Thực trạng chính sách thù lao lao động tại công ty CP may đáp cầu

Trường hợp tại công ty CP may Đáp Cầu mà chúng ta sẽ xem xét dưới đây là một ví dụ điển hình của những việc mà nhà quản trị nhân sự cần phải tham mưu cho lãnh đạo công ty về vấn đề thực

I GIỚI THIỆU:

1 Đặt vấn đề:

Trong bối cảnh nền kinh tế Viêt Nam đã và đang hội nhập ngày càng sâu cùng nền kinh tế Thế giới, điều này đã mở ra những cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp Bên cạnh những thuận lợi như thị trường xuất khẩu được thông thoáng hơn, cơ hội đầu tư được rộng mở, cơ hội tiếp cận được máy móc thiết bị tiên tiến, kinh nghiệm quản lý hay… thì các doanh nghiệp trong nước cũng phải chịu một áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt Cạnh tranh ngay tại sân nhà với các doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài FDI, cạnh tranh về thị trường tiêu thụ sản phẩm, canh tranh về

lao động mà bản chất của cạnh tranh về lao động thực chất chính là cạnh tranh về Thù lao lao động giữa các doanh nghiệp Lao động sẽ có xu hướng chuyển dịch về những

doanh nghiệp có chính sách thù lao lao động tốt, còn doanh nghiệp có chính sách thù lao lao động kém thì lao độg có xu hướng sẽ bị giảm dần, năng lực sản xuất giảm, động lực làm việc của người lao động giảm sút từ đó lợi nhuận của doanh nghiệp cũng sụt giảm, chiến lược phát triển dài hạn không được bền vững

Để khắc phục được áp lực cạnh tranh về lao động, đòi hỏi lãnh đạo nhà máy, đặc biệt là giám đốc nhân sự phải có một kế hoạch về chính sách thù lao lao động một cách

ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển để kịp thời điều chỉnh khi tình hình thay đổi Mặc dù có tầm quan trọng như vậy nhưng không phải bao giờ thù lao lao động cũng được quan tâm xứng với tầm quan trọng của nó hay được hiểu một cách đúng đắn cũng như thực hiện một cách đúng đắn để đảm bảo hiệu quả và đạt được các tác dụng như đã nêu của nó

Trường hợp tại công ty CP may Đáp Cầu mà chúng ta sẽ xem xét dưới đây là một ví

dụ điển hình của những việc mà nhà quản trị nhân sự cần phải tham mưu cho lãnh đạo công ty về vấn đề thực hiện chế độ chính sách về thù lao lao động nhằm hướng tới mục tiêu không những ổn định được lao động mà còn thu hút được lao động

2 Mục đích của việc nghiên cứu vấn đề:

Để hiểu được cặn kẽ thực trạng chính sách thù lao lao động tại Công ty CP may Đáp Cầu và xác định được những bài học cần rút ra qua đó đề suất được những giải pháp; chúng ta cần phải đặt ra những tình huống để suy nghĩ và cần phải làm rõ được một số điều sau:

• Tổng quát về thù lao lao động tại công ty?

• Các yếu tố quyết định đến thù lao lao động của công ty?

• Đánh giá công việc, thưởng kích thích tăng năng xuất lao động

• Tiến trình quản trị lương bổng

• Điều chỉnh mức lương theo định kỳ

3 Các phương pháp giải quyết vấn đề:

Để đạt được các mục tiêu kể trên tiếp cận nghiên cứu được đưa ra là nghiên cứu, tham khảo các cơ sở lý thuyết về thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

II PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ:

1.Trình bày tóm tắt lý thuyết:

1.1 Đại cương về lương bổng và đãi ngộ:

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình Chúng ta có thể hiểu được các thành tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ qua sơ đồ sau:

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

Trực tiếp

- Lương công

nhật

- Lương tháng

- Hoa hồng

- Tiền thưởng

Gián tiếp

- Bảo hiểm

- Trợ cấp XH

- Phúc lợi:

+ Về hưu + An sinh XH:

+ Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ

- Vắng mặt được trả lương:

+ Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau

Bản thân công việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Phấn đấu

- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

- Chính sách hợp lý

- Kiểm tra khéo léo

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- giờ uyển chuyển

- Chia xẻ công việc…

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm 2 phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính

và về mặt phi tài chính

Lương bổng về mặt Tài chính gồm có: tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ như: BHXH, Y tế, BHTN, BHTN thân thể, các loại phúc lợi khác của công ty

Lương bổng về mặt phi tài chính đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc Bản thân công việc có hẫm dẫn không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không và họ có cơ hội thăng tiến không Môi trường làm việc đó là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các điều kiện làm việc thoải mái, chia xẻ công việc

Mặc dầu có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu chương trình này mang tính chất chủ quan thiên vị, tất cả sẽ tiêu thành mây khói Do đó chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở các nơi khác thế nào thì ở công ty ở công ty cũng gần tương

tự, không được chênh lệch quá Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng phải được công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính và chủng tộc, quen biết, họ hàng

1.2 Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ:

Khi hoạch đinh các kế hoạch lương bổng, các cấp quản trị của công ty cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ Nếu không nghiên cứu yếu tố này, hệ thống lương bổng và đãi ngộ của công ty sẽ mang tính chất chủ quan và thiên lệch Đó là các yếu tố sau đây: môi trường của công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên và bản thân công việc

Các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ thuộc về tài chính, được tóm tắt biểu hiện qua hình sau:

1.3 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

a Đánh giá công việc:

Song song với các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên như:

Thị trường lao động, bản thân nhân viên, môi trường công ty thì bản thân công việc là yếu tố có tính quyết định cao đến chính sách lương bổng và đãi ngộ

Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ Các công ty chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể Các kỹ thuật quản

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Ấn định mức lương

Lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên

Thị trường lao động

- Lương bổng trên thị trường

- Chi phí sinh hoạt

- Công đoàn

- Xã hội

- Nền kinh tế

- Luật pháp

Bản thân nhân viên

- Mức hoàn thành công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

Môi trường công ty

- Chính sách

- Bầu không khí văn hoá

- Cơ cấu tổ chức

- Khả năng chi trả

trị dùg để xác định giá trị của công việc gồm cả bản phân tích công việc, bản mô tả công việc và quan trọng nhất là đánh giá công việc

Mặc dầu chúng ta không thể đo lường giá trị của công việc một cách chính xác, nnhưng chúng ta có thể đánh giá công việc một cách khách quan và hợp lý dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng Đánh giá công việc là một tục có tính cách hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên các yếu tố thông thường như: kỹ năng, trình độ chuyên môn, sự cố gắng, điều kiện làm việc… nhằm mục đích xác định nấc thang lương Như vậy đánh giá công việc đề cập đến nghề nghiệp chứ không đề cập đến người giữ chức vụ, nghề nghiệp đó

Đánh giá công việc là một thủ tục có tính cách hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều yếu nhằm loại bỏ các bất bình đẳng trong

cơ quan chỉ vì cơ cấu lương bổng bất hợp lý Nói một cách chi tiết hơn, đánh giá công việc nhằm các mục tiêu sau đây:

- Xác định cấu trúc công việc của cơ quan

- Mang lại bình đẳng và trật tự trong mối tương quan công việc

- Triển khai một thứ bậc giá trị của công việc được sử dụng thiết kế ra một cơ cấu lương bổng

- Đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viên liên quan đến công việc

Để việc đánh giá được chính xác hơn, tiến trình nên do một Ban điều khiển, đánh giá bởi vì những nhận xét, phán đoán có tính cách tập thể bao gồm các cá nhân có trình

độ vẫn hơn một người Các quản đốc nhân viên kiểm soát nên tham gia vào qua trình đánh giá công việc thuộc bộ phận của mình Đôi khi cũng cần có công đoàn tham gia vào việc đánh giá, nên giải thích cho công nhân biết lợi ích của công trình đánh giá công việc để cho họ tin tưởng Để đánh giá, đo lường công việc cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản hiện diện cho mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sức cố gắng, trách nhiệm và các điều kiện làm việc Từ những yếu tố này nhà phân tích sẽ đối chiếu với tất cả các công việc khác nhau

