Bài tập marketing về marketing phá cách và chiến lược đại dương xanh

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN QUẢN TRỊ MARKETING Đề bài: Anh/Chị đưa thí dụ doanh nghiệp Việt Nam mà theo anh/chị thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh Marketing Phá cách (hoặc có biểu theo định hướng này) Lý giải anh/chị lại cho Anh/Chị phân tích thí dụ doanh nghiệp Việt Nam tạo khác biệt thông qua kênh phân phối tình xung đột (conflict) kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam đề xuất hướng giải BÀI LÀM Câu 1: I/ Tìm hiểu khái niệm, đặc điểm chiến lược “Đại dương xanh” “Đại dương xanh” khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vô số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết luật chơi chưa thiết lập Việc nhận biết sâu sắc chiến lược Đại dương xanh giúp nhà hoạch định chiến lược đề bước thích hợp cho hoạt động kinh doanh công ty • Khái niệm: Chiến lược “Đại dương xanh” chiến lược phát triển mở rộng thị trường cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà công ty khám phá khai thác Page of 11 – (theo học giả Kim Mauborgne - tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Viện INSEAD - Pháp) • Đặc điểm: o Không cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường cạnh tranh o Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không trở nên không cần thiết o Không trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu o Không cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/chi phí o Không đặt toàn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp  Đổi giá trị: Chiến lược “Đại dương xanh” tạo bước đột phá giá trị cho người mua cho doanh nghiệp, từ mở thị trường cạnh tranh – Đại dương xanh Sự đổi giá trị đươc coi tảng chiến lược “Đại dương xanh” nhờ mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành chiến lược Đai dương xanh mà không đường cạnh Page of 11 tranh Điều quan trọng việc đổi giá trị không tuân theo quy luật đánh đổi giá trị chi phí Người ta thường quan niệm công ty tạo giá trị lớn cho khách hàng với chi phí cao hơn, tạo giá trị thấp với chi phí thấp Với quan niệm này, lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với lựa chọn khác biệt hóa chi phí thấp Ngược lại, công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Thực tế, Việt Nam có nhiều doanh nghiệp thành công nhờ áp dụng "Đại dương xanh", Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X Men, VinaGame, Hãng phim Thiên Ngân (Galaxy), Phở 24, café Trung Nguyên Đơn cử, Phở 24 bước vào "Đại dương xanh" sản phẩm có dịch vụ hoàn hảo, giúp thương hiệu mang giá trị 30 triệu USD thời gian ngắn II/ Chiến lược đại dương xanh với Phở 24 Page of 11 Phở 24 minh chứng cho sáng tạo sản phẩm Sự pha trộn sản phẩm dịch vụ cách bản, khoa học biến Phở 24 từ thứ tưởng chừng “ai làm được, bình dân, đơn giản trở thành thương hiệu quốc tế, đạt giá trị thương hiệu 30 triệu USD thời gian ngắn Triết lý Đại dương xanh mà Philip Kotler đưa tóm lược: Đừng nhảy vào cạnh tranh khốc liệt thương trường với sản phẩm, dịch vụ có, mà sáng tạo sản phẩm riêng mình, độc chiếm thị trường toanh này” Phở 24  Công thức thành công Phở 24 ghi nhận sau:  Xây dựng hình ảnh cho sản phẩm truyền thống  Sẵn sàng cho xu hướng franchise  PR hình ảnh người lãnh đạo doanh nghiệp, hút báo chí kiện sức sáng tạo  Phương tiện truyền thông báo Internet để giữ vững hình ảnh  Một điểm bật khác, cách làm Phở 24 có chủ đích: phát triển từ khu vực trung tâm thành phố trở bên Chẳng hạn, tiệm Phở 24 xuất Nguyễn Thiệp, quận 1, TP.HCM Hay Indonesia, Singapore, Hàn Quốc… công thức Hiện nay, Phở 24 có 57 tiệm Việt Nam tiệm nước  Phở 24 thương hiệu - thương hiệu tư đột phá Page of 11  Một điểm khác biệt khác góp phần tạo dựng thương hiệu Phở 24 thành công, lựa chọn đối tác phù hợp lo ngại đối tác làm hỏng hình ảnh mà Phở 24 tốn nhiều công xây dựng  Chiến lược marketing cho Phở 24 chiến dịch tổng thể đồng hình ảnh hệ thống cửa hàng, đồng hương vị, đồng sản phẩm lại linh hoạt Chẳng hạn, thị trường nước ngoài, Phở 24 lại sử dụng hình thức Marketing truyền thông đa phương tiện …  Với bước đột phá với chiến lược marketing “Đại dương xanh hương vị phở”, Phở 24 gặt hái nhiều thành công với chặng đường phát triển không ngừng:  Năm 2003, Phở 24 mở cửa hàng đầu tiển TP HCM, tạo xu hướng văn hoá ẩm thực Việt Nam: “Phở phải ăn nơi sang trọng biểu tượng đẳng cấp” Đây đột phá Phở 24  Năm 2004, Phở 24 đặt chân vào “ thánh địa” phở Hà Nội Sau lan nhanh thành phố lớn như: Đà Nẵng, Bình Dương, Vũng Tàu …  Năm 2005, Phỏ 24 có mặt thủ đô Jakarta, Indonesia, với hình thức Franchise để mở đầu cho công “quốc tế hoá” thương hiệu  Những năm tiếp sau, Phở 24 liên tiếp gặt hái thành công việc mở rộng quy mô từ Philippines, Lào, Singapore… Phở 24 nhận đượcnhiều giải thưởng nước quốc tế Năm 2005, Vina Capital đầu tư triệu Đô La Mỹ (tương đương 30% cổ phần) vào Phở 24 Page of 11 Nhận định ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành Tập đoàn Nam An Phở 24 cho rằng: “Đã vào "Đại dương xanh" doanh nghiệp phải bơi xa tốt, tức phải cải tiến không ngừng mở rộng địa bàn hoạt động trước đối thủ tay, bứt phá hẳn khỏi kẻ bắt chước khiến họ nản lòng suốt trình theo đuổi công ty Mục đích công ty phải thống trị "Đại dương xanh" trước đối thủ cạnh tranh lâu tốt”  Kết luận: để tìm “đại dương xanh” cho sản phẩm riêng biệt khó để bơi thị trường khai phá đòi hỏi yếu tố sáng tạo, linh hoạt tư quản trị Câu 2: I Những vấn đề hệ thống kênh phân phối Trong kinh tế thị trường có tham gia nhiều doanh nghiệp vào lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp sản xuất bán (hoặc khó bán) trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng kênh phân phối đại lý trung gian Thông qua đại lý, hàng hoá phân phối đến tay người tiêu dùng cách hiệu nhất, thoả mãn tốt mục tiêu doanh nghiệp nhu cầu khách hàng Chính người làm nhiệm vụ phân phối đại lý trung gian tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp Khái niệm kênh phân phối Có nhiều khái niệm hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta đưa khái niệm khác kênh phân phối Page of 11 Xét tầm vĩ mô, kênh phân phối coi đường dẫn cho hàng hoá, dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ người tiêu dùng, kênh phân phối tập hợp trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao giá người sản xuất Còn người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối tổ chức quan hệ bên (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp theo cách thức, sách doanh nghiệp đặt Xét góc độ quản lý, kênh phân phối xem lĩnh vực định Marketing Kênh phân phối coi "một tổ chức tiếp xúc bên để quản lý hoạt động nhằm đạt mục tiêu phân phối nó" Điều cho thấy tầm quan trọng "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"… Vai trò hệ thống kênh phân phối hoạt động Marketing DN Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống hệ thống kênh mương đem nước làm tươi mát cánh đồng Để nước đến với cánh đồng cần phải thông dòng tất nhánh kênh mương Nước có chảy nhanh, chảy mạnh hay không phụ thuộc nhiều yếu tố khác độ lớn kênh mương, độ dốc dòng chảy, mức độ cản trở dòng nước… Doanh nghiệp muốn đưa sản phẩm tiếp cận khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối cá nhân, tổ chức kinh doanh độc lập hay phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh cho người tiêu dùng Kênh phân phối tập hợp trung gian nhà sản xuất chọn lọc định để đưa sản phẩm thị trường cho hiệu với chi phí thấp Page of 11 Các kênh Marketing làm nên khác doanh nghiệp Phát triển chiến lược Marketing thành công môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt lợi tính ưu việt sản phẩm ngày trở nên khó khăn Các chiến lược cắt giảm giá không nhanh chóng dễ dàng bị copy đối thủ cạnh tranh mà dẫn đến giảm sút bị khả có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo xúc tiến sáng tạo thường có kết ngắn hạn bị tác dụng dài hạn Vì vậy, dễ hiểu nhà quản lý Marketing loại doanh nghiệp kể lớn lẫn nhỏ dồn tâm trí họ để tìm mà chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh Có thể đến lúc họ phải tập trung ý nhiều vào kênh Marketing họ sở cho cạnh tranh có hiệu thị trường Hàng ngàn doanh nghiệp thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt người cạnh tranh mà phải làm tốt khả sẵn sàng chúng địa điểm xác định, mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua kênh phân phối, khả thực Mỗi doanh nghiệp phải đối mặt giải tốt vấn đề hệ thống phân phối II Tập đoàn viễn thông Quân đội VIETTEL  VietTel-Nhà mạng thành công với kênh phân phối điện thoại di động cung cấp dịch vụ mạng tạo khác biệt Thành lập vào ngày 01/06/1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) Page of 11 Năm 2010: Doanh thu đạt 91.561 tỷ đồng, thực 117% kế hoạch tăng 52% so với năm 2009 Lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế hoạch, tăng 52% Nộp ngân sách Nhà nước 7.628 tỷ đồng, đạt 111% kế hoạch, tăng 45% nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3% Mục tiêu năm 2011 Viettel : Lọt vào top 20 nhà mạng lớn giới doanh thu đạt 117 nghìn tỷ đồng, tiếp tục lắp đặt phát sóng gần 10.000 trạm 2G 3G Việt Nam 4.000 trạm thị trường nước ngoài; Xúc tiến đầu tư vào nước có tiềm Châu Á, Châu Phi Châu Mỹ Latinh với khoảng 100 triệu dân; Tiếp tục nghiên cứu sản xuất thiết bị viễn thông,… Trên sở cung cấp dịch vụ mạng cách thành công, Viettel có tay hệ thống điểm dịch vụ bao phủ xem rộng nhà cung cấp mạng Viettel bắt đầu tích hợp việc kinh doanh ĐTDĐ nơi Thêm vào đó, nhà mạng đưa vào hoạt động siêu thị ĐTDĐ lớn Việc Viettel vừa hoàn thành “thương vụ Nettra” đời mạng lưới phân phối lớn hơn, quy mô phần thể tâm họ việc muốn chiếm lĩnh thị trường phân phối Việt Nam Động thái mạng thực chiến lược phân phối độc quyền số model Samsung C140, C520 M300 Trong đó, Viettel thực bán C140 kèm theo gói cước Tomato với mức giá hấp dẫn Trong hệ thống điểm bán hàng Viettel nay, khách hàng mua lẻ điện thoại di động thường tặng kèm Sim trả trước Về chất, Viettel không tốn nhiều họ nhà phân phối Mặt khác, quà hấp dẫn nhiều khách hàng Song Page of 11 hành với chích sách marketing để chiếm lĩnh thị trường phân phối điện thoại di động, Viettel tạo khác biệt với nhà cung cấp dịch vụ mạng khác tập trung vào kênh phân phối đại lý với mục tiêu xã hội hoá kênh phân phối nông thôn Chiến lược Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) tự phát triển hệ thống kênh phân phối khắp nước từ ngày đầu tổ chức hoạt động kinh doanh Cách làm Viettel áp dụng thị trường nước đầu tư Campuchia, Lào Đến nay, tổng cộng Viettel tạo công ăn việc làm thường xuyên thu nhập ổn định cho 22.000 lao động (chủ yếu sinh sống địa bàn nông thôn) tham gia vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông Việt Nam, Campuchia Lào Số lượng lao động với số CBCNV Viettel làm việc thị trường nước Với mục tiêu xã có đại diện Viettel, Viettel có 16.000 – 17.000 Nhân viên địa bàn nước trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, thu cước chăm sóc khách hàng Ngoài khoản thu nhập Viettel chi trả (tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng; hỗ trợ công cụ làm việc, đào tạo…), Nhân viên địa bàn Viettel hưởng khoản chiết khấu từ việc kinh doanh dịch vụ viễn thông Viettel cung cấp Ngoài ra, Nhân viên địa bàn Viettel đủ tiêu chuẩn quy định hỗ trợ 100% phí đóng Bảo hiểm xã hội tự nguyện mức lương tối thiểu 730.000 đồng/tháng Chính thế, nhiều lao động coi nghề nuôi sống họ gắn bó với Viettel từ ngày đầu Tại thị trường Campuchia Lào, Viettel thực chương trình xã hội hoá bán hàng nhằm tạo công ăn việc làm cho người dân địa Page 10 of 11  Đánh giá Viettel với số kỷ lục trở thành ba “ông lớn” giới mạng viễn thông nước Nói đến thành công Viettel nói đến vai trò quan trọng marketing với thông điệp “Hãy nói theo cách bạn” Với tư chiến lược marketing, Viettel tạo khác biệt phương châm “phục vụ nơi, lúc” thông qua kênh phân phối phủ rộng khắp từ thị đến vùng nông thôn Cùng với gói cước tiện ích, sách chăm sóc khách hàng thân thiện, sách giá thấp, quảng bá hình ảnh linh hoạt … Viettel thành công, bứt phá vượt đối thủ lớn cạnh tranh để trở thành nhà mạng tin dùng đông đảo người dân khắp nước, vươn xã khu vực giới  Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị Marketing” Đại học Griggs, Hoa Kỳ; Website: http://www.tailieu.vn; Website: http://www.viettel.com.vn Page 11 of 11 ... phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp  Đổi giá trị: Chiến lược Đại dương xanh tạo bước đột phá giá trị... nghiệp, từ mở thị trường cạnh tranh – Đại dương xanh Sự đổi giá trị đươc coi tảng chiến lược Đại dương xanh nhờ mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang... này, lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với lựa chọn khác biệt hóa chi phí thấp Ngược lại, công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí