Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty Novaland

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Thể hiện các tiêu chí của tác giả trong từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng Bảng 1.2 Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất hoạt động trong ngành khách sạn Bảng 1.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

ĐỒNG XUÂN HẢI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY NOVALAND

Ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PSG.TS PHẠM XUÂN LAN

Tp Hồ Chí Minh năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Xuân Lan Các phân tích số liệu và kết quả nêu trong luận văn

là hoàn toàn có thực

Tác giả luận văn

Đồng Xuân Hải

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ

HÌNH QUẢN TRỊ BSC 1

1.1 Khái quát về mô hình thẻ điểm cân bằng 1

1.1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng 1

1.1.2 Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty 2

1.1.3 Quy trình áp dụng BSC vào đánh giá kết quả hoạt động: 2

1.2 Các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng 3

1.2.1 Tầm nhìn chiến lược 3

1.2.2 Khía cạnh tài chính 5

1.2.3 Khía cạnh khách hàng 6

1.2.4 Khía cạnh quy trình nội bộ 6

1.2.5 Khía cạnh đào tạo và phát triển 6

1.3 Liên kết những khía cạnh trong BSC với chiến lược của tổ chức: 7

1.3.1 Mối quan hệ nhân quả : 7

1.3.2 Liên kết với những mục tiêu tài chính 8

1.4 Phương pháp đánh giá mô hình thẻ điểm cân bằng: 9

1.5 Một số công trình nghiên cứu về đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng 11

1.6 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại một số công ty 25

1.6.1 Công ty cổ phần Sarefico 25

1.6.2 Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim 26

1.6.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại ngân hàng thương mại cổ phần ACB 27

1.7 Điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động 27

Tóm tắt chương 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI BSC TẠI CÔNG TY NOVALAND 32

2.1 Giới thiệu về công ty Novaland 32

2.1.1 Khái quát về công ty Novaland 32

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của công ty Novaland 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 34

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh chính của công ty Novaland 34

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Novaland 35

2.2 Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland 41

2.2.1 Mô tả mẫu khảo sát 41

2.2.2 Thực trạng đánh giá kết quả hoạt đông theo viễn cảnh tài chính 43

2.2.3 Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng 48

2.2.4 Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình nội bộ 50

2.2.5 Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh học hỏi và phát triển 53

Tóm tắt chương 2 56

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH BSC 57

3.1 Kết quả nghiên cứu việc đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Novaland 57

3.1.1 Đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính tại Novaland 57

3.1.2 Đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng tại Novaland 57

3.1.3 Đánh giá kết quả hoạt động công ty theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại Novaland 58

3.1.4 Đánh giá kết quả hoạt động của công ty theo viễn cảnh đào tạo và phát triển tại Novaland 59

3.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 60

3.3 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland 61

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính 61

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng63 3.3.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình nội bộ 64

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh đào tạo và phát triển 66

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70

Tóm tắt chương 3 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Performance Indicator

đoàn Đầu tư Địa ốc Nova

Novaland Investment Group Corporation

hạn

Limited company

EPS Lợi nhuận trên cổ phần Earning Per Share

định tài nguyên của doanh nghiệp

Enterprise Resource Planning

khoán Thành phố Hồ Chí Minh

Ho Chi Minh Stock Exchange

Department

IT Công nghệ thông tin Information Technology

KPI Chỉ số đo lường hiệu suất

cốt yếu Key Performance Indicator

suất cốt yếu Key Performance Indicators

triển nguồn nhân lực

Learning & Development Department

MBO Quản trị theo mục tiêu Management By

Objectives

NT Nhà thầu Contractors

PCD Phòng quản lý xây dựng Project Construction

PR Quan hệ công chúng Public Relationship

lượng Quality Assurance Department

ROA Tỷ suất sinh lợi trên tổng

tích số liệu Statistical Product and Services Solutions

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Thể hiện các tiêu chí của tác giả trong từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng Bảng 1.2 Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất hoạt động trong ngành khách sạn Bảng 1.3 Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng đề nghị cho luận văn

Bảng 2.1 Tiến độ dự kiến bàn giao các dự án trong năm 2017

Bảng 2.2 Mô tả thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland năm 2016

Bảng 2.3 Tình trạng triển khai các dự án bất động sản cho thuê và nghỉ dưỡng

Bảng 2.4 Chỉ số tài chính của Novaland trong giai đoạn 2012-2016

Bảng 2.5: Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

Bảng 2.6: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

Bảng 2.7: Mô tả mẫu khảo sát về vị trí làm việc

Bảng 2.8: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính tại Novaland

Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng tại Novaland

Bảng 2.10: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại Novaland

Bảng 2.11: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh học hỏi

và phát triển tại Novaland

Bảng 2.12: Tổng hợp điểm số về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo các viễn cảnh

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình triển khai KPI 12 bước

Hình 1.2 Bốn khía cạnh của mô hình BSC

Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng

Hình 1.4 Mô hình 9 bước để thành công trong việc đánh giá

Hình 1.5 Khung mẫu thẻ điểm cân bằng của tồ chức ngân hàng Hung-Yi Wu nghiên cứu

Hình 1.6 Khung mẫu thẻ điểm cân bằng đề đánh giá dự án công nghệ truyền thông của Koen Milis, Roger Mercken

Hình 1.7 Khung phân tích của luận văn

Hình 2.1 Chiến lược phát triển công ty Novaland 2007 – 2025 trở đi

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty Novaland

Hình 2.3 Quá trình tăng vốn của Novaland từ 2007-2016

Hình 2.4 Tăng trưởng thu nhập của Novaland thể hiện qua số lượng dự án và số lượng căn hộ

Hình 2.5 Thuyết minh số 21- Tiền lương phải trả người lao động

Hình 2.6 Số tiền quỹ khen thưởng phúc lợi của Novaland năm 2015 - 2016

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, mức độ hội nhập của các công ty càng cao, kéo theo sự hình thành và lớn mạnh của các doanh nghiệp Tuy nhiên một vấn đề quan trọng được đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp đánh giá kết quả hoạt động một cách hiệu quả, mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp và góp phần đóng góp cho sự phát triển nên kinh tế đất nước Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phải được đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện, kết quả đánh giá sẽ là cơ sở cho việc thiết lập các mục tiêu, hoạch định chiến lược và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp

Hiện nay thời đại toàn cầu hóa với môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề không dễ Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn

đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đường doanh nghiệp đi không bị lệch hướng Những thước đo truyền thống

sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp hầu như chủ yếu là các thông tin số liệu tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi

mà hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang những tài sản phi vật chất, vô hình

Với những nhu cầu bức thiết trên thì việc ra đời của mô hình đánh giá theo thẻ điểm cân bằng là điều tất yếu Thẻ điểm cân bằng được David Norton – Giám đốc của học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – Giáo sư đại học Havard đề xuất và được giới thiệu lần đầu tiên trên tạp chí Havard Business Review năm 1996 Hệ thống thẻ điểm cân bằng đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và đã thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới Trước nhiều ưu điểm vượt trội của

phương pháp đánh giá hiện đại trên, công ty Novaland đã quyết định tiến hành triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá kết quả hoạt động của công ty Việc triển khai đánh giá mới được thực hiện vào giữa năm 2016, các tiêu chí đánh giá được xây dựng dựa vào chiến lược của công ty Tuy nhiên kết quả đánh giá hoạt động của công ty năm vừa qua lại chưa được như mong đợi, chưa phù hợp với chiến lược công ty đề ra cụ thể là: cấu trúc tài chính của công ty chưa ổn định, nợ vay ngân hàng nhiều trong khi mục tiêu của công ty là điều chỉnh cấu trúc vốn không quá

lệ thuộc vào nguồn vốn vay tín dụng ngân hàng (theo báo cáo tài chính Novaland đã

kiểm toán năm 2016 thì nợ vay và phát hành trái phiếu ngân hàng bằng 78,6% nguồn vốn chủ sở hữu), nhằm quản trị rủi ro nếu nền kinh tế rơi vào khủng hoảng; thêm vào

đó tiến độ bàn giao dự án của công ty chưa đảm bảo so với mục tiêu đặt ra là 12 dự

án hoàn thành bàn giao ở quý 3, quý 4 năm 2017 nhưng đến hiện tại quý 2 năm 2017 vẫn chưa có dự án nào hoàn thành cất nóc (báo cáo tiến độ xây dựng đầu, 2017), điều này cũng sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty với khách hàng; ngoài

ra, các quy trình quản trị rủi ro đa dạng hóa, quy trình đấu thầu hay quy trình đầu tư

đã được rà soát và hiệu chỉnh nhưng tại thời điểm quý 2 năm 2016, khi Novaland đang bước qua giai đoạn hai của chiến lược phát triển đa dạng hóa sản phẩm thì Novaland vẫn chưa mở rộng sang các loại hình bất động sản nghỉ dưỡng và cho thuê, điều này chưa phù hợp với chiến lược quản trị rủi ro đa dạng hóa sản phẩm mà công

ty đề ra Như vậy khi các chỉ số về doanh thu và lợi nhuận ròng vẫn được công ty chú trọng ghi nhận, cụ thể doanh thu tăng 110% và lợi nhuận sau thuế tăng 375% (Báo cáo tài chính được kiểm toán của công ty Novaland, 2016) thì các tiêu chí đánh giá

về mức độ hoàn thành gắn liền với các mục tiêu chiến lược đặt ra như đa dạng hóa loại hình sản phẩm, cấu trúc tài chính, tiến độ bàn giao vẫn chưa được đánh giá đầy

đủ

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc áp dụng của hệ thống BSC vào việc đánh giá kết quả hoạt động chung công ty Novaland, nguyên nhân xảy ra những vấn đề trên Từ đó đưa ra những giải pháp giúp công ty hoàn thiện phương thức đánh giá này

Từ những lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại công

ty Novaland”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá hiệu quả của mô hình quản trị BSC trên hai phương diện:

+ Hiệu quả (Việc thực thi các chiến lược)

+ Mức độ hài lòng của nhân viên

Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của việc triển khai phương thức quản trị mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland

Đề xuất các giải pháp giúp công ty hoàn thiện mô hình quản trị BSC trong đánh giá kết quả hoạt động

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá kết quả hoạt động chung theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland

Thời gian thu thập khảo sát của đề tài là năm 2016, hai quý đầu năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết về BSC được xây dựng bởi Robert

S Kaplan và David P Norton (1992) Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ chức đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ, tiêu chí đào tạo và phát triển Các tiêu chí này hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tổ chức Trên nền tảng lý thuyết

đó, nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình

thẻ điểm cân bằng, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia

để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi khảo sát Mẫu điều tra gồm nhân viên của công ty Novaland Bảng câu hỏi điều tra được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích mô tả bằng excel

và phần mềm thống kê SPSS (Statistical Package for Social Siences)

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện mô hình BSC trong công tác đánh giá kết quả hoạt động của Novaland

6 Giới hạn đề tài:

Do chỉ mới áp dụng phương pháp đánh giá theo mô hình thẻ điểm cân bằng trong năm 2016 vừa qua, nên số liệu thực tế vẫn chưa đủ để thực hiện việc đánh giá hiệu quả mang lại của thực thi các chiến lược và các mục tiêu tổng thể của công ty cũng như là sự phản hồi, mối quan hệ nhân quả trong bản đồ chiến lược Vì thế tác giả chủ yếu thực hiện phân tích ở góc độ thứ hai trong đánh giá hiệu quả hệ thống thẻ điểm cân bằng là mức độ đồng ý, đồng tình của nhân viên về cách đánh giá, các chỉ tiêu đánh giá cũng như là phần lương thưởng nhân viên nhận được thông qua khảo sát ý kiến, mức độ hài lòng của nhân viên thông qua các chỉ tiêu ở các tầng của thẻ điểm

Đánh giá kết quả hoạt động trên thực tế có rất nhiều phương pháp, tuy nhiên để đạt được hiệu quả, giải pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tế, phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện của tổ chức Với thời gian nghiên cứu có hạn người viết chỉ tiến hành đưa

ra giải pháp hoàn thiện việc đánh giá theo mô hình BSC tại công ty Novaland, thêm vào đó các giải pháp đưa ra không phải sẽ không thể giúp hoàn thiện tuyệt đối, chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, quan trọng và thiết thực cần được áp dụng trong điều kiện, hoàn cảnh hiện tại của công ty Novaland

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH QUẢN TRỊ BSC

1.1 Khái quát về mô hình thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp được manh nha xuất hiện từ những năm

1950 với sự tiên phong trong quản lý của một kĩ sư người Pháp thuộc General Electric, theo nghĩa đen ta có thể hiểu là “bảng thông tin của phương pháp đánh giá hiệu quả” Về sau nó được xây dựng hoản chỉnh bởi Robert Kaplan- giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton- một chuyên gia

tư vấn ở Norton

Vào năm 1990, nhằm giải quyết vấn đề còn tồn tại trong các doanh nghiệp

là các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả trong quá khứ và hầu như không thể cung cấp thông tin về hoạt động của công ty trong tương lai, R.Kaplan và D.Norton đã tiến hành một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm khảo sát phương pháp mới trong đo lường và quản lý hiệu suất Nhóm nghiên cứu cho rằng, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính

đã ảnh hưởng đáng kể đến việc nâng cao giá trị công ty Kết quả cuộc nghiên cứu này, mô hình Balanced Scorecard- một hệ thống mới đo lường kết quả hoạt động của công ty ra đời Trong đó, không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn

cả thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Theo Kaplan và Norton (2010), “Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên trong nền kinh

tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu

tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.”

Thẻ điểm cân bằng ra đời đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ

sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin

1.1.2 Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty

Mô hình thẻ điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống và nó nhanh chóng được các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt được nhũng thành công vang dội trên toàn thế giới Mô hình BSC đã cung cấp cho nhà quản trị các thiết bị đo lường để chèo lái tổ chức đạt tới những thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt

Nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng, các cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin Bên cạnh đó, sự lỗi thời của các thước đo tài chính truyền thống đã không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và kịp thời về tình hình hiện tại cũng như những hướng đi trong tương lai Vì thế sự ra đời của mô hình đánh giá BSC mang tính tất yếu

1.1.3 Quy trình áp dụng BSC vào đánh giá kết quả hoạt động:

Từ những kết quả khảo sát thực tế thu được từ các tổ chức kết hợp với kinh nghiệm của mình David Paramenter đã đề xuất 12 bước để triển khai chỉ số cốt yếu KPI trong một tổ chức 16 tuần như sau:

Nguồn: David Paramenter(2009)

Hình 1.1 Mô hình triển khai KPI 12 bước

Về cơ bản, quy trình đánh giá của mô hình BSC cũng tương tự như mô hình đánh giá truyền thống Tuy nhiên, có bổ sung các bước ban đầu để xây dựng BSC

và các chỉ số cốt yếu KPI để làm cơ sở đo lường

1.2 Các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

• Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:

Phương hướng tương lai của công ty: những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

• Yêu cầu của tầm nhìn:

+ Ngắn gọn, xúc tích + Hấp dẫn, lôi cuốn + Nhất quán với sứ mạng và giá trị + Khả thi

+ Truyền cảm hứng

• Chiến lược của doanh nghiệp:

Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá sản

Có 2 nhóm chiến lược cơ bản:

+ Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành Tạo ra đƣợc lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua đƣợc sản phẩm của công ty + Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất

Bảng cân bằng điểm gồm bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo kết quả hoạt động

Nguồn: Kaplan, R.S và Norton, D.P (1996)

Hình 1.2 Bốn khía cạnh của mô hình BSC

1.2.2 Khía cạnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn

có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

– Tăng trưởng: gắn với giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

– Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

– Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …)

- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để

hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

1.2.3 Khía cạnh khách hàng

Tại khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà

ở đó doanh nghiệp có thể cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này Bao gồm các thước đo cho mục tiêu như làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuân từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai

1.2.4 Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong khía cạnh này, lãnh đạo công ty xác định quy trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những mục tiêu làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một doanh nghiệp Nếu như phương thức truyền thống cố gắng giám sát và cải thiện những quá trình kinh doanh hiện hữu, chỉ tập trung vào quá tình hiện tại thì phương thức Thẻ điểm cân bằng còn tập trung vào đổi mới (Innovation Process) Phương thức thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu khách hàng và tài chính dài hạn

1.2.5 Khía cạnh đào tạo và phát triển

Khía cạnh này xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Việc học tập và tăng trưởng xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ chức Các mục tiêu ở 3 khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại sẽ tạo những khoảng cách lớn trong khả năng, hiệu suất làm việc của nhân viên, hệ thống và quy trình hiện thời với những mục tiêu cần đạt được Do vậy, để thu hẹp khoảng này, doanh nghiệp cần đầu tư vào tái đào tạo nhân viên, tăng cường truyền thông nội bộ, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức

1.3 Liên kết những khía cạnh trong BSC với chiến lược của tổ chức:

1.3.1 Mối quan hệ nhân quả :

Mô hình thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý, là một công cụ hữu hiệu giúp nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện, giám sát, liên kết những mục tiêu, chiến lựơc thành những hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh có quan hệ mật thiết với nhau : Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Các khía cạnh liên kết với nhau thông qua mối liên hệ nhân - quả (Nếu – Thì), giúp doanh nghiệp truyền đạt cho toàn tổ chức về chiến lược mà công ty đang hướng tới

Làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu về phương diện tài chính ? doanh nghiệp mong muốn giữ vững doanh thu hiện thời và doanh thu ngày càng tăng trưởng mở rộng hơn nữa, để đạt được mục tiêu này doanh nghiệp phải thực hiện hiệu quả trong việc làm hài lòng khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, duy trì sự trung thành của khách hàng, hay chiếm lĩnh được thị phần và thành công trong việc thu hút được khách hàng mới

Làm thế nào để doanh nghiệp đạt thành công ở khía cạnh khách hàng ? đòi hỏi doanh nghiệp có một hệ thống quy trình kinh doanh nội bộ hữu hiệu thể hiện qua tỷ lệ sai hỏng, lỗi nghiệp vụ phải ngày càng giảm, liên tục cải tiến trong quá trình phân phối sản phẩm dịch vụ như giao đúng hàng, đủ hàng và đúng hẹn, tăng cường những dịch vụ gia tăng mang lại tối đa sự hài lòng cho khách hàng

Làm thế nào để doanh nghiệp đạt thành công ở khía cạnh quy trình nội

bộ ? Để đáp ứng về thời gian cũng như chất lượng của quy trình linh hoạt và

mang lại hiệu quả, đòi hỏi cần có một hệ thống cơ sở dữ liệu chất lượng sẵn sàng, một đội ngũ nhân viên được đào tạo có năng lực, không ngừng học hỏi phát triển, gắn liền lợi ích của cá nhân với lợi ích của toàn doanh nghiệp thông qua các chính sách khuyến khích tạo sự chủ động đóng góp của mỗi nhân viên tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp

Và nếu doanh nghiệp đạt được sự thành công ở từng khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển có nghĩa là doanh nghiệp đang tạo

ra những đóng góp quan trọng cho sự thành công của khía cạnh tài chính với

Nguồn: S.Kaplan & David P.Norton (2013, tr352)

Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng

1.3.2 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Theo Kaplan và Norton (2004), câu hỏi đặt ra là ‘‘Liệu rằng các mục tiêu tài chính trong mô hình thẻ điểm cân bằng có liên quan đến thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong dài hạn của tổ chức?’’ Mặc dù doanh nghiệp thực hiện tốt được

cả khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển đi chăng nữa mà lại thiếu đi những kết quả tài chính đạt được thì nhà quản trị khó

có thể xác định được rằng việc cải thiện chất lượng, năng suất và các sản phẩm mới, tất cả những hành động này liệu rằng có hiệu quả hơn so với ban đầu, hoặc mức cải thiện đó là bao nhiêu? Nếu thiếu đi kết quả tài chính thì nhà quản trị không hề được nhắc nhở và định hướng những thành quả đạt được Điều này càng cho thấy rõ rằng các báo cáo và thước đo tài chính đóng vai trò thiết yếu trong việc kết nối được những hiệu quả tài chính với những cải thiện trong sản phẩm, dịch vụ hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng Và mô hình thẻ điểm cân bằng đã giữ lại thước đo tài chính cùng với ba khía cạnh là khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển đã mang lại kết quả là sự thể hiện một cách toàn diện thành quả của công ty đạt được, không còn sự thiển cận hay bóp méo từ những hành động chạy theo những mục tiêu gắn liền trong ngắn hạn như phương pháp đánh giá về số đo tài chính truyền thống

1.4 Phương pháp đánh giá mô hình thẻ điểm cân bằng:

Theo Balanced Scorecard Institue (2000) để đánh giá hiệu quả của mô hình thẻ điểm cân bằng thì phải đánh giá dựa trên 2 góc độ:

- Góc độ thứ nhất là dưới góc độ quản trị chung, thể hiện ở việc mô hình

có giúp công ty thực hiện được chiến lược và các mục tiêu tổng thể của tổ chức đặt ra hay không Cũng như là mức độ phản hồi, các chiến lược đặt ra có giúp công ty hoàn thiên hơn thông qua khung bản đồ chiến lược, cũng như là mối quan hệ nhân quả trong bàn đồ chiến lược hay không

Các câu hỏi nhà quản lý có thể tự đặt ra như:

+ Chiến lược của tổ chức và cách thực thi các chiến lược có đúng như kế hoạch đề ra hay không, kết quả đạt được có như mong đợi hay không?

+ Các chương trình (sản phẩm/ dự án/ dịch vụ) có gắn chặt với chiến lược thông qua cách nhìn của khách hàng (chú trọng vào kết quả/ đầu ra) cũng như

là qua cách nhìn của nhà quản lý (chú trọng vào chi phí/ doanh thu/ hiệu quả quy trình) hay không?

+ Những điều chỉnh gì nên làm để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với các kế hoạch sắp tới?

Mô hình chín bước để thành công như hình dưới:

Nguồn: Balanced Scoredcard Institue (2000)

Hình 1.4 Mô hình 9 bước để thành công trong việc đánh giá

Bước 1: Đánh giá sự thay đổi của tổ chức và sự thay đổi của môi trường bên ngoài tổ chức, sử dụng các phương pháp phân tích ma trân điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức đối với tổ chức, kết hợp với phỏng vấn tham khảo ý kiến của quản trị cấp cao Nếu tổ chức đã xác định rõ ràng tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của mình thì bước này có thể bỏ qua

Bước 2: Điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với sự thay đổi, và chiến lược mới điều chỉnh nên có sự khác biệt so với đối thủ

Bước 3: Điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với chiến lược, tầm nhìn đã điều chỉnh theo sự thay đổi ở trên Trong quá trình đưa ra các mục tiêu cần phải xem

xét các mục tiêu này dưới bốn tiêu chí là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Bước 4: Đánh giá sự thay đổi của mục tiêu chiến lược trong bản đồ chiến lược chung

Bước 5: Đánh giá đo lường hiệu quả sự thay đổi đạt được

Bước 6: Đánh giá sự tác động thực tế của điều chỉnh chiến lược để hỗ trợ cho định hướng thay đổi chiến lược kế tiếp, và đưa ra những sáng kiến, ý tưởng mới cũng như là chương trình hành động cụ thể để giúp các ý tưởng mới được áp dụng vào thực tế được hiệu quả

Bước 7: Phân tích kết quả, theo dõi và kiểm soát tiến độ thực hiện của các bước trước Nếu được tổ chức nên sử dụng phần mềm chuyên biệt dành cho thẻ điểm cân bằng để theo dõi báo cáo, thu thập dữ liệu, biểu đồ đánh giá

Bước 8: Xây dựng khung truyền tải thông tin xuống các cấp dưới, dựa vào khung nội dung đã được thiết lập, các bộ phận sẽ xây dựng các mục tiêu, tiêu chí

đo lường, hành động cụ thể tương ứng với bốn khía cạnh của BSC Sau khi hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức bộ phận từng cá nhân sẽ xây dựng thẻ điểm đánh giá cho riêng mình và những mục tiêu, tiêu chí đo lường trong thẻ điểm của mỗi cá nhân cũng phải hướng theo tiêu chí chung của bộ phận

Bước 9: Tổng hợp đánh giá hiệu quả của thẻ điểm, vì tính chất môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi liên tục nên cần thường xuyên đánh giá lại bản

đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh sửa, loại bỏ để phù hợp nhất với tình hình phát triển của tổ chức

- Góc độ thứ hai là góc độ nhân viên, người trực tiếp tham gia đánh giá, nhân viên có đồng tình về các chỉ tiêu phần thưởng sau khi thực hiện đánh giá kết quả làm việc theo mô hình thẻ điểm cân bằng, họ có động lực để cống hiến làm việc năng suất hơn hay không

1.5 Một số công trình nghiên cứu về đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ

điểm cân bằng

1.5.1 “Cơ cấu tổ chức và hoạt động của các nhà cung cấp dịch vụ y tế Malaysia:

các khía cạnh thẻ điểm cân bằng”

Nghiên cứu được thực hiện nhằm tiếp cận cấu trúc tổ chức và các hoạt động bằng cách tập trung vào nhận thức của nhà quản lí cấp cao thông qua thẻ điểm cân bằng của bệnh viện tư nhân Malaysia Một bảng câu hỏi mang tính hệ thống và 97 bệnh viện tư nhân đăng kí với hiệp hội bệnh viện tư nhân Malaysia tham gia thực hiện cuộc khảo sát này Bài nghiên cứu này đã đóng góp giá trị đóng góp trong lý thuyết của BSC và các vấn đề có trách nhiệm liên quan đến cải tiến chất lượng và sự hài lòng của bệnh nhân trong y tế tư nhân tại Malaysia Cụ thể, kết quả của bài nghiên cứu cho thấy sự khẳng định chung về việc chấp nhận thẻ điểm cân bằng cho phép các bệnh viện tư nhân nhận các phản hồi liên tục thông qua quá trình học tập cũng như xác định cơ hội cải thiện

Bảng 1.1 Thể hiện các tiêu chí của tác giả trong từng viễn cảnh của thẻ điểm cân

bằng

Tiết kiệm chi phí Lợi nhuận Công nợ Khách hàng Mức thỏa mãn của khách hàng

Sự phàn nàn của khách hàng

Sự chấp nhận của khách hàng Khả năng giữ chân khách hàng Quy trình nội bộ Chất lượng dịch vụ, sản phẩm,

chương trình Hiệu quả quy trình nội bộ Hiệu quả quản lí

Quản trị rủi ro liên quan đến mức độ

an toàn và sức khỏe của khách hàng Học hỏi và phát triển Học hỏi và đào tạo của nhân viên

Mức độ thỏa mãn và thái độ hướng

về công việc

Sáng tạo và quá trình cải tiến Quy trình học hỏi và nhận lời phản hồi liên tục

Nguồn: dịch từ nghiên cứu của Nur Faezah Mohd Shukri, Aliza Ramli,

“Organizational Structure and Performances of Responsible Malaysian Healthcare Providers: A Balanced Scorecard Perspective”, Procedia Economics and Finance 28 (2015) 202 – 212

1.5.2 Sử dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng kế hoạch cho các định chế ngân hàng với những chỉ số hoạt động quan trọng của BSC” của Hung-Yi Wu, Khoa quản trị kinh doanh, trường đại học quốc gia Chiayi

Tác giả thực hện nghiên cứu nhằm xác định phương pháp đánh giá theo cấu trúc

để liên kết những chỉ tiêu hoạt động quan trọng KPIs với kế hoạch chiến lược của BSC cho các tổ chức ngân hàng Bằng cách sử dụng phương pháp DEMATEL (phương pháp thử sai của việc ra quyết định), tác giả nhận thấy, ở các tổ chức ngân hàng, ba chỉ tiêu KPIs quan trọng đó là sự thỏa mãn của khách hàng, hoạt động bán hàng và tỉ lệ giữ chân khách hàng

Điểm mới của bài nghiên cứu đó chính là phương pháp tác giả tiếp cận để xây dựng kế hoạch chiến lược cho BSC Tác giả sử dụng phương pháp DEMATEL (phương pháp thử và sai của việc ra quyết định) để khám phá mối quan hệ mang tính tương tác giữa KPIs và việc xây dựng kế hoạch chiến lược cho các tổ chức ngân hàng So với phương pháp tuyền thống SEM, phương pháp DEMATEL sử dụng kiến thức của những chuyên gia để thiết lập mô hình cấu trúc cho một hệ thống (ví dụ: hệ thống đo lường hoạt động) để từ đó xác định mối quan hệ nhân quả giữa KPIs và không cần yêu cầu về tiền giả thuyết và kiểm chứng bằng dữ liệu lớn

Hình 1.5 Khung mẫu thẻ điểm cân bằng của tồ chức ngân hàng Hung-Yi

Wu nghiên cứu

Viễn cảnh tài chính Mục tiêu Tiêu chí đo lường Doanh thu Doanh số ROA Lợi nhuận giữ lại chia cho tổng tài

sản EPS Lãi ròng chia cho số cổ phần đang

công việc Thởi gian trung bình dành cho giải quyết nghiệp vụ trong suốt quá trình

thực hiện công việc Phàn nàn

của khách hàng

Chỉ trích của khách hàng vì sự không hài lòng về sản phẩm và dịch vụ Hợp lý hóa

các hình thức và quy trình

Mức độ các thủ tục được hệ thống hoá bằng các tài liệu, phần mềm máy tính, vv

Hoạt động bán hàng Xúc tiến thành công cả hiểu quả và hiệu suất của bán hàng Hoạt động

quản lý Cải thiện hiểu quả, hiệu suất, chất lượng của từng mục tiêu và nhiệm vụ

hằng ngày

Viễn cảnh học hỏi và phát triển Mục tiêu Tiêu chí đo lường Phản hồi của bộ

phận chăm sóc khách hàng

Số lời đề nghị từ khách hàng về sản phẩm

và dịch vụ Đào tạo chuyên

nghiệp Tổng số chứng chỉ chuyên nghiệp hoặc chương trình đào tạo trên mỗi nhân viên

Sự ổn định của nhân viên Sự luân chuyển, thuyên chuyển của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên về cả phần cứng

và phần mềm cung cấp bởi công ty Thẩm quyền tổ

chức Cải thiện quản lý dự án, khả năng tổ chức và quản lý theo mục tiêu (MBO)

Nguồn: dịch từ nghiên cứu của Hung-Yi Wu, 2011 Constructing a strategy map for banking institutions with key performance indicators of the balanced scorecard

Evaluation and Program Planning 35 (2012) 303–320

1.5.3 “Sử dụng thẻ điểm cân bằng đề đánh giá dự án công nghệ truyền thông” của Koen Milis, Roger Mercken

Bài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh việc đầu tư vào các dự án liên quan

để thuyền thông và thông tin thường có đặc điểm đặc biệt như nhiều rủi ro lớn, tỷ lệ chi phí tiềm ẩn cao Vì vậy việc đầu tư vào các dự án này thường thận trọng, tính toán và kiểm soát Các kỹ thuật thẩm định đầu tư vốn truyền thống (CIAT's) như thời gian hoàn vốn hoặc giá trị lợi nhuận ròng hiện tại là những kỹ thuật được sử dụng nhiều nhất Tuy nhiên với đặc tính dự án thì việc đánh giá bằng phương pháp trên trở nên khó khăn và mức độ tin cậy của kết quả là không chắc chắn Vì vậy, tác giả kiến nghị sử dụng BSC để khắc phục những hạn chế này Tác giả đã thực hiện nghiên cứu này qua việc đánh giá chất lượng truyền thông của công ty phà Châu Âu thông qua việc sử dụng thẻ điểm cân bằng Bài nghiên cứu này đã đóng góp giá trị cho những

sự giới hạn trong lý thuyết của BSC và các vấn đề liên quan đến cải tiến chất lượng

và sự hài lòng của của khách hàng sử dụng dịch vụ phà của công ty tại Bỉ

Nguồn: dịch từ nghiên cứu của Koen Milis, Roger Mercken, 2004 The use of the balanced scorecard for the evaluation of Information and Communication

Technology projects International Journal of Project Management 22: 87–97

Hình 1.6: Khung mẫu thẻ điểm cân bằng đề đánh giá dự án công nghệ truyền thông của Koen Milis, Roger Mercken

Viễn cảnh tài chính

• Lợi nhuận trên tài sản/ vốn chủ sở hữu

• Khả năng lợi nhuận trên mỗi nhân viên

• Chi phí trên mỗi giao dịch kinh doanh

• Tăng trưởng thị phần

• Doanh thu trung bình trên mỗi nhân viên

Viễn cảnh quy trình nội bộ

• Điểm chức năng, định mức lao

động trên mỗi nhân viên trong

tháng (quý)

• Hiệu quả phát triển quy trình

• Tận dụng năng lực nhân viên

• Giao dịch trên mỗi nhân viên

Viễn cảnh học hỏi và cải tiến

• Thời gian để chấp nhận hệ thống mới

• Tỷ lệ nhân viên thích nghi khi tham gia vào nhóm chức năng chéo

• Tỷ lệ giảm chi phí cho dịch vụ thông tin

1.5.4 “Đo lường hiệu quả hoạt động của khách sạn bằng thẻ điểm cân bằng Một bước phát triển trong xây dựng về mặt lý thuyết và ứng dựng của nó trong thực tiễn” của Said Elbanna, Riyad Eid, Hany Kamel

Nghiên cứu của tác giả được thực hiện thông qua hai giai đoạn Giai đoạn thứ nhất

là giai đoạn thăm dò dựa trên phản hồi và thảo luận với ba giám đốc điều hành trong lĩnh vực khách sạn và 10 học giả về các lĩnh vực: tài chính kế toán, tài chính, marketing, quản lý du lịch, quản lý sản xuất và các hoạt động, quản lý nguồn nhân lực, BSC và PMSs Giai đoạn thứ hai, dựa cơ sở các kết quả của giai đoạn thăm dò ở giai đoạn một, quy mô dự kiến của BSC đã được sửa đổi cho phù hợp mục đích thu thập dữ liệu trong giai đoạn thứ hai Mẫu ban đầu được thu thập bao gồm 939 khách sạn tại hai quốc gia của Hội đồng Hợp tác vùng Vịnh (GCC), cụ thể là, Các tiểu vương quốc Ả rập (UAE) và Qatar Ngoài các lợi ích kinh tế tài chính của ngành du lịch nói chung, Chính phủ hai nước, đặc biệt đã chi tiêu hàng tỷ đô la để phát triển ngành công nghiệp du lịch và nỗ lực để thúc đẩy du lịch như là một cách đa dạng hóa nền kinh tế

và nâng cao hình ảnh quốc tế của họ Du lịch là đặc biệt quan trọng đối với UAE ở giai đoạn hiện nay để duy trì dòng tiền nước ngoài vào nước này Nó cũng thật sự cần thiết để Qatar ngày càng có nhiều hợp tác trong việc tổ chức nhiều sự kiện thể thao lớn như Thế vận hội 2006 châu Á, thế giới mở Squash Championship 2014 nam

và ném vô địch thế giới của nam giới năm 2015

Điểm mới trong bài nghiên cứu đó là so với những nghiên cứu trước đây về hiệu suất hoạt động của khách sạn còn gặp nhiều hạn chế trong xây dựng mô hình đánh giá BSC tổng thể thì để khắc phục thiếu sót tác giả đã thử nghiệm và phát triển một thước đo hiệu suất hoạt động trong khu vực ngành khách sạn qua khái niệm BSC Thước đo đề xuất và kiểm định có thể thúc đẩy phát triển lý thuyết BSC trong lĩnh vực khách sạn và theo đó cung cấp cho các nhà nghiên cứu trong tương lai một cơ sở nghiên cứu mới về BSC

Bảng 1.2 Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất hoạt động trong ngành khách sạn

Tài chính (F1) Tổng lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh

(F2) Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS) (F3) Tốc độ tăng trưởng của doanh thu hoặc các khoản thu (F4) Lệ thuộc vào ngân sách

(F5) Đáp ứng mục tiêu tài chính (F6) Đạt được số phòng và tỷ lệ đặt phòng đã dự đoán (F7) Doanh thu trên mỗi phòng

Khách hàng (C1) Phản hồi từ chương trình khách hàng bí ẩn

(C2) (C3) Mức độ hài lòng khách hàng (C4) Chi tiêu trung bình của khách hàng (C5) Tỷ lệ duy trì khách hàng

(C6) Thị phần (C7) Tốc độ tăng trưởng thị phần (C8) Trách nhiệm xã hội

Quy trình nội bộ (IB1) Mức năng suất, ví dụ năng suất lao động

(IB2) Hiệu quả hoạt động (đặt phòng, dịch vụ phòng) (IB3) Hoàn thành đúng kế hoạch của các dự án / sáng kiến (IB4) Cam kết chất lượng dịch vụ đã cung cấp

(IB5) Phục vụ khách hàng đúng giờ (IB6) Phù hợp với tiêu chuẩn và tuân thủ pháp luật và các quy định

Học hỏi và phát triển (IL1) Số lượng dịch vụ mới/ sản phẩm

(IL2) Sáng kiến cải thiện quy trình (IL3) Xây dựng mối quan hệ với các bên phòng ban liên quan (IL4) Thành viên của các cơ quan thương mại / cơ quan chuyên nghiệp

(IL5) Khả năng nhân viên (IL6) Mức đô hài lòng của nhân viên (IL7) Sự phát triển nhân viên (IL8) Tỷ lệ nhân viên được giữ lại

Nguồn: dịch từ nghiên cứu của Said Elbanna, Riyad Eid, Hany Kamel, 2015 Measuring hotel performance using the balanced scorecard: A theoretical construct development and its empirical validation, International Journal of Hospitality Management 51 (2015) 105–114

1.5.5 Khung phân tích cho bài luận văn

Qua các bài nghiên cứu trình bày ở trên của các tác giả Nur Faezah Mohd Shukri và Aliza Ramli (2015); Hung-Yi Wu (2011); Koen Milis và Roger Mercken (2004); Said Elbanna, Riyad Eid, Hany Kamel (2015) về cơ sở lý thuyết để đánh giá kết quả của mô hình thẻ điểm cân bằng, thực tế hoạt động tại các doanh nghiệp tác giả đã tổng hợp, lựa chọn dựa trên sự phù hợp với thực tiễn tại công ty Novaland cùng với kết quả thảo luận chuyên gia thì tác giả tổng hợp được bảng như sau:

Bảng 1.3 Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng đề nghị cho luận văn

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Viễn cảnh đào tạo & phát triển Nur Faezah

*Nhân viên sáng tạo, cải tiến

Hung-Yi Wu

(2011)

*Doanh thu *Sự hài lòng,

thỏa mãn của khách hàng

*Tiêu chuẩn hóa, hệ thống hóa các quy trình

* Chứng chỉ đào tạo, bằng cấp chuyên nghiệp

Koen Milis và

Roger Mercken

(2004)

*Chi phí mỗi giao dịch kinh doanh

*Hiệu quả, điểm chức năng, định mức lao động

*Khả năng thích nghi chấp nhận tốt

*Sự phát triển của nhân viên

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Chi tiết thước đo từng viễn cảnh:

• Các thước đo cho đánh giá hiệu quả theo viễn cảnh tài chính:

đo cho đánh giá hiệu quả theo viễn cảnh tài chính được ký hiệu từ F1 đến F7 trong bảng câu hỏi khảo sát như sau:

F1: Doanh số bán hàng của mỗi nhân viên được công ty đánh giá đúng F2: Doanh số sản phẩm cho thuê và chuyển nhượng của mỗi nhân viên được công ty đánh giá đúng

F3: Tỷ lệ hoa hồng cho nhân viên bán hàng được đánh giá là tỷ lệ hợp lý F4: Chi phí cho các hoạt động giao dịch bán sản phẩm của mỗi nhân viên được công ty ghi nhận đầy đủ

F5: Chính sách khen thưởng, ghi nhận doanh số bán hàng của nhân viên được công đánh giá đúng

F6: Kinh phí hoạt động của phòng ban mỗi quý (năm) cho nhân viên được công ty cấp đầy đủ

F7: Phúc lợi của công ty dành cho nhân viên tốt

F8: Việc thực hiện chiến lược bán hàng của mỗi nhân viên phù hợp theo mục tiêu lợi nhuận công ty đề ra hàng quý (năm)

• Các thước đo cho đánh giá hiệu quả theo viễn cảnh khách hàng:

mua sản phẩm, và sự hài lòng của khách hàng bên trong công ty (khách hàng nội bộ) Thước đo khả năng đáp ứng khách hàng là thể hiện sự linh hoạt trong giải quyết cung cấp thông tin khách hàng yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ Các thước đo cho đánh giá hiệu quả theo viễn cảnh khách hàng được ký hiệu từ C1 đến C5 trong bảng câu hỏi khảo sát như sau:

C1: Mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài đối với nhân viên được công

ty đánh giá đúng

C2: Mức độ hài lòng của khách hàng bên trong (nội bộ) đối với nhân viên được công ty đánh giá đúng

C3: Việc giải quyết linh hoạt các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch

vụ của nhân viên được công ty đánh giá đúng

C4: Số lượng khách hàng cũ liên hệ lại với nhân viên để mua sản phẩm kế tiếp được công ty ghi nhận đúng

C5: Số lượng khách hàng mới, lần đầu giao dịch của mỗi nhân viên được công

+ Hiệu quả công việc

+ Nắm bắt khái niệm Điểm chức năng và định mức lao động trên mỗi nhân viên

Qua thảo luận nhóm, thước đo hợp lý hóa hình thức và quy trình được cụ thể thành hai thước đo là sự tiêu chuẩn hóa các sản phẩm dịch vụ cung cấp, và sự tiêu chuẩn hóa của các quy trình trong công ty, mức độ các thủ tục, quy trình của công ty được hệ thống hóa, được xây dựng trên hệ thống công ty Các thước đo cho đánh giá hiệu quả theo viễn cảnh quy trình nội bộ được ký hiệu từ P1 đến P5 trong bảng câu hỏi khảo sát như sau:

P1: Nhân viên thực hiện tiêu chuẩn hóa các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng được công ty đánh giá đúng

P2: Hiện tại công ty đã xây dựng được bảng mô tả công việc trên hệ thống trang mạng nội bộ chi tiết, rõ ràng cho từng vị trí công việc

P3: Nhân viên tuân thủ các quy trình, quy định công ty đề ra

P4: Nhân viên luôn nắm bắt và cập nhật đầy đủ các quy trình của công ty P5: Tỷ lệ lỗi nghiệp vụ của nhân viên được quản lý trực tiếp ghi nhận và đánh giá đầy đủ

P6: Nhân viên nắm bắt được khái niệm về điểm chức năng và định mức lao động trong đánh giá kết quả làm việc

Các thước đo cho đánh giá hiệu quả theo viễn cảnh học hỏi và phát triển: + Đào tạo chuyên nghiệp

+ Khả năng của nhân viên

+ Sáng kiến đóng góp cải thiện quy trình

+ Sự phát triển của nhân viên

+ Thời gian để chấp nhận hệ thống mới

Qua thảo luận nhóm, thước đo đào tạo chuyên nghiệp được cụ thể thành 2 thước đo bao gồm đào tạo bên ngoài và đào tạo bên trong, đào tạo bên ngoài thể hiện qua các bằng cấp chứng chỉ nghiệp vụ chuyên nghiệp của các hiệp hội hành nghề đào tạo, và đào tạo bên trong công ty thì thể hiện sự tự tổ chức đào tạo nhân viên của công

ty, tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội được huấn luyện, nâng cao kỹ năng kiến thức, hoặc những chương trình công ty tổ chức để cập nhật thông tin nội bộ, các tin tức sự thay đổi trong quy trình của công ty Các thước đo cho đánh giá hiệu quả theo viễn cảnh học hỏi và phát triển được ký hiệu là L1 đến L5 trong bảng câu hỏi khảo sát như sau:

L1: Tổng số chứng chỉ, các chương trình đào tạo nghiệp vụ của nhân viên tham gia và hoàn thành được công ty đánh giá đúng

L2: Nhân viên nắm bắt được quy trình đánh giá bằng thẻ điểm cân bằng (BSC) thông qua các buổi đào tạo, huấn luyện truyền thông nội bộ

L3: Những đóng góp ý kiến cải thiện và xây dựng quy trình của nhân viên luôn được công ty ghi nhận đầy đủ

L4: Công ty đã đưa ra những định hướng nghề nghiệp rõ ràng và đầy đủ cho nhân viên

L5: Nhân viên thích nghi nhanh với những thay đổi từ hệ thống, thay đổi từ các quy trình mới

Các thước đo trong bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng là cơ sở để công ty đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó quyết định việc áp dụng mức lương như thế nào, các phần thưởng động viên, khích lệ cũng như là các phần thưởng tài chính và phi tài chính đến nhân viên một cách cụ thể và phù hợp nhất

Tác giả luận văn đề xuất khung phân tích luận văn như hình 1.1, luận văn sẽ tập trung phân tích dựa trên tổng hợp những ý kiến đánh giá của nhân viên trong công

ty về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá kết quả hoạt động theo bốn viễn cảnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Từ đó sẽ đề xuất những giải pháp phù hợp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của công ty theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Novaland

+ Hiệu quả công việc

+ Nắm bắt khái niệm điểm chức

năng và định mức lao động

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

+ Đào tạo chuyên nghiệp

+ Khả năng của nhân viên

+ Sáng kiến đóng góp cải thiện

quy trình

+ Sự phát triển của nhân viên

+ Thời gian thích nghi với hệ

thống mới

Nguồn: Tác giả luận văn

Đánh giá kết quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng

Hình 1.7 Khung phân tích của luận văn

1.6 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại một số công ty

1.6.1 Công ty cổ phần Sarefico

CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH SEAREFICO được thành lập vào ngày 01/04/1993 theo quyết định số 95/TS/QĐTC là công ty nhà thầu hàng đầu tại Việt Nam, chuyên thiết kế – thi công, cung cấp thiết bị trọn gói trong lĩnh vực Cơ điện công trình và Lạnh công nghiệp: kho lạnh, thiết bị cấp đông, hệ thống điều hòa không khí và thông gió, hệ thống điện, hệ thống báo và chống cháy, hệ thống điều khiển và

tự động hóa toà nhà, hệ thống cấp thoát và xử lý nước, thang máy…Với doanh thu hàng năm luôn tăng trưởng cao, Searefico đang đi đúng hướng để phát triển bền vững

Để có được sự thành công như bây giờ, phải nhắc đến sự thay đổi hệ thống quản trị chiến lược và đánh giá nhân viên của Searefico Năm 2005, Searefico đã thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 Hội đồng quản trị của công ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận Và 1 năm sau đó Searefico mới thực sự triển khai BSC xuống cấp trưởng phòng, tiếp đó là các trưởng phòng phổ biến cho nhân viên của họ, về cơ bản hệ thống BSC và KPI của công ty

đã được hoàn thành trong năm này Quá trình thực hiện xây dựng hệ thống đánh giá BSC/KPI tại Searefico đã rút ra được những kinh nghiệm sau:

• Cần xây dựng mục tiêu công ty có gắn kết và thống nhất với mục tiêu từng phòng ban, thực tế tại Searefico đã có hiện tượng không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty, cụ thể là các bộ phận đều hoàn thành chỉ tiêu mình đặt ra nhưng khi ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra lại không đạt được Để xử lý vấn đề này, các lãnh đạo cấp cao và quản lý phòng ban của Searefico

đã phải ngồi lại với nhau để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận, đưa ra các yêu cầu chung, chia nhỏ các chi phí, doanh thu, lợi nhuận để phù hợp hơn cho từng phòng ban

• Cần xây dựng một hệ thống thông tin, quản trị thống kê kết quả đủ mạnh và tốt trong công ty để có thể theo sát tiến độ hoàn thành các chỉ tiêu, xây dựng công thức thống nhất thì mới dẫn đến sự đồng nhất thành tích từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty mới đạt được

• Cần đẩy mạnh công tác truyền thông trong triển khai thực hiện đánh giá kế quả hoạt động theo BSC/KPI để họ có thể hiểu và thông thuộc cách thực hiện

1.6.2 Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim được thành lập năm 1996 với triết lý kinh doanh “Tất cả cho khách hàng, khách hàng cho tất cả” và Nguyễn Kim nổi lên

là thương hiệu số 1 trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng trong thời gian vừa qua, được người tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi

Là một doanh nghiệp lớn trong thị trường bán lẻ điện máy, ban lãnh đạo của Nguyễn Kim rất quan tâm đến sự đổi mới và phát triển bền vững, trong đó việc quản trị nhân sự và đánh giá hiệu quả hoạt động là công tác được chú trọng nhiều, vì thế vào năm 2014 – 2015 Ban lãnh đạo của Nguyễn Kim đã quyết định cải tiến công tác đánh giá hiệu quả hoạt động bằng cách áp dụng mô hình BSC/KPI vào đánh giá để đảm bảo tính định lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp để góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên cũng là nâng cao kết quả hoạt động của toàn công ty, Quá trình thực hiện đánh giá theo mô hình BSC/KPI tại Nguyễn Kim rút ra được những kinh nghiệm sau:

• Các nhân tố thuận lợi ảnh hưởng đến khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Nguyễn Kim là: Sự cam kết mạnh mẽ của đội ngũ lãnh đạo cấp cao về áp dụng BSC/KPI, sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt, sẵn sàng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc, có sự ủng

hộ của nhân viên về áp dụng phương pháp BSC/KPI trong đánh giá, hệ thống quản

lý có nền tảng theo ERP, có cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các chỉ số

• Các nhân tố khó khăn bao gồm: Mô tả công việc và phân công công việc chưa

rõ ràng, chưa có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức, quá gắn kết quả đánh giá với thưởng, sự hiểu biết của lãnh đạo và nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo BSC, KPI còn hạn chế, khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường