Quản trị hệ thống phân phối của công ty lioa tại khu vực miền trung (tt)

1 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài - LiOA thương hiệu tiếng ngành hàng điện - điện tử thị trường Việt Nam AC Nielsen & VCCI phối hợp tổ chức bình chọn với sản phẩm chủ lực ổn áp, biến áp ổ cắm kéo dài Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh công ty thị trường khu vực Miền Trung (từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa) chưa tương xứng với tiềm thị trường, chưa đạt hiệu mong đợi - Ban lãnh đạo công ty nhận định : Miền Trung việc công ty phải triển khai sản phẩm tốt phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, định giá sản phẩm hợp lý, thông tin truyền bá rộng rãi sản phẩm; điều quan trọng hơn, phải thiết kế, xác lập quản lý hệ thống phân phối hiệu để đưa chủng loại sản phẩm khác đến tay người tiêu dùng lúc, nơi họ cần - Xuấn phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh vai trò quan trọng việc quản trị kênh phân phối công ty Miền Trung, chọn đề tài nghiên cứu : “Quản trị hệ thống phân phối công ty LiOA khu vực Miền Trung” Mục đích nghiên cứu Đề tài sâu phân tích, đánh giá thực trạng, xây dựng quản trị hệ thống phân phối LiOA với mục tiêu nâng cao hiệu kinh doanh sản phẩm LiOA khu vực miền Trung Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu tổ chức hoạt động hệ thống phân phối sản phẩm công ty công tác quản trị hệ thống phân phối thị trường Miền Trung 2 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu vật biện chứng, kết hợp lôgíc lịch sử, phân tích tổng hợp; sử dụng phương pháp thống kê; khảo sát thực tế để nghiên cứu Những đóng góp luận văn - Hệ thống hóa lý luận kênh phân phối quản trị kênh phân phối - Đưa giải pháp để công ty đạt mục tiêu đề Kết cấu luận văn Phần mở đầu Chương I : Cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối Chương II : Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối công ty LiOA khu vực Miền Trung Chương III : Quản trị hệ thống kênh phân phối công ty LiOA khu vực Miền Trung Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1- KHÁI NIỆM – VAI TRÒ CỦA PHÂN PHỐI 1.1.1- Phân phối vai trò phân phối kinh tế thị trường 1.1.1.1- Khái niệm phân phối: trình kinh tế điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng 1.1.1.2- Vai trò phân phối hoạt động Marketing 1.1.2- Các chức kênh phân phối 1.1.3- Các dòng lưu chuyển kênh phân phối 1.1.3.1- Khái niệm: Dòng lưu chuyển thể vận động yếu tố kênh phân phối kênh phân phối phát triển Các dòng lưu chuyển cung cấp kết nối, ràng buộc thành viên kênh với tổ chức khác với 1.1.3.2- Các dòng lưu chuyển kênh phân phối * Dòng sản phẩm : thể di chuyển vật chất sản phẩm không gian thời gian qua tất thành viên tham gia vào trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối * Dòng thương lượng : thể tác động qua lại chức mua bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm * Dòng sở hữu : thể chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối * Dòng toán : dòng toán mô tả vận động tiền hàng từ người tiêu dùng qua trung gian thương mại đến nhà sản xuất * Dòng thông tin : thể trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối Đây dòng lưu chuyển hai chiều có trao đổi thông tin song phương mức độ kênh * Dòng xúc tiến : thể hỗ trợ truyền thông nhà sản xuất cho thành viên kênh hình thức: quảng cao, chào hàng, khuyến trung gian, tuyên truyền 1.2- CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1- Định nghĩa : Cấu trúc kênh phân phối nhóm thành viên kênh mà công việc phân phối phân bổ cho họ 1.2.2- Vai trò cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối biến số quan trọng phức tạp chiến lược Marketing mix doanh nghiệp 4 1.2.3- Các loại cấu trúc kênh phân phối 1.2.4-Các thành viên kênh phân phối 1.2.4.1- Khái niệm Các thành viên kênh phân phối người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hoá chịu rủi ro hoạt động kinh doanh Thành viên kênh phân phối người tham gia cấu trúc hệ thống kênh phân phối 1.2.4.2- Nhà sản xuất (hay người cung cấp) 1.2.4.3- Trung gian bán buôn 1.2.4.4- Trung gian bán lẻ 1.3.5.2- Xác định phối hợp mục tiêu phân phối 1.3.5.3- Phân loại công việc phân phối 1.3.5.4- Lựa chọn thị trường mục tiêu 1.3.5.5- Phát triển cấu trúc kênh thay Các bước phát triển cấu trúc kênh thay bao gồm: xác định chiều dài kênh, chiều rộng kênh, lựa chọn loại trung gian tham gia kênh, phương án cấu trúc kênh thay 1.3.5.6- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 1.3.5.7- Lựa chọn thành viên kênh phân phối Mức độ tuyển chọn thành viên kênh phụ thuộc vào chiến lược phân phối đại trà, đặc quyền hay chọn lọc - Tìm kiếm thành viên kênh có khả - Thuyết phục trung gian tiềm thành viên kênh 1.4- QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.4.1- Bản chất quản trị kênh 1.4.1.1- Khái niệm quản trị kênh Quản trị kênh phân phối toàn công việc quản lý điều hành hoạt động hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho hợp tác gắn bó thành viên kênh để thực mục tiêu phân phối doanh nghiệp 1.4.1.2- Những nội dung đặc điểm quản trị kênh Quản trị kênh phân phối quản trị toàn dòng chảy kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu hay không phụ thuộc vào dòng chảy có điều hành thông suốt hay không Vì quản trị kênh có nghĩa quản trị phân phối vật chất Quản trị kênh phân phối phải vào vị trí thành viên kênh để có mức độ quản trị khác Đối với thành viên kênh vị trí lãnh đạo kênh phải có chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối dẫn dắt thành viên khác kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn 1.4.2- Nhận diện tiềm tàng thực xung đột kênh 1.4.2.1 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh - Xung đột khác biệt mục đích - Xung đột vai trò quyền hạn không rõ ràng - Xung đột khác biệt nhận thức - Xung đột người trung gian phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất 1.4.2.2 Các kiểu xung đột thực kênh * Xung đột dọc kênh: xảy mâu thuẩn cấp khác kênh Sau só biểu cụ thể xung đột dọc kênh + Xung đột dọc nhà sản xuất người bán sỉ + Xung đột nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói * Xung đột ngang kênh: trung gian thương mại cấp tính độc lập với nhau, nên thực sách định giá trái ngược chí cạnh tranh lẫn * Xung đột đa kênh : xung đột đa kênh tồn nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với việc bán hàng thị trường 1.4.3 Đánh giá thành viên điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 1.4.