Bài tập phát triển khả năng lãnh đạo (210)

Developing Ethical Leadership BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC: PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO HỌC VIÊN: TÔ THỊ THANH THUỶ LỚP M06.GAMBA01 CHỦ ĐỀ SỐ 10: Là nhà quản lý, bạn áp dụng lý thuyết biến ngẫu nghiên cứu để nâng cao hiệu chung? NỘI DUNG BÁO CÁO Một phương pháp tiếp cận trực tiếp để xác định hình thức lãnh đạo tối ưu hoàn cảnh cho trước xác định phẩm chất hành vi lãnh đạo có mối liên hệ với số đánh giá hiệu lãnh đạo tình khác Các đặc điểm tình giúp tăng giảm hiệu hành vi phẩm chất người lãnh đạo gọi “biến số điều chỉnh tình – situational moderator variable” Các lý thuyết giải thích hiệu lãnh đạo phương tiện biến số điều chỉnh tình gọi “lý thuyết biến ngẫu” Kiểu lý thuyết hữu ích bao gồm biến số tham gia giải thích hành vi lại dẫn đến kết khác tình khác Chúng ta xem xét 05 lý thuyết biến ngẫu lãnh đạo là: − Lý thuyết biến ngẫu LPC − Lý thuyết lãnh đạo đường - mục tiêu − Lý thuyết thay lãnh đạo − Mô hình đa liên kết − Lý thuyết nguồn lực nhận thức Lý thuyết biến ngẫu LPC Fiedler miêu tả yếu tố tình ảnh hưởng đến mối quan hệ hiệu lãnh đạo phương pháp đánh giá phẩm chất có tên “điểm số cho người đồng ưu tiên ” Điểm số cho người cộng ưu tiên xác định phương pháp hỏi người lãnh đạo tất cộng làm việc trước đây, lựa chọn người mà với họ người lãnh đạo làm việc hiệu đánh giá người thang điểm hai cực (ví dụ: thân thiện - không thân thiện, hợp tác không hợp tác, hiệu - không hiệu quả) Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 Developing Ethical Leadership Điểm số LPC tổng đánh giá thang điểm nói Người lãnh đạo thường hay phê bình, trích có điểm số LPC thấp, ngược lại người hiền hậu hoà đồng lại có điểm số LPC cao Mối quan hệ điểm số LPC người lãnh đạo hiệu phụ thuộc vào số biến tình gọi “tính thuận lợi tình huống” – mức độ theo tình tạo thuận lợi cho người lãnh đạo việc kiểm soát cấp Tính thuận lợi xác định cách đánh giá kết hợp ba yếu tố tình đây: − Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: mức độ ủng hộ, trung thành mối quan hệ mang tính thân thiện, hợp tác − Quyền lực vị trí: mức độ quyền lực người lãnh đạo để đánh giá, khen thưởng, kỷ luật cấp − Cơ cấu công việc: quy trình áp dụng để hoàn thành công việc Nhược điểm: Mô hình chưa thực lý thuyết chưa giải thích điểm số LPC ảnh hưởng đến tính hữu dụng mô hình LPC chưa đáp ứng để lựa chọn người lãnh đạo phù hợp tình LPC chưa đề cấp đến người lãnh đạo có điểm số trung bình, người có điểm trung bình lại chiếm đa số Lý thuyết đường - mục tiêu Lý thuyết đề cập đến đặc điểm hành vi người lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ hài lòng hiệu cấp Nói chung người lãnh đạo tạo động lực cho cấp cách gây ảnh hưởng quan điểm họ kết mức nỗ lực khác Nó tập trung vào việc tăng tới mức cao hiệu hoạt động cấp tình hình định người lãnh đạo người quản lý với chức tạo điều kiện khai thông đường cho người cấp hướng tới mục tiêu cá nhân họ công việc Nếu cấp tin kết cao đạt cách nỗ lực thật cao nỗ lực thành công họ thực nỗ lực Các đặc điểm tình ví dụ chất công việc, môi trường làm việc, đặc điểm cấp định mức độ tối ưu loại hành vi lãnh đạo nhằm cải thiện mức độ hài lòng nỗ lực cấp Theo House “Chức tạo động lực người lãnh đạo bao gồm hình thức thưởng phạt cá nhân cho cấp để đạt mục tiêu công việc tạo điều kiện thuận lợi để đường đạt phần thưởng dễ dàng cách giải thích rõ đường phải nào, giảm cản trở cạm bẫy đường, tăng hội để cá nhân hài lòng đường đó” Lý thuyết đề cập đến hành vi lãnh đạo: − Lãnh đạo ủng hộ: quan tâm đến đến cấp dưới, thể quan tâm tạo môi trường thân thiện Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 Developing Ethical Leadership − Lãnh đạo đạo: Thông báo đưa dẫn cụ thể cho cấp dưới, yêu cầu tuân thủ quy tắc, quy định, quy trình,… − Lãnh đạo tham gia: hỏi ý kiến cấp tiếp thu ý kiến, xem xét đề xuất − Lãnh đạo hướng thành tích: đề mục tiêu công việc thách thức, cải thiệu hiệu quả, tin tưởng cấp Lý thuyết có biến số điều chỉnh tình nhiều đặc điểm đặc điểm công việc, môi trường, đặc điểm nhân viên cấp Các biến số điều chỉnh định định khả động cấp tăng lên cách mà người lãnh đạo phải hành động để cải thiện động Các biến số ảnh hưởng đến ưu tiên lựa chọn cấp mô hình lãnh đạo cụ thể Nhược điểm: Lý thuyết sử dụng kỳ vọng làm sở giải thích ảnh hưởng lãnh đạo Mô hình định đưa miêu tả phức tạp dường không thực tế hành vi người Lý thuyết không đề cập đến phản ứng mặt cảm xúc người Lý thuyết phụ thuộc vào phân loại hành vi lãnh đạo không tương thích trình trung gian Lý thuyết thay lãnh đạo Lý thuyết đặc điểm tình khiến cho hành vi người lãnh đạo trở nên thừa không cần thiết Các đặc điểm cấp dưới, công việc tổ chức đóng vai trò yếu tố thay lãnh đạo và/hoặc yếu tố trung lập Các yếu tố thay khiến cho số hành vi người lãnh đạo trở nên không cần thiết thừa Trong yếu tố trung lập hạn chế cản trở người lãnh đạo làm điều để cải thiện tình hình Ví dụ, thiếu quyền lực để khen thưởng thành tích làm việc điểm hạn chế tình đóng vai trò yếu tố trung lập Ngược lại, người nhân viên cấp không quan tâm, thích thú với phần thưởng, ưu tiên mà người lãnh đạo định trao cho điều khiến cho hành vi lãnh đạo trở thành vô ích Lý thuyết không xác định rõ biến số tham gia, nhiên hai số rõ ràng vai trò động công việc đề cập nhận định mô hình Nhược điểm: Lý thuyết chưa đưa phân tích sở chi tiết cho yếu tố thay trung lập Khó xác định yếu tố thay thế, trung lập cụ thể cho nhóm hành vi ví dụ lãnh đạo ủng hộ, lãnh đạo đạo Mô hình đa liên kết Là Mô hình miêu tả người lãnh đạo làm để gây ảnh hưởng biến số tham gia để cải thiện hiệu nhóm Hiệu nhóm tiểu đơn vị tổ chức cao thành viên có kỹ động làm việc cao, tổ chức cách hợp lý, có hợp tác thành viên, đủ nguồn lực cần thiết hoạt động đơn vị phối hợp với hoạt động đơn vị khác Ngoài hành động người lãnh đạo, biến số tham gia bị chi phối biến số tình Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 Developing Ethical Leadership Lý thuyết có biến số tham gia như: − Cam kết với công việc − Năng lực rõ ràng vai trò − Cách tổ chức công việc − Sự hợp tác tin tưởng lẫn − Các nguồn lực hỗ trợ − Sự phối hợp bên Mô hình đa liên kết gồm nhiều biến số tham gia liên quan, nhiều hành vi lãnh đạo hơn, nhiều biến số tình Lý thuyết trọng đến trình lãnh đạo cấp độ nhóm Nhược điểm: chưa rõ mối liên hệ hành vi lãnh đạo biến tham gia Nghiên cứu để kiểm chứng hạn chế Có chứng để đánh giá tính hữu dụng xác thực mô hình Lý thuyết nguồn lực nhận thức Nhận thức tìm hiểu điều kiện mà theo nguồn lực nhận thức trí thông minh kinh nghiệm có liên quan đến hiệu nhóm Các biến số tình huống, ví dụ căng thẳng mối quan hệ cá nhân, hỗ trợ nhóm, tính phức tạp công việc, định trí thông minh kinh nghiệm người lãnh đạo tăng cường hiệu nhóm không Hành vi đạo người lãnh đạo biến số tham gia sử dụng để giải thích nguồn lực nhận thức ảnh hưởng đến hiệu nhóm Lý thuyết có nhiều nghiên cứu, số nghiên cứu ủng hộ Nhược điểm: chưa thể kết luận tính hữu dụng lý thuyết Lý thuyết sử dụng biến số trí thông minh chưa có giải thích thấu đáo cho việc sử dụng trí thông minh nói chung thay kỹ nhận thức cụ thể Qua nghiên cứu lý thuyết biến ngẫu trên, đưa 07 điểm áp dụng để nâng cao hiệu chung là: Cần tăng cường lập kế hoạch cho công việc kéo dài phức tạp: Một công việc kéo dài, phức tạp công việc đòi hỏi có hoạt động liên hệ với nhóm có nhiều thành viên thực khoảng thời gian dài định, ví dụ: tuần, tháng, quí, năm năm …vv Để hoàn thành công việc thời gian, với chi phí nguồn lực tối thiểu đòi hỏi phải có tính toán để lập kế hoạch cho hoạt động có hiệu Công tác lập kế hoạch hữu ích bước thực cần thiết biết trước môi trường đoán trước cách tương đối ổn định Một số ví dụ hoạt động bao gồm dự án đầu tư xây dựng xây dựng nhà máy thuỷ điện, nhiệt điện, đường dây tải điện, trạm biến áp, lắp đặt thiết bị mới, Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 Developing Ethical Leadership giới thiệu áp dụng công nghệ mới, thiết kế thực chương trình đào tạo Người lãnh đạo nên xác định danh sách hoạt động cần thiết, xác định thứ tự tối ưu, tính toán xem hoạt động nên bắt đầu kết thúc vào thời gian nào, xác định chịu trách nhiệm thực hoạt động, xác định nguồn lực cần thiết để thực hoạt động đó, ví dụ lập chi tiết kế hoạch hàng ngày, tiến độ thực công việc, giao cho chịu trách nhiệm Khi người lãnh đạo chịu trách nhiệm quản lý công việc đơn giản, lặp lại không nhiều thời gian để hoàn thành việc lập kế hoạch chi tiết không cần thiết Hỏi ý kiến người có kiến thức liên quan: Việc áp dụng mô hình Vroom Yetton việc cần thiết để tăng cường hình thức lãnh đạo tham gia công việc phức tạp, cấu trúc cấp (hoặc thành viên nhóm) có kiến thức liên quan, ý tưởng sáng tạo cách thực công việc (mô hình Vroom - Yetton mô hình xác định năm quy trình có tham gia cấp dưới, có hai loại định chuyên quyền (AI AII), hai loại tham vấn ý kiến (CI CII) loại định chung người lãnh đạo với cấp với nhóm (GII)) Một điều kiện để sử dụng hiệu phương pháp hỏi ý kiến tương đồng mục tiêu Chất lượng định cải thiện người lãnh đạo hỏi ý kiến người có kinh nghiệm liên quan có tâm cao để thực mục tiêu Trong số trường hợp, cần tổ chức họp để giải vấn đề, số trường hợp khác cần hỏi ý kiến nhiều người trước đưa định Chỉ đạo, hướng dẫn người có vai trò công việc độc lập: Sự độc lập vai trò thành viên nhóm làm tăng mập mờ vai trò, điều đòi hỏi điều chỉnh thường xuyên hành vi chủa hai bên Một nhóm không đạt hiệu công việc cao hành động thành viên phối hợp chặt chẽ Ngay công việc cá nhân có cấu trúc rõ ràng thành viên bối rối cách điều chỉnh để phối hợp hoạt động với đồng Sự bối rối nghiêm trọng thành viên nhóm thiếu kinh nghiệm phối hợp thực công việc, ví dụ nhóm thành lập, nhóm thành lập lâu có nhiều thay đổi thành viên, nhóm thành lập lâu phải thực loạt công việc Trong tình vậy, cần có đạo thường xuyên để phối hợp hành động đối lập thành viên khác Có thể giảm mức độ đạo cần thiết người lãnh đạo cách thực tập cho nhóm đối phó với tình khủng hoảng giả định, qua thành viên trở nên quen làm việc chung với đoán hành vi Ví dụ đội chơi thể thao (Đội bóng rổ, đội bóng đá), đội cứu hộ, nhóm vận hành thiết bị phức tạp (Máy bay tầu ngầm, vận hành nhà máy điện, trạm biến áp, vận hành điều độ lưới điện) Chỉ đạo tổ chức họp báo cáo tóm tắt có khủng hoảng xẩy ra: Nhu cầu cần tăng cường đạo đặc biệt lớn nhóm phải phản ứng nhanh theo cách phối hợp để đối phó với khủng hoảng nghiêm trọng, tình Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 Developing Ethical Leadership khẩn cấp mà chưa có chuẩn bị trước (Xử lý cố) Để giữ bình tĩnh đối phó với khủng hoảng theo cách có hệ thống đoán đòi hỏi người lãnh đạo có kỹ tự tin Người lãnh đạo cần đưa phân tích tình nhanh chóng có hệ thống, tổ chức cách phản ứng phù hợp, đạo hành động thành viên nhóm, thông tin cho cấp chất khủng hoảng phải làm để đối phó với khủng hoảng Nếu thiếu thông tin kịp thời xác lời đồn độc hại xuất người nhụt trí, lo sợ Người quản lý ngăn chặn căng thẳng áp lực không cần thiết nhân viên cấp cách giải thích rõ kiện có rủi ro trọng đến yếu tố tích cực thay để cấp lao vào tìm hiểu yếu tố tiêu cực Khi cần tổ chức họp báo cáo tiến độ nỗ lực khắc phục khủng hoảng Theo dõi sát công việc quan trọng ý tới nhân viên không đáng tin cậy: Công tác theo dõi cung cấp thông tin cần thiết để phát khắc phục vấn đề hiệu thực công việc Cần có theo dõi thường xuyên sát công việc phức tập có rủi ro cao phát sớm vấn đề trước muộn khó giải Tuy nhiên, mức độ theo dõi phù hợp phụ thuộc vào tính tin cậy cấp Người cấp tính tin cậy lực cần phải theo dõi Phương pháp theo dõi phù hợp tình quan sát đặt câu hỏi cụ thể liên quan đến công việc Phương pháp đặt câu hỏi tìm hiểu không mang tính đánh giá hiệu nói với giọng điệu nghiêm trọng mang tính đe doạ Câu hỏi thường gợi mở nhiều thông tin hữu ích sử dụng ngôn từ theo cách mở thay hỏi câu hỏi đơn giản có không Ví dụ yêu cầu cấp giải thích họ làm thay hỏi họ xem có gặp phải vấn đề không Cấp thường sợ báo cáo với cấp vấn đề sai lầm chậm trễ, đặc biệt phản ánh cấp giận Vì cần phản ứng trước thông tin vấn đề theo cách mang tính xây dựng không xử phạt Tăng cường hướng dẫn cho cấp chưa có kinh nghiệm áp dụng thứ sáu: Khi công việc phức tạp cấp lại chưa có kinh nghiệm cần có hướng dẫn nhiều nguời lãnh đạo Thiếu kinh nghiệm thường xảy cấp lạ lẫm công việc Tuy nhiên, thiếu kinh nghiệm xảy có thay đổi lớn công việc (Ví dụ: Công nghệ mới, công việc có cấu trúc) Một người lãnh đạo giàu kỹ giúp người khác tìm lý cho yếu suất Một phương pháp tiếp cận dự báo tổng kết bước cách người thực công việc để xác định bước loại bỏ, bước không cần thiết bước sai lầm Để tăng cường tính tự lực kỹ giải vấn đề cần khuyến khích người khác đề xuất cách để cải thiện hiệu thay đạo phải làm Giúp người đánh giá quan điểm để cải thiện hiệu cách đặt câu hỏi tìm hiểu họ Khi cần thiết, đưa đề xuất số cách bổ sung để người xem xét cải thiện hiệu Nếu điều rõ ràng cần có hướng dẫn đặc điểm công việc cụ thể trao đổi trực tiếp để nói cho người Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 Developing Ethical Leadership biết cách làm việc cách xác hỏi đồng nghiệp có kinh nghiệm để họ hướng dẫn Giúp đỡ nhiều cho nhân viên có công việc áp lực: Một người gặp rắc rối tình cảm gặp khó khăn để thực thành công công việc đặc biệt công việc đòi hỏi có tư kỹ giải vấn đề Sự căng thẳng tăng lên nhu cầu vô lý, vấn đề vượt khả kiểm soát mối quan hệ không tốt đẹp cá nhân với (Ví dụ: khách hàng quan trọng), trường hợp nguy hiểm (Cứu hoả chiến đấu), rủi ro gặp phải sai lầm gây hậu nghiêm trọng (Phẫu thuật, cố vấn tài chính, bảo dưỡng máy bay) Mọi người tình cần có nhu cầu cao tình cảm từ phía người lãnh đạo, đồng người khác tổ chức Điều đặc biệt quan trọng người lãnh đạo phải giảm căng thẳng áp lực cấp Sự căng thẳng giảm cách thể đánh giá cao, lắng nghe vấn đề phàn nàn, hỗ trợ cần thiết, làm việc cần thiết để tạo môi trường dễ chịu Sự căng thẳng tăng lên suy nghĩ mang tính trích, đưa yêu cầu vô lý, ép người khác làm việc nhanh hơn, đòi hỏi người tuân thủ yêu cầu quan liêu không cần thiết Kết luận Trên trình bày tóm tắt năm lý thuyết biến ngẫu lãnh đạo áp dụng lý thuyết biến ngẫu để nâng cao hiệu chung Tuy nhiên, hầu hiết lý thuyết biến ngẫu nêu xây dựng năm 1970, lý thuyết phức tạp khó kiểm chứng Mỗi lý thuyết có cách giải thích hiệu lãnh đạo riêng, nhiên lý thuyết tồn nhược điểm mặt khái niệm làm hạn chế tính hữu dụng lý thuyết Một nhược điểm lý thuyết biến ngẫu thiếu quan tâm đến số trình lãnh đạo làm biến đổi cách nhìn nhận cấp thân công việc họ Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 Developing Ethical Leadership DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO − Giáo trình môn học Phát triển khả lãnh đạo Trường Đại học Griggs − Sách “Nghệ thuật phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp” Viện nghiên cứu đào tạo quản lý Nhà xuất Lao động xã hội xuất − Sách “Thế kỉ 21 Làm lãnh đạo nào?” tác giả Chu Trọng Lương Nhà xuất Hà Nội xuất − Yukl Gary, A.(2002) Leadership in Organization 5th Edition prentice Hall − Warren Blank(2001) The 108 Skills of Nature Born Leaders − John C Maxwell (2005) The 3600 Leader − John C.Maxwell (1998and 2007) The 21 Irrefutable Laws of Leadership Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 ... Ethical Leadership DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO − Giáo trình môn học Phát triển khả lãnh đạo Trường Đại học Griggs − Sách “Nghệ thuật phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp” Viện nghiên cứu đào tạo... yếu tố thay thế, trung lập cụ thể cho nhóm hành vi ví dụ lãnh đạo ủng hộ, lãnh đạo đạo Mô hình đa liên kết Là Mô hình miêu tả người lãnh đạo làm để gây ảnh hưởng biến số tham gia để cải thiện hiệu... đến hành vi lãnh đạo: − Lãnh đạo ủng hộ: quan tâm đến đến cấp dưới, thể quan tâm tạo môi trường thân thiện Tô Thị Thanh Thuỷ M06.GaMBA01 Developing Ethical Leadership − Lãnh đạo đạo: Thông báo