Luận văn: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược KD mobifone

MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1 1.1. Các khái niệm chung về chiến lược Doanh nghiệp 1 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Doanh nghiệp 1 1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp 2 1.1.3. Vai trò của chiến lược Doanh nghiệp 3 1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 3 1.2. Các mô hình và công cụ được sử dụng để phân tích chiến lược. 5 1.2.1. Mô hình phân tích môi trường. 5 1.2.2. Mô hình phân tích mục tiêu: Mô hình SWOT 8 1.2.3. Mô hình và công cụ phân tích và đánh giá các chiến lược. 11 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE KHU VỰC I 16 2.1. Giới thiệu tổng quan ngành Thông tin di động tại Việt Nam. 16 2.1.1. Vai trò và vị ví của ngành Thông tin di động đối với sự phát triển về Kinh tế và Xã hội của Việt Nam. 16 2.1.2. Đặc điểm của ngành Thông tin di động. 17 2.1.3. Chính sách của nhà nước đối với ngành Thông tin di động 18 2.1.4. Các hãng kinh doanh TTDĐ nổi bật ở Việt Nam. 19 2.1.5. Xu hướng phát triển của ngành TTDĐ. 20 2.2. Tầm quan trọng của chiến lược đối với ngành TTDĐ. 21 2.2.1. Ở tầm vĩ mô đối với ngành TTDĐ: 21 2.2.2. Đối với các đơn vị kinh doanh cung cấp dịch vụ TTDĐ 22 2.3. Giới thiệu hoạt động của Trung tâm TTDĐ Mobifone khu vực I 22 2.3.1. Lịch sử hình thành và phát triển 22 2.3.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm TTDĐ Khu vực I 24 2.3.3. Thị trường và đối thủ cạnh tranh. 24 2.3.4. Các dịch vụ cung cấp của Mobifone 26 2.3.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm 27 2.3.6. Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của Trung tâm 28 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm TTDĐ Mobifone Khu vực I 29 2.4.1. Môi trường vĩ mô 29 2.4.2. Môi trường vi mô 30 2.5. Đánh giá môi trường cạnh tranh 35 2.6. Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành 36 2.6.1. Tồn tại các rào cản ra nhập ngành 36 2.6.2. Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng 38 2.6.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng 38 2.6.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành 39 2.7. Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty TTDĐ Mobifone. 40 2.7.1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. 40 2.7.2. Chiến lược phản ứng nhanh. 40 2.7.3. Chiến lược phát triển thị trường. 41 2.7.4. Chiến lược phát triển sản phẩm. 41 2.7.5. Các chiến lược Marketing để giữ và thu hút khách hàng. 41 2.7.6. Chiến lược nguồn nhân lực. 42 2.8. Đánh giá chung về thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty Thông tin di động Mobifone. 42 2.8.1. Cơ hội và nguy cơ 42 2.8.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài 43 2.8.3. Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 44 2.8.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của mạng MobiFone tại thị trường tỉnh 45 2.8.5. Xây dựng ma trận S.W.O.T 47 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM TTDĐ MOBIFONE KHU VỰC I 51 3.1. Phương hướng đẩy mạnh kinh doanh của Công ty TTDĐ Mobifone 51 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh của công ty 53 3.2.1. Giải pháp về đầu tư phát triển mạng lưới và mở rộng vùng phủ sóng 53 3.2.2. Giải pháp về nâng cao năng lực cho nhân viên. 53 3.2.3. Giải pháp về chiến lược tăng cường sức cạnh tranh của công ty 54 3.2.4. Giải pháp về chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng và phát triển hệ thống kênh phân phối 58 3.2.5. Giải pháp về các chiến lược xúc tiến bán hàng, phát triển thương hiệu Mobifone 60 3.2.6. Giải pháp về chiến lược Marketing và phát triển thị trường 60 3.2.7. Nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng 61 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI GIỚI THIỆU Từ năm 2008 đến nay Lĩnh vực kinh doanh Thông tin Di động đã có những thay đổi như vũ bão với sự ra đời của nhiều mạng thông tin di động thuộc nhiều công ty, ngành khác nhau khiến việc kinh doanh thông tin di động không còn chịu sự độc quyền của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông. Việc cạnh tranh thực sự khốc liệt làm thị trường di động có nhiều thay đổi và thị phần của hai “ông lớn” là MobiFone và VinaPhone bị chia sẻ đáng kể. Đặc biệt việc Việt Nam đã gia nhập WTO, cũng ảnh hưởng toàn diện đến nền kinh tế và thị trường Việt Nam nói chung trong đó có lĩnh vực Thông tin di động nói riêng (cả trực tiếp và gián tiếp) đòi hỏi các mạng di động phải có sự chuẩn bị tích cực hơn để đáp ứng tình hình thị trường. Là một đơn vị thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, Công ty Thông tin di động (VMS), đang kinh doanh mạng điện thoại di động MobiFone, cũng chịu sự tác động của sự thay đổi này. Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh Mobifone của Trung tâm Thông tin di động Mobifone khu vực I” giúp cho Trung tâm Thông tin di động Mobifone Khu vực I khắc phục được các nhược điểm còn tồn tại trong chiến lược hiện tại đồng thời giúp nâng cao thị phần giữ vững vị thế kinh doanh dẫn đầu trong ngành thông tin di động. Bố cục của chuyên đề thực tập tốt nghiệp gồm 3 phận: Chương I: Cơ sở lí luận về chiến lược của Doanh nghiệp Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Thông tin di động Mobifone khu vực I Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TTDĐ Mobifone Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, em đã cố gắng trong việc tìm tòi tài liệu và viết bài tuy nhiên, do khả năng và kiến thức có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong nhận được sự giúp đỡ của thầy cô và bạn đọc để em có thể hoàn thành tốt hơn bài viết này. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Kí hiệu Tiếng việt DN Doanh nghiệp TTDĐ Trung tâm di động DANH MỤC BẢNG STT Tên bảng Trang 1 Bảng 1.1: Phân tích SWOT 10 2 Bảng 1.2: Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ 11 3 Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 13 4 Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 14 5 Bảng 1.5: Ma trận I – E ma trận bên trong – bên ngoài 15 6 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Thông tin di động khu vực I 29 7 Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 45 8 Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE 46 9 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của mạng Mobifone tại thị trường tỉnh 48 10 Bảng 2.5: Ma trận SWOT 49 DANH MỤC HÌNH STT Hình Trang 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm TTDĐ Khu vực I 25

MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược Doanh nghiệp 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược Doanh nghiệp 1

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp 2

1.1.3 Vai trò của chiến lược Doanh nghiệp 3

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 3

1.2 Các mô hình và công cụ được sử dụng để phân tích chiến lược 5

1.2.1 Mô hình phân tích môi trường 5

1.2.2 Mô hình phân tích mục tiêu: Mô hình SWOT 8

1.2.3 Mô hình và công cụ phân tích và đánh giá các chiến lược 11

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE KHU VỰC I 16

2.1 Giới thiệu tổng quan ngành Thông tin di động tại Việt Nam 16

2.1.1 Vai trò và vị ví của ngành Thông tin di động đối với sự phát triển về Kinh tế và Xã hội của Việt Nam 16

2.1.2 Đặc điểm của ngành Thông tin di động 17

2.1.3 Chính sách của nhà nước đối với ngành Thông tin di động 18

2.1.4 Các hãng kinh doanh TTDĐ nổi bật ở Việt Nam 19

2.1.5 Xu hướng phát triển của ngành TTDĐ 20

2.2 Tầm quan trọng của chiến lược đối với ngành TTDĐ 21

2.2.1 Ở tầm vĩ mô đối với ngành TTDĐ: 21

2.2.2 Đối với các đơn vị kinh doanh cung cấp dịch vụ TTDĐ 22

2.3 Giới thiệu hoạt động của Trung tâm TTDĐ Mobifone khu vực I 22

2.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm TTDĐ Khu vực I 24

2.3.3 Thị trường và đối thủ cạnh tranh 24

2.3.4 Các dịch vụ cung cấp của Mobifone 26

2.3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm 27

2.3.6 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của Trung tâm 28

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm TTDĐ Mobifone Khu vực I 29

2.4.1 Môi trường vĩ mô 29

2.4.2 Môi trường vi mô 30

2.5 Đánh giá môi trường cạnh tranh 35

2.6 Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành 36

2.6.1 Tồn tại các rào cản ra nhập ngành 36

2.6.2 Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng 38

2.6.3 Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng 38

2.6.4 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành 39

2.7 Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty TTDĐ Mobifone 40 2.7.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 40

2.7.2 Chiến lược phản ứng nhanh 40

2.7.3 Chiến lược phát triển thị trường 41

2.7.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 41

2.7.5 Các chiến lược Marketing để giữ và thu hút khách hàng 41

2.7.6 Chiến lược nguồn nhân lực 42

2.8 Đánh giá chung về thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty

Thông tin di động Mobifone 42

2.8.1 Cơ hội và nguy cơ 42

2.8.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài 43

2.8.3 Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 44

2.8.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của mạng MobiFone tại thị trường tỉnh 45

2.8.5 Xây dựng ma trận S.W.O.T 47

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM TTDĐ MOBIFONE KHU VỰC I 51

3.1 Phương hướng đẩy mạnh kinh doanh của Công ty TTDĐ Mobifone .51

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh của công ty 53

3.2.1 Giải pháp về đầu tư phát triển mạng lưới và mở rộng vùng phủ sóng 53

3.2.2 Giải pháp về nâng cao năng lực cho nhân viên 53

3.2.3 Giải pháp về chiến lược tăng cường sức cạnh tranh của công ty. .54

3.2.4 Giải pháp về chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng và phát triển hệ thống kênh phân phối 58

3.2.5 Giải pháp về các chiến lược xúc tiến bán hàng, phát triển thương hiệu Mobifone 60

3.2.6 Giải pháp về chiến lược Marketing và phát triển thị trường 60

3.2.7 Nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng 61

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI GIỚI THIỆU

Từ năm 2008 đến nay Lĩnh vực kinh doanh Thông tin Di động đã cónhững thay đổi như vũ bão với sự ra đời của nhiều mạng thông tin di động thuộcnhiều công ty, ngành khác nhau khiến việc kinh doanh thông tin di động khôngcòn chịu sự độc quyền của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việc cạnh tranhthực sự khốc liệt làm thị trường di động có nhiều thay đổi và thị phần của hai

“ông lớn” là MobiFone và VinaPhone bị chia sẻ đáng kể Đặc biệt việc ViệtNam đã gia nhập WTO, cũng ảnh hưởng toàn diện đến nền kinh tế và thị trườngViệt Nam nói chung trong đó có lĩnh vực Thông tin di động nói riêng (cả trựctiếp và gián tiếp) đòi hỏi các mạng di động phải có sự chuẩn bị tích cực hơn đểđáp ứng tình hình thị trường Là một đơn vị thuộc Tập đoàn Bưu Chính ViễnThông Việt Nam, Công ty Thông tin di động (VMS), đang kinh doanh mạngđiện thoại di động MobiFone, cũng chịu sự tác động của sự thay đổi này

Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh Mobifone của Trung tâm Thông tin di động Mobifone khu vực I” giúp cho Trung tâm

Thông tin di động Mobifone Khu vực I khắc phục được các nhược điểm còn tồntại trong chiến lược hiện tại đồng thời giúp nâng cao thị phần giữ vững vị thếkinh doanh dẫn đầu trong ngành thông tin di động

Bố cục của chuyên đề thực tập tốt nghiệp gồm 3 phận:

Chương I: Cơ sở lí luận về chiến lược của Doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Thông tin diđộng Mobifone khu vực I

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công

ty TTDĐ Mobifone

Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, em đã cố gắng trong việctìm tòi tài liệu và viết bài tuy nhiên, do khả năng và kiến thức có hạn nên khôngtránh khỏi những thiếu sót Em kính mong nhận được sự giúp đỡ của thầy cô vàbạn đọc để em có thể hoàn thành tốt hơn bài viết này

2 Bảng 1.2: Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – Điểm yếu –

Cơ hội – Nguy cơ

11

3 Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 13

4 Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 14

5 Bảng 1.5: Ma trận I – E ma trận bên trong – bên ngoài 15

6 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Thông

tin di động khu vực I

29

7 Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 45

8 Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE 46

9 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của mạng Mobifone tại

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược Doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược Doanh nghiệp

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, tùy theo từng cách tiếp cận khácnhau mà có những cách hiểu khác nhau về chiến lược:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem nhưtổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài của tổ chức.Alfred D Chandler - Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý cho rằng: “chiến lược làviệc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiệnchương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạtđược những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược

là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó DN lựa chọn nhữngmục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhấtnhững mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thứctiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các DN dễ dàng hình dung ra côngviệc cần làm để hoạch định chiến lược, đồng thời thấy được lợi ích của chiếnlược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinhdoanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cậntruyền thống đó là không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi củamôi trường kinh doanh

Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì

mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch để thực hiện Theo quan niệm củaMintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy cácquyết định và các chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểuchiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạttrước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạocủa các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo;người quản lý phải có trình độ, có khả năng dự báo được những điều kiện môitrường để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược độtbiến

Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu:

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức vềdài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi0thế kinh doanh thông qua việc xác địnhnguồn lực có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm địnhhướng, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu của thịtrường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan.

Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:

- Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh và tráchnhiệm xã hội) một cách bền vững

- Doanh nghiệp làm0sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thịtrường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?

- Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, nhữngchiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng

- Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thichiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài Nguyên, kinh tế , các

kế hoạch phòng ngừa rủi ro??

- Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính,công nghệ, ) để có thể đạt được mục tiêu đã đặt ra

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

- Thứ nhất là tính định hướng dài hạn:

Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng pháttriển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ) nhằmđịnh hướng cho các hoạt0động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinhdoanh đầy biến động

- Thứ hai là tính mục tiêu:

Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phươnghướng kinh doanh của0từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể và nhữngchính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Thứ ba là tính phù hợp:

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanhcần phải đánh giá đúng thực trạng0hoạt động sản xuất kinh doanh của tổchức Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp vớinhững biến đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức

- Thứ tư là tính liên tục:

Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từkhâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiếnlược.

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rờikhỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần là đảm bảo cho doanhnghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường Trong0quá trình toàn cầu hoáhiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giớitạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranhkhốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trongnền kinh tế

1.1.3 Vai trò của chiến lược Doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướnghoạt động cho tổ chức để tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

và nâng cao vị thế trong hiện tại và tương lai của công ty Chiến lược kinhdoanh là một công cụ đắc lực giúp lãnh đạo công ty đưa ra những quyết địnhđúng đắn và hiệu quả, nếu thiếu chiến lược,9nhà quản lý có thể đưa ra nhữnghành động bất lợi cho sự tồn tại và phát triển của công ty, điều này có vai tròquan trọng đối với sự thành công hay thất bại của công ty

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vận dụng quản trịchiến lược thì đều đat đều đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn so với cácdoanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược.8Chính vì vậy, chiến lượcngày càng có vai trì quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nhận thức được rõ mục đích vàhướng đi trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty,giúp công ty đạt được các mục9tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn

Chiến lược kinh doanh giúp công ty tận dụng hiệu quả việc sử dụng cácnguồn lực, tạo được nhiều lợi thế trong chi phí, tăng khả năng cạnh tranh vànâng cao vị thế của công ty trên5thị trường, đảm bảo cho sự phát triển bềnvững của công ty

Chiến lược kinh doanh tạo sự thống nhất trong hoạt động của mọi nhânviên trong công ty, thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc, hướng mọi nỗ lựccủa nhân viên vào mục tiêu chung của9công ty

Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọnggiúp công ty định hướng phát triển theo những mục tiêu đã đặt ra và phù hợpvới các điều kiện khách quan của môi trường.

