là vì doanh số bán hàng của công ty trong mỗi thời kỳ đều bắt nguồn từ hai nhóm khách hàng: Khách hàng mới và khách hàng cũ Việc thu hút khách hàng mới bao giờ cũng tốn kém hơn là giữ khách hàng cũ

Vì vậy, việc giữ khách hàng quan trọng hơn việc thu hút khách hàng Chìa khoá để giữ khách là đảm bảo cho họ được hài lòng” {5}

Một khách hàng hài lòng sẽ:

+ Mua tiếp và “trung thành” lâu dài hơn với công ty;

+ Mua thêm được những sản phẩm khác khi công ty đưa ra và cải tiến sản phẩm của mình;

+ Tuyên truyền tốt về công ty và sản phẩm của công ty;

+ Ít chú ý đến những nhãn hiệu và quảng cáo cạnh tranh và ít nhạy cảm

về giá hơn;

+ Góp ý với công ty về sản phẩm dịch vụ;

+ Đòi hỏi chi phí phục vụ ít hơn so với khách hàng mới, vì việc giao dịch đã trở thành thường lệ

1.2.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng cũng như nhiều hoạt động Marketing khác đều hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu, mong đợi của khách hàng Trên thực tế có

nhiều yếu tố khác nhau để một doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng của mình Các yếu tố này được chia thành ba nhóm cơ bản sau đây:

- Nhóm 1 - các yếu tố về sản phẩm: Như sự đa dạng của sản phẩm, giá

cả, chất lượng, quy cách

- Nhóm 2 - các yếu tố thuận tiện: Địa điểm bán hàng, điều kiện giao hàng, điều kiện đổi hàng, giờ mở cửa, phương thức thanh toán, biện quyết khiếu nại, bồi thường, các dịch vụ hỗ trợ tạo thuận lợi cho khách hàng mua,

- Nhóm 3 - các yếu tố con người: Thái độ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử của người bán hàng, của nhân viên chăm sóc khách hàng, của điện thoại viên,

Trong ba nhóm yếu tố này, nhóm nào đóng vai trò quan trọng hàng đầu? Điều này phụ thuộc vào từng tình huống cụ thể Chẳng hạn:

- Nếu sản phẩm không phù hợp và giá lại quá cao thì khách hàng sẽ không mua dù người bán hàng có lịch sự hay cáu kỉnh

- Nếu sản phẩm tốt, giá rẻ thì khách hàng có thể chấp nhận chịu đựng nhiều yếu tố bất tiện

- Nếu sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường với mức giá và chất lượng tương đương thì yếu tố con người trở nên quan trọng

Như vậy, hoạt động chăm sóc khách hàng có phát huy được hiệu quả hay không và mức độ phát huy như thế nào còn phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ Bất cứ khách hàng nào dù là cá nhân hay tổ chức, đều mong muốn hơn cả từ sản phẩm, dịch vụ họ mua là chúng phải hoàn toàn đáng tin cậy, tức là yếu tố sản phẩm luôn đặt lên hàng đầu trong quyết định lựa chọn của họ, sau mới đến chất lượng các hoạt động chăm sóc khách hàng

Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào mời lịch sự cũng không thể bù đắp được cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn Hoạt động chăm sóc khách hàng chỉ thực sự có

ý nghĩa khi bản thân sản phẩm, dịch vụ của công ty đã đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Tuy nhiên, ngày nay do sự phát triển nhanh chóng và phổ biến của khoa học, công nghệ, các doanh nghiệp có thể mua được công nghệ để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ tương tự nhau Như vậy, cạnh tranh sẽ chuyển một phần quan trọng từ nhà máy ra nơi bán hàng, chăm sóc khách hàng Trong khi

đó, hoạt động chăm sóc khách hàng phụ thuộc chặt chẽ vào đội ngũ nhân viên của công ty, vào văn hóa doanh nghiệp, mà muốn có được doanh nghiệp phải dày công xây dựng và vun đắp Điều này cho thấy vai trò quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng được xem như một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3 Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1

1.3.1 Vai trò của công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách

có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đội ngũ chăm sóc khách hàng cũng là một đối tượng trong đó Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào các yếu tố con người Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo các mục tiêu chăm sóc khách hàng đề

ra Công tác quản trị giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để đội ngũ chăm sóc khách hàng có thể đóng góp nhiều thậm chí

là tối đa sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công tác quản trị càng được chú trọng nhằm đánh giá nhân viên một cách chính xác, lôi cuốn

nhân viên say mê với công việc, tránh các kết quả xấu trong việc sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng

Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ

cơ hội kinh doanh ”Hoạch định nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung 2011, tr 43)

Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp;

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh;

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,

và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh

nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;

 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm;

 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.3.3 Thiết kế và phân tích công việc

Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề được chia ra thành các công việc Mỗi một công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ

cụ thể và được thực hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc tại một số vị trí việc làm Nghề, công việc, vị trí việc làm và nhiệm vụ được định nghĩa như sau:

- Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện Ví dụ: soạn thảo văn bản trên máy tính, trả lời định thoại;

- Vị trí (vị trí việc làm): biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động;

- Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động

Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân chia lao động (phân công lao động) trong nội bộ tổ chức Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực nói chung và đội ngũ chăm sóc khách hàng nói riêng để: bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và đào tạo…

*Thiết kế công việc: “là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm

cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các

điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2011, tr 47)

Khi thiết kế công việc cẩn phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:

- Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cẩn phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện;

- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện Ví dụ: tuân thủ các quy định và các chế độ làm việc;

- Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an tòa v.v

Trong ba thành tố thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc

*Phân tích công việc: “là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá

một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc

cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động

có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào…cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2011, tr 48)

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các

hoạt động quản lý nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ mang tính chủ quan

Bản mô tả công việc: Là một văn bản viết biện thích về những nhiệm

vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền…phần này cũng còn thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc;

- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó;

- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất ( các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc…

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: bản yêu cầu của công

việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu

cụ thể khác

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: tiêu chuẩn thực hiện công việc là

một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất

lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Hình 1.3 Sơ đồ phân tích công việc

1.3.4 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

1.3.4.1 Tuyển mộ

* Khái niệm tuyển mộ nhân lực: “là quá trình thu hút những người xin

việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong

tổ chức Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc

họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2011, tr 93)

* Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:

+ Các phương pháp thu hút đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức: thông qua bản thông báo tuyển mộ; thông qua sự giới thiệu của cán bộ,

công nhân viên trong tổ chức; thông qua các thông tin trong “danh mục các

kỹ năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của tổ chức…

+ Các phương pháp thu hút đối với nguồn từ bên ngoài tổ chức: thông

qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức; thông qua quảng cáo

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc

trên các phương tiện truyền thông như: đài phát thanh, truyền hình, báo chí…; thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; thông qua các hội chợ việc làm; hoặc tuyển trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng

*Quá trình tuyển mộ:

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồn nhân lực hoặc ở một số tổ chức là phòng TCHC có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc; là đơn vị tham mưu cho các lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển

mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể “Bản mô tả công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ: làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ

 Xây dựng chiến lược tuyển mộ:

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: lập kế hoạch tuyển mộ; xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ; xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ:

+ Lập kế hoạch tuyển mộ: Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao

nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển và cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần căn cứ vào các yếu tố:

 Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động);

 Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động;

 Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;

 Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;

 Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ

+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ đủ số lượng

và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong

tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp Nếu sử dụng nguồn nhân lực bên trong tổ chức

sẽ có rất nhiều ưu điểm như: đã làm quen với công việc nên tiết kiệm được thời gian học việc, giảm chi phí đào tạo…tuy nhiên tổ chức sẽ gặp một số trở ngại là: những người không được sử dụng (bổ nhiệm) sẽ kéo bè phái, không ủng hộ lãnh đạo…và chất lượng lao động trong doanh nghiệp khó có sự đột phá Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, tổ chức có cơ hội lựa chọn lao động được đào tạo tiên tiến, họ có thể những cách làm mới, cách nhìn mới đối với tổ chức…tuy nhiên nguồn lao động này sẽ mất thời gian trong việc học và làm quen với công việc, nếu nhân viên mới được tuyển vào làm quản lý thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho các nhân viên cũ trong tổ chức vì họ nghĩ họ không

có cơ hội để thăng tiến

+ Xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ: Tùy theo từng vị trí công

việc mà tổ chức lựa chọn các khu vực để tuyển mộ Nếu tổ chức cần tuyển các đối tượng lao động phổ thông thì thị trường lao động tại nông thôn rất đa dạng, còn lại nếu cần lao động chất lượng cao, được đào tạo bài bản, tiên tiến thì tuyển mộ tại các thành thị nơi tập trung nhiều trường đại học, cao đẳng và

có nhiều các công ty, khu công nghiệp chất lượng cao, có vốn đầu tư nước ngoài…Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được xác định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ

 Tìm kiếm người xin việc:

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc

có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Hình thức gây sự chú ý đầu tiên với người lao động là hình ảnh về tổ chức Khi tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì người lao động sẽ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất thay

vì việc tổ chức tô hồng hình ảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai khiến người được nhận vào làm việc cảm thấy thất vọng Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần cân nhắc các hình thức kích thích để đưa

ra khi công bố trên các phương tiện truyền thông như: mức lương, thưởng…Một vấn đề quan trọng là các cán bộ tuyển mộ cần có đạo đức và năng lực cần thiết mới đảm bảo được hiệu quả của công tác tuyển mộ

 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá lại các quá trình tuyển mộ của mình để ngày một hoàn thiện hơn Trong quá trình đánh giá chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ: hiệu quả của quảng cáo, sự công bằng của các ứng viên, mức độ tin cậy của các thông tin đã thu thập được, chi phí tài chính…

 Các biện pháp thay cho tuyển mộ

Một số tổ chức dùng các biện pháp khác thay cho quá trình tuyển mộ: Hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê…Hình thức thuê lao động từ công ty cho thuê hiện nay được nhiều doanh nghiệp áp dụng, kể cả các doanh nghiệp lớn vì hình thức này có một số những ưu điểm có lợi cho tổ chức:

 Giảm bớt các chi phí liên quan đến nhân sự;

 Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời

Tuy nhiên cũng cần phải lưu ý một số điểm sau:

 Các lao động thuê từ các công ty khác về thường không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi

 Để nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động cần có quy định về thời gian làm việc của các công việc tạm thời, người lao động được người sử dụng lao động mua bảo hiểm y tế, đóng bảo hiểm xã hội và một số quy định về phúc lợi khác…

1.3.4.2 Tuyển chọn nhân lực

*Quá trình tuyển chọn nhân lực:

+ Khái niệm và tầm quan trọng: “Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc

và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2011, tr 105)

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực;

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt được tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt;

Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức;

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các

tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Ngoài ra, tuyển chọn tốt giúp giảm chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại…

+ Quá trình truyển chọn: là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hảng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước

trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Để nhận được vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó

ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc;

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đơn xin việc là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn Đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn, và các khả năng đặc biệt khác;

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Để giúp được cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan vể các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây: Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả

năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học;

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn: để thu thập thông tin về người xin việc, đề cao công ty, để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc Các loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng;

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm

để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa;

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao đông;

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta

phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bản, chứng chỉ…Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng;

Bước 8: Tham quan công việc: Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe biện thích đầy đủ về công việc mà sau khi được tuyển dụng mà họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc;

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng): Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yên cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động

1.3.5 Đào tạo và phát triển

1.3.5.1.Khái niệm đ ào tạo và phát triển:

+ Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các

hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

+ Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc

trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

1.3.5.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng

và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu:

+ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức;

+ Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động;

+ Đào tạo và phát triển là những biện pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển giúp cho: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc; Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người

có khả năng tự giám sát; Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai; Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động; Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách

tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.3.5.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển

 Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi

làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là phương pháp phổ biến dùng

để dạy các kỹ năng thực hiện công việc Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và biện thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ

mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc

học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này để giúp cho các cán bộ quản

lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết

cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;

Kèm cặp bởi một cố vấn;

Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn;

+ Luân chuyển và thuyên chuyển cán bộ: là phương pháp chuyển người

quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

 Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người

học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ

sư, cán bộ phụ trách kỹ thuật Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

+ Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người lao động đến học tập tại các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức Phương pháp này giúp người học được trang bị kiến thức đầy

đủ nhưng doanh nghiệp tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hưỡng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó họ được học các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các chỉ dẫn của máy tính

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, đĩa CD, VCD, internet (Video – Conference)…

+ Mô hình hóa hành vi: là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

1.3.5.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Các nội dung học viên tiếp thu, học hỏi được sau khóa đào tạo

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào

Để tránh lãng phí trong đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình đào tạo lần sau

1.3.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.6.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

1.3.6.2 Mục tiêu

Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

1.3.6.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

+ Phương pháp xếp hạng: Đây là phương pháp đơn giản và lâu đời

nhất Phương pháp này so sánh mức độ hòan thành của từng cá nhân và được lãnh đạo trực tiếp xếp hạng từ tốt nhất đến xấu nhất Phương pháp này thừa nhận lãnh đạo trực tiếp là người hiểu thấu đáo công việc của mọi nhân viên dưới quyền và có khả năng so sánh các công việc cùng một lúc

Phương pháp xếp hạng chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân viên ít và cùng làm những công việc có sự tương đồng cao

+ Phương pháp phân loại: Phương pháp này chia ra các mức độ hoàn

thành công việc cụ thể: Tốt, Khá, Trung bình, Yếu, Kém Mức độ hoàn thành công việc của người lao động được so sánh với mức độ chuẩn

Cải tiến phương pháp phân loại ta có phương pháp phân bổ nguồn lực

Ở phương pháp này một tỷ lệ phần trăm cố định sẽ được xác định đối với mỗi mức độ Ví dụ: 5% Tốt, 15% Khá, 60% Trung bình, 15% Yếu, 5% Kém Có những lý lẽ mạnh mẽ ủng hộ sử dụng phương pháp này bởi nó đã khắc phục được nhược điểm của nhà quản lý khi đánh giá quá cao, quá thấp hoặc trung bình kết quả thực hiện công việc nhân viên Hơn nữa, phương pháp này sẽ buộc nhà quản lý phải cân nhắc kỹ kết quả của mỗi nhân viên trong quá trình đánh giá

+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:

- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên đối với việc xác định mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hòan thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:

- Mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

*Nhược điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:

- Khi mục tiêu đặt ra không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đóan, tốn nhiều thời gian

- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu

đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

- Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

+ Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này sử dụng một danh

sách những biểu hiện mong muốn thể hiện việc hòan thành tốt công việc được giao Người lao động sẽ được nhà quản lý trực tiếp đánh giá mức độ hòan thành công việc dựa trên tần suất thực hiện những biểu hiện trên dựa trên thước đo 5 bậc: từ (1) không bao giờ đến (5) là thường xuyên Sau đó cộng tổng điểm của các biểu hiện

+ Phương pháp kết hợp đánh giá thành tích tĩnh và đánh giá thành tích động của nhân viên:

Để có một hệ thống kiểm soát kết quả thực hiện công việc hiệu quả thì việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở đánh giá động Điều đó có nghĩa

là quá trình đánh giá phải chú trọng đến sự phát triển của người lao động và dựa trên việc xây dựng những mục tiêu mới chứ không chỉ đơn giản chỉ là các nhận xét về kết quả thực hiện công việc Những đặc điểm nổi bật của hệ thống này là “hiệu quả, tin cậy và đủ chứng cớ”

Một đặc trưng của phương pháp đánh giá thành tích tĩnh là chú trọng đến quá trình thực hiện trong quá khứ trong khi phương pháp đánh giá thành tích động lại chú trọng đến việc xác định cho người lao động thấy mục tiêu phát triển trong tương lai

Hệ thống đánh giá thành tích động đặc trưng bởi 3 tính chất:

Xác định mục tiêu;

Phản hồi quá trình thực hiện;

Cải tiến quá trình thực hiện;

Muốn có phản hồi tốt phải có thước đo tốt Việc phản hồi là cần thiết vì

nó sẽ giúp người lao động thấy được kết quả thực hiện công việc trong hiện tại từ đó có cơ sở xác định các mục tiêu trong tương lai Việc xác định mục tiêu sẽ là không cần thiết nếu như không có phương pháp đo lường kết quả đạt được Nếu biết cách thiết lập, mục tiêu rõ ràng sẽ trở thành một công cụ mạnh mẽ thúc đẩy mọi người thực hiện tốt công việc của mình

Động cơ và phương pháp thực hiện công việc của người lao động sẽ được cải thiện nếu họ hiểu và được chỉ rõ những mục tiêu cần đạt được Do đó:

- Việc xác định được những chỉ tiêu đánh giá cụ thể sẽ khiến người lao động làm việc có hiệu quả hơn là bảo họ “hãy làm tốt hết sức của mình”;

- Mục tiêu cần có những thách thức phải vượt qua để đạt được chứ không nên quá đơn giản;

- Người lao động được tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu sẽ có

xu hướng thực hiện công việc tốt hơn là đơn thuần nhận mục tiêu áp đặt từ nhà quản lý;

- Muốn có kết quả thực hiện tốt thì phải luôn có sự phản hồi trong quá trình thực hiện;

- Phải loại bỏ các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động trong quá trình đánh giá

Mục tiêu

Khen thưởng

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 3 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả của quá trình đánh giá:

- Sự am hiểu của nhà quản lý về công việc của nhân viên;

- Mức độ hỗ trợ của nhà quản lý;

- Mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên trong quá trình phỏng vấn Thiếu một trong ba yếu tố trên sẽ có những tác động không tốt đến kết quả của quá trình đánh giá

+ Phương pháp phê bình lưu giữ: Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục

trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên

đã khắc phục được chưa

Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc

+ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi…trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Lãnh đạo doanh nghiệp Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

+ Phương pháp phân tích định luợng: Đây là phương pháp phát triển

tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm, trình tự gồm 4 buớc thực hiện:

Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc khác

nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng

có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu

và kém Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm

9 hoặc 10

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Có thể áp dụng các phương pháp sau để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

- Sắp xếp thứ tự và cho điểm;

- So sánh cặp và cho điểm

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sed được đánh giá như sau:

o Nếu Gt/b≥ 8.5 nhân viên được đánh giá là xuất sắc

o Nếu 7≤ Gt/b< 8.5: nhân viên được đánh giá là khá

o Nếu 5.5≤ Gt/b< 7.0: nhân viên được đánh giá là trung bình

o Nếu Gt/b < 5.5: nhân viên được đánh giá là yếu

*Đánh giá năng lực nhân viên: Năng lực của nhân viên được thể hiện

thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện Đánh giá năng lực nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến Việc đánh giá năng lực thường được thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp Trong

đó, chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những năng lực gì cụ thể

1.3.7 Thù lao lao động

Khái niệm: Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức

Cơ cấu thù lao lao động: gồm 3 thành phần là thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi:

+ Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận

được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc

cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động