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi tần suất đánh giá 1.4.3.2 Kiểm tra hoạt động thành viên kênh + Kết hoạt động bán tiêu chuẩn quan trọng hay dùng để đánh giá hoạt động thành viên kênh So sánh số liệu lịch sử, người quản trị kênh phải tìm kiếm số liệu tổng hợp số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm + Năng lực hoạt động thành viên kênh thể khả trì mức độ tồn kho hợp lý lực lực lượng bán hàng thành viên kênh + Thái độ thành viên kênh + Các biểu cạnh tranh thành viên kênh + Tương lai tăng trưởng thành viên kênh 1.4.4- Xây dựng sách động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối 1.4.4.1 Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu khó khăn thành viên kênh - Nghiên cứu nhà sản xuất trực tiếp thực 7 - Sử dụng kết nghiên cứu thuê người thực - Thành lập hội đồng tư vấn để nghiên cứu 1.4.4.2 Giúp đỡ thành viên kênh * Giúp đỡ trực tiếp * Phương thức hợp tác * Lập chương trình phân phối 1.4.5- Khuyến khích thành viên kênh Chương II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY LIOA TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 2.1- PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY LIOA KHU VỰC MIỀN TRUNG 2.1.1- Tổng quan công ty LiOA 2.1.1.1- Lịch sử hình thành phát triển công ty Năm 1994, Công ty TNHH Nhật Linh thức thành lập Năm 2002, thành lập Công ty Dây & Cáp điện LiOA với việc đầu tư chiều sâu với nhiều máy móc đại từ Italy, Pháp Năm 2006 đánh dấu bước ngoặt Công ty Dây & Cáp điện LiOA thức chuyển thành công ty Liên doanh Dây & Cáp điện Nexans-LiOA, với tham gia tập đoàn sản xuất dây & cáp số giới Pháp Nexans-Participations Năm 2003, Công ty triển khai dự án sản xuất Máy biến áp điện lực mảnh đất đầu tư mở rộng 0,5ha quận Hoàng Mai, Hà Nội Năm 2007, Công ty triển khai dự án sản xuất thiết bị điện khu công nghiệp Thuận Thành, Bắc Ninh 2.1.1.2- Cơ cấu tổ chức quản lý công ty 2.1.2- Phân tích đặc điểm yếu tố hoạt động kinh doanh công ty 2.1.2.1- Đặc điểm tổ chức quản lý nhân 2.1.2.2- Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 2.1.3- Kết hoạt động tiêu thụ sản phẩm công ty khu vực Miền Trung thời gian qua 2.1.3.1-Tổng hợp tình hình doanh số Miền Trung 2005-2008: Sản phẩm chủ lực công ty mặt hàng ổn áp có mực tiêu thụ 2008 thấp 2007 Nguyên nhân lớn việc giảm sút kinh tế Việt Nam nói riêng Thế giới nói chung gặp khủng hoảng 2.1.4- Môi trường kênh phân phối công ty LiOA Miền Trung 2.1.4.1- Môi trường bên kênh phân phối * Môi trường kinh tế - Nền kinh tế Việt Nam thời điểm đầu năm 2008 có mức lạm phát cao Lãi suất ngân hàng liên tục tăng cao đồng thời ngân hàng tiến hành hoạt động huy động tiền nhàn rỗi, khóa chặt khoản cho vay doanh nghiệp tổ chức Điều ảnh hưởng đến công trình, dự án gây nên tượng đình trệ, chậm trễ kéo dài * Môi trường dân số - văn hóa Miền Trung : Miền Trung tập trung đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, lực lượng lao động lành nghề đến năm 2008 tỷ lệ lao động độ tuổi đào tạo nghề hướng nghiệp 13 - 15% * Môi trường trị pháp luật * Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ 2.1.4.2- Môi trường bên kênh phân phối * Quan hệ hợp tác thành viên kênh Miền Trung tương đối chặt chẽ nhiên mang tính chất cục nhóm Cụ thể tỉnh thành có từ đến 10 cửa hàng kinh doanh lớn ngành điện gọi đại gia Các thành viên kênh phân phối đại gia hưởng sách ưu đãi giá, hàng hóa, công nợ thành viên kênh Thông thường đại gia bán hàng cho số cửa hàng khu vực mà thôi, đa phần có thời gian làm ăn buôn bán hợp tác lâu năm * Đối thủ cạnh tranh: xác định đối thủ trực tiếp + Về Ổn áp, biến áp: Robot: đối thủ lớn LiOA khu vực Miền Trung Lợi lớn đối thủ Miền Trung sản phảm tương đối chất lượng với giá thấp LiOA + Về Ổ cắm kéo dài : Điện Quang: thương hiệu lâu năm ngành điện với xuất phát điểm kinh doanh thiết bị chiếu sáng Theo thời