Từ các bảng mô tả công việc và số điểm cụ thể, nhà quản trị sẽ phân loại thang điểm theo thứ hạng

b Thiết lập mức lương của công ty:

Sau khi đã thiết lập bảng thứ hạng và thứ bậc công việc, nhà quản trị sẽ tiến hành sắp xếp mức lương của công ty Muốn có một mức lương hợp lý, tạo thế đứng của công

ty trên thương trường, công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát về lương đang thịnh hành trong khu vực, đặc biệt nghiên cứu mức lương của công ty cùng ngành Sau đó công ty sẽ đối chiếu với thực trạng của mình xem nên áp dụng mức lương cao hơn, bằng hay thấp hơn thị trường, để từ đó công ty ấn định thang lương hợp lý theo chiên lược cạnh tranh thị trường của mình Như vậy công ty sẽ tiến hành ba bước sau:

- Khảo sát lương bổng: Công ty cần tiến hành khảo sát mức lương đang thịnh hành trong khu vực Dữ kiện mức lương hiện hành trong khu vực cần phải dựa trên cơ

sở thống nhất theo tỷ lệ giờ công lao động, dù trả lương theo sản phẩm nhưng cuối cùng vẫn tính theo giờ công lao động

- Tham khảo và điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: Sau khi đã khảo sát mức lương tại các công ty khác, công ty sẽ quyết định xem nên áp dụng mức lương của mình bằng, trên hay thấp hơn mức lương đang thịnh hành trong khu vực

- Chuyển thành mức lương mới: Sau khi đã khảo sát mức lương thịnh hành trong khu vực của các công ty khác nhau và sau khi công ty đã nghiên cứu nên điều chỉnh chiến lược lương của công ty theo hướng nào, Công ty cần phải chuyển mức lương cũ sang bảng lương mới Bảng lương mới này sẽ cho thấy công việc nào đã được trả quá thấp và công việc nào đã được trả quá cao Công việc nào đã bị trả quá thấp nên được điều chỉnh ngay khi có thể áp dụng được Mặc dầu mức lương được trả cho công việc nào đó xem ra là quá cao không thể giảm được, nhưng tỷ lệ mới đối với các công việc này nên áp dụng đối với các công nhân mới được tuyển dụng hoặc thuyên chuyển công việc

c Ấn định các loại phụ cấp:

Đối với các loại phụ cấp, thường thì mỗi công ty áp dụng một cách khác nhau, tuỳ theo chiến lược cạnh tranh của từng công ty.Nhà quản trị nên đề ra chính sách trả tiền phụ cấp rõ ràng và thực tế Các loại phụ cấp rõ rệt nhất đó là tiền làm việc thêm giờ, phụ cấp đi lại, thưởng năng suất, thưởng chuyên cần, thưởng cuối năm…

d Trả lương kích thích lao động:

Khi mức sản xuất đã được tiêu chuẩn hoá và khi số lượng đầu ra có thể được đo lường bằng những đơn vị rõ ràng, nhà quản trị nên áp dụng phương pháp trả lương kích thích lao động Trước hết nhà quản trị nên quyết định sẽ áp dụng kế hoạch kích thích tới mức nào; sau đó cần phải lựa chọn và lập kế hoạch trả lương kích thích lao động một cách thích hợp dựa trên kết quả phân tích cẩn thận các điều kiện sản xuấto công việc

tiến hành tốt đẹp, kế hoạch cần phải phù hợp với công việc và đơn giản để dễ tính toán

và dễ quản trị; kế hoạch phải khuyến khích về mặt tài chính một cách hiệu quả và phải

có một mức lương đảm bảo, ổn định, không được tăng hay hạ tiêu chuẩn Cần phải thiết lập mức thang lương kích thích đối với các công việc khác nhau, để tạo nên mức chênh lệch lương và tiền phụ cấp có thể so sánh với các công việc được trả thuần tuý theo giờ

e Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng:

Khi đã thiết lập được hệ thống tiền lương, nó phải được văn phòng quản trị tiền lương duy trì Mặc dù cơ cấu tiền lương có thể thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp với những điều kiện mới, nhưng hệ thống tiền lương không được thay đổi

- áp dụng bảng lương: Mức sắp xếp lại thang lương được áp dụng trong những trường hợp sau đây: Khi tuyển công nhân, khi công nhân chuyển công việc hay thuyên chuyển sang bộ phận khác, hoặc chuyển từ ca này sang ca khác, Khi được đề bạt tăng mức lương do thành tích hay dựa trên cơ sở tự động tăng lương…

- Phương pháp cập nhật hoá cơ cấu lương: Những thay đổi và duyệt xét lại cơ cấu,

sự phát triển và hiện đại hoá các cơ sở vật chất của nhà máy chắc chắn sẽ thay đổi và bỏ các công việc cũ và lập các công việc mới Trong trường hợp công ty cần một số lao động có kỹ năng rất hiếm trên thị trường lao động, các công nhân

đó có thể đòi hỏi một mức lương cao hơn mức của họ Trong trường hợp đó, nhà quản trị sẽ xắp xếp một mức lương đặc biệt để tuyển mộ và giữ chân họ làm việc với công ty

g Điều chỉnh mức lương theo định kỳ:

Chúng ta có thể điều chỉnh cơ cấu lương bổng theo một hay nhiều hình thức sau đây: Tăng giảm tỷ lệ tiền lương theo một tỷ lệ phần trăm hay khoản tiền rõ ràng; thay đổi tiền phụ cấp; thay đổi giờ làm việc trong tuần; nới rộng hoặc thu hẹp các tiêu chuẩn thời gian đối với sản phẩm, ảnh hưởng tới tiền thưởng trong các chương trình trả lương kích thích lao động Các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến lương bổng, đòi hỏi công ty điều chỉnh ngay là: Những thay đổi về mức lương đang thịnh hành trong xã hội, những thay đổi về chi phí sinh hoạt của công nhân, những thay đổi về khả năng chi trả lương của công ty, ảnh hưởng do mức sinh lời của công ty

- Điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành: Khi mức lương đang thịnh hành trong khu vực gia tăng mà công ty cứ giữ khư khư không đổi, công ty sẽ khó mà

tuyển mộ được lực lượng có tay nghề, khó mà duy trì hiệu năng lao động và tinh thần của công nhân viê

- Điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt: Lạm phát và giảm phát thường làm phá vỡ mức lương của công ty Để duy trì mức lợi tức của công nhân các nhà quản trị nói chung thường chấp nhận nguyên tắc điều chỉnh lương theo mức gia tăng chi phí sinh hoạt để duy trì hiệu năng lao động và tinh thần nhân viên Tại một số công ty các nhà quản trị thường điều chỉnh lương dưới hình thức “ trợ cấp chi phí sinh hoạt” chứ không điều chỉnh lương , bởi vì sau nàygiá cả giảm, họ sẽ dễ dàng tạm ngưng một cách uyển chuyển

- Điều chỉnh khả năng chi trả của công ty: Trong trường kỳ, giới hạn tột đỉnh của mức lương là do khả năng chi trả của công ty xác định, nghĩa là mức lợi tức thuần của công ty trên mức biên tế lợi nhuận bình thường Thường thì khả năng chi trả của nhiều công ty xí nghiệp lên hay xuống đều ít nhiều giống nhau, nên mức lương thường theo cùng một hướng Tuy nhiên một công ty có khả năng thu nhập khá, thường duy trì chính sách lương cao vì nhiều lý do: công ty muốn giữ cho tinh thần công nhân viên lên cao và nâng cao năng suất lao động Những công ty sát giới hạn, thường bị áp lực giữa khả năng chi trả và mức lương tối thiểu cần thiết để tuyển dụng công nhân có tay nghề và duy trì lực lượng lao động có hiệu quả

2.Phân tích thực trạng thù lao lao động tại Công ty cổ phần may Đáp Cầu:

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty:

DAGARCO

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU DAPCAU GARMENT JOINT – STOCK COMPANY

- Địa chỉ: Khu 6 - phường Thị Cầu Thành phố Bắc Ninh

- Tel: (0241) 3821.290 - 3821.603- 3827.063 Fax: (84-241).3821.745- 3826.825.

- E-mail: dagarco@hn.vnn.vn

- Website: www.dagarco.com.vn

Công ty cổ phần may Đáp Cầu (DAGARCO) được thành lập ngày 02 tháng 02 năm

1967, là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex), chuyên sản xuất và kinh doanh hàng mặc các loại

Qua 43 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty cổ phần may Đáp Cầu luôn tự hào

là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành Dệt may Việt Nam

- Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:

+ Tháng 5/1966: Thành lập Ban kiến thiết và chuẩn bị sản xuất xí nghiệp X200 + Tháng 2/1967: Thành lập xí nghiệp may X2

+ Tháng 8/1978: Đổi tên thành xí nghiệp may Đáp Cầu

+ Tháng 1/1994: Chuyển thành Công ty may Đáp Cầu

+ Tháng 10/2004: Chuyển thành Công ty cổ phần may Đáp Cầu

* Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của Công ty

Các lĩnh vực kinh doanh

- Sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu hàng may mặc

- Xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất của Công ty

- Kinh doanh hàng nội địa, hàng may mặc và sản phẩm tiêu dùng phục vụ sản xuất kinh doanh và dịch vụ thương mại của công ty

Năng lực sản xuất

Tổng giám đốc

Lương Văn Thư

- Với đội ngũ trên 2.000 cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, trang thiết bị tiên tiến, nhà xưởng hiện đại

- Sản lượng (sơ mi quy chuẩn): 10 triệu sản phẩm và doanh thu trên 500 tỷ đồng /năm

- Sản phẩm chủ yếu: áo Jacket, quần âu, bộ váy đồng phục, váy được xuất khẩu chủ yếu vào thị trường Mỹ, các nước EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan…

Thành tích đạt được

Công ty luôn không ngừng đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đổi mới dây chuyền công nghệ, đầu tư cải thiện môi trường làm việc, nâng cao chất lượng sản phẩm….từ đó Công ty đã nhận được nhiều phần thưởng cao quý như:

- Huân chương Độc lập hạng Ba năm 2006; Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2000; Huân chương Lao động hạng Nhì năm 1996; Huân chương Lao động hạng

Ba năm 1987; Huân chương Chiến công hạng Ba năm 1997

- Chứng chỉ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001-2000, tiêu chuẩn trách nhiệm

xã hội SA8000-2008, quả cầu vàng, huy chương vàng 2004, cúp sen vàng, giải siêu cúp vàng thương hiệu mạnh và phát triển bền vững, giải cúp vàng thương hiệu nhãn hiệu 2005

- Chứng nhận doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2007, cúp vàng tốp 100 thương hiệu Việt hội nhập WTO năm 2008, được bình chọn doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm xã hội tốt năm 2009, Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May năm

2008, đạt cúp “ Thương hiệu Kinh tế đối ngoại hàng đầu Việt Nam” năm 2009, Doanh nghiệp hội nhập và Phát triển năm 2009, Sản phẩm Áo Jacket của Công ty được đề cử Top 100 sản phẩm ưu tú hội nhập WTO lần thứ 6-2010

Chiến lược phát triển

Nhận thức được những tiềm năng từ thị trường, lợi thế, uy tín của công ty đối với khách hàng, Công ty luôn chủ động sẵn sàng chớp những cơ hội hợp tác cùng phát triển Năm 2010, Công ty cổ phần may Đáp Cầu quyết tâm thực hiện đồng bộ các giải pháp nhằm đưa Công ty ngày càng phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu trong thời kỳ hội nhập, hội nhập sâu cùng nền kinh tế thế giới

- Mục tiêu và giải pháp thực hiện: