_ BO GIAO DUC VA DAO TAO
TRUONG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM
HUTECH
University
NGO LUU PHUC
TAO DONG LUC LAM VIEC CUA
NHAN VIEN TU VAN TÀI CHÍNH CÁ NHÂN TAI NGAN HANG TMCP A CHAU
KHU VUC TP HO CHi MINH LUAN VAN THAC SI
Trang 2Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Nguyễn Hải Quang a] Vf Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày tháng năm
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội dong chấm bảo vệ Luận văn Thạc si) TT Ho va tén Chức danh Hội đồng 1 GS TS Vé Thanh Thu Chủ tịch
2 TS Phạm Phi Yên Phản biện 1
3 TS Lê Tân Phước Phản biện 2
4 PGS TS Cao Thị Mận Ủy viên
5 TS Phạm Thị Hà Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
Trang 3
PHONG QLKH - DTSDH
TP HCM, ngay thang ndm 20
NHIEM VU LUAN VAN THAC Si
Họ tên học viên: NGÔ LƯU PHÚC Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 19/04/1985 Nơi sinh: Đà Nẵng
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1341820049
- Tên đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên Tư vấn tài chính cá nhân tại Ngân
hàng TMCP Á Châu khu vực TP Hồ Chí Minh”
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Thứ nhất, hệ thống lý luận về động lực làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp
Thứ hai, phân tích thực trạng tình hình tạo động lực làm việc của nhân viên Tư vấn tài chính cá nhân tại ACB khu vực Tp HCM
Thứ ba, đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc của nhân viên Tư vẫn
tài chính cá nhân tại ACB khu vực Tp HCM
IH- Ngày giao nhiệm vụ: 31/07/2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/01/2015 V- Cán bộ hướng dẫn: TS Nguyễn Hải Quang
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
Trang 4Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các sô liệu, kêt quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bô trong bât kỳ công trình nào khác
Tôi xin cam đoan răng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
goc
Học viên thực hiện Luận văn
a
Trang 5LOI CAM ON
Trong quá trình thực hiện luận văn tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của người thân, bạn bè, nhân viên Tư vấn tài chính cá nhân, Ban giám đốc của các chỉ
nhánh/phòng giao dịch của ngân hàng TMCP Á Châu khu vực Tp Hồ Chí Minh, cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo Trường đại học Công nghệ
Thành phố Hồ Chí Minh
Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
TS Nguyễn Hải Quang, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình xây
dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn
Ban Giám đốc các chi nhánh/phòng giao dịch đã cho phép và giúp đỡ tôi thực
hiện làm luận văn tại ngân hàng Xin cảm ơn những nhân viên Tư vấn tài chính cá
nhân đã dành thời gian giúp tôi cung cấp thông tin, thực hiện phiếu điều tra tại ngân
hàng để tôi có số liệu phân tích và đánh giá trong quá trình thực hiện luận văn Các thầy cô giáo Trường đại học công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền
đạt những kiến thức trong chương trình cao học
Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo mọi
điều kiện tốt nhất cho tơi hồn thành luận văn
Học viên làm luận văn
Trang 6TÓM TẮT
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay vấn đề cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng ngày càng trở nên mạnh mẽ, khi khoa học kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển và không còn là sự khác biệt giữa các tô chức tín dụng thì yếu tổ con người
luôn được quan tâm và chú trọng
Tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là vai trò quan trọng trong việc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực của các tổ chức tín dụng nói chung và của ngân hàng TMCP Á Châu nói riêng Các tổ chức tín dụng hiện nay không chỉ phải cạnh tranh với nhau ở trong nước mà cả với các tổ chức tín dụng ở nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Vì vậy, để nâng cao sức cạnh tranh và thu hút người lao động giỏi từ nơi khác chuyền về thì phải quan tâm đầu tư vào nguồn nhân lực
Việc quan tâm tạo động lực làm việc cho người lao động, làm cho người lao động hăng say làm việc có hiệu quá và năng suất cao, phát huy tối đa tiềm năng sẵn
có của mình Đó chính là việc nghiên cứu để tìm ra các chế độ chính sách hợp lý
như các chính sách về tiền lương, thưởng, phúc lợi xã hội, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, đào tạo và khả năng thăng tiến Tuy nhiên hiện nay, do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan mà việc tạo động lực làm việc cho người lao
động chưa đạt hiệu quả cao
Chính vì vậy, đề tài “Tạo động lực làm việc của nhân viên Tư ván tài chính cá
nhân tại Ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP Hồ Chí Minh" được lựa chọn đê nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu gồm ba chương: Chương 1 cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2 thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên Tư vấn tài chính cá nhân tại ngân
hàng TMCP Á Châu khu vực TP Hồ Chí Minh Chương 3 một số giải pháp tạo
động lực làm việc cho nhân viên Tư vấn tài chính cá nhân tại ngân hàng TMCP A
Châu khu vực Tp Hồ Chí Minh
Kết quả nghiên cứu đề xuất một số giải pháp để khắc phục tồn tại và hoàn
Trang 7ABSTRACT
In the current market economies, the competition among units is becoming more and more powerful When science and technology is growing and there is no difference among them, the human element has always been interested in and focused on
Creating the employees’ working motivation has always been an important role in the development of human resources the credit institutions in general and Asia Commercial Bank in particular Vietnamese credit institutions currently have to compete not only with themselves in the country but many other foreign ones which have been investing in Vietnam Therefore, to improve the competitiveness and attract the well-qualified workers moving from other places, the human resources must be invested in
To interest in creating the employees’ working motivation and make them eager to work much more effectively and productively, that is the research to find out the appropriate policies such as: salary, reward, social welfare, working environment, working conditions, training and advancement possibilities These factors are to motivate the employees and make them eager to work with their best ability However, motivating the employees to work is now still less effectively due
to various subjective and objective reasons
Therefore this study "Motivating employees’ personal financial consultancy in Asia Commercial Bank in Ho Chi Minh City”
This study consists of three chapters: Chapter 1 is the theoretical basis of
creating employees’ motivation for work Chapter 2 is Working situation motivate financial consultancy personal in Asia Commercial Bank in Ho Chi Minh City Chapter 3 is some solutions to motivate employees to work for personal financial consultancy in Asia Commercial Bank City in Ho Chi Minh City
Trang 8MUC LUC 0909969 SŸ 86 .s ,., i 899.09 0 ẽ 1' ii TOM TAT 4<<-g43d iii F10: 8À 4 iv DANH MỤC CÁC TỪ VIÉẾT TẮTT 2-22 ©5++Sz+SEx+2Ex£+EEetrxerrxerrerrxerree ix DANH MỤC CÁC BẢNG + 5S 22222122212211211 2111211121111 crrrvee x DANH MUC CAC BIEU ĐÒ, ĐÒ THỊ, SƠ ĐÒ, HÌNH ẢNH xi 370000) 002 ốẮ Aa ĂHH , 1 1 Lý do chọn để tài s © 22s v22 E1 071211112112 0711.121.1120 c0 1 2 Mục tiêu nghiÊn cứu - <2 21 1214 H03 120101 ,14 0á HE 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -cc2c+-+.1212721212121422211212111 ce 2
4 Phương pháp nghiên CỨU - s32 te 2 0111603000101101.xei 2
5 Ý nghĩa của đề tài nghiên COU ccccsccccssssssssssssssssssssccccssssssesssssssssssssssenssnsesseseseseee 3
6 In oi 3
7 Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương -cccvcvevevzeeicrtrrErrkeeeree 5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO DONG TRONG DOANH NGHIỆP 2222 Sccczeeirrrerrrerrreeree 6
1.1 Động lực làm việc của người lao động . .-cccccece 6
1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc . -c 5-cccccccvcee 7
13 Tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp 15 1.3.1 Khái quát về doanh nghiệp và người lao động c 15
1.3.1.1 Khái quát về doanh nghiệp 2 -ccvcvecc.zezrtrtrkrreeeeerree 15 1.3.1.2 Khái quát về người lao động . .-. -.+-cSccccEEEveeesrerrre 16
1.3.2 Các yếu tố phản ánh động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp 17
1.3.2.1 Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động -: - + l7 1.3.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc -2:c:c:++e+21.12E2Errrrrrrke 19
1.3.2.3 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp .-¿ 22ccccccczecee 20
1.3.3 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 22
1.4 Một số nghiên cứu liên quan ecccsesssessssesssesecssecssssecsssvecssvenees 24
Trang 9IV bo o0 ¿2n 25 1.4.3 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (201 Ï) - 525cc 26 1.4.4 Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) . ¿-5ccccccccccerrrecrer 27
1.4.5 Mô hình nghiên cứu để xuất -2- 2+ 2222x222 2322111211212 ccrrrrrrrerree 28
Tóm tắt 900,00 PP 29 Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên Tư van Tai chính Cá nhân tại Ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP HCM 30
2.1 Tông quan về Ngân hàng TMCP Á Châu . . - 30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu 30 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh - -22c+++22CE2222+etEEEEEEEEEE.Aeexrrrrrrrrrrrrke 33
2.13 Cơ cấu tổ chức ecnnreirrriiiiiririrrerrrrre 33
2.1.4 Mang son oc na 6 aẽ 36
2.1.5 Đặc thù nguồn nhân lực -+ 2222222222L2ES2EEEEE AE.iEE1xAerrrkrrercee 37 2.1.6 Tổng quan vẻ nhân viên Tư vắn Tài chính cá nhân -. - 38
2.1.6.1 Mô tả công vIỆC s11 11x e 38
2.1.6.2 Cơ cầu nhân sự của nhân viên Tư vấn tài chính cá nhân 40
2.1.7 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Á Châu 43 2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên Tư vấn Tài chính Cá
nhân tại Ngân hàng TMCP Á Châu .-222-©22ccEELEveverxirrrrrrrkrkdeercee 45
2.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc -.-.-.-.-.cee 45
2.2.2 Thông qua đặc điểm cơng việc -¿©22cCcEEEEEEEzL.kererz.x.xiercee 45 2.2.3 Thơng qua chính sách tiền lương - c2ccvcvczetererrvzvereeercee 45 2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội ST 11E 1A.11e1erree 46 2.2.5 Thông qua chính sách khen thưởng, kỷ luật - c-cccsrseceerrree 47 2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động .- -.- c c.- 49
2.2.7 Thong qua ch 0a 50
2.3 Khảo sát tình hình tạo động lực làm việc của nhân viên Tư vấn Tài chính Cá nhân tại Ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP HCM 51
2.3.1 Thiết kế bản câu hỏi 5 ccctttrrkrrrirrrrrirrirtrrrrrriee 51
2.3.1.1 Nghiên cứu định tính ‹- - -SS+t 3x 22 191111311411128111 1 1xx6 51
Trang 102.3.2 Mẫu nghiên cứu và kiểm định độ tin cậy của thang đo 55 2.3.2.1 Mau nghiém ctu .e.cccccccccccsccsessssseceesesseeseesveceeceesesensetsensatssssnreaeeses 55 2.3.2.2 Phân tích thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Anpha 37
2.3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ccccccccteereeree 58
2.3.3 Kiếm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu . 62 2.3.3.1 Phân tích hệ số tương quan Pearson - - -cc-csscvseceerrxrervee 62 2.3.3.2 Đánh giá độ phù hợp của mô hình cccssiesrerree 63
2.3.3.3 Kiểm định các giả thuyết về ý nghĩa hệ số hồi quy 65 2.3.3.4 Dò tìm vi phạm giả định hồi quy 7s 65 2.3.3.5 Kết luận phân tích hồi quy 5-55: 5t Srctrrirtrerkrrrrrieriererki 67
2.3.3.6 Đánh giá chung về động lực làm việc hiện tại và các yếu tổ ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viÊn 2 S929 9214121421214 11 11c 68
2.4 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên Tư vấn Tài chính Cá nhân tại Ngân hàng TMCP Á Châu tại TP HCM 69
2.4.1 Những điểm mạnh cần phát huy -ccrrrrerirrrrrrritrriree 69
2.4.2 Những tồn tại cần khắc phụỤC ch 70
Tim tit Churong 888 72 Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TƯ VÁN TÀI CHÍNH CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU KHU VỰC
TPM 1Ó 73
3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu 73
3.1.1 Định hướng phát triển của ACB trong giai đoạn 2015 — 2018 73
3.1.2 Định hướng phát triển nhân sự của ACB -cccsesrrrrrrrrrrree 73
3.2 Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc của nhân viên Tư vấn Tài chính cá nhân tại Ngân hàng TMCP Á Châu tại TP HCM - 74 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương, phúc lợi .- 74 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng .-. -«¿ 78 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện quan hệ làm viỆc - so ccsesereeierire 80
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện đào tạo và thăng tiến ccececceeeee 82
Trang 113.3 Hạn chế và hướng phát triển ciha 46 tai eccccscesseseneseneneneneneeeeneceeeseenene 85
I0 con ca 86
cả 8 87 Tài liệu tham khảo - 2222222222222 A2 t+rtrtr 217 1111kccrrrrrrrrrrrrrrrrrriie 88
Trang 12ACB BP BSC CSR-CN KPP K.KHCN NV PFC TMCP TCTD
DANH MUC CAC TU VIET TAT : Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu
: Bộ phận
: Hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc : Nhân viên chăm sóc khách hàng cá nhân
Trang 13DANH MUC CAC BANG
Bảng 2.1: Số lượng và thu nhập bình quân của nhân viên của ACB năm 2011, 2012,
2)HẢỶ ÔÔỒ 37
Bảng 2.2: Số lượng PFC khu vực TP HCM và ACB năm 2011, 2012, 2013 40
Bảng 2.3: Thống kê nhân viên PFC theo giới tính tại TP HCM 4]
Bảng 2.4: Thống kê nhân viên PFC theo độ tuổi năm 2011, 2012, 2013 42
Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán của ACB qua các năm 2011, 2012, 2013 43
Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB năm 2011, 2012, 2013 44
Bảng 2.7: Chế độ phúc lợi của ACB c¿ 555: e22trrtrtrrrrrirrrrrrrriee 47 Bảng 2.8: Các mức thưởng trong năm của nhân viÊn .- - 5-5-5: >>> 48 Bảng 2.9: Số lượng nhân viên PFC năm 2011, 2012, 2013 -++ 49
Bảng 2.10: Thống kê mẫu nghiên cứu - 2-5255 2t2t#xterxrrrrrrrrrrrrrr 56 Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả phân tích Cronbachˆs Alpha - 57
Bang 2.12: Két qua phân tích han t6 .cessccssescessseescesssecsssssesessaeessaneesenssecsssness 59 Bảng 2.13: Ma trận hệ số tương quan giữa các nhân tỐ -c ©cccee 63 Bảng 2.14: Tóm tắt mô hình hồi quy - 552-5522 22xtrrrrrrrrrrrirrrrrrrirriee 64 Bảng 2.15: Kết quả kiểm định ANOVA Ăccieierriiiirrrriirrre 64 Bảng 2.16: Trọng số hồi quy 6 Sàn 65
Bảng 2.17: Thống kê trung bình các thang đo - ọ5-ccceeiierierrirrrre 68 Bảng 3.1: Thống kê điểm trung bình của yếu tố lương -. c-«ereecererrree 75 Bảng 3.2: Thống kê điểm trung bình của yếu tố phúc lợi - 75
Bảng 3.3: Thống kê điểm trung bình của yếu tố khen thưởng - 78
Bang 3.4: Thống kê điểm trung bình của yếu tố quan hệ làm việc 80
Bang 3.5: Thống kê điểm trung bình của yếu tô đào tạo và thăng tiến 82
Bảng 3.6: Thống kê điểm trung bình của yếu tố đặc điểm công việc 83
Trang 14DANH MUC CAC BIEU DO, DO THI, SO DO, HINH ANH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu con người của Abraham Maslow 2-cc+cscc2 8 Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom : -s+cczeczxeesrrvee 13 Hình 1.3: Mô hình của Spector (1997) ác c1 xe 25 Hình 1.4: Mô hình của Wiley LH HH” HH T111 0111111011111 26 Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2001) 27
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất -2- 22+ ©cx+2ESet2EvrerEkrerkrrrrrrerrrreee 28 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB 22-©2sc2czzccrtetrkrerkrrrrrrerrreees 35
Hình 2.2: Biểu đồ số lượng PFC tại TP HCM và ACB qua các năm 2011, 2012,
D6 .4 HH ,ÔÐ 40
Hình 2.3: Biểu đồ thống kê nhân viên PFC theo giới tính tại năm 2011, 2012, 201341
Hình 2.4: Mô hình động lực làm viỆC G5225 22v g Hhv g xr rec 32
Hình 2.5: Quy trình nghiÊn CỨU ¿55 s23 1131 51132121112311121111211111 31x12 33
Trang 15PHAN MO DAU 1 Ly do chon dé tai
Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần nhận thức một cách sâu sac, day đủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Khi nền kinh tế thé giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn được chú
trọng
Đặc biệt trong ngành tài chính ngân hàng, yếu tố con người càng thể hiện rõ vai trò quan trọng của mình Hoạt động của hệ thống ngân hàng bao gồm nhiều khâu, nhiều bộ phận, nhiều thủ tục Công nghệ chỉ giúp cho ngân hàng giao dịch nhanh hơn, chính xác hơn, ra nhiều sản phẩm tiện ích hơn cho khách hàng, giúp cho ngân hàng quản lý tốt hơn Nhưng chung quy thì nó chỉ là công cụ, mà công cụ
thì chỉ có nghĩa là sự hỗ trợ còn mọi hoạt động chính diễn ra trong ngân hàng điều
thông qua con người Khi công nghệ phát triển diễn ra trong thời gian ngắn và đến
một ngày công nghệ các ngân hàng sử dụng có tính năng và tiện lợi như nhau, thì
yếu tổ gì sẽ quyết định lợi thế cạnh tranh lâu dài giữa các ngân hàng Đó là yếu tố
con người
Do đó, các nhà quản trị bắt đầu chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo lợi
thế cạnh tranh cho mình Vấn đề cấp thiết hiện nay đối với các tổ chức tín dụng
(TCTD) là làm sao để có thể thu hút, giữ chân nhân tài và phải khai thác tối ưu các
lợi thế, năng lực của người lao động Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần (TMCP) Á Châu (ACB) là một trong những TCTD trong nước luôn chú trọng đến yếu tố con
người - đội ngũ nhân viên Và trong đội ngũ nhân viên, nhân viên Tư vấn tài chính
cá nhân (PFC) chiếm khoảng 15% tổng số nhân viên tại ACB Ngoài ra, tại phòng
Trang 16đoanh thuộc Phòng khách hàng cá nhân Do đó, tinh hình kinh doanh của Phòng khách hàng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân viên này Bên cạnh đó, theo định hướng phát triển của ACB: chú trọng nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ Chính vì vậy mà nhân viên PFC chiếm một vị trí rất quan trọng tại ACB nên tôi đã chọn đề tài luận văn “Tạo động lực làm việc cho nhân viên Tư
vẫn tài chính cá nhân tại Ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP Hồ Chí Minh”
với mục đích sẽ tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tư
van tài chính cá nhân tại ACB từ đó có thé tim ra một số giải pháp để khắc phục tồn
tại và hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tư vấn tài chính cá nhân nhằm khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân viên
2 Mục tiêu nghiên cứu:
Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:
e Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên
e Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Tư
vấn tài chính tại hệ thống ngân hàng TMCP Á Châu khu vực Hồ Chí Minh Nhận
xét những điểm mạnh và hạn chế còn tổn tại
e Đề ra những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Tư vấn
tài chính cá nhân tại ACB khu vực Hồ Chí Minh
3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên Tư vấn tài chính cá nhân
Phạm vi nghiên cứu: Nhân viên Tư vấn tài chính cá nhân tại Ngân hàng
TMCP A Châu khu vực Hồ Chí Minh trong năm 2014
4 Phương pháp nghiên cứn
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp
nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong phỏng vấn thu nhập các
ý kiến và nhận định của các cán bộ quản lý và nhân viên nhằm xác định các yếu tố
tạo động lực làm việc cho nhân viên của ACB
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong khảo sát các nhân
Trang 17tích thực trạng các yếu tô này, từ đó xác định các mặt hiệu quả và chưa hiệu quả của
ACB
Ngoài ra tác giả còn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp thu thập được từ nguồn nội bộ công ty, từ
tài liệu chuyên ngành, sách báo, internet, để làm cơ sở phân tích thực trạng và đề
xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty 5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Về mặt lý thuyết: Đề tài này được thực hiện để ứng dụng kết quả nghiên cứu
đối với ngân hàng TMCP Á Châu khu vực Hồ Chí Minh, tuy nhiên các doanh
nghiệp cùng ngành nghề hoặc lĩnh vực kinh doanh có thể sử dụng làm cơ sở để đánh giá và đo lường các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp mình
Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu này cung cấp tư liệu để ban lãnh đạo ACB nhìn nhận, đánh giá được thực tại các yếu tổ tạo động lực làm việc làm việc cho nhân
viên của ACB như thế nào, từ đó có những giải pháp cải thiện trong thời gian tới
nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của ACB
6 Tình hình nghiên cứu
Trước đây, đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên và có
những tiếp cận khác nhau nên đưa ra kết luận khác nhau
Nghiên cứu “công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông
tin di động khu vực II (TP HCM) VMS Mobifone” (2012) Nghiên cứu này đã
khảo sát 250 nhân viên và số phiếu khảo sát hợp lệ: 233 phiếu Kết quả như sau:
Cảm nhận của nhân viên đối với động lực làm việc tại Công ty trên như sau: Lương,
phúc lợi đạt điểm trung bình: 3,4; điều kiện làm việc đạt: 3,4; đặc điểm công việc
đạt: 3,3; đào tạo & thăng tiễn đạt 3,1; khen thưởng đạt: 3,2; quan hệ làm việc đạt:
3,4 Nghiên cứu đã dùng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tế đến động lực làm việc của nhân viên Yếu tố ảnh hướng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên là yếu tố lương, phúc lợi Tiếp
theo là các yếu tố: Điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, quan hệ làm việc, đào
Trang 18Nghiên cứu: “Sự hài lòng của nhân viên tại Eximbank khu vực Đà Nẵng” Trong nghiên cứu này, tổng số bảng câu hỏi được phát ra là 142/142 nhân viên, tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 13§ Trong các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên thì yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất, kế đến lần lượt là
lãnh đạo, đào tạo & thăng tiến, công viéc, đồng nghiệp, cuối cùng là điều kiện làm
việc Nghiên cứu này đã kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo các đặc điểm cá
nhân: Có sự khác biệt về sự hài lòng của nhân viên nam và nữ, kết luận nam có mức độ hài lòng cao hơn nữ, có sự khác biệt giữa các nhóm “thâm niên”, không có sự khác biệt giữa các nhóm “trình độ”, có sự khác biệt giữa các nhóm “vj tri chức vụ”, có sự khác biệt giữa các nhóm “bộ phận làm việc”
Nghiên cứu “Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên triển khai phần mềm tại tập đoàn FPT” Trong nghiên cứu này, tổng số mẫu khảo sát là 255 mẫu, số mẫu
hợp lệ: 208 mẫu Sau khi phân tích hồi quy, đặc thù ngành nghề có tác động mạnh
nhất đến sự hài lòng của nhân viên, kế đến là chính sách cơ hội, cảm nhận về công
việc, điều kiện làm việc, thương hiệu doanh nghiệp và cuối cùng là mối quan hệ Nghiên cứu này đã kiểm định sự khác biệt với các biến nhân khâu học: Không có sự
khác biệt về sự hài lòng của nhân viên nam và nữ, không có sự khác biệt về sự hài lòng giữa những nhân viên có độ tuổi khác nhau, không có sự khác biệt về sự hài lòng giữa những nhân viên có trình độ học vấn khác nhau, không có sự khác biệt về
sự hài lòng giữa những nhân viên có thu nhập khác nhau, có sự khác biệt về sự hài
lòng giữa những nhân viên làm việc tại các chỉ nhánh khác nhau
Ngồi những cơng trình nghiên cứu đã trình bày còn nhiều công trình nghiên
cứu có liên quan đến một số vấn dé nội đụng đề tài này, tuy nhiên các công trình
nghiên cứu này đề cập đến phương pháp tiếp cận nghiên cứu chung, các kết quả
Trang 197, Bồ cục nghiên cứu: gồm có 3 chương:
e Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp
e Chương 2 : Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên Tư vấn Tài chính cá nhân tại Ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP HCM
e Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc của nhân viên Tư vẫn Tài
Trang 20CHUONG 1: CO SO LY LUAN VE DONG LUC LAM VIEC CUA NGUOI LAO DONG TRONG DOANH NGHIEP
1.1 Động lực làm việc của người lao động
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức, vấn để tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong đơn vị sự nghiệp, nó thúc đây người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động
Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân-Tha
Nguyễn Văn Điềm “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Và cũng theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn & PGS.TS
Phạm Thúy Hương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định Khi người lao động tham gia vào quá trình sân xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ Sự thỏa mãn đó có thể là
vật chất hay tinh thần
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể
sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu Cùng với sự phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng, trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu của con người ngày càng nhiều và phức tạp hơn, thậm chí nhu cầu đơn giản cũng không ngừng thay đổi
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi những
điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai
Trang 21phân phối nhân tố vật chat lại chứa đựng yếu tố tỉnh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn
Cả hai yếu tổ vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động Nó không chỉ là một yêu cầu về vật chất hay tinh thần mà có nhiều đòi hỏi
khác nhau Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu
mà được coi là cấp thiết nhất
Tất cả những yếu tố trên có ảnh hưởng tác động đến kết quả năng suất, chất lượng làm việc của người lao động Chính vì vậy mà doanh nghiệp có thể thực hiện
được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tỉnh thần, thái độ làm
việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, nó phụ thuộc vào những cơ chế cụ thể để tác động đến nó Muốn lợi ích tạo ra
động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của
lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể 1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc
+ Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:
Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất
Trang 22mình, có được và được công nhận là Nhu cầu tự khẳng định TH et!
cần có cảm giác được tôn trọng,
Nhu cầu tự tôn trọng kinh mến, được tin tưởng
muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên
Nhu cầu xã hội ấm, bạn bè thân hữu tin cây
căn có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể,
việc lãm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm
Nhu cầu an toàn bảo thở, thức ăn, nước uống, tình dực; nghỉ ngơi, nơi trú Nhu cau thế lý để ee số
Hình 1.1 Tháp nhu cầu con người của Abraham Maslow (Nguồn: Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow)
s* Nhu cầu thể lý (nhu cầu sinh học): là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, không khí dé thở, các nhu cầu làm con người thoải mái Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Bậc này là bật thấp nhất: bật cơ bản nhất
* Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó
các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện Nhu cầu an toàn thể hiện
trong cả vật chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định cuộc sống
s* Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thé,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi
làm việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm
Trang 23khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người
xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực
của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó
‹* Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất
trong thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự
hoàn thiện, được biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả
năng để tự khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau Và
nguyên tắc, con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi
được khuyến khích để thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Để nâng cao động lực cho nhân viên
thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất
+ Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor:
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con người Ông đã đưa ra thuyết X:
$ Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thé
$ Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải
đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc
$% Họ thích bị kiểm soát, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ôn định hơn bắt cứ thứ gì khác
Đối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo động lực làm việc cho họ
bằng cách động viên họ thông qua các hình thức như sau:
s% Có những kỷ luật đi kèm
Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (đảm bảo công việc
lâu dài ) để khuyến khích họ
Trang 24Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rằng học
thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn
chỉnh Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho
ra đời những lý thuyết quản trị tiễn bộ hơn
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có
thể coi học thuyết Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, hoc thuyét
Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về ban chất con người, đó là:
4 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung
s Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
s* Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đây con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
s* Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó
4 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị
nhân lực như:
s* Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân
s* Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại"
s* Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
Trang 25s* Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ
s* Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau
Kết luận: Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích
cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó
phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi
trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào
mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá nhân viên
theo học thuyết Y nay hét strc linh động, các nhà quan tri để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thay ho thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và
nhiệt tình hơn
+ Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg:
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn 1a bat
man va nguge lai Nhung Herzberg lai cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bắt mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc
được gọi là nhân tố hài lòng — nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố không hài lòng - nhân tố bên ngoài
Nhân tố hài lòng bao gồm: - Đạt kết quả mong muốn
- Sự thừa nhận của tô chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
- Trách nhiệm
- Sự tiến bộ, thăng tiến
- Sự tăng trưởng như mong muốn Nhân tổ không hài lòng:
- Chế độ, chính sách của tô chức
Trang 26- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
- Quan hệ với các cấp không tốt
Đối với các nhân tố hài lòng nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố không hài lòng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tổ này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bắt mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến
+ Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ
V.Vroom đã đặt mỗi quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định
Trang 27Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điều kiện để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc
biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để
họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được Có thể tóm tắt học thuyết này đưới dạng biểu đồ như sau: ĐỘNG VIÊN > NO LUC
Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần
thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp
cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng
+ Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”
Các quyền lợi được hưởng như: được khen thưởng, hưởng các chế độ phúc lợi,
làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến Sự đóng góp thể hiện ở
mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao động hoàn thành, sự nỗ lực
Trang 28Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể
+ Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)
Thuyết gia tăng sự thúc đây có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đây của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
s* Băng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi
s* Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên
về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thé biết đâu là công việc đúng đề làm
“* Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng
đến mức phải áp dụng hình phạt
+ Quan điểm của Hackman và Oldham
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao
động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
s* Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc * Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động
s* Trao quyền tự chủ cho người lao động
% Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động
Trang 29nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng các
yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực
Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định đo những giới hạn về nguồn lực Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức
1.3 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.3.1 Khái quát về doanh nghiệp và người lao động
1.3.1.1 Khái quát về doanh nghiệp:
Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức, nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, thông qua đó để tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng
Một số quan điểm về doanh nghiệp như sau:
+ Quan điểm nhà tổ chức: doanh nghiệp là một tổng thể các phương tiện, máy móc thiết bị và con người được tổ chức lại nhằm đạt một mục đích
+ Quan điểm lợi nhuận: doanh nghiệp là một tổ chức sản xuất, thông qua đó,
trong khuôn khổ một tài sản nhất định, người ta kết hợp nhiều yếu tố sản xuất khác
nhau, nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ để bán trên thị trường và thu khoản
chênh lệch giữa giá thành và giá bán sản phẩm
+ Quan điểm chức năng: doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh
nhằm thực hiện một, một số, hoặc tất cả các công đoạn trong quá trình đầu tư từ sản
xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi
+ Quan điểm lý thuyết hệ thống: doanh nghiệp là một bộ phận hợp thành trong
hệ thống kinh tế, mỗi đơn vị trong hệ thống đó phải chịu sự tác động tương hỗ lẫn
nhau, phải tuân thủ những điều kiện hoạt động mà nhà nước đặt ra cho hệ thống
kinh tế đó nhằm phục vụ cho mục đích tiêu dùng của xã hội
Trang 30+ Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn, thành lập
và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế-xã hội do nhà nước giao
+ Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp mà trong đó, tài sản của nó là thuộc sở hữu một cá nhân duy nhất
+ Công ty: Đây là loại hình doanh nghiệp mà các thành viên sẽ cùng góp vốn, cùng chia lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty Có 02 hình thức công ty chính là công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cô phan
+ Hop tac x4 1a 01 tổ chức kinh tế tự chủ do người lao động có nhu cầu và lợi
ích chung tự nguyện cùng góp vốn đầu tư, góp sức lập ra theo qui định của pháp
luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên, nhằm giúp nhau thực
hiện có hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh
Những đặc điểm họat động của doanh nghiệp nói chung: + Mang chức năng sản xuất kinh doanh |
+ Tối đa hóa lợi nhuận là mục têu kinh tế cơ bản, bên cạnh các mục tiêu xã
hội
+ Phải chấp nhận sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển
1.3.1.2 Khái quát về người lao động:
Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc
theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử
dụng lao động
Người lao động có các quyền sau đây:
+ Làm việc, tự do lựa chọn việc làm, nghề nghiệp, học nghề, nâng cao trình độ
nghè nghiệp và không bị phân biệt đối xử;
Trang 31+ Thanh lập, gia nhập, hoạt động cơng đồn, tổ chức nghề nghiệp và tổ chức khác theo quy định của pháp luật; yêu cầu và tham gia đối thoại với người sử dụng lao động, thực hiện quy chế dân chủ và được tham vấn tại nơi làm việc dé bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; tham gia quản lý theo nội quy của người sử dụng lao động:
+ Đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật; + Đình công
Người lao động có các nghĩa vụ sau đây:
+ Thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thẻ;
+ Chấp hành ký luật lao động, nội quy lao động, tuân theo sự điều hành hợp pháp của người sử dụng lao động:
+ Thực hiện các quy định của pháp luật về bảo hiểm xã hội và pháp luật về
bảo hiểm y tế
1.3.2 Các yếu tố phần ánh đến động lực làm việc của người lao động trong doanh
nghiệp
Mỗi người lao động đều có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do đó các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ cũng khác nhau Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp tốt nhất để khuyến khích, động viên người lao động làm việc Bên cạnh
đó các chính sách nhân sự khác như: chính sách đào tạo và phát triển, chính sách lương, phúc lợi, môi trường làm việc Tuy không trực tiếp tạo động lực làm việc
cho người lao động nhưng đây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của họ Người quản lý cũng có một vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích, động viên nhân viên làm việc Để tạo được động lực cho người lao động thì chúng ta cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến nó Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực sau đây:
1.3.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động + Nhu cầu của người lao động:
Tại một thời điểm con người luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những
Trang 32vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh các nhu cầu khác nhau Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn
+ Giá trị cá nhân
Lao động là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất tác động đến năng suất lao động của mỗi quốc gia, ngành và các cơ sở đào tạo, phụ thuộc rất nhiều vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực đó là giá trị cá nhân của người lao động
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên xã hội, trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy va sang tao
Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết về khả năng thực hành về chuyên môn nào đó có khả năng chỉ đạo, quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định, chuyên môn càng sâu thì các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo, thời gian hao phí lao động càng rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động
+ Đặc điểm tính cách:
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung Như vậy tính
cách không phải là do di truyền mà nó chính là hệ quả tác động của sự giáo dục, rèn
luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường Các nhà quản trị khi
biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ
sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
% Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung
thực hay dối trá, cần thận hay cầu thả, chăm chỉ hay lười biếng
+ Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đây trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc
+ Khả năng, năng lực của mỗi người:
Trang 33động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác
Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện
và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người, quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Vì vậy, trong thực tế quá
trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho
người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở dé nha quan lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp giúp người lao động thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ
1.3.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc: + Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc
Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công
việc rõ ràng, chỉ tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng
chỉ tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các
hoạt động mà mình phải làm Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng
+ Tính hấp dẫn của công việc:
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Đây là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, phần thưởng, trợ cấp đối với công
VvIỆc,V.V
Trang 34mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ Nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm này để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất
+ Khả năng thăng tiến:
Một nhân viên giỏi thường có tỉnh thần cầu tiến, luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình Nắm bắt nhu cầu này, doanh nghiệp nên vạch ra những nắc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến
tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của
người lao động Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp
+ Quan hệ trong công việc:
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc Môi
trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp
quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ Người lao động trong tô chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó Nhà quản lý chủ động khuyến khích nhân viên tạo bầu không khí làm việc thân thiện thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu quá không ngờ
+ Sự công nhận của cấp trên:
Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc Khi những gắng sức của nhân viên được
đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn
1.3.2.3 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp: + Chính sách quản lý của doanh nghiệp:
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật được xây dựng chặt chẽ, chỉ tiết, công bằng, rành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức Chính sách
Trang 35chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tô có tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động Người quản lý cần phải quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, chia sẻ, động viên nhân viên chu đáo
chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên
+ Hệ thống chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp
* Lương bỗng, phúc lợi xã hội:
Có ba yếu tế cơ bản để xét thang lương, đó là: chức vụ, năng lực, và mức độ
hồn thành cơng việc Công thức cơ cấu tiền lương thường là:
Tiền lương = Lương + thưởng + phúc lợi
Đối với người lao động, tiền lương là khoản thu nhập chính Khoản tiền lương
nay giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Đối với doanh nghiệp thì tiền lương lại là khoản chỉ phí của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận đụng tối đa chức năng của tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tô chức
Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình Chế độ lương không rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả đưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ khiến cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tưởng đối với công ty Phúc lợi xã hội thường bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí,
* Chính sách khen thưởng:
Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy thúc đây khả năng, sự cống hiến hết mình
của mỗi người Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ
đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tính thần cho nhân viên
Các hình thức khen thưởng chủ yếu :
Trang 36- _ Cán bộ công nhân viên viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao
- _ Thưởng “ nóng” cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc - _ Thưởng cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp
- Cá nhân có những sáng kiến, phát minh sáng tạo góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quá làm việc
* Đào tạo, phát triển:
Doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử ởi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao
động đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động
khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả làm việc tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động
* Điều kiện làm việc:
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động như:
e Điều kiện tâm sinh lý lao động: Sự tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động
e Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động
e Điều kiện tâm lý xã hội: Không khí của doanh nghiệp, nó còn tác động đến
việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua và tác phong lãnh đạo
e Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: Đảm bảo tái sản xuất sức lao động,
là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động 1.3.3 Tam quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
Từ việc tìm hiểu những yếu tố phản ánh đến động lực làm việc và một s6 co
sở lý thuyết về động lực làm việc, tác giả đã nhận thấy được tầm quan trọng của
việc tạo động lực làm việc cho người lao động như sau:
+ Tạo điều kiện, khuyến khích, động viên người lao động hăng hái nỗ lực hơn
Trang 37mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời thỏa mãn những nhu cầu và mục tiêu của mình
+ Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tính tích cực cống hiến của nhân viên + Nâng cao năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp
+ Kết hợp hài hoà giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp
+ Thu hút và giữ chân người lao động, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp
+ Tao wu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
+ Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hồn thiện mình thơng qua công việc
+ Động lực thúc đây hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh
hơn
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền
lương, tiền thưởng có phù hợp hay không ? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không ? Tắt cả những yếu tô này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động
Việc đưa ra các chính sách không chưa đủ, mà làm sao để các chính sách đó
được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho người lao động, đây là một vấn để quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh đạo Một trong những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân
Trang 381.4 Một số nghiên cứu liên quan 1.4.1 Nghiên cứu Paul Spector 1997
Vì mô hình cua JSS (Job Satisfaction Servey) cua Spector rất nỗi tiếng được dùng để đo sự hài lòng trong công việc của người lao động Tuy nhiên, ban đầu mô hình do JDI (Job Decriptive Index) của Spector (1985) dùng để đo sự hài lòng của nhân viên ở các lĩnh vực sản xuất thì cho kết quả khá thấp Chính vì thé, Spector (1997) đã điều chỉnh và đưa ra một mô hình riêng để đo sự hài lòng cho các nhân viên ở lĩnh vực dịch vụ Trong mô hình mới của mình, Spector đã đưa ra 9 yếu tố được quan trọng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và thái độ của họ là: (1)
Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Quản lý/giám sát, (4) Phúc lợi, (5) Thừa nhận
thành tựu, (6) Thủ tục hoạt động, (7) Đồng nghiệp, (8) Bản chất công việc, (9) Phản hồi thông tin Kết quả này được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở các tổ chức nhân
sự của các công ty dịch vụ, các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm
chăm sóc sức khỏe
Theo Spector có 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của công việc, ông định
nghĩa các yếu tố này như sau: |
Lương: Đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương cho nhân viên
Thăng tiến: Nhân viên luôn có cơ hội thăng tiễn công bằng
Quản lý/giám sát: Người giám sát phải có năng lực và đánh giá công bằng
nhân viên
Phúc lợi: Chế độ bảo hiểm, nghỉ mát/lễ, các chế độ phụ cấp khác
Thừa nhận thành tựu: Quản lý cần thể hiện sự tôn trọng, cảm kích và cả sự
thừa nhận bằng những phần thưởng hay quà tặng để ghi nhận công lao
Thủ tục hoạt động: Quy định các chính sách, thủ tục, nội quy Tránh sử dụng các quy định và thủ tục rườm rà
Đồng nghiệp: Cộng sự phải thể hiện được năng lực và luôn cảm thấy thoải mái khi làm việc với họ
Bản chất công việc: Nhân viên cảm thấy thú vị khi thực hiện những nhiệm vụ
Trang 39Phản hồi thông tin: Nhân viên luôn được chia sẻ thông tin kịp thời trong tô chức của họ Đảm bảo việc truyền thông kịp thời những thông tin cần thiết trong nội bộ tổ chức đến người lao động Hay nói cách khác, cơ chế này chính là hình thức đào tạo và huân luyện cho nhân viên
Sự hài lòng nhân
viên:
Hình 1.3: Mô hình của Spector (1997)
1.4.2 Mô hình của Wiley
Nghiên cứu Wiley (1997 — Factors that motivate me): 10 yếu tố động viên
Trang 4026
Sự đánh giá đầy đủ công việc
Cảm nhận bốn phận cá nhân đối
với tô chức
Sự đồng cảm với cá nhân NLTI
Sự thích thú trong công việc
Thăng tiến và phát triển
Trung thành cá nhân đối với nhân viên Điều kiện làm việc Kỷ luật làm việc Hình 1.4 Mô hình của Wiley |
1.4.3 Nghiên cứu của Teck-Hong va Waheed (2011)
Nghiên cứu này xuất phát từ lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các
nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành khảo sát với nhân viên bán
hàng tại Maylasia Kết quả cho thấy các phân tích đã chứng minh rằng biến động