gian, Điện Quang phát triển nhiều dòng sản phẩm sản phẩm ổ cắm kéo dài mang lại doanh số không nhỏ cho doanh nghiệp + Dây điện : Cadivi: doanh nghiệp dẫn dạo thị trường Điểm mạnh Cadivi bán hàng với cách thức linh hoạt sản phẩm chất lượng + Thiết bị điện : Sino: Công ty Xuân Vạn Lộc công ty sản xuất thiết bị điện hạ hàng đầu Việt Nam Tại thị trường Miền Bắc Miền Trung, sản phẩm Sino công ty Xuân Vạn Lộc dẫn đầu thị phần 2.2- THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY LIOA TẠI MIỀN TRUNG 2.2.1- Tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty 10 Đại lý, cửa hàng chuyên, trung tâm thương mại Nhà phâ n phối Cty / CN LiO A Khách Hàng (NTD, dự án, tổ chức, doanh nghiệp) Bán lẻ Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối công ty Như vậy, hệ thống kênh phân phối LiOA tổ chức theo kiểu đa kênh, gồm hai dạng kênh phân phối : kênh phân phối trực tiếp kênh phân phối gián tiếp Sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh phân phối năm 2005-2008 Bảng 2.3: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh phân phối năm 2005-2008 2005 2006 2007 2008 Total Kênh phân phối Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng Kênh trực tiếp 1,789 41.7% 2,444 32.6% 3,621 25.5% 2,469 18.8% 10,323 27.96% Kênh gián tiếp 2,502 58.3% 5,054 67.4% 9,641 74.5% 9,402 81.2% 26,599 72.04% Tổng cộng 4,291 100% 7,498 100% 13,262 100% 11,871 100% 36,922 100% 11 Như vậy, sau triển khai mô hình hệ thống phân phối mới, tỷ trọng kênh phân phối trực tiếp giảm liên tục qua năm Năm 2005, sản lượng tiêu thụ chiếm 41,7% tổng sản lượng tiêu thụ, năm 2008 tỷ trọng lại 18,8% Điều phản ánh đắn việc triển khai mô hình phân phối Miền Trung : tập trung kênh gián tiếp Điều củng giải thích cho việc tăng trưởng liên tục LiOA thị trường Miền Trung 2.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp Chi nhánh bán hàng trực tiếp cho khách hàng Đối tượng khách hàng kênh phân phối khách hàng công nghệ, khách hàng dự án tổ chức 2.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp Ưu điểm kênh phân phối gián tiếp LiOA mở rộng đọ bao phủ thị trường, việc truyền thông đến khách hàng nhanh chóng Đối với thị trường yếu, việc sử dụng nhà phân phối làm giảm đáng kể chi phí vận chuyển công ty Tuy nhiên, nhược điểm kênh gián tiếp mà công ty triển khai số lượng thành viên kênh tăng lên dẫn đến tình trang quản lý kênh gặp nhiều khó khăn, đồng thời nảy sinh nhiều mâu thuẩn thành viên kênh đặc biệt liên quan đến sách, quyền lợi mà công ty triển khai hệ thống kênh phân phối 2.2.1.3- Sơ đồ quản lý kênh phân phối Phòng kinh doanh LiOA 2.2.2 Các trung gian phân phối 2.2.2.1- Nhà phân phối 12 Nhà phân phối công ty phân bố khu vực thị trường để kinh doanh Mỗi thị trường có từ 1-2 nhà phân phối tùy thuộc vào độ lớn mặt địa lý tỉnh, thành phố doanh số khu vực Hiện Miền trung có 14 nhà phân phối, Đà Nẵng, Nghệ An Bình Định có nhà phân phôi; tỉnh lại có nhà phân phối đảm trách việc phân phối sản phẩn LiOA khu vực 2.2.2.2- Quyền lợi nghĩa vụ Nhà phân phối LiOA 2.2.3- Trung tâm thương mại, siêu thị 2.2.4- Hệ thống đại lý lớn, cửa hàng chuyên: 2.2.5- Chính sách giá: 2.2.5.1- Chính sách giá dành cho trung tâm thương mại, siêu thị 2.2.5.2- Chính sách giá dành cho nhà phân phối 2.2.6 Các sách khuyến khích thành viên LiOA: 2.2.6.1 Hỗ trợ hàng hóa trưng bày cửa hàng sau ký hợp đồng hợp tác: Số tiền phải toán cho lượng hàng trưng bày này, công ty cho phép thành viên trả chậm vòng tháng với hình thức toán 20% tháng tổng giá trị 2.2.6.2 Chính sách bán tín dụng: Cho phép nhà phân phối, đại lý lớn cửa hàng chuyên phép trả chậm vòng 30 ngày Mức tín dụng công ty thông báo đến trung gian hàng tháng Số tiền tín dụng tính sau : Mức bán tín dụng = (doanh số bình quân 3tháng theo giá toán)x30% 2.2.6.3 Các sách hỗ trợ khác : 13 - Hỗ trợ tỉnh Đại diện bán hàng 1-2 nhân viên bán hàng Đại điện bán hàng người công ty, công ty quản lý Công ty hổ trợ trung gian tuyển chọn nhân viên bán hàng công ty hổ trợ trung gian 1phần lương cho nhân viên bán hàng - Đào tạo nhân viên bán hàng trung gian - Hướng dẫn hạch toán kinh doanh - Hỗ trợ phần chi phí khuyếch trương cho nhà phân phối khu vực - Đóng góp chi phí cho dịp kỷ niệm đặc biệt 2.2.2 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối công ty 2.2.2.1- Chính sách tuyển chọn thành viên kênh a Điều kiện tuyển chọn b Những tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân phối * Hiện NPP công ty nghành điện (Mặt hàng liên quan gần với mặt hàng công ty) * Chủ NPP quản lý NPP phải trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh * NPP có kinh nghiệm thị trường : Hiểu biết rõ địa lý, khách hàng NPP có quan hệ tốt với khách hàng thị trường * Không phân phối cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp * Có sở vật chất tốt : Kho, văn phòng, máy tính, máy fax theo yêu cầu công ty * Có tiềm lực tài tốt : đáp ứng tối thiểu tuần tồn kho cho khách hàng nợ * Có xe tải nhỏ nhân viên giao hàng xe máy * Lioa phải mặt hàng phân phối NPP 14 * Có tinh thần hợp tác tốt: Tuân thủ sách công ty nhân viên bán hàng, tồn kho, bảo hành, khuyến mại * Khả kinh doanh bền vững phát triển công ty 2.2.2.4 Đánh giá thành viên kênh Việc đánh giá thành viên kênh dựa vào 2yếu tố chủ yếu doanh số khả toán 2.2.6 Đánh giá hiệu hoạt động quản trị kênh phân phối cty LiOA Miền Trung 2.2.6.1- Thành đạt được: * Tăng trưởng Doanh số * Tăng trưởng mật độ diện sản phẩm 2.2.6.2 Nhận diện tiềm tàng thực xung đột kênh a Những nguyên nhân gây xung đột kênh * Khác biệt mục đích : Công ty LiOA muốn thúc đẩy thị trường thông qua sách giá thấp trung gian lại muốn có mức lợi nhuận cao chay theo khả sinh lới trước mắt (do tình hình lãi suất ngân hàng biến động dội) * Xung đột vai trò quyền hạn không rõ ràng: công ty LiOA bán hàng trực tiếp cho khách hàng lớn thông qua kênh trực tiếp, nhiên khuyến khích trung gian bán hàng cho khách hàng lớn * Xung đột nhận thức: Các trung gian bi quan về tình hình thị trường đến b Các xung đột thực kênh * Xung đột dọc kênh 15 - Các trung gian không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hóa LiOA mà chỉ hành động người tiếp nhận đơn đặt hàng ( người bán sỉ lấy hàng LiOA phát sinh nhu cầu hàng LiOA) - Các trung gian không đảm bảo đủ hàng tồn kho không đáp ứng kịp nhu cầu khách hàng - Các trung gian không cung cấp thông tin cho LiOA thông tin cập nhật thị trường tình hình cạnh tranh - Các trung gian không đủ không gian cửa hàng để trưng bày sản phẩm LiOA - LiOA cắt giảm chi phí dành cho quảng bá thương hiệu, trung gian yêu cầu đẩy mạnh chi phí (trong ngành điện) * Xung đột ngang kênh - Hiện tồn số mâu thuẩn thành viên cấp kênh Các trung gian thương mại LiOA cấp tính chất độc lập với nên số trường hợp thực sách quảng cáo định giá cạnh tranh lẫn - Một số Đại lý/bán sỉ triển khai không đến người bán lẻ/ khách hàng chương trình khuyến dịch vụ LiOA gây ảnh hưởng đến uy tín trung gian thương mại cấp khác * Xung đột đa kênh Tại số thị trường, LiOA thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với việc bán hàng thị trường Xung đột xảy gay gắt thành viên hưởng giá thấp (do mua số lượng lớn) sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp 16 CHƯƠNG III QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY LIOA KHU VỰC MIỀN TRUNG 3.1 NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ ĐẾN HỆ THỐNG HÀNG HÓA 3.2-MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY ĐẾN 2012 3.2.1-Mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty Miền trung 3.2.1.1-Mục tiêu kinh doanh đến năm 2012  Về sản lượng: tăng trưởng bình quân theo năm 60%  Phát triển thị phần đạt mức 75% năm 2012  Duy trì vị số cho sản phẩm cốt lõi: ổn áp ổ cắm  Phát triển sản phẩm đạt vị TOP 5: thiết bị điện  Đứng TOP10 : dây cáp Nexans - LiOA  Về phân phối • Bao phủ thị trường 90% thị trường ổn áp, 70% thị trường ổ cắm thiết bị điện • Phát triển kênh bán hàng công nghiệp trực tiếp tới hộ tiêu thụ 3.2.1.2-Chiến lược Marketing Cty đến 2012 * Chiến lược sản phẩm * Chiến lược giá cạnh tranh : áp dụng cho dòng sản phẩm Thiết bị điện Dây cáp điện * Chiến lược phân phối rộng sâu : áp dung cho tất dòng sản phẩm LiOA * Chiến lược đẩy kéo theo giai đoạn 3.2.2-Những yêu cầu mục tiêu hệ thống kênh phân phối 17 3.2.2.1-Những yêu cầu đặt hệ thống kênh phân phối 3.2.2.2-Mục tiêu hệ thống kênh phân phối 3.2.2.3- Phân đoạn thị trường 3.3- HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 3.3.1- Phân tích biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối 3.3.1.1- Biến số thị trường Bình quân hàng năm doanh số tiêu thụ sản phẩm vào khoảng 730tỷ đồng, doanh số năm 2008 LiOA thị trường Miền Trung hạng mục ( ổn áp) chưa đến 7,7tỷ đồng, chiếm khoảng 1% dung lượng thị trường 3.3.1.2- Biến số sản phẩm Các sản phẩm LiOA hầu hết nặng, cồng kềnh, dễ hư hỏng cháy nổ không bảo quản tốt Tính mùa vụ sản phẩm LiOA tương đối cao Nhu cầu sử dụng sản phẩm điện thiết bị điện đa dạng, nằm địa bàn rộng 3.3.1.3- Biến số hệ thống phân phối đối thủ cạnh tranh Hầu hết đối thủ phân phối hàng hoá qua đại lý lớn từ bán qua trung gian bán buôn, bán lẻ đến người sử dụng mà chưa có cửa hàng thức, theo dạng kênh phân phối nhiều cấp Sản phẩm họ ăn sâu vào hệ thống phân phối nên việc dành thị phần LiOA đặc biệt sản phẩm đòi hỏi đầu tư ban đầu lớn, nhanh rộng khắp Tuy nhiên, điểm hạn chế đối thủ nhân thiếu chuyên nghiệp Mật độ viếng thăm khách hàng thị trường thấp Chủ yếu việc bán hàng dựa vào mối quan hệ sẵn có 18 3.3.2- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu *Lựa chọn dạng kênh phân phối thị trường thành phố Đà Nẵng, Nghệ An Huế Nhà phân phối Cty / CN LiOA Đại lý, cửa hàng chuyên, trung tâm thương mại Khách Hàng (NTD, Bán lẻ dự án, tổ chức, doanh nghiệp) Hình 3.2: mô hình kênh phân phối cho thị trường lớn Đà Nẵng - Huế - Nghệ An * Dạng kênh phân phối tỉnh lại khu vực miền Trung: Chi Nhánh Nhà PP CH bán lẻ Đại Lý/ CH Chuyên CH bán lẻ Hình 3.3: Mô hình kênh phân phối cho thị trường nhỏ Khách hàng (NTD, dự án, tổ chức) 19 3.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối 3.4.1 Bổ sung qui trình tiêu chuẩn chọn, Nhà phân phối, Đại lý: a Quy trình chọn thành viên kênh phân phối: - Bước 1: Tìm kiếm thành viên kênh có khả - Bước 2: Dùng tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả phù hợp thành viên kênh - Bước 3: Thuyết phục thành viên chọn tham gia kênh b Xây dựng tiêu chuẩn chọn thành viên kênh Bảng 3.5: Bảng tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh Các Tiêu Chí Đánh Giá Triển vọng đối tác LiOA Đang kinh doanh thị trường với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng Lực lượng nhân viên bán hàng huấn luyện Có chi nhánh địa phương cần thiết Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với sách doanh nghiệp Có khả tài đủ mạnh Có khả cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng Chính sách sản phẩm phù hợp với sách doanh nghiệp 20 10 Không kinh doanh sản phẩm cạnh tranh 11 Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trử lượng hàng cần thiết 12 Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết 13 Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng 14 Có uy tín tài 15 Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp 16 Có uy tín tốt thị trường c Số lượng Nhà phân phối,Đại lý khu vực thị trường: Quy định khu vực thị trường có tối đa Nhà phân phối hoàn toàn phù hợp với tình hình nay, đồng thời cần tăng thêm số lượng 5-7 Đại lý lớn cửa hàng chuyên tỉnh, đồng thời bám sát mục tiêu độ bao phủ sản phẩm LiOA hàng bán lẻ đề * Hoàn thiện sách tuyển dụng đào tạo lực lượng bán hàng kênh trực tiếp: 3.4.2 Chính sách động viên, khuyến khích thành viên kênh 3.4.2.1 Sự cần thiết không ngừng đổi sách khuyến khích thành viên 3.4.2.2- Chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối a- Tăng cường biện pháp kích thích động thành viên + Thi tuyển chọn người bán hàng + Cử người kiểm tra hàng tồn kho, vận chuyển giao hàng đến nơi 21 + Cử người diễn thuyết giới thiệu sản phẩm + Đào tạo nhân viên bán hàng + Chi phí cho hoạt động khuyếch trương + Trả phần lương cho nhân viên bán + Hổ trợ bán hàng lực lượng nhân LiOA + Đề cập tên TTPP, CH quảng cáo + Trợ cấp cho hoạt động hợp tác quảng cáo + Chi phí trang bị để bố trí trưng bày sản phẩm cửa hàng b- Khuyến khích thành viên kênh phân phối * Tăng cường hỗ trợ thành viên: + Chính sách hỗ trợ phương tiện bán hàng: Đại lý lớn, cửa hàng chuyên, công ty đầu tư phương tiện hỗ trợ bán hàng: máy vô cấp, đồng phục nhân viên bán hàng, chi phí mặt cửa hàng chuyên, tủ trưng bày hàng thiết bị điện, hỗ trợ phần chi phí vận chuyển, bốc xếp hàng hoá Đối với cửa hàng bán lẻ: Công ty hỗ trợ phương tiện bán hàng catalogue, bảng mẫu, hàng mẫu + Hỗ trợ trung gian chọn, đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng: * Sử dụng sách bán tín dụng linh hoạt cho trung gian Các trung gian ký quỹ ( bảo lãnh thư ngân hàng) số tiền định cho LiOA Cách tính tương ứng số tiền ký quỹ sau: Bảng 3.6: Bảng đề xuất hạn mức tín dụng cho phép Mức ký quỹ Mức tín dụng cho Thời hạn tín dụng phép Dưới 100 triệu (Mức ký quỹ) x 3lần 30 ngày 22 100 triệu -> 300 triệu (Mức ký quỹ) x 2lần 45 ngày Trên 300 triệu (Mức ký quỹ) x 2lần 60 ngày 3.4.3 Xây dựng sách đánh giá thưởng phạt thành viên kênh 3.4.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất đánh giá thành viên kênh: 3.4.3.2 Xây dựng sách đánh giá thưởng phạt thành viên kênh Công ty Bảng 3.8 Bảng tổng hợp tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh Cách hạch toán định mức tiêu thụ Cách xử lý hàng bị hư hỏng Hợp tác với Công ty việc thực chương trình kích thích tiêu thụ huấn luyện dịch vụ mà thành viên kênh phải đảm bảo cho người tiêu dùng Cách cung ứng sản phẩm cho người tiêu dùng Toàn mức tồn kho thành viên Mức tăng giảm lượng bán doanh số loại sản phẩm cụ Điều kiện phương tiện dự trữ tồn kho Mức dự trữ cũ kho nổ lực thành viên để chuyển đổi Cách tổ chức hệ thống lưu trữ tài liệu quản lý tồn kho thành viên 10 Khả bám sát thị trường với mức độ hoạt động kinh doanh chung vùng thị trường thành viên hoạt động b Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên kênh: 23 * Bảng đa tiêu chuẩn * Kỹ thuật phân tích ABC: c Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động thành viên: d Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên: * Thưởng theo mức doanh thu năm * Biểu dương thành viên có sản lượng bán gia tăng vượt trội so với năm trước * Thưởng cho hợp tác lâu dài 3.4.4- Giải mâu thuẫn phát sinh kênh: * Giải mâu thuẫn theo chiều ngang: Công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để thành viên nhận thấy mức ưu đãi cao hay thấp tuỳ thuộc công hiến họ * Giải mâu thuẫn theo chiều dọc: + Tập trung vào sản phẩm chủ lực ổn áp biến áp LiOA - Chiến lược sử dụng để đạt mục tiêu sử dụng chiến lược Đẩy Tập trung toàn ngân sách để đầu tư vào sách khuyến mãi, khen thưởng cho trung gian đầu từ phát triển nhân bán hàng công ty chất lượng + Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại chương trình mở rộng nhãn hiệu Thiết bị điện LiOA Dây Nesxans LiOA - Tác giả đề xuất chiến lược Kéo chiến lược Giá cạnh tranh dòng sản phẩm với thông điệp sản phẩm chất lượng tốt nhất, giá rẻ sản phẩm chủng loại bảo hành đổi lâu Đây thông điệp mà LiOA gửi đến người tiêu dùng Việt nam * Giải mâu thuẩn đa kênh : 24 Để giải mâu thuẩn này, công ty cần phải làm rõ với trung gian địa bàn phân phối, sách chiết khấu, sách hỗ trợ bán hàng chế tài việc vi phạm quy định công ty KẾT LUẬN Sản phẩm chủ lực công ty LiOA ổn áp Đây sản phẩm khởi đầu công ty Việc kinh doanh thành công ổn áp thị trường Việt Nam đưa vị công ty lên vị công ty hàng đầu Việt Nam Để đạt vị ngày hôm nay, việc sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường công ty làm tốt việc vận hành quản trị kênh phân phối công ty Tuy nhiên, thời gian đến, mạng lưới điện quốc gia ổn định, nhu cầu sản phẩm ổn áp xuống tất yếu Như vây, việc thân công ty phải phát triển thêm dòng sản phẩm việc trì, hoàn thiện kênh phân phối tài sản lâu dài công ty Công ty phải xem việc quản trị kênh phân phối nhiệm vụ sống hoạt động kinh doanh không ban lãnh đạo mà toàn nhân công ty Hy vọng giải pháp đưa đề tài phần giúp Công ty có định đắn để cải tiến, hoàn thiện kênh phân phối cho hoạt động phân phối trở nên hiệu hơn, tăng sức cạnh tranh so với đối thủ, giữ vững vị dẫn đầu thị trường có Mặc dù cố gắng vận dụng hiểu biết thân để đưa giải pháp hữu ích khả thi, chắn đề tài không tránh khỏi thiếu sót Rất mong lượng thứ 25 đóng góp ý kiến thầy cô giáo, bạn đồng nghiệp dể nội dung đề tài hoàn thiện hơn./  ... chức hệ thống kênh phân phối công ty LiOA khu vực Miền Trung Chương III : Quản trị hệ thống kênh phân phối công ty LiOA khu vực Miền Trung Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1- KHÁI... TRUNG 2.1- PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY LIOA KHU VỰC MIỀN TRUNG 2.1.1- Tổng quan công ty LiOA 2.1.1.1- Lịch sử hình thành phát triển công ty Năm 1994, Công ty TNHH... công ty triển khai hệ thống kênh phân phối 2.2.1.3- Sơ đồ quản lý kênh phân phối Phòng kinh doanh LiOA 2.2.2 Các trung gian phân phối 2.2.2.1- Nhà phân phối 12 Nhà phân phối công ty phân bố khu