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinhdoanh khác nhau

 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh dự kiến:

Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hànhđộng nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này đượcxây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanhnghiệp do người lãnh đạo và người quản lý đưa ra

Chiến lược kinh doanh hiện thực:

Là chiến lược0kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với cácyếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thựckhi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược cókhả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trongchiến lược kinh doanh dự kiến

 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

Chiến lược doanh nghiệp:

Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứngđược những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nóchịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu0tư trong doanh nghiệp và đồng thời nócũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanhnghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên

bố sứ mệnh”

Chiến lược kinh doanh:

Liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnhtranh thành công trên một thị trường cụ thể.0Nó liên quan đến các quyến định

chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợithế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược tác nghiệp:

Liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức nhưthế nào để thực hiện được phương8hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng

bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào cácvận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người, xây dựng ccs kênh phânphối,

 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong nước:

Là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanhnghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước

Chiến lược kinh doanh quốc tế:

Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrường quốc tế

 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh kết hợp: Bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía

sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị

trường, phát triển sản phẩm

Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo

chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp

Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,

thanh lý

1.2 Các mô hình và công cụ được sử dụng để phân tích chiến lược.

1.2.1 Mô hình phân tích môi trường.

 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài: Mô hình PEST

 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô :

- Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến một doanh nghiệp là xuhướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, , cán cânthanh toán, lãi suất và xu hướng lãi suất,0xu hướng của tỷ giá hôi đoái, xuhướng tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống và mứcthuế, chính sách tài chính tiền tệ, mức độ thất nghiệp, các biến động trên thịtrường chứng khoán, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, nguồn tài trợ,….

- Yếu tố chính trị:

Bao gồm các quan điểm đường lôi chính sách, qui chế, luật lệ, chế độđãi ngộ, thủ tục, các xu hướng chính trị ngoại6giao của chính phủ, hệ thôngluật pháp hiện hành, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực vàtrên toàn thế giới,…

- Yếu tố xã hội - dân cư:

Những biến đổi trong các yếu tố xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặcnguy cơ cho các nhà doanh nghiệp như:0những quan điểm về đạo đức, về lốisống nghề nghiệp, thẩm mỹ, những phong tục tập quán truyền thông, thái độcủa con người với chất lượng cuộc sống, tôn giáo, tính linh hoạt của ngườitiêu thụ, vai trò của nữ giới, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độnhận thức, học vấn của các cá nhân và của toàn xã hội

Môi trường dân cư cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đếncác yếu tố khác của môi trường vĩ mô,5đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế Nó

sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế, xã hội và ảnhhưởng đến các chiến lược kinh doanh của tổ chức

- Yếu tố tự nhiên:

Môi trường tự nhiên là yếu tố ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động kinhdoanh của tổ chức Tất cả những vấn đề: khí hậu, vị trí địa lý, đất đai, sôngbiển, cảnh quan thiên nhiên, sự lãng phí tài Nguyên, sự ô nhiễm môi trường,thiếu năng lượng - tài nguyên là những môi quan tâm lớn của mọi đơn vịsản xuất kinh doanh và để từ đó các nhà quản trị đưa ra các biện pháp và cácquyết định hợp lý

- Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội

và đe dọa với các doanh nghiệp

 Phân tích các yếu tố môi trường vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter:

- Người mua - khách hàng:

Khách hàng là yếu tố quyết định đầu ra cho các DN Sự trung thành và tínnhiệm của khách hàng có được là nhờ vào sự thỏa mãn những nhu cầu cho họ,cũng như thiện chí mong muốn làm tốt hơn vai trò này của công ty Để sảnphẩm luôn đi vào lòng khách hàng nhà sản xuất phải biết phân tích các thuộctính của khách hàng như: tâm lý khách hàng, khu vực địa lý, thái độ tiêudùng, lượng hàng và thời điểm mua hàng,

- Các đối thủ tiềm ẩn mới:

Đây là những đối thủ tiềm ẩn mà chúng ta cần phải nghiên cứu và tìmhiểu trước bởi một khi nó trở thành một đối thủ chính thức thì sẽ ảnh hưởnglớn đến tình hình kinh doanh của công ty nếu không có chiến thuật đối phótrước

- Những sản phẩm thay thế :

Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy

cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của các công ty cùng ngành Phầnlớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của bùng nổ công nghệ Nếu khôngchú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp có thể tụt lại với thịtrường

 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong nội bộ :

- Phân tích hoạt động sản xuất:

Đây là khâu xương sống quyết định mọi hoạt động khác trong nội bộ.Chúng ta cần quan tâm đến một số nội dung chính như: công suất, quá trìnhsản xuất, tồn kho, việc sử dụng nguồn nhân lực và chất lượng của sản phẩm,

- Yếu tố Marketing:

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiếtlập và thỏa mãn các nhu cầu mong muôn của người tiêu dùng đốì với sảnphẩm hay dịch vụ

- Yếu tố tài chính kế toán:

Các yếu tố tài chính bao gồm: khoản nợ, các khả năng thanh toán, vốnlưu động, lợi nhuận, lượng tiền mặt Vì các bộ phận kinh doanh chức năng

có quan hệ chặt chẽ với nhau nên các chỉ số tài chính có thể biểu hiện mặtmạnh yếu về quản lý, marketing, sản xuất và cả hệ thông thông tin trongdoanh nghiệp Nói chung bộ phận chức năng về tài chính và kế toán có ảnhhưởng sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp

- Yếu tố quản trị:

Đây là một yếu tố hết sức quan trọng góp phần đưa doanh nghiệp đạtđược các mục tiêu đề ra với một hiệu quả cao nhất Quản trị có năm chứcnăng căn bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát

- Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R & D ):

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp

có thể giúp tổ chức giữ vững vị trí đứng đầu trong ngành hoặc ngược lại cóthể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trongcác lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giáthành và công nghệ sản xuất

- Hệ thông thông tin :

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau vàcung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cảtrong tất cả các tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnhtranh chủ yếu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thông thông tinbên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực0hiện cuộc kiểmsoát nội bộ

1.2.2 Mô hình phân tích mục tiêu: Mô hình SWOT

Phân tích SWOT:

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) vàThreats (Nguy cơ) Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đềhoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.Nói một cách khác, SWOT0là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thểxét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổchức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nàoliên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp.4Và trên thực tế, việc vận dụngSWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giáđối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và dùng cả trongcác báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trườngngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rừ những cơ hội và nguy cơ

từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và9điểm yếu từ trong nội bộdoanh nghiệp để làm căn cứ để cân nhắc và xây dựng các định hướng vàphương án chiến lược Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rói là kỹ thuậtphân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ (ma trận SWOT)

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối cácnguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đóhoạt động Đây là công cụ trong việc hÌnh thành và lựa chọn chiến lược

- Các kỹ năng có liên quan,

kinh nghiệm công tác

- Có nền tảng giáo dục tốt

- Có mối quan hệ rộng và vững

chắc

- Có trách nhiệm, sự tận tâm và

niềm đam mê công việc

- Có khă năng phản ứng nhạy

bén nhanh đối với công việc

Điểm yếu: W

- Những tính cách không phùhợp với công việc, những thóiquen làm việc tiêu cực

- Thiếu kinh nghiệm công táchoặc kinh nghiệm không thíchhợp

- Thiếu sự đào tạo chính quy,bài bản

Khai thác các cơ hội và chống lại các đe dọa

Cơ hội (đánh giá một cách

lạc quan): O

Là những sự việc bên ngoài

không thể kiểm soát được, 0 chúng có

thể là những đòn bẩy tiềm năng

mang lại nhiều cơ hội thành công,

- Học hỏi được những kỹ năng

hay kinh nghiệm mới

- Sự xuất hiện của công nghệ

mới

Thách thức (các trở ngại): T

Là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự nghiệp, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những 0 hành động ứng biến Các thách thức hay gặp là:

- Sự cơ cấu và tổ chức lại ngànhnghề

- Những áp lực khi thị trườngbiến động

- Một số kỹ năng trở nên lỗithời

- Bạn không sẵn sàng với pháttriển của công nghệ

- Sự cạnh tranh gay gắt, vớicông ty cũng như với cá nhân

- Những chính sách mới được

áp dụng

1.2.3 Mô hình và công cụ phân tích và đánh giá các chiến lược.

 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT- Thế mạnh và điểm yếu- Cơ hội và nguy cơ

Một DN không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thểthay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìmhiểu mức độ phù hợp giữa các0điểm mạnh vào cơ hội sắp đến đối với tổ chức.Trong một số trường hợp, DN có thể khắc phục điểm yếu của mình để giànhđược những cơ hội hấp dẫn

Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, chúng ta phảitổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh và điểm yếu để kếthợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

- Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những

cơ hội

- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội

- Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó những nguy cơ

- Chiến lược W-T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ

Bảng 1.2: Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ

Các điểm mạnh (S)Liệt kê những điểmmạnh quan trọng nhất

từ bảng phân tích cácyếu tố nội bộ của DN

Các điểm yếu (W)Liệt kê những điểm yếuquan trọng nhất từ bảngphân tích các yếu tố nội

bộ của DN

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

quan trọng nhất từ bảng

phân tích các yếu tố nội

Các kết hợp S – O Tận dụng thế mạnh của

DN để khai thác các cơhội trong môi trường

Tận dụng các cơ hộibên ngoài để khắc phúccác điểm yếu bên trongdoanh nghiệp

bộ của DN kinh doanh bên ngoài

Là những chiến lượcmang tính “phòng thủ”,

cố gắng khắc phụcđiểm yếu và giảm bớt(hoặc tránh) các nguy

cơ từ bên ngoài

 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi):

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp.0Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giáđược mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ranhững nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăncho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

 Bước 1:

Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanhnghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

 Bước 2:

Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 ( Không quantrọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng củamỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh8hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổngđiểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0

 Bước 3:

Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của7mỗi công ty với yếu tố,trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phảnứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

 Bước 4:

Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh điểm số của các yếu tố

 Bước 5:

Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên

ngoài

Mức độ quan trọng

quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường kinh

doanh bên ngoài DN

(quốc tế, quốc gia,

ngành,…)

cho điểm từ 0đến 1, điểmcàng cao thìnhân tố tươngứng càng quantrọng

1 = DN ít phảnứng

2 = DN phản ứngtrung bình

3 = DN phản ứngtrên TB

4 = DN phản ứngtốt

(4) = (2) x(3)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng cácyếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội

và nguy cơ Nói cách khác, các chiến lược của DN tận dụng có hiệu quả các

cơ hội hiện có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực có thể cócủa các mối đe dọa bên ngoài

Nếu tổng số điểm là 2.5 công ty đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơhội và nguy cơ Những chiến lược mà DN đề ra không tận dụng được các cơhội hoặc tránh được các cơ hội từ bên ngoài

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tốbên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh,mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp Tiếntrình phát triển một ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ởbước 3: ta cho điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là

điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnhlớn nhất.

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Các yếu tố thuộc

môi trường kinh

doanh nội bộ DN

Mức quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường bên

trong DN

Cho điểm từ 0đến 1, điểmcàng cao thìnhân tố tươngứng càng quantrọng

1 = điểm yếu quantrọng nhất

2 = điểm yếu

3 = điểm mạnh

4 = điểm mạnhquan trọng nhất

(4) = (2) x (3)

Tổng =1

Tổng

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E)

Ma trận I-E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dung songsong với ma trận SWOT và có tác dụng dối chiếu với ma trận SWOT Đây là

kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổbiến trong các doanh nghiệp hiện nay.0Để hình thành ma trận IE, thường dựatrên kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanhnghiệp và lập hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (matrận EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) Các chiếnlược gia thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đếndoanh nghiệp Quy trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thànhcông của doanh nghiệp

(2) Xác định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1.0

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà cácchiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình và 1 là idt phản ứng.

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xácđịnh số điểm về tầm quan trọng

(5) Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng sốđiểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến

diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.Sau đó Tổng hợp ma trận EFE và IFE ta hình thành ma trận IE để xác định

và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp Tương ứng với vị thếcủa doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp, tương tựnhư ở ma trận Mc.Kinsey.6Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở 3 ô(1), (2), (4) là vùng tăng trưởng nhanh, nếu vị thế doanh nghiệp năm ở ba ô(3), (5), (7) là vùng nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định.Còn nếu vị thế của doanh nghiệp nằm ở vùng ba ô (6), (8), (9) thì tốt nhất làđịnh hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo toànlực lượng

Bảng 1.5: Ma trận I – E ma trận bên trong – bên ngoài

IFE – yếu tố môi trường bên trong

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE KHU VỰC I 2.1 Giới thiệu tổng quan ngành Thông tin di động tại Việt Nam.

2.1.1 Vai trò và vị ví của ngành Thông tin di động đối với sự phát

triển về Kinh tế và Xã hội của Việt Nam.

Lựa chọn kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa, xóa bỏ cơchế bao cấp, khuyến khích nhiều thành phần tham gia đầu tư xây dựng, tăngnăng lực sản xuất kinh doanh,5cho phép cạnh tranh tạo động lực cho sự pháttriển là một chủ trương đổi mới hết sức đúng đắn và có lợi của Đảng và Nhànước ta, được các ngành các cấp và đa số nhân dân ủng hộ Ngành Bưu chínhViễn thông cũng không nằm ngoài qũy đạo đó Từ năm 1995 đến nay, đã lầnlượt ra đời hàng chục doanh nghiệp6mới tham gia kinh doanh cạnh tranh dòch

vụ Bưu chính, viễn thông, về cơ bản không còn độc quyền, trong đó phát triểnnhanh nhất là dịch vụ Thông tin di động, đã phát triển thành một ngành kinhdoanh đóng góp lớn cho Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói riêng và xã hộinói chung Tính đến năm 2013, đã có 7 doanh nghiệp được cấp và triển khaikinh doanh dịch vụ Thông tin di động.6Nhờ vậy mà mới chỉ qua 18 năm đã cóhơn 10 triệu máy điện thoại di động được đưa vào sử dụng, “vượt qua số máyđiện thoại cố định, đưa mật độ điện thoại ở Việt nam lên xấp xỉ 30 máy/100dân, đến 95 lần so với 20 năm trước, gấp đôi mức độ phát triển ở Ấn Độ, đạthơn 2 lần chỉ tiêu Đại hội Đảng lần thứ XI đề ra cho cuối năm 2013” (nguồn:Tin nhanh Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, tuần 34/2013,trang 16) Chất lượng thông tin cũng được nâng cao một bước, đặc biệt là giácước giảm nhanh, đã đạt được mức trung bình trên thế giới, người tiêu dùngđược hưởng lợi và rất hoan nghênh.5Việc các nhà kinh doanh thông tin diđộng liên tục đưa các công nghệ mới và các thiết bị kỹ thuật tiên tiến vào khaithác tại Việt Nam đã đưa Ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam còn lạc hậu

15 năm trước trở thành một ngành then chốt mũi nhọn hàng đầu trong sựnghiệp công nghiệp hóa đất nước

Về An ninh – Quốc phòng các mạng Thông tin Di động với vùng phủsóng ngày càng rộng, kỹ thuật hiện đại đã vươn tới các vùng biên cương hảiđảo đã cung cấp các dòch vụ5ngày càng tốt phục vụ cho công tác Bảo vệ anninh quốc phòng và giữ gìn ổn định đất nước

Về mặt kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh Thông tin di động vớidoanh thu nhiều ngàn tỷ đã tạo ra một ngành kinh doanh “nóng bỏng”, đónggóp lớn cho sự phát triển kinh tế đất nước và tạo ra một nguồn thu không nhỏcho ngân sách nhà nước,6tạo công ăn việc làm, đào tạo một lực lượng lớn laođộng có trình độ, tri thức cho nền kinh tế tri thức nước nhà Ngoài ra dịch vụThông tin di động Việt Nam còn tạo điều kiện để chúng ta xây dựng cơ sở hạtầng thông tin liên lạc mạnh, đây là điều kiện phát triển các ngành kinh tếkhác và kêu gọi đầu tư nước ngoài vào nền kinh tế Việt Nam

Với sự phát triển như vũ bão của Ngành Thông tin di động như hiệnnay, quốc gia nào, dân tộc nào nhanh chóng nắm bắt và làm chủ được Thôngtin thì sẽ khai thác được nhiều hơn, nhanh hơn lợi thế của mình.9Và cũngchính từ đây nảy sinh một thách thức rất lớn đối với các nước đang phát triểnnhư nước ta đó là làm thế nào để phát huy được thế mạnh của ngành Thôngtin Di động thúc đẩy sự phát triển của xã hội mà không mất đi văn hoá truyềnthống quý báu của dân tộc Sự nghiệp CNH,5HĐH ở nước ta hiện nay tất yếuphải khai thác được những tiềm năng thế mạnh của thông tin, thúc đẩy nhữngứng dụng và phát triển thông tin, coi đó là một điều kiện cần thiết để đạt đượcnhững mục tiêu của giai đoạn đẩy mạnh CNH,HĐH đất nước

Thông tin di động Việt Nam còn tạo điều kiện để chúng ta xây dựng cơ

sở hạ tầng thông tin liên lạc mạnh, đây là điều kiện phát triển các ngành kinh

tế khác và kêu gọi đầu tư nước ngoài vào nền kinh tế Việt Nam

2.1.2 Đặc điểm của ngành Thông tin di động.

Dịch vụ Thông tin Di động có những đặc điểm riêng mà hàng hóa hiệnhữu không có Đặc điểm của Dịch vụ thông tin Di động có cũng giống nhưdịch vụ, có những đặc điểm nổi bật sau:

Thứ nhất, tính không tách rời của dịch vụ.

Đó chính là quá trình sản xuất (cung cấp) và quá trình tiêu dùng diễn

ra đồng thời.6Đây chính là một thách thức lớn đối với nhà cung cấp dịch vụtrong việc duy trì chất lượng dịch vụ cao và bảo đảm sự ổn định của chấtlượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Thứ hai là Đặc tính không hiện hữu:

Các Dịch vụ thông tin Di động là vô hình, không tồn tại dưới dạng vậtthể, không cầm nắm và không thể nhìn thấy được

Vì hầu hết các dịch vụ không thể sờ và sử dụng trước khi mua hàng nênkhách hàng khó có thể đánh giá được, không thể kiểm tra, trưng báy hoặc baogói dịch vụ.6Khách hàng thường cảm thấy rủi ro hơn khi mua Dịch vụ thôngtin Di động so với hàng hóa và điều này làm cản trở sự phát triển của Dịch vụthông tin Di động Các nhà cung cấp Dịch vụ thông tin Di động vượt qua ràocản này để tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua các cửa hàng bán lẻ, hình ảnhtượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế hàng hóa vì bản thân Dịch

vụ thông tin Di động không thể nhìn thấy hay sờ nắm được

Không thể bảo vệ dịch vụ bằng bản quyền.9Khi thị trường dịch vụ viễnthông trở nên cạnh tranh hơn, việc không thể sử dụng bản quyền để bảo vệdịch vụ sẽ dẫn đến hiện tượng dịch vụ bắt chước sẽ ra đời gần như đồng thờivới các dịch vụ Nguyên bản các nhà cung cấp dịch vụ sẽ không thể duy trì lợinhuận cao từ các sản phẩm dịch vụ mới sau khi các đối thủ cạnh tranh pháttriển các sản phẩm thay thế.4Hơn nữa, công nghệ thông tin có vòng đời ngắnhơn các công nghệ khác Do đó các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ phảixem xét việc dẫn đầu về công nghệ có đáng chi phí bỏ ra hay không

Thứ ba, tính không đồng nhất.

Người tiêu dùng khi mua một sản phẩm của nhà sản xuất sẽ luôn hyvọng rằng sản phẩm này sẽ giống với những sản phẩm khác cùng loại.6Tuynhiên trong cung cấp dịch vụ, yếu tố con người (nhân viên) giữ vai trò quantrọng Các nhân viên (nhất là những nhân viên làm việc ở hệ thống phân phối)khác nhau về kiến thức, kỹ năng và thái độ không giống nhau Thêm nữa, tâmtrạng và sức khỏe của nhân viên ở những thời điểm khác nhau có thể cũngkhông giống nhau Những yếu tố này ảnh hưởng đến sự đồng nhất của dịch vụđược cung cấp và ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng

Thứ tư là tính không thể cất trữ.

Các dịch vụ không thể sản xuất trước và sau đó dự trữ trong kho chođến khi khách hàng có nhu cầu và bán ra

2.1.3 Chính sách của nhà nước đối với ngành Thông tin di động

Nhà nước ta đã tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong và ngoài nướcthuộc các ngành có thể tham gia vào thị trường TTDĐ.9Các doanh nghiệp mớiđược tạo điều kiện bằng chính sách không chế giá các doanh nghiệp lớn chođến khi họ đạt được mức 30% thị phần và một số chính sách khác như buộcTổng công ty Bưu chính Viễn thông hỗ trợ đường truyền tín hiệu, khuyến

khích cho phép sử dụng các kỹ thuật mới Điều này giúp một số DN nhưTổng Công ty Viễn thông Quân đội, Công ty Viễn thông Điện lực có thể pháttriển trong thị trường mới.7Tuy nhiên, việc hỗ trợ như trên cũng đã dẫn tớinhiều điều bất cập Có doanh nghiệp do gặp khó khăn trong kỹ thuật mới,không kết nối được với kỹ thuật đã phổ cập khác, phải qua thiết bị trung gian,không an toàn và thêm nhiều chi phí gây tốn kém, thiếu nguồn vốn đầu tư mởrộng vùng phủ sóng, không khó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Có

DN mới lớn lên, được ưu ái về đầu tư kinh doanh, có sự hỗ trợ lớn về tinhthần, vật chất, làm được việc tuyên truyền quảng cáo, khuyến mãi để pháttriển nhanh, nhưng điều kiện cơ sở hạ tầng quá thiếu thôn, không đảm bảo.Chính sách của nhà nước chưa thực sự nhìn xa trông rộng, chưa kiểm soát vàdẫn dắt được thị trường Việc các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ (hầu hết là cácđơn vị nhà nước) đầu tư trùng lắp gây lãng phí tiền của nhà nước, nhân dân

2.1.4 Các hãng kinh doanh TTDĐ nổi bật ở Việt Nam.

Hiện nay tại Việt Nam đang có 07 nhà kinh doanh cung cấp dịch vụTTDĐ trên địa bàn cả nước.9Đây là số lượng đơn vị kinh doanh khá lớn đôivới một đất nước có năng lực và nhu cầu của nền kinh tế có hạn Nếu so sánhvới các nước trong khu vực thì con số 07 nhà kinh doanh còn cao hơn nhiều

so với Trung Quốc: 02 nhà, Hàn Quốc 03 nhà, Malaixia: 03 nhà (theo sốliệu: Tin nhanh Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, tuần34/2013, trang 16)

Các đơn vị kinh doanh cung cấp dịch vụ hiện nay:

- Công ty TTDĐ (VMS - “VietNam Mobile Telecom ServicesCo.” thành lập 16/04/1993, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông ViệtNam Tên dịch vụ mạng là MobiFone (VMS-MobiFone), khai thác các đầusô" 090, 093 Ngày 08/04/2013 công ty7TTDĐ tuyên bố đạt 20 triệu thuê bao.Công ty TTDĐ là đơn vị dẫn đầu ngành về việc cung cấp các dịch vụ giá trịgia tăng cho khách hàng (hơn 30 dịch vụ)

- Công ty Dịch vụ Viễn thông GPC , là công ty thành viên hạchtoán phụ thuộc trực thuộc Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông VN - VNPT(trước là Tổng Cty Bưu Chính Viễn Thông VN),6được thành lập vào ngày11/12/1997 Công ty cũng đang kinh doanh khai thác mạng điện thoại kỹthuật GSM, sử dụng các đầu số 091 và 094, tên dịch vụ mạng là VinaPhone.Hiện công ty đang có khoảng 15 triệu thuê bao thực hoạt động trên mạng

- Công ty Điện thoại Di động Viettel thuộc Tổng Công ty Viễnthông Quân Đội, đang khai thác mạng di động Viettel, sử dụng đầu sô" 097,

098 Ngày 15/10/2004, mạng di động 098 chính thức đi vào hoạt động Đến15/10/2013, sau 9 năm thành lập, mạng Viettel8Mobile đã đạt 22 triệu thuêbao, trở thành một trong ba nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động lớn nhấtViệt Nam với hơn 2700 trạm phát sóng BTS phủ sóng toàn quốc

- Trung tâm điện thoại di động CDMA (S Telecom) thuộc Công ty

cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn ( Sai Gon Postel Corp, tênviết tắt : SPT).0Đang khai thác kinh doanh mạng điện thoại di động thươnghiệu : s FONE, đầu số 095 S-Fone là mạng điện thoại di động toàn quốc sửdụng công nghệ CDMA (Code Division Multiple Access) lần đầu tiên có mặttại Việt Nam Trung tâm điện thoại di động CDMA là một dự án hợp tác giữaSPT với Công ty SLD ( được thành lập tại Singapore, gồm các thành viên SKTelecom, LG Electronics, và Dong Ah Elecomm) theo hình thức Hợp đồngHợp tác kinh doanh ( BCC), có vốn đầu tư là 229.617.000 USD trong 15 năm.S-Fone vừa công bố đạt 10 triệu thuê bao vào giữa năm 2015

- Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực thuộc Công ty Thông tinViễn thông Điện lực (EVN Telecom), Tập đoàn Điện Lực VN Thương hiệumạng di động toàn quốc do Trung tâm khai thác là E Mobile, ngoài ra Trungtâm còn khai thác mạng di động nội tỉnh có tên E Phone Đầu số di động EMobile cung cấp là 096,0sử dụng công nghệ kỹ thuật CDMA 2000 lx Trungtâm Viễn thông Di động Điện lực chính thức đưa vào khai thác mạng di độngtoàn quốc từ tháng 04/2006, hiện nay số thuê bao còn rất hạn chê", kênh phânphôi kém phát ưiển, vùng phủ sóng hẹp

- Trung tâm Dịch vụ Vô tuyến nội thị thuộc Công ty Dịch vụ Viễnthông Sài Gòn, Bưu điện TPHCM có nhiệm vụ kinh doanh khai thác mạngđiện thoại vô tuyến nội thị Cityphone, mạng này chỉ sử dụng được tại TP.HỒChí Minh, đầu số mạng khai thác: 90 XX.XXX.0Công nghệ kỹ thuật mạngkhai thác : Ipas/ PHS, thiết bị đầu cuối của thuê bao không dùng simcard

- Trung tâm TTDĐ HT Mobile thuộc Công ty cổ phần Viễn thông

Hà Nội - Hà Nội Telecom Tên thương hiệu mạng di động: HT Mobile, đượcphép khai thác, cung cấp đầu số: 092, sử dụng mạng công nghệ kỹ thuật:CDMA 2000 - lx Đây là dự án Hợp đồng Hợp tác kinh doanh BCC giữaCông ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội và Công ty Hutchison

Telecommunications ( Trung Quốc), có tổng vốn đầu tư là 655,9 triệu USDvới thời hạn 15 năm.

2.1.5 Xu hướng phát triển của ngành TTDĐ.

Theo dự báo, kinh tế Việt Nam sẽ còn tăng trưởng nhanh và ổn địnhtrong thời gian sắp tới.0Thị trường cũng đã có thay đổi lớn khi Việt Nam gianhập WTO Đời sống nhân dân tăng cao hơn, giá cả một số ngành hàng sẽbiến động Dù sao ngành TTDĐ sẽ tiếp tục phát triển nhanh trong giai đoạn

2015 - 2020 Số thuê bao còn tăng nhanh, vì tổng số lượng điện thoại di động

và số lượng điện thoại di động trên đầu người tại Việt Nam còn chưa cao sovới các nước trong khu vực Sẽ có thêm một số đơn vị tham gia cung cấp dịch

vụ TTDĐ, tuy nhiên số lượng sẽ không nhiều và mang tính chuyên biệt riêng

vì hiện nay số nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ đã quá cao.0Sau một thời giancạnh tranh về giá (giá cước và cách tính cước sẽ ổn định ở cách tính block 1giây), đã đến thời điểm các nhà cung cấp dịch vụ sẽ cạnh tranh bằng chấtlượng dịch vụ, yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng Thịtrường TTDĐ sẽ có nhiều diễn biến mới Công nghệ thay đổi, nhiều nhà cungcấp sử dụng mạng CDMA, các nhà kinh doanh khai thác mạng GSM sẽ nângcấp công nghệ lên thế hệ mới, 3G, để theo kịp tình hình trong nước và quốc

tế.0Do công nghệ thay đổi, dịch vụ giá trị gia tăng phát triển mạnh, sẽ ra đờinhiều đơn vị cung cấp dịch vụ dựa trên nền dịch vụ giá trị gia tăng củaTTDĐ Như vậy, mô hình kinh doanh viễn thông trước đây vốn chỉ có nhàcung cấp dịch vụ và khách hàng, nay đã xuất hiện thêm nhà cung cấp

Một xu hướng phát triển mới trong thời gian sắp tới là các doanhnghiệp nhà nước sẽ được cổ phần hóa.0Việc cổ phần hóa sẽ tạo cơ chế thoángcho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn Tuy nhiên việc cổ phần hóacủa các doanh nghiệp tiến hành còn chậm do việc định giá tài sản tương đốikhó

2.2 Tầm quan trọng của chiến lược đối với ngành TTDĐ.

Qua phân tích tình hình thực tế, sự đóng góp của ngành với xã hội, cácchính sách của nhà nước, tính đặc thù của sản phẩm TTDĐ, chúng ta thấyrằng quản trị chiến lược có vai trò cực kỳ quan trọng với ngành cũng như cácđơn vị cung cấp dịch vụ TTDĐ

2.2.1 Ở tầm vĩ mô đối với ngành TTDĐ:

Đây là một ngành cung cấp dịch vụ có đóng góp lớn cho đất nước, xãhội cả về kinh tế, chính trị và quốc phòng Qui mô phát triển của ngành ngàycàng lớn, đòi hỏi các nhà quản lý cấp nhà nước phải có chiến lược đúng đắn

đề ngành phát triển trong lâu dài, ngày một mạnh hơn và đóng góp nhiều hơncho sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, quản trị chiến lược

sẽ giúp họ có những định hướng đúng đắn này

Quản trị chiến lược sẽ giúp các nhà quản lý cấp vĩ mô nhận thức, điềuchỉnh lại một số chính sách chưa thật đúng đắn, góp phần giúp phân bổ hiệuquả hơn tài nguyên của các đơn vị trong ngành, điều tiết, tận dụng nguồn lực

để tránh lãng phí tiền của của đất nước và xã hội

Quản trị chiến lược tạo ra một chiến lược đúng đắn, định hướng sự pháttriển của ngành cũng đảm bảo tính công bằng nhằm khuyến khích các doanhnghiệp đóng góp hết sức lực vào sự nghiệp chung của ngành

Quản trị chiến lược giúp có chính sách đúng đắn để ngành bảo vệ đượccác DN trong nước khi nước ta gia nhập WTO nhưng không làm cản trở sựphát triển của ngành

2.2.2 Đối với các đơn vị kinh doanh cung cấp dịch vụ TTDĐ

Như đã phân tích, thị trường TTDĐ ở nước ta hiện nay đã bước vàothời kỳ cạnh tranh khốc liệt với quá nhiều nhà khai thác và đang trong giaiđọan định hình chưa rõ ràng; chính sách nhà nước còn nhiều điểm chưa thậthợp lý, chưa theo kịp sự phát triển, chưa điều tiết được thị trường và sẽ cònthay đổi trong tương lai.0Quản trị chiến lược giúp các đơn vị kinh doanh hoạtđộng trong môi trường bất ổn như trên có định hướng lâu dài, giữ vững mụctiêu đề ra, đồng thời vẫn có những phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi củathị trường và các chính sách

Quản trị chiến lược giúp các đơn vị cung cấp dịch vụ TTDĐ có nhữngchính sách, chiến lược cạnh tranh đúng đắn, kịp thời điều chỉnh phù hợp vớitình hình thị trường từng giai đọan

Quản trị chiến lược giúp từng nhà cung cấp TTDĐ phân bổ nguồn lựchợp lý để hoạt động hiệu quả hơn, bảo toàn khả năng sinh lợi và giúp đơn vị

có thể đứng vững trong thị trường cạnh tranh khốc liệt và có nhiều thay đổi

2.3 Giới thiệu hoạt động của Trung tâm TTDĐ Mobifone khu vực I

2.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Cùng với sự đổi mới của đất nước, nhu cầu về thông tin viễn thôngkhông ngừng được tăng lên, giúp nâng cao trình độ dân trí, nâng cao nhậnthức của các tầng lớp dân cư, giúp các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắtđược những thông tin về thị trường để đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý vànắm bắt những cơ hội trên thị trường kịp thời Sau khi Công ty TTDĐMobifone được thành lập năm 1993, liên tục các năm sau đó Mobifone đãkhông ngừng mở rộng phạm vi hoạt động, quy mô kinh doanh của công tybằng cách mở ra các Trung tâm TTDĐ tai các vùng miền trên cả nước, và từcác Trung tâm TTDĐ lại mở ra các chi nhánh để phục vụ cho công tác sảnxuất kinh doanh đạt được hiệu quả tốt hơn.

Trung tâm TTDĐ Mobifone Khu vực I đã kế thừa những thành tựutrước đó của Mobifone và từ đó phát triển công tác sản xuất kinh doanh củachi nhánh cũng như động góp vào sự phát triển của Trung tâm TTDĐMobifone khu vực I: thời điểm trước (năm 1993) số điện thoại của MobiFonebao gồm 9 số với đầu số toàn quốc là 090 Trong đó:0Miền Bắc: 09040 ;Miền Trung: 09050 ; Miền Nam: 09080… Đến thời điểm Mobifone KimĐồng được thành lập, số điện thoại hòa mạng được sửa đổi bằng cách thêm số

3, và tiếp tục duy trì đến hiện tại (2014): Miền Bắc: 090340…; Miền Trung:090350…; Miền Nam: 090380

- Năm 2008: Trung tâm tổ chức kỷ niệm 2 năm thành lập doanh nghiệp

và cùng với tổng Công ty TTDĐ Mobifone đón nhận Huân chương lao độngHạng nhất của Chủ tịch nước trao tặng

- Năm 2010: Trung tâm TTDĐ Mibifone Khu vực I chuyển đổi môhình Công ty từ doanh nghiệp nhà nước thành Công ty TNHH Một ThànhViên do nhà nước làm chủ sở hữu

- 2013: Kỷ niệm 7 năm thành lập trng tâm và cùng với Tổng Công ty

Di động Mobifone đón nhận Huân chương Độc lập Hạng Ba

Trong suốt quá trình hoạt động, các đơn vị trực thuộc Công ty cũng nhưnhiều cán bộ công nhân viên trong Trung tâm cũng đã vinh dự được đón nhậnnhiều danh hiệu khen thưởng cao quí do Tổng Công ty Mobifone trao tặng

-Năm 2014: trung tâm được đánh giá và chứng nhận đạt Chỉ số tínnhiệm Doanh nghiệp phát triển bền vững

2.3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm TTDĐ Khu vực I

2.3.3 Thị trường và đối thủ cạnh tranh.

Giám đốc trung tâm

Ô Dương Quốc Tuấn

P Giám đốc trung tâm

Ô Hoàng Tiến Hùng

Ô Đồng Văn Quỳnh

P Công nghệ thông tin

CN Hòa Bình

CN Hà Nam

CN

Ninh

Bình

CN Hà Nội I,

II, III, IV

Tổ xét thầu

Tổ thẩm tra quyết toán

CN

Thanh

Hóa

CN Yên Bái

CN Vĩnh Phúc

CN Phú Thọ

CN Lào Cai

CN Lai Châu

CN Sơn La

CN Điện Biên

Miền Bắc là khu vực có tốc độ phát triển công nghệ thông tin khánhanh (trong vòng 2 năm từ 2008 đến 2013 số lượng điện thoại di động tăng

từ 1,5 triệu lên 5 triệu, tương đương số tương đối là 70%) Hiện nay trung tâmmới chỉ khai thác các dịch vụ TTDĐ trên thị trường khu vực Miền Bắc pháttriển các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo cho các gói dịch vụ này mà chưađầu tư khai thác ra thị trường bên ngoài.0Miền Bắc có quy mô dân số lên tớihơn 26 triệu người đa phần là số người trong độ tuổi lao động có nhu cầu lớn

về thông tin liên lạc, đây sẽ là một thị trường nhiều tiềm năng cho MobiFonekhai thác và phát triển mở rộng thị phần của mình Ngoài ra thị trường củaMobiFone còn bao gồm cả thị trường liên lạc mạng cố định qua đầu số 171 vàviễn thông quốc tế với đầu số 1717 Công ty cũng liên kết với những hãngđiện thoại lớn trưng bày và bán những sản phẩm này tại các cửa hàng vủa

VMS - MobiFone trên toàn quốc

Hiện nay trên thị trường TTDĐ Việt Nam có sự tham gia của 7 nhà cungcấp đó là: VinaPhone, MobiFone, Viettel, S-Fone, EVN - Telecom, HT -Mobile Trong đó VinaPhone, MobiFone và Viettel là những nhà cung cấpdịch vụ trên nền GMS còn các mạng còn lại khai thác trên nền công nghệCDMA Đồng thời HT - Mobile cũng đã chính thức đệ trình Bộ Thông Tin vàTruyền Thông cấp giấy phép mở rộng mạng GMS thay cho mạng CDMA nếuđược chấp thuận đây sẽ là mạng thứ tư ở Việt Nam sử dụng công nghệ GMS.Theo hiệp định thương mại Việt – Mỹ và cam kết của Việt Nam khi gia nhậpWTO hàng rào thuế quan bảo hộ ngành sẽ dần bị bải bỏ nên cạnh tranh trênthị trường sẽ ngày càng khốc liệt hơn

VinaPhone: Cũng giống như MobiFone, đây là một Công ty trực thuộc

Tập đoàn VNPT kinh doanh và khai thác trên thị trường này sau MobiFonenhưng cũng được sự chỉ đạo trực tiếp từ Tập đoàn và có nguồn nội lực khámạnh để phát triển và mở rộng thị phần

Viettel Telecom: Là một công ty trực thuộc Tổng công ty Bưu Chính

Viển Thông Quân đội, mới gia nhập thị trường từ 15 tháng 1 năm 2004 nhưngbằng những chính sách cạnh tranh bằng giá cả và những dịch vụ giá trị giatăng hấp dẫn, những gói dịch vụ phù hợp, những hình thức khuyễn mãi lớn họ

đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và vươn lên là một nhà cung cấp dịch

vụ TTDĐ có thị phần lớn nhất Đồng thời họ cũng có nguồn tài chính rấtmạnh để phát triển và khai thác, đội ngũ kỹ thuật viên trình độ tốt

S-Fone: Là Công ty đầu tư có vốn nước ngoài, tham gia thị trường ngành

mới gần đây nhưng họ có tốc độ phát triển khá mạnh, sử dụng công nghệ 3G

với mạng CDMA có tốc độ truyền lên tới 400kbit/ s – 500kbit/ s có vùng phủsóng lớn mà không cần quá nhiều trạm thu phát sóng Nhưng chỉ những máyđiện thoại của mạng mới sử dụng được SimCard của S-Fone.

EVN-Telecom: Thuộc Tổng Công ty điện lực Việt Nam tham gia

thị trường vài năm trở lại đây Thị phần không lớn nhưng có sức cạnh tranhtrên thị trường nhờ những chính sách về giá cả Với sự chia tham gia thịtrường của các mạng điện thoại di động trong thời gian gần đây MobiFone đãphải chia sẻ thị phần cuả mình cho các đối thủ cạnh tranh và mất vị trí số một

về tay Viettel nhưng với kinh nghiêm kinh doanh trong ngành và những mốiquan hệ lâu năm với các đối tác MobiFone vẫn là một mạng cung cấp dịch vụTTDĐ được nhiều người tin dùng nhất là trong nhóm những khách hàngdoanh nhân với gói sản phẩm MobiGold

HT - Mobile là mạng TTDĐ có vốn đầu tư nước ngoài, có nguồn vốn

lớn, kinh nghiệm quản lý và công nghệ thế hệ 3G với chất lượng đườngtruyền tốt

2.3.4 Các dịch vụ cung cấp của Mobifone

VMS-MobiFone cung cấp cho khách hàng nhiều loại sản phẩm và dịch

và nhắn tin Ngoài ra công ty cũng đang nghiên cứu giới thiệu các sản phẩm

mới với chính sách tính cuớc mới.0Việc đưa ra chính sách giá đa dạng phùhọp với nhiều nhóm khách hàng khác nhau giúp công ty thu hút được nhiềukhách hàng hơn Tuy giá cước cao nhưng VMS-MobiFone vẫn thu hút đượcnhiều khách hàng là nhờ chất lượng dịch vụ tốt.

Ngoài những sản phẩm nêu trên, VMS-MobiFone còn cung cấp nhiềudịch vụ giá trị gia tăng Những dịch vụ giá trị gia tăng đó bao gồm hiển thị sốthuê bao gọi đến, chuyển tiếp cuộc gọi, giữ và chờ cuộc gọi, chặn cuộc gọi,truyền fax và truyền số liệu, hộp thư thoại,9chuyển vùng trong nước giữa haimạng MobiFone và VinaFone, chuyển vùng quốc tế, nhắn tin ngắn trongnước và quốc tế (SMS), nhắn tin quảng bá, MobiWap, MobiMail, MobiChat,MobiFun, MobiFone Smart Care, MobiList, MobiFone Live Score xem lịchvạn niên bang tin nhắn, dịch vụ so tat và dịch vụ sim 2 số

Ngoài những dịch vụ hiện đang cung cấp, VMS-MobiFone đang nghiêncứu để đưa ra ngày càng nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng Một trongnhững dịch vụ được giới thiệu gần đây6đó là nạp tài khoản bằng tin nhắnMobiEz MobiEz là dịch vụ nạp tiền bằng SMS cho điện thoại di động Dịch

vụ này cho phép khách hàng sử dụng các dịch vụ trả trước MobiCard,Mobi4U, MobiPlay nạp tiền vào tài khoản của mình mà không cần thẻ cào

2.3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm

Trung tâm TTDĐ Khu vực I không ngừng lớn mạnh và phát triển bềnvững trong 5 năm qua Tốc độ tăng trưởng trung bình về thuê bao thực tế pháttriển trung bình 66%/ năm, về doanh thu là 34%/ năm Tỷ trọng thuê bao pháttriển, tổng số thuê bao đang hoạt động, tổng doanh thu của Trung tâm so vớitoàn Công ty, các năm đều trên 60% Năng suất lao động bình quân về quản

lý thuê bao cũng như doanh thu của công ty không những cao nhất trong hệthống công ty Mobifone mà còn thuộc loại dẫn đầu trong ngành và tươngđương với các nước tiên tiến trong khu vực

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TTDĐ khu vực I

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013

2010 (%)

2011 (%)

2012 (%)

2.3.6 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của Trung tâm

Những năm qua Trung tâm TTDĐ Khu vực I đã luôn hoàn thành mụctiêu sản xuất kinh doanh của Công ty đề ra Trung tâm I luôn là đơn vị dẫnđầu Công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng góp rất lớn vào

sự phát triển của tổng Công ty

Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, Trung tâm luôn luôn tuân thủ tốt cácqui định tài chính của công ty cũng nhà của nhà nước Dù doanh thu lớn, dòng

tiền trong hoạt động sản xuất kinh doanh cao nhưng vẫn đảm bảo tính minhbạch tài chính trong hoạt động.

Công tác chăm sóc khách hàng luôn được chú trọng nhằm đảm bảochất lượng phục vụ Các hoạt động chăm sóc khách hàng ngày càng mangtính chuyên nghiệp và đi vào chiều sâu Chất lượng phục vụ của VMS-MobiFone đã được khách hàng thừa nhận Chất lượng đó thể hiện ở mức độ

sự tinh thông nghiệp vụ, tận tụy phục vụ, thực hiện những cam kết với kháchhàng Hoạt động bán hàng, thu cước ngày càng gắn kết với chăm sóc kháchhàng

Về phát triển thuê bao, Trung tâm TTDĐ khu vực I luôn giữ vững vịthế thống trị tại thị trường Thành phố Hà Nội, tuy nhiên việc phát triển thịưường tỉnh còn chưa thật sự mạnh Dù một loạt biện pháp đã được áp dụng,bao gồm mở rộng kênh phân phối thông qua việc nâng cấp và chuẩn hoá cáccửa hàng VMS-MobiFone; ưu tiên và đa dạng hoá các hình thức đại lý; thựchiện ở đâu có sóng ở đó có điểm bán hàng đạt tiêu chuẩn VMS-MobiFone;đầu tư phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp, nhưng đó vẫn chỉ là những biệnpháp ngắn hạn, mang tính chất chiến thuật; việc phát triển kinh doanh thịtrường tỉnh vẫn cần chiến lược mang tính chất định hướng lâu dài

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm

- Kinh tế

Hoàn cảnh phát triển kinh tế tại địa bàn các tỉnh không đồng đều, cơcấu ngành nghề không giống nhau Có những tỉnh lớn kinh tế rất phát triểndựa vào các ngành công nghiệp hiện đại, các khu công nghiệp; có tỉnh nhỏ

kinh tế chỉ dựa vào nông nghiệp, công nghiệp, ngư nghiệp, chậm pháttriển Trong một tỉnh sự phát triển kinh tế cũng không đồng đều thành phố,thị xã kinh tế phát triển Hiện nay khi đã gia nhập tổ chức thương mại thế giớiWTO, cơ hội phát triển kinh tế của các tỉnh sẽ cao, do thị trường lao động còn

rẻ, đất đai còn nhiều, nếu phát huy được sẽ tạo đà thay đổi toàn bộ bộ mặt đờisông nhân dân Hơn nữa khi tại thành phố Hà Nội và các vùng lân cận đã cókhá nhiều khu công nghiệp.0Do quỹ đất có hạn, việc phát triển cơ sở hạ tầngđược quan tâm đầu tư các khu công nghiệp sẽ phát triển ngày càng xa hơnnữa, như vậy các vùng xa ngày càng có cơ hội phát triển kinh tế, nâng cao đờisống xã hội

- Dân số, dân cư:

Phân bố không đều giữa các tỉnh và trong nội bộ từng tỉnh Một số khuvực kinh tế trọng điểm, thị xã, thị trấn tập trung động đúc dân cư; một sốhuyện vùng núi dân cư thưa thớt Điều này buộc Trung tâm TTDĐ Khu vực Iphải có chiến lược đúng đắn để phát triển vùng phủ sóng, vừa phục vụ tốtkhách hàng vừa tránh lãng phí tài nguyên, về phát triển kinh doanh Trung tâmnên để các đơn vị kinh doanh tại từng tỉnh chủ động có chiến lược riêng chotừng địa bàn, từng vùng dân cư

- Văn hóa – xã hội:

Do sự khác biệt về điều kiện địa lý, sự phát triển kinh tế nên môitrường văn hóa - xã hội của các tỉnh trong địa bàn Trung tâm TTDĐ Khu vực

I quản lý cũng có nhiều khác biệt Hành vi ứng xử của người tiêu dùng khákhác nhau, mức độ, khía cạnh quan tâm đến sản phẩm TTDĐ có sự phân biệt

rõ ràng Tại các vùng, địa phương kinh tế, xã hội phát triển khách hàng quantâm nhiều đến các yếu tố nâng cao giá trị sản phẩm như các chương trìnhchăm sóc khách hàng, các dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ cộng thêm), , cungcách phục vụ, tên thương hiệu, tại các vùng điều kiện kinh tế khó khănnhiều người thường quan tâm đến các yếu tố giá thành sản phẩm hơn như giácước, các chương trình khuyến mãi, Tuy nhiên tại thị trường tỉnh một vân

đề tất cả các khách hàng đều quan tâm đó là chất lượng cuộc gọi, độ rộng và

sự phát triển của vùng phủ sóng; đòi hỏi phải gọi được ở tất cả các vùng sâu,vùng xa, các vùng miền núi dễ thực hiện cuộc gọi, ít bị nghẽn mạch

2.4.2 Môi trường vi mô

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành