quản trị nhân sự

Quản Trò Nhân SựQUẢN TRỊNHÂN SỰThảo Soạn: Bùi Hoàng LợiTủ Sách Của Nhà Quản Trò Kinh DoanhTrang 1 Quản Trò Nhân SựPhần một: Tổng quátChương một: Đại cương về Quản Trò Nhân SựI. Điểm xuất phát• Cấp Quản Trò Nhân Sự chưa trang bò đủ kiến thức về những nhóm hưởng lợi ích (cổ đông, khách hàng, nhân viên, chính quyền, đoàn thể)• Thiếu phối hợp giữa các chức năng trong Quản Trò Nhân Sự• Thiếu phối hợp giữa cấp quản trò và nhân viên để ứng dụng Quản Trò Nhân Sự• Thành quả chưa đánh giá khách quanBốn bật quản trò nhân sự1#. Giới hạng trong điều hành quản lý2#. Trưởng bộ phận áp dụng phương thức Quản Trò Nhân Sự theo chỉ đạo của lãnh đạo, không tạo được ảnh hưởng hậu thuẩn3#. Quản trò trực tuyến kiêm luôn điều hành nhân sự, trưởng bộ phận chỉ bổ sung thiếu sót4#. Trưởng bộ phận là đối tác chiến lược, thành viên của ban lãnh đạo. Trưởng bộ phận đại diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc với ban lãnh đạo nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô hình quản trò nhân sự vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Có mô thức Quản Trò Nhân Sự thì thiếu khảo nghiệm chi tiết có khảo nghiệm chi tiết thì thiếu mô thức -,nhà nghiên cứu thì thiếu: tổng thể, hội nhập, so sánh đa văn hoáMô hình tuần hoàn quan điểm tổng thể đònh hướng viễn cảnh QTNSII. Đònh nghóaQTNN là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch đònh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và đònh hướng viễn cảnh của tổ chức.• Tài nguyên nhân sự là tất cả mọi có nhân tham gia bất cứ hoạt động nàoTrang 2Tuyển dụngĐánh giá thành tíchKhách hàng-Nhân viên-Cổ đông-Môi trườngMức lươngPhát triển Quản Trò Nhân Sự• Tổ chức có thể lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, là chính trò hay tranh cử• Quản trò nhận sự hiện diện khắp mọi phòng banIII. Mục tiêu QTNSQuản trò nhận sự nhằm phụ vụ• Khách hàng: QTNS đònh hướng thò trường• Cổ đông: QTNS đònh hường lợi nhuận• Nhân viên: QTNS đònh hướng nhân bản• Môi trường: QTNS đònh hường sinh tháiĐònh hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài nguyên nhân viên và chức năng nhân sựĐể phục vụ nhân viên thì nhà quản trò giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân của họ, được đo lường bằng sự thoả mãn công việc (mức độ cảm thấy tích cực hay tiêu cực với công việc). Thể hiện bởi sự gắn bó tích cực. Cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt, và chính bản thân công việc.Nhà quản trò phải chú ý khái niệm chất lượng cuộc đời làm việc, chất lượng cuộc sống toàn diện, chứ không phải chỉ nơi họ làm việcIV. Chức năng phòng nhân sựGiám đốc nhân sự đảm nhận chức năng hoạch đònh, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát của bộ phận riêng mình theo tuyến nhằm phụ vụ các bộ phận khác hoàn thành mục tiêu nhân sự.Nhiệm vụ và trách nhiệm của giám đốc nhân sựChú ý rằng các công ty có chính sách và chiến lược khác nhau• Bản chất công việc• Trình độ và tay nghề có trình độ học vấn, đào tạo và có kinh nghiệm. Cử nhân kinh tế là tối thiểu, cử nhân tâm lý học. Tuy nhiên cần có MBA theo xu hướng thông tin máy tính. Khả năng truyền thông, phân tích giỏi, kiên nhẫn đối phó xung đột, mâu thuẩn, khả ĐẠI HỌC VĂN HIẾN Môn: GV: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Thầy PHÙNG TÍN TRUNG Đề tài: Các phương pháp trả lương hiệu TRIỂN VỌNG STT Họ tên MSSV NGUYỄN ĐẶNG KIM CHI 151A080604 HÀ CAO MỸ DUYÊN 151A050421 TÔN LÊ NHẬT LAM 151A030713 ĐỖ TRÚC LINH 151A030839 NGUYỄN HỒNG HẢI 151A030077 NGUYỄN HOÀNG NGÂN HÀ 151A080575 ÔNG GIA HUY 151A080072 BÙI THỊ ÁNH NGUYỆT 163A030024 TRẦN THỊ YẾN NHI 151A031063 10 NGUYỄN THỊ PHƯƠNG 151A030838 11 ĐỖ THÚY THÚY 151A030471 12 LÊ THẢO THUẬN 151A031064 13 TRẦN THANH TUYỀN 151A080593 14 NGUYỄN THỊ THU UYÊN 151A030387 15 ĐẶNG LÊ LÂM NGỌC VƯƠNG (Nhóm trưởng) 151A030445 MỤC LỤC Tiền lương gì? Quy định pháp luật vấn đề trả lương Lương lợi nhuận hay chi phí? Vấn đề trả lương chậm giải nào? Lương thứ 13, tính nào, có bắt buộc phải trả lương tháng 13 hay không? MỤC LỤC Hủy hợp đồng giài lương sao? Nghỉ việc tạm thời giải nào? 8.Luật lao động việc làm thêm giờ, cách trả tiền lương làm thêm Vi phạm hợp đồng lao động lương bị xử lý 10 Các chế độ, sách đãi ngộ hoàn cảnh đặc biệt cho công nhân 11 Phương pháp trả lương hiệu • Vai trò tiền lương Tiền lương có vai trò quan trọng người lao động doanh nghiệp Tiền lương có tác dụng bù đắp lại sức lao động cho người lao động Đồng thời tiền lương có tác dụng to lớn động viên khuyến khích người lao động yên tâm làm việc Tiền lương gì? • Tiền lương trả công ấn định tiền theo thỏa thuận người sử dụng người lao động người lao động định pháp luật nhà nước quy định bên hợp tác lao động lương? 1.Tiền lương ? Vai trò tiền 2: Quy định pháp luật vấn đề trả lương? Quy định thời hạn chi trả lương Tăng mức lương tối thiểu vùng Quy định mức lương tối thiểu Thay đổi mức đóng BHXH Phụ cấp đặc thù cho giáo viên giảng dạy người khuyết tật Thay đổi cách tính lương hưu 3 Tiền lương lợi nhuận hay chi phí? Lợi nhuận Chi phí Tiền lương loại hàng hóa có sẵn, mà người doanh nghiệp nhà dầu tư phải Chi phí kinh doanh toàn số tiền bỏ để mua lại sức lao động người lao mà doanh nghiệp để thực kinh doanh động Tiền lương sản phẩm trao đổi, mua bán Chi phí bao gồm tiền lương người doanh nghiệp người lao động lợi nhuận doanh nghiệp người lao động Vấn đề trả lương chậm giải nào? Căn Điều 24 Nghị định số 05/2015/NĐ-CP ngày 12 tháng 01 năm 2015 quy định nguyên tắc trả lương sau: • Người lao động trả lương trực tiếp, đầy đủ thời hạn • Trường hợp đặc biệt thiên tai, hỏa hoạn lý bất khả kháng khác mà người sử dụng lao động tìm biện pháp khắc phục trả lương thời hạn theo thỏa thuận hợp đồng lao động không trả 4 Vấn đề trả lương chậm giải nào? Đối với trường hợp công ty vi phạm quy định tiền lương bị xử phạt theo quy định điều 13 – Nghị định 95/2013/NĐ-CP • Phạt tiền người sử dụng lao động có hành vi: Trả lương không hạn theo quy định; trả lương thấp mức quy định thang lương, bảng lương gửi cho quan quản lý nhà nước lao động cấp huyện; trả lương làm thêm giờ, làm việc ban đêm cho người lao động thấp mức quy định; khấu trừ tiền lương người lao động trái quy định; trả không đủ tiền lương ngừng việc cho người lao động theo quy định • Doanh nghiệp trả chậm lương cho người lao động vi phạm pháp luật, hành vi bị xử phạt từ triệu đồng đến 50 triệu tùy vào số lao động mà công ty vi phạm 5 Lương tháng 13, tính nào, có bắt buộc phải trả lương tháng 13 hay không? vào cuối năm (dương lịch, lầm tưởng LƯƠNG THÁNG 13 gì? thoả thuận công ty người lao động Lương tháng 13 thưởng Tết AL (vì số công ty, họ có lương tháng 13 thưởng Tết) Làm đủ 12 tháng (bao gồm thời gian thử việc), cuối năm (dương lịch) hưởng tháng lương • Nếu không làm đủ 12 tháng (hoặc có tăng/giảm lương thời gian làm việc), tính theo tỉ lệ tương đương CÓ BẮT BUỘC PHẢI TRẢ LƯƠNG THÁNG 13 HAY KHÔNG? “lương tháng 13” người • • Công ty không bắt buộc phải trả gọi tên khoản tiền thưởng thường vào tháng 12), • • Lương tháng (thứ) 13, cách LƯƠNG THÁNG 13 ĐƯỢC TÍNH NHƯ THẾ NÀO • “Lương tháng thứ 13" "tiền lương" theo quy định Pháp luật mà thực chất "tiền thưởng" doanh nghiệp dành cho người lao động, DN thêm vào để khuyến khích người lao động • Trường hợp doanh nghiệp thua lỗ người lao động không hoàn thành công việc năm không nhận tiền lương tháng 13 Hủy hợp đồng giải lương sao?  Người sử dụng lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trường hợp sau đây: Người lao động thường xuyên Người lao động bị ốm đau, tai nạn Do thiên tai, hỏa hoạn không hoàn thành công việc theo điều trị 12 tháng liên tục lý bất khả kháng khác theo quy hợp đồng lao động người làm theo hợp đồng lao động định pháp luật, mà người sử không xác định thời hạn, điều trị dụng lao động tìm biện pháp 06 tháng liên tục, người lao khắc phục buộc phải thu động làm theo hợp đồng lao động hẹp sản xuất, giảm chỗ làm việc xác định thời hạn Hủy hợp đồng giải lương sao?luật 2012 •Thời gian để tính trợ cấp việc, trợ cấp việc làm : thời gian người lao động tham gia bảo hiểm thất tổng thời gian người lao động làm việc thực tế cho người sử dụng lao động nghiệp theo quy định Luật bảo hiểm xã hội thời gian làm việc người sử dụng lao động chi trả trợ cấp việc Từ ngày1/1/2009, chấm dứt hợp đồng lao ...Nghệ thuật nhận xét trong quản trị nhân sự Biết cách đưa ra lời nhận xét hướng nhân viên đến những hành vi tích cực và kêu gọi họ hành động mạnh mẽ là một kỹ năng quan trọng đòi hỏi sự cố gắng lớn của các nhà quản trị, cho dù họ giàu kinh nghiệm. Thông thường, mỗi nhà quản trị có phong cách truyền đạt thông tin riêng, nhưng phong cách nào cũng nên bao hàm những yếu tố quan trọng dưới đây. Nhận thấy nét tích cực thật sự của nhân viên Khi mọi chuyện vẫn đang êm ả, chẳng có gì để phàn nàn thì lúc đó chính là lúc nhà quản trị nói rõ sự cảm kích nhân viên vì những đóng góp của họ và cho họ thấy rằng doanh nghiệp đang chờ đợi những đóng góp tốt đẹp hơn của họ. Do đó, bạn nên: - Thường xuyên đưa ra ý kiến phản hồi tích cực bằng những lời lẽ trân trọng. Nhân viên nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi, nhưng thái độ hoài nghi và yếm thế sẽ nhanh chóng xuất hiện nếu những lời khen chỉ có vẻ ngon ngọt bề ngoài, không thật lòng. Tồi tệ hơn, có thể cấp dưới sẽ mất lòng tin và sự kính trọng bạn nếu họ nghĩ rằng bạn hoàn toàn không biết phân biệt đâu là những công việc cao cả đòi hỏi sự hy sinh, đâu là những việc xoàng xĩnh, nhỏ nhặt. Vì thế, đã khen thì khen cho đúng. Nếu chỉ có một nỗ lực bình thường thì không nên quá khen. - Những lời khen phải thật cụ thể. Ý kiến phản hồi từ nhà quản trị phải luôn cho mọi người biết thêm được những gì họ nên làm nhiều hơn hoặc ngược lại, hạn chế đi. Vì thế, hãy miêu tả chính xác đóng góp của nhân viên cho sự nghiệp chung của công ty. - Khen thưởng công khai. Lòng tự tin của nhân viên sẽ gia tăng sau khi nhận được những lời ngợi khen của lãnh đạo trước mặt các đồng nghiệp. Do đó, hãy quan tâm tới việc khen ngợi nhân viên ưu tú hàng tháng. Khi tiến hành khen ngợi, bạn đừng quên thông báo toàn công ty (trên bảng tin, thông qua thư điện tử của nhân viên và tại cả những cuộc gặp gỡ khách hàng). Vận dụng các quy luật vàng trong phê bình nhân viên Nhiều nhà lãnh đạo khi đưa ra phê bình đều dựa trên một quy luật vàng: Hãy đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử! Nhưng hầu hết những nhà quản trị doanh nghiệp cao cấp thường chọn lựa những lời lẽ thẳng thắn và đi ngay vào vấn đề mà không nghĩ rằng đã phê phán các nhân viên quá nặng nề, khiến họ thu mình lại và nghĩ tới việc tìm kiếm chỗ làm khác. Hãy căn cứ vào bản tính của từng cá nhân và vị trí của cấp dưới để lựa chọn cách phê phán. Để mọi thông điệp gửi đi đều giúp người nghe có thể tiếp thu và lĩnh hội, bạn cần chắc chắn rằng chúng đều được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau: - Tin tốt cần được công bố rộng rãi, tin xấu cần được nói riêng với từng cá nhân có liên quan. Khiển trách nhân viên giữa tập thể là việc chẳng đặng đừng, tốt nhất là nên giảm thiểu. Ngược lại, khen nhân viên trong phòng chỉ có hai người thì chẳng khác nào cho người ấy “mặc áo gấm đi đêm”. - Thực hiện theo cách mặt đối mặt. Dùng e-mail, thư từ để quở trách một ai đó không hiệu quả bằng cuộc gặp gỡ mặt đối mặt vì bạn ít phải dụng đến nhiều từ ngữ quá cứng rắn. Hơn nữa, bạn có thể thấy được những phản ứng của nhân viên trước lời nhận xét của mình. Nếu không thể gặp mặt thì nói chuyện qua điện thoại vẫn đáng được ưu tiên hơn. - Thường xuyên dùng đại từ nhân xưng “tôi” khi phê bình. Khi đó, bạn Quản trị nhân sự và những kĩ năng còn thiếu Các giám đốc nhân sự luôn mong mỏi cộng sự/nhân viên của mình sự dạn dày hiểu biết hơn trong công việc. Khẩu hiệu thường thấy là: “Muốn có chỗ tại chiếc bàn chiến lược, phải biết dùng ngôn ngữ kinh doanh”. Chiến thuật này đã được biến thành hành động tại một số phòng nhân sự. Một công ty có tầm cỡ mà chúng tôi biết đã coi sự nhạy bén, hiểu biết về thương trường là nhân tố đứng thứ hai trong số bốn nhân tố tối quan trọng đối với một chuyên gia về nhân sự. Mặc dù vậy, cũng có những nơi nhân sự ít quan tâm hơn tới vấn đề này. Chẳng hạn, một trong số những khách hàng của chúng tôi (cũng thuộc danh sách Fortune 500) gặp phải tình huống trong đó đội ngũ nhân sự của họ thậm chí còn chẳng biết những mục tiêu tài chính của công ty là gì hay phải hỏi ai để tìm được câu giải đáp. Vậy đâu có thể là căn nguyên cho vấn đề này? Hãy nhìn vào một vài yếu tố dưới đây: Tránh né. Chúng tôi nhận thấy một thực tế rằng nhiều người trong làng nhân sự không mấy hứng thú với việc học hỏi về các con số. Họ chỉ muốn tập trung vào các vấn đề về con người. Tuy nhiên, thực tế, mọi thứ liên quan tới nhân sự đều dính líu không ít thì nhiều tới các con số, có thể kể tới như: các khoản ngân sách, bồi thường, lợi ích bảo hiểm. Nếu một nhà quản lý về nhân sự không hiểu về các con số xoay xung quanh những vấn đề này, rất có khả năng là họ đã không hoàn thành tốt công việc của mình. Trong trường hợp này có thể khẳng định căn nguyên của vấn đề nằm ở chính bản thân những người đảm trách mảng nhân sự. Nhận thức. Liệu có thật sự chính xác không khi cho rằng hầu hết các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực không thể nói thứ ngôn ngữ của giới kinh doanh? Hay đơn giản đó chỉ là một nhận thức đã lỗi thời? Chúng tôi đã nghiên cứu và phát hiện ra rằng đây chẳng phải là vấn đề toàn cầu. Bởi chúng tôi đã từng tiếp xúc, cộng tác với nhiều chuyên gia nhân sự mà họ bản thân hiểu rất rõ các báo cáo tài chính, những chỉ số đo lường then chốt về hiệu quả doanh nghiệp, và vì thế hơn ai hết trong công ty họ là người hiểu rất rõ về tình hình tài chính nội bộ. Do đó, nếu đổ lỗi cho họ trong trường hợp này là không chính xác mà nên chăng đó chính là do phương diện kinh doanh. Giả định. Khách hàng từng nói với chúng tôi rằng đừng yêu cầu mọi người trong tổ chức lắng nghe một cuộc hội thảo đàm luận về vấn đề lợi nhuận của công ty bởi họ sẽ chẳng hiểu gì cả. Đó cũng là lúc chúng tôi cũng nhận thức được rằng đang có một sự ngầm giả định về sự tinh tường, nhanh nhạy của cán bộ, nhân viên trong công ty. Do đó, căn nguyên của vấn đề lại nằm ở ban điều hành (C-Suite). Một phần nhiệm vụ của họ là góp phần thay đổi kì vọng, cũng như nhận thức của mọi người trong công ty. Niềm tin. Chia sẻ dữ liệu với nhân viên đồng nghĩa rằng bạn tin tưởng họ sẽ biết cách sử dụng thông tin đó đúng lúc, đúng chỗ. Trong một vài năm gần đây, chúng tôi nhận được không ít những lời yêu cầu đào tạo cho nhân viên, nhưng khi đề cập tới vấn đề sử dụng các báo cáo tài chính của công ty như một công cụ giảng dạy thì họ lại tỏ ra ngần ngại, chần chừ. Sao bạn có thể dạy cho nhân viên của mình về báo cáo tài chính, mà sau đó lại nói với họ Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Thị Thu Trang-K33A6Mục lụcLời nói đầu 3Chương 1: khái luận chung về quản trị nhân sự I.Công tác Quản trị và Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 55 1.Khái niệm và các chức năng của quản trị doanh nghiệp 5 2.Công tác quản trị nhân sự 7 3.Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 9 II.Nội dung của quản trị nhân sự 10 1.Phân tích công việc 10 2.Tuyển dụng nhân sự 14 3.Đào tạo và phát triển nhân sự 18 4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 21 III.Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 26 1.Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự 26 2.Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 30Chương 2: Phân tích tình hình thực tế về công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội 32 I.Khái quát chung về doanh nghiệp 32 1.Lịch sử hình thành công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội 32 2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty 33 3.Cơ cấu tổ chức của công ty 34 4.Nghành nghề kinh doanh của công ty 35 5.Môi trường kinh doanh của công ty 36 II.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty(98-99-00) 38 1.Phân tích kết quả sản xuất của công ty 381 Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Thị Thu Trang-K33A6 2.Phân tích kết quả tiêu thụ của công ty theo kết cấu mặt hàng kinh doanh40 3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 41 III.Phân tích tình hình quản trị nhân sự của công ty(98-99-00) 44 1.Tình hình quản lý nhân sự của công ty 44 1.1.Cơ cấu nhân sự của công ty 44 1.2.Phân bổ nhân sự trong công ty 47 2.Tình hình tuyển dụng nhân sự trong công ty 49 3.Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty 53 3.1.Tình hình đào tạo nhân sự 53 3.2.Tình hình phát triển nhân sự 56 4.Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty 56 5.Hiệu quả sử dụng lao động trong công ty 59Chương 3: một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội 63 I.Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty 63 1.Phân tích công việc 65 2.Tuyển dụng nhân sự 66 3.Đào tạo và phát triển nhân sự 67 4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 68 II.Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 70 1.Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của công ty trong thời gian tới70 2.Định hướng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới71 III.Một số LỜI NÓI ĐẦUTrong các nguồn lực để phát triển KT- XH, thì nguồn tài nguyên con người giữ vai trò quan trọng nhất. Là tài nguyên của mọi tài nguyên, trong lịch sử đã cho thấy nước nào biết chăm lo đến con người, đào tạo sử dụng tốt con người thì nước đó sẽ phát triển tốt và hưng thịnh. Đặc biệt là hiện nay với nền kinh tế tri thức, nền tảng để phát triển là con người với chất xám và kĩ năng của họ. khi mà cả nước đang chuyển mình thay đổi mạnh mẽ tư tưởng sau sự sự kiện Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO một sân chơi mới đầy cơ hội và thách thức đang chờ chúng ta phía trước, điều kiện đó bắt buộc mọi tổ chức KT-XH đến mỗi cá nhân phải làm việc sao cho hiệu quả hơn, xoá bỏ thái độ làm việc trước đây trông chờ vào chiếc nôi bao cấp, trong thời điểm mà sự thay đổi đồng nghĩa với sự còn hay mất của tổ chức khi mà việc làm có hiệu quả hay không. Để đảm bảo sự sống còn cho mỗi tổ chức và cá nhân đều phải nâng cao tính cạnh tranh của chính mình, việc đầu tiên phải làm là với con người. để đối với cá nhân thì làm việc với năng xuất cao hơn và đem lại giá trị cao hơn cho họ và cho xã hội, đối với tổ chức thì làm sao tạo ra giá trị tốt nhất, nhiều nhất và đem lại lợi nhuận cao nhất vậy thì tổ chức đó phải tổ chức những con người sao cho phù hợp, và đúng vị trí nhất. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác nhân sự nên em quyết định chọn đề tài “Công tác quản trị nhân sự tại Công ty sản xuất XNK Ninh Bình“ làm khoá luận tốt nghiệp. Trong bài viết này em chỉ cố gắng tìm hiểu đề cập đến một số nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân sự, tìm hiểu quá trình tuyển chọn, sử dụng,đãi ngộ người lao động tại Công ty SX-XNK Ninh Bình và đưa ra một số giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công ty.1 Kết cấu khoá luận gồm 3 chương :Chương 1 : Giới thiệu về Công ty Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Chương 3 : Một số biện pháp chủ yếu hoàn thiện công tác nhân sự Trước khi trình bày kết quả cụ thể khoá luận tốt nghiệp này. Tác giả xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với: ThS Vũ Trọng Nghĩa, người giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành khoá luận này.Các cô, chú cán bộ Công ty XS-XNK Ninh Bình cung cấp tài liệu cần thiết giúp em hoàn thành khoá luận này. Cuối cùng, em xin gửi cảm ơn tới toàn thể các thầy, cô giáo và cán bộ trường Đại Học Kinh Doanh và Công Nghệ Hà Nội, gia đình, bạn bè … những người đã khuyến khích, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khoá luận tốt nghiệp.2 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SẢN XUẤT - XUẤT NHẬP KHẨU NINH BÌNH1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Sản Xuất - Xuất Nhập Khẩu Ninh Bình1.1.Quá trình hình ... thành cá nhân 100 78 11 Phương pháp trả lương hiệu Ta thấy việc trả lương phương pháp 3P phương pháp trả lương hay đánh giá vai trò lực mức công hiến nhân viên doanh nghiệp Biết  giá trị vị trí... việc theo điều trị 12 tháng liên tục lý bất khả kháng khác theo quy hợp đồng lao động người làm theo hợp đồng lao động định pháp luật, mà người sử không xác định thời hạn, điều trị dụng lao động... trị vị trí công việc doanh nghiệp Biết vị trí quan trọng vị trí Biết lực thực tế nhân viên Biết hiệu làm việc nhân viên Huy động nguồn lực có doanh nghiệp 11 Phương pháp trả lương hiệu Bất cập