TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM
LIEU CAM PHÙNG KHOI
_ CHIEN LUQC KINH DOANH -
TRUNG TAM BUU CHINH VIEN THONG DONG NAI GIAI DOAN 2012 - 2015 (TAM NHIN 2020)
LUAN VAN THAC SI
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ
(Ghi rõ họ, tên, ham, hoc vi va chit ky)
vk he pee Ts ng Pe D9
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
_TP HCM ngày? tháng Qfinam 2DÖ
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội dong chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1.15 Lửa hanh Tâm o0 nnnnreree
5 a cóc
+13 Nguựo Vẫn TBE oreo
1ñ 0n nh (li a
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
Trang 3PHONG QLKH - DTSDH Độc lập - Tw do - Hạnh phúc
TP HCM ngày.ÁÒ tháng Ch năm 2013
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Liều Cắm Phùng Giới tính: Nữ
Ngày tháng, năm sinh: 12/02/1982 Nơi sinh: Nha Trang
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV:
I TEN DE TÀI:
Chiến lược kinh doanh Trung tâm Viễn Thông Đồng Nai giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)
II- NHIỆM VỤ VÀ NOI DUNG: - Lnlrự
sin chug taste v2 uncle vig inte, nt fF he
ngcor.ci tum fda tobias „1ä kình ‹ ps Mi | Ách sha.n ind
u daan 2018 - 3015 (đ8n nhụa 2D3Ö), sec
II- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 30/05/2012
Trang 4LOI CAM DOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết qua nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bắt kỳ công trình
nào khác +
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguôn gốc
Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên)
L Na
Trang 5LOI CAM ON
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã được sự hỗ trợ giúp đỡ rất nhiệt tình và tạo điều
kiện của nhiều người, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả đến:
Trước tiên, xin cảm ơn sâu sắc thầy hướng dẫn - PGS.TS Nguyễn Phú Tụ - Trưởng Khoa Quán Trị Kinh Doanh về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý
báu để luận văn được hoàn thành tốt hơn
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Trung Tâm Viễn Thông Đồng Nai đã tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn, cảm ơn các cán bộ quản lý, các phòng ban trong Trung Tâm Viễn Thông Đồng Nai đã hỗ trợ, góp ý và cung cấp các số liệu để
hoàn thành luận văn -
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy, cô Phòng Quản lý khoa học — Dao tao
sau ĐH: các thầy, cô giảng dạy lớp 10SQT2 trong thời gian học vừa qua đã cung cấp cho
em những kiến thức thực tiễn vô cùng quan trọng để ứng dụng trong luận văn
Cuối cùng xin cám ơn gia đình, đồng nghiệp và cơ quan đã động viên và giúp tôi trong quá trình thực hiện luận văn
Trang 6TÓM TẮT
Ngày nay, cùng với sự phát triển vượt bậc không ngừng của khoa học kỹ thuật và công nghệ cũng như ảnh hưởng của xu hướng toàn cầu hóa Nghành viễn thông nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông tại Việt nam nói riêng đang đối mặt trước những cơ hội cũng như thách thức lớn đòi hỏi mỗi doanh nghiệp muốn tổn tại và phát triển phải không ngừng thay đổi ,chọn lựa lối đi riêng cho mình Nghiên cứu trên được thực hiện tại một trong những doanh nghiệp kinh doanh viễn thông lớn tại
Việt Nam Đối tượng được lựa chọn để nghiên cứu là Trung tâm Bưu Chính Viễn
thông Đồng Nai, trực thuộc Tập đồn Viễn Thơng VNPT
Chương một cung cấp các khái niệm, cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
kinh doanh Nghiên cứu sử đụng tổng hợp các lý thuyết cơ bản của các tác giả, chuyên gia nhu Fred R David , Alfred Chandler Chỉ rõ các vai trò, mục tiêu cũng như các
bước thực hiện để hoạch định và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương hai trình bày về thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm Bưu
Chính Viễn thông Đồng Nai từ khi hình thành đến cuối năm 2012 Nghiên cứu sử
dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp ý kiến chuyên gia cùng khảo sử dụng ma trận IFE, EFE đánh giá các tác động của thị trường, dé co cau tô chức, các ưu nhược điểm và các tồn tại của doanh nghiệp cũng như phân tích về các đối thủ cạnh tranh để từ đó phân tích đánh giá, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược để tìm ra hướng đi mới cho doanh nghiệp
Chương ba trình bày các giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho Trung tâm Viễn Thông Đồng Nai từ năm 2012 đến 2015 Nghiên cứu thực hiện đưa ra giải pháp dựa trên cơ sở phân tích ma trận SWOT và PSQM, các giải pháp về thay đổi cơ cầu tỏ chức, chính sách, nhân sự, chiến lược kinh doanh
Trang 7ABSTRACT
“Build up the business strategy for VNPT Dong Nai period 2012-2015 (vision to 2020)” Thesis: Understanding of the important of business strategy building up, oriented for stabilize developing for Thanh Luan manufacturing and trading co.,ltd Until 2015, to propose solutions for implementation the business strategies to improve the efficiency of production and business activities
On the theoretical basic of business strategy, system of theories, views of business strategy: external environment analysis, internal environment analysis, using selection tools for business strategy such as: matrix evaluation of external factors (EFE), competitive matrix image, the evaluation matrix elements inside (IFE), the SWOT matrix
On the above theoretical, summarize actual situation of business strategy of company from 2004 to 2011 together with researching all of strategies has done in the company, factors affecting the development of the company which analyze the environment in affecting the company in the assessment matrix elements inside (IFE), identify the main competitors in the competitive matrix images, analyze the external environment affecting the company in the matrix evaluation of external factors (EFE)
Trang 80909/96: 97 i 09099 1005 ii
TOM TAT Ó iti
0/0057 1Ó v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾTT TẮTT . -2©se+etsterxesrtssztrsrrtrrrree ix DANH MUC CAC BANG occssssssssssssecssescsssenssssveossvssevecsosesonessnscranecsnsrensecenecssanees x
DANH MUC CAC MO HINH, BIEU DO, SO BO, HÌNH „xi 7900770070717 — weve OL
1 Lý đo chọn đề tài -. c-ec-ceereereee TT 01
2 Mục tiêu nghiên cứu .- . - << neseshet111116 n6 01
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . -s5 < °+«eseeseree 02
4 Phương pháp nghiên cứu . - «+5 SĂn Sàn eesesnrsese 02
5 Kết cấu của để tài . < s-sccse ket re eerkrAerrrtrkietsrrersrrrrasre 02 CHUONG 1: CO SO LY LUAN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 03 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh -se-se-<=-<<-<s+ 03
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: . -++ ++ 03 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh -‹ -:© +s++ 05 1.1.2.1 Các cấp chiến lược . -cccsccctsscrerrrrrrrrrrrer 05
1.1.2.2 Các loại chiến lược . c sec tierterrrrrrrerrrrrre 07
a Nhóm chiến lược kết hợp .-: 5-5-5 series 07
b Nhóm chiến lược chuyên sâu . cccneererrrrere 07
c Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động . - 08
d Các chiến lược khác +: cccccstineettererrerrtrrrrerrree 08 1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược . . -‹:+-++ cs+rtseer 09 1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược . -. 09
1.2 Qui trình hoạch định chiến lược công ty .- -‹ -e -e+ 14
1.2.1 Giai đoạn nhập vào .- ca hhhhhhhrrrerrrrrrrrde 15
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài . -s 15 1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong -. - 16
1.2.2 Giai c8 86 16
Trang 9- 1.3 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 17 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) HH Hee 17
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - - Ác 2< Ăn S2 re 18
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) 19 1.3.4 Xây dựng chiến lược — Công cụ ma tran SWOT 20
1.3.5 Ma trận QSPM -.2222x2 E2 1101112112111 ee 20
¡"co mẽ 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRANG CHIEN LUGC KINH DOANH TRUNG TAM BƯU CHÍNH VIỄN THONG DONG NAI 2004 — 2011 42 2.1 Qúa trình hình thành và phát triển Trung tâm viễn thông Đồng Nai 42 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển - 5-55 ++cc2c<cz+sc+ 42 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn .-. .cccc., 43 QAL2.1 Chitte an 43 °ˆ 2y a0 43 2.1.2.3 Quyền hạn .- 5 S122 1221211112111121111111112111121 211 xe 44 "No nan 44 2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh cúa trung tâm giai đoạn 2004 — 00 45 2.2.1 Kết quả đạt được . - 2-22 St 2211212212111 co 45
2.2.1.1 Phát triển thuê bao 2 26 2t St 2E22221211211 111112121 Et2 47
2.2.1.2 Đầu tư và phát triển mạng lưới phục vụ - -s +-s+ 50 2.2.1.3 Phát triển thương hiệu 5025222 2t 2 ttrrrrrerrrrrrree 51
2.2.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2004-2011 53 2.2.2 Các yêu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Vinaphone 28
2.2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ -¿ +¿©2++xzc2xv2txrtxrrrrrrreree 28 2.2.2.1.1 Mô hình chính trị - 65% t+2xc2eEErxrekxsrrerxrrerrrrrrrrrrke 28 2.2.2.1.2 Môi trường kinh tẾ 2-2522 +22t2E2211211321211211222.2 e2 28 2.2.2.1.3 Môi trường xã hội — dân sỐ -5¿2522c2c+22vtterrrsrve 29
2.2.2.1.4 Môi trường công nghệ - - 2n nen re 29
2.2.2.1.5 Môi trường quốc tẾ - ¿©2222 2 22222221221121121121211 11 xe 29
2.2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành -c se 29
Trang 102.2.3.2 Sức ép nhà cung cấp -:++2222213122 222221111111 ke 30
2.2.3.3 Sức ép của người mua — 30
2.2.3.4 Sản phẩm hoạch dịch vụ thay thế -.-cccccecceretierirre 30
2.2.3.5 Canh tranh trong nội bộ ngành -.- ch neehiehrhhe 30
2.2.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp - 2-5 c>cczrererxerkrerkee 31 2.2.5 Darl Gib occ ececccessecsesssssecsesssecsecsnesnecseesseesceseeeesseeenecenssneenesanenseeees 32 "8 go n8 32 °B VY) NH 33
2.2.5.2 Nguyên nhân tổn tại ào tàng 34
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh « 141415120 503189368 34
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngồi con sseHhirerree 34
2.3.1.1 Mơi trường Vĩ mô -.- Ác cành HH, 34
2.3.1.2 (0.0 71“ 41 2.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cccceree 41 2.3.2 Phan o0 00 n6 42 2.3.2.1 Tổ chức nguồn nhân lực - + c stzrerevterrrrerrrrrrree 42
2.3.2.2 Hoạt động Martketing à àà ànnhHhHHeHgHaHe2 43
"5W ôn ca ẽ 44
2.3.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triỂn 552cc sec 44
2.3.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiỆp - coi 44 2.3.2.6 Hoạt động hệ thống thôn tín ¿22t vrsrtrrrerierrrrre 45 2.3.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ VNPT Đồng Nai 45 Tom tat 01 l7 ó 46 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRUNG TÂM
BƯU CHÍNH VIỄN THONG DONG NAI GIAI DOAN 2012 - 2015 (TAM NIN 272002777 47
3.1 Mục tiêu của trung (Âm - sen 2H28931618311516100304004108840898 47
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu 4ã
3.2.1 Hình thành chiến lược qua ma trận SWOT 48
3.2.2 Các chiến lược lựa chọn để thực hiện mục tiêu 50 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược s 5<csse<cexxetsexrserreee 56
Trang 113.3.2.1 Giải pháp hợp tác kinh doanh 2-2-5222 2<+2222222x 22tr %6
3.3.2.2 Giải pháp về kinh doanh, thương mại . 2-52 55+752 57
Trang 12DANH MUC CAC TU VIET TAT
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CN-QLCL Công nghệ - Quản lý chất lượng
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
EFE Đánh giá các yếu tố bên ngoài
FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
HCNS Hành chánh nhân sự
HDKD Hoạt động kinh doanh
IFE Đánh giá các yếu tố bên trong
IME Quỹ tiền tệ quốc tế
Kế hoạch-KD Kế hoạch — Kinh doanh
ODA Hỗ trợ phát triển chính thức
PX Phân xướng
R&D Nghiên cứu và phát triển SX&TM Sản xuất và thương mại
SWOT Điểm mạnh — Điểm yếu — Cơ hội — Thách thức
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
Trang 13DANH SACH CAC BANG BIEU
Bang 1.1 Các chức năng chủ yếu trong một tổ chức, nội dung và các chiến lược,
giải pháp áp dụng 7
Bảng 2.1 Lượng thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2004 — 201 1 25
Bảng 2.2 Doanh thư/lợi nhuận hoạt động qua các năm 27
Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn VNPT Đồng Nai 31
Bang 2.4: Thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2006 — 2010 của Vinaphone
Đồng Nai 32
Bảng2.5 Bảng tóm tắt một số điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh 39 Bảng2.6 — Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 42 Bang2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 45 Bảng3.1 — Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm 47
Bảng32 — MatrânSWOT 47
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 52 Bảng 3.4 — Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 53
Trang 14So dé 1.1: So dé 1.2: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ 2.2: Sơ đồ 2.3 Sơ đồ 2.4: Sơ đồ 3.1: Sơ đồ 3.2: Sơ đồ 3.3: So dé 3.4: So dé 3.5: So dé 3.6: DANH SÁCH SƠ ĐỎ
Sơ đồ quan tri chiến lược toàn điện
Sơ đồ tổng quát nghiên cứu thị trường vi mô Cơ cấu tổ chức VNPT Đồng Nai
Biểu đồ tăng trưởng GDP thực của Việt Nam 2006 - 2012
Dự báo kinh tế Việt Nam Giai đoạn 2011 — 2015 Tỷ lệ dân sử dụng điện thoại di động 2006 — 2011
Thị phần thuê bao di động đến cuối năm 2010
Những loại hình dịch vụ được khách hàng yêu thích
Nhận thức của khách hàng về lợi ích của các dịch vụ 3G
Xu hướng thay đôi ARPU của thị trường di động Việt Nam
Các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận 3G
Trang 15PHAN MO ĐẦU
1 Ly do chon dé tai
Ngành Bưu chính Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của quốc gia, là ngành dịch vụ phục vụ công tác trao đổi thông tin trong nhiều lĩnh vực như: an ninh quốc phòng, quản lý Nhà nước và nhu cầu trao đổi thông tin của mọi tổ chức và cá nhân trong xã hội Trước đây, ngành Bưu chính Viễn thông là ngành độc quyền và Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (gọi tắt là VNPT) là nhà độc quyền cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông trên thị trường Từ khi Nhà nước quyết định xóa bỏ cơ
chế độc quyền Ngành Bưu chính Viễn thông, các Công ty Bưu chính Viễn thông liên
tục ra đời Tính đến nay trên thị trường đã có 08 nhà cung cấp được phép thiết bị mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất gồm:
1/ Công ty dịch vụ viễn thông (trực thuộc Tập đoàn bưu chính viễn thông- VNPT): gọi tắt là Vinaphone
2/ Công ty thông tin di động (trực thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông- VNPT): gọi tắt là Mobilephone
3/ Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn: gọi tắt là SPT
4/ Tổng công ty Viễn thông quân đội: gọi tắt là Viettel
5/ Công ty thông tin viễn thông điện lực (trực thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn
Thông — VNPT): gọi tắt là VNPT Telecom
6/ Liên doanh giữa công ty cỗ phần viễn thông Hà Nội và Tập đoàn Hutchison Telecom tại Việt Nam: gọi tắt là Vietnamobile
7/ Công ty cô phần viễn thông di động (liên doanh giữ Công ty cổ phần viễn
thông Hà Nội và Tập đoàn Vimpelcom của Nga): gọi tắt là Gtel Mobile
8/ Công ty cổ phần viễn thông Đông Dương: gọi tắt là Đông dương Telecom,
và rất nhiều nhà cung cấp được phép thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ Viễn
thông khác
Trung tâm bưu chính viễn thông Đồng Nai (gọi tắt là VNPT Đồng Nai) là một
doanh nghiệp 100% vến nhà nước trực thuộc Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt
Trang 16cũng như một loạt các công ty viễn thông đã đánh dấu một bước ngoặc lớn vào việc đây mạnh sự phát triển ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Trung tâm Bưu chính Viễn thông Đồng Nai là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam thực hiện việc thiết lập mạng và kinh doanh các dịch vụ viễn thông
Trung tâm Bưu chính Viễn thông Đồng Nai kinh doanh dịch vụ điện thoại di động CDMA với thương hiệu là E-Mobile Trong quá trình hoạt động, VNPT Đồng Nai luôn theo đuổi mục tiêu hoạt động “Tất cả vì lợi ích của khách hàng” Theo đó, VNPT Đồng Nai là mạng khởi xướng và dẫn đầu xu hướng đa dạng hóa gói cước VNPT Đồng Nai cũng rất năng động trong việc cung cấp những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại, những hoạt động chăm sóc khách hàng mang lại lợi ích thiết thực cho người dùng Đồng thời, VNPT Đồng Nai cũng là một trong những mạng di động tiên phong triển khai những ứng dụng 3G tại Việt Nam thu hẹp khoảng cách về công nghệ
di động giữa Việt Nam , khu vực và thế giới nói chung
Đối diện với tình hình biến đổi từng ngày của nền kinh tế thế giới, thị trường
viễn thông ngày một bão hòa, môi trường cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao trong sự đa dạng về số lượng và chất lượng của dịch vụ, thêm vào đó sự phát triển liên tục của công nghệ, đặc biệt là thông tín di động đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tôn tại phải tìm được cho mình đường đi đúng đắn, chiến lược thích hợp, đặc biệt là trong bối cảnh khủng hoảng và đi xuống nói chung của nền kinh tế toàn
cầu Trung tâm Bưu chính Viễn Thông Đồng Nai nói riêng và Tập đoàn Bưu Chính
Viễn Thông Việt Nam nói chung cũng không là ngoại lệ Đó chính là lý do của để tài
“Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Bưu chính Viễn thông Đồng Nai giai đoạn
từ năm 2011 đến năm 2015 ( tầm nhìn 2020)”
2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về hoạch
định chiến lược nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố tác động đến Trung
Trang 17Với phương châm ““Gần gũi với khách hàng”, mục tiêu của VNPT Đồng Nai là trở thành một trong những doanh nghiệp chiếm thị phần viễn thông lớn nhất vào năm 2015
3 Đối tượng nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh Trung tâm Bưu Chính Viễn thông Đồng Nai giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)
4 Phạm vi nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với việc đề xuất những giải pháp
hợp lý kiến nghị thiết thực để chiến lược có giá trị trong thực tiễn và hiệu quả Từ những kiến thức đã học và kinh nghiệm thực tế công tác tại Trung tâm Bưu Chính Viễn Thông Đồng Nai có được, dé tài đã thực hiện được những yêu cầu sau:
+ Trình bày những cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh
+ Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh viễn thông của Trung tâm Bưu Chính
Viễn thông Đỗng Nai, từ đó xác định điểm mạnh, điêm yếu , phân tích các tác động
của môi trường bên ngoài để tìm ra những thách thức, nguy cơ tác động đến sự phát triển cũng như để đánh giá được năng lực cạnh tranh của Trung tâm Bưu Chính
Viễn thông Đồng Nai
+ Trên cơ sở mục tiêu phát triển của VNPT Đồng Nai, mục tiêu phát triển của VNPT và các lý luận, phân tích trình bày trên, đề tài đề xuất các chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, đồng thời đề xuất một số giải pháp và kiến
nghị nhằm thực thi chiến lược hiệu quả
5 Phương pháp nghiên cứu
Phân tích, tổng hợp, thống kê mô tả số liệu vả so sánh: bằng cách tập hợp các báo
cáo phân tích các số liệu thống kê;
Điều tra, khảo sát thực tế: nhằm xác định những khả năng đáp ứng nhu cầu và tạo lợi thế cạnh tranh của Trung tâm VNPT Đồng Nai
Phương pháp chuyên gia: toạ đàm và trao đổi dé lay ý kiến Ban giám đốc, phòng
ban trong Trung tâm nhằm tham khảo và nhận định những yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của của các yếu tế đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh Trung tâm VNPT Đồng Nai giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)
6 Ý nghĩa khoa học của đề tài:
Trang 18dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình;
Thực tế hiện nay ít doanh nghiệp nhỏ Việt Nam tiến hảnh xây dựng chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp mình một cách nghiêm túc khoa học;
Luận văn này sẽ trình bày trình tự, các phương pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Trung tâm Bưu
chính Viễn thông Đồng Nai
7 Ý nghĩa của đề tài:
Trong khuôn khổ của luận văn này tác giả chủ yếu tập trung thực hiện việc phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường hoạt động và thực trạng của Trung tâm Viễn thông Đồng Nai nhằm đánh giá và hoạch định chiến lược kinh doanh khả thi và hiệu quả cho giai đoạn 2012 — 2015
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Trung tâm Bưu Chính
Viễn thông Đồng Nai, nội dung dé tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống
môi trường kinh doanh của trung tâm, các vấn để nội bộ của Trung Tâm, sự tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
§ Kết cấu luận văn:
Ngồi phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo mục lục, nội dung của đề tài
chia làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh Trung tâm Bưu chính Viễn thông
Đồng Nai 2004 - 2011
Trang 19CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị chiến lược, nên có rất
nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm
khác nhau:
- Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
- Theo Ansoff H.I (1965), “Có thể coi chiến lược như mạch kết nối chung các
hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bến bộ phận: phạm vi thị trường — sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh
nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường — sản phẩm đã xác định), lợi thế
cạnh tranh và sự cộng hưởng”
- Theo trường phái của Trường kinh doanh Harvard., trong tác phẩm “Chính sách kinh doanh: Bai hoc và tình huống (1965) với phần viết của Andrews, thì chiến lược là hệ thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới đạng xác định ngành/lĩnh vực hoạt
động kinh doanh mà Trung tâm muốn tham gia quy mô, vị trí mà Trung tâm muốn đạt
được và các chính sách căn bản, các kế hoạch đê thực hiện mục tiêu đã định”
- Theo Jame B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tống thể”
- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiển,
tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế hoạch
mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”
- Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài
hạn Chiến lược kinh doanh có thé bao gồm: sự phát triển về địa ly, da dang hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lý, liên doanh ” (Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch,
NXB Thống kê 2006 tr.20)
- Định nghĩa về chiến lược của Michael E Porter, theo 6ng, 1) Chiến lược là sự
Trang 20thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt; 2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Trung tâm Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng (M.E Porter, What is Stratery, Harvard Bussiness Review, Nov-Dec, 1996) Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực
(focus) dé tir dé tạo ra ưu thế cho tổ chức
- Theo John I Thompson, “Chién luge 14 su kết hợp các nguồn lực — môi trường và các giả trị cần đạt được”
- Theo Johnson G Và Scholes K (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, dé đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
- Định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg H (1995): Plan (Kế hoạch):
chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán, Pattern (Mô thức): sự kiên
định về hành vi, Possition (Vị thé): sự phù hợp giữa tô chức và môi trường của nó,
Persoective (Quan niệm): cách thức để nhận thức về giới, Ploy (Thủ thuật, mưu lược):
con đường, kế sách cách thức để đối phó với các đối thủ
- Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản đài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tô chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tô chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giãẫm thiếu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài” (Sách: Quản Trị Chiến Lược, Chủ biên: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, tham gia biên soạn: Th.S Kim Ngọc Đạt - NXB Tổng Hợp TP
Hồ Chí Minh)
~ Sau khi xem xét và nghiên cứu các khái niệm về chiến lược kinh doanh trên, thì
tác giả nhận thấy khái niệm về chiến lược kinh doanh của GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân
giúp tác giả có định hướng rõ ràng về việc xây dựng chiến lược kinh doanh Trung tâm
Bưu chính Viễn thông Đồng Nai giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020) và luận văn
của tác giả là dựa trên nền tảng lý luận trong sách: Quản Trị Chiến Lược, do GS.TS
Trang 211.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Các cấp chiến lược
- Hệ thống chiến lược trong Trung tâm thường phân thành 3 cấp: e_ Chiến lược cấp Trung tâm (Corporte stratery)
Chiến lược cấp Trung tâm thường hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả Trung tâm Ở cấp này chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp Trung tâm đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp Trung tâm tổn tại và phát triển?
Theo Fred R David, chiến lược cấp Trung tâm có thể phân thành 14 loại cơ bản:
Kết hợp về phía trước kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp
Quá trình phát triên của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước (Waterfall
mode) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:
I- Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa;
2- Để củng có và duy trì vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thê thực hiện hội nhập
đọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoải, toàn cầu hoá hoạt động:
3- Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới
Mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những loại chiến lược phù hợp
¢ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strateric Business Unit — SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kính doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
đến cách thức thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm
các thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thể cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thé str dung trong
bối cảnh của ngành
Theo Micheal Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phi thấp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc
thị trường nhất định
e _ Chiến lược cấp chức năng (Functional stratery)
Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của
Trang 22hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi Trung tâm, do đó giúp các chiến
lược kinh doanh, chiến lược cấp Trung tâm thực hiện một cách hữu hiệu
Bảng 1.1 Các chức năng chủ yếu trong một tô chức, nội dung và các chiến lược, giải pháp áp dụng
Các chức năng | Nội đung và các chiến lược, giải pháp áp dụng
Quản trị, lãnh Quản trị là hoạt động phức tạp nhằm phôi hợp các bộ phận
đạo chức năng, tổ chức mọi hoạt động của tổ chức từ khâu đầu
đến khâu cuối của chu kỳ kinh doanh Quản trị tổng hợp các
hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiêm tra, kiểm soát
nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả
nhất
Chiến lược, Giải pháp:
- _ Hoàn thiện bộ máy tô chức;
- _ Nâng cao trình độ tổ chức quản lý:
- _ Áp dụng các phương pháp quản lý mới, tiên tién,
San xuat Sản xuất là quá trình ché bién, chuyên hóa các yếu tô đầu vào
(nguồn tải nguyên thiên nhiên, sức lao động công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin) thành hàng hóa hay dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của xã hội Chiến lược, Giải pháp:
- _ Hoàn thiện quá trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để nâng cao hiệu quả: tăng quy mô sản xuất để
giảm giá thành đơn vị sản phẩm;
- _ Xác định quy mô sản xuất phối hợp công việc tối ưu
bằng cách áp dụng sơ đồ Grant, sơ đồ PERT;
- _ Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng cao năng suất lao động: Áp dụng lean production,
Marketing Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho
các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong
muôn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đôi những sản
Trang 23Chiến lược Marketing là quá trình tổ chức chuyền tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường
Chiến lược Marketing của một tổ chức là tắc cả những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện Marketing mix (truyền thống bao gồm 4P: Product, Price, Place, Promotion; hiện đại: 7P: Product Price, Place, Promotion, Peole, Physical evidence va Process hoac nhiêu hơn)
Quan trị chuỗi
cung ứng và Logistics
Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics là những hoạt động cần thiết để cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, tranh thiết bị máy móc, .) cho sản xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng
Chiến lược Giải pháp:
Ứng dụng các giải pháp Logistics: hệ thống JIT, các giải pháp quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu, truy nguyên nguôn gốc sản phâm,
Nghiên cứu và phát triển (R&D)
R&D nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phâm hay cải tiến
các qui trình sản xuất để nâng cao hiệu qua,
Chiến lược Giải pháp: hoàn thiện và phát triển các hoạt động
R&D, đầu tư đúng mức cho các hoạt động này, phối hợp một
cách tôi ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D,, giữa R&D
do tô chức tự thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên
ngoài,
Hệ thông thông
tin
Thông tin liên kết tắc cả các chức năng trong tô chức với nhau
và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quan trị Hệ thông
thông tin là nền táng cho tồn bộ tơ chức Một hệ thống thông tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập, xử lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời
Chiến lược, Giải pháp: không ngừng hồn thiện hệ thống
thơng tin, áp dụng các giải pháp công nghệ, thông tin hiện đại,
Trang 24
tiên tiên
Nguôn nhân lực | Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tông thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả, năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động
Chiến lược, Giải pháp: Thu hút và giữ nhân tai; Dao tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Tô chức lao động khoa học; Đãi ngộ hợp lý,
Tài chính Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tông hợp các
hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
tiễn hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao Nội dung chủ yếu
của quản trị hoạt động tải chính là hoạch định và kiểm soát tải chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các
hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài
chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp
Chiến lược, Giải pháp; huy động và sử dụng có hiệu quả mọi
nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
@ÑN guén: GS.TS Doan Thi Hồng Van, Quan tri chiến lược, Nhà xuất bản tong hop Tp.HCM, tr.33-36)
- Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, chiến lược cấp thứ tư được đề cập: e _ Chiến lược toàn cầu (Global stratery)
Đề thâm nhập và cạnh tranh trong mơi trường tồn cầu, các Trung tâm có thể sử
Trang 251.1.2.2 Các loại chiến lược
Theo Fred R David chiến lược cấp Trung tâm có thê phân thành 14 loại cơ bản,
14 loại chiến lược này được tác giả phân thành 4 nhóm: a Nhóm chiến lược kết hợp
Nhóm gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp
theo chiều ngang Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một Trung tâm có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược kết hợp về phía trước (Forward integration) hay còn gọi là kết hợp dọc
theo chiều thuận là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Trung tâm mua hàng, nhà phân phối, người ban lẻ, Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này
- Chiến lược kết hợp về phía sau (Back integration) hay còn gọi là kết hợp dọc
ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối -
với nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi Trung tâm không có nguồn
cung cấp vật tư én định, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại
không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của Trung tâm , Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược kết về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration) là loại chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh Hiện nay một trong những khuynh hướng nỗi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng
kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng b Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nễ lực
để cải thiện vị thế cạnh tranh của Trung tâm đối với những sản phẩm hiện có
- Chiến lược thâm nhập thị trường (Market Penelration) nhằm làm tăng thị phần
cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp
thị lớn hơn Tùy vào điều kiện cụ thể của từng Trung tâm , có thể sử dụng độc lập chiến lược này hoặc sử dụng kết hợp với các loại chiến lược khác
- Chiến lược phát triển thị trường (Market Development) liên quan đến việc đưa những sản phâm hoặc những dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới
Trang 26bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại
c Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Nhóm gồm 3 chiến lược: đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối Với tư tưởng chun rnơn hố sâu sẽ đem lại năng suất và hiệu qua cao |
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm (Concentric Diversilication) là
chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên
quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều - ngang (Horizontal Diversilication) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối (Conglomerate Diversilication) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới
d Các chiến lược khác
- Liên doanh (Joint Venture) là một chiến lược phố biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều Trung tâm thành lập nên một Trung tâm thứ ba (độc lập với các Trung tâm mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó
- Thu hẹp bớt hoạt động (Retrenchment) khi một Trung tâm tổ chức/củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chỉ phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm; hay thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh dac biét/nganh (lĩnh vực) mũi nhọn của Trung tâm
- Cắt bỏ bớt hoạt động (Divestiture) là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần Trung tâm hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của Trung tâm để tăng vốn cho các hoạt động khác
- Thanh ly (Liquidation) 1a ban di tac ca tai san Trung tâm từng phần một với giá
tri thuc cua ching Thanh ly 1a viéc chấp nhận thất bại tuy nhiên ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục thua lỗ những khoản tiền quá lớn
- Chiến lược hỗn hợp: Trong thực tế có nhiều Trung tâm không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được
gọi là chiến lược hỗn hợp Cần lưu ý: nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khỏi khả
Trang 27rủi ro rất lớn
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực hiện chiên lược và Đánh giá chiên lược Thông tin phản hồi ' ' 4 an PỐ ‘ v7 '
Phan tich Thiet |: | Thiết
môi trường bên lập mục | ; lập
ngoài tiêu dài |; mục
Xác định cơ hạn tiêu
hà trả noe ov t hana t
_ An |?
Xác định | Phân |: Đo
tầm so định Tai phối |: | lường
nhìn,sử Ƒ” l muc tiêu kin Xác enn a ‘ > các x =>» ‘ và đánh we an ménh, _ r | nguôn |; | lá việc mie tidy ' ‘ thuc Ỷ ' ' i ‘ Line Phân tích môi Lựa : | Đưa ra ‘ trường bên chọn các trong Nhận các : | chính diện những chiên |; sách
điểm manh ấn hreve ad |}
Hoach Thong tin phate hién ¡ Đánhgiá |
| |
chiến lược chiến lược chiến lược
Sơ đồ 1.1: Mô hình quán trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Fred R David Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.27)
Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền táng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn nay cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở
đó lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh mới nào nên
tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh, Trong giai đoạn này cân tập trung phân tích các yếu tố của mơi trường bên ngồi và bên trong, xác định chính xác cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp
Trang 28nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bé các nguồn lực
Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động
điều chỉnh
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược 1.4.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tổ nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cấu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp
Các yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát,
tỷ giá hồi đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ,
Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của một doanh nghiệp
Các yếu tố chính trị và pháp luật: tác động đến mức độ thuận lợi và khó khăn
của môi trường Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay khơng hồn tồn
phụ thuộc vào yếu tố chính trị và pháp luật về kinh tế
Các yếu tố văn hóa - xã hội: tác động mạnh tới cầu trên thị trường, tác động
trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động
Các nhân tố tự nhiên: gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý, ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh
Các yếu tố kỹ thuật- công nghệ: kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1.2 Môi trường tác nghiệp
Theo Michael E Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành
Trang 29- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành;
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ân;
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thê; - Sức ép của khách hàng:
~ Sức ép của nhà cung ứng
Cường độ tác động của 5 yêu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác nhau Mỗi tác động của một trong những yêu tố trên đều ảnh hưởng trực
tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Phân tích theo dõi và năm bắt đầy đủ các yêú tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức, để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp
1.4.1.3 Nội bộ doanh nghiệp
Danh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp như: - Nguồn nhân lực; - Nghiên cứu và phát triển; - Tình hình sản xuất; - Hoạt động tài chính; - Hoạt động marketing; - Văn hóa tổ chức
Trang 30Mãi trường vĩ mỗ gỗm các yếu tổ nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các mỗi trường tác nghiép và môi trường
nối hô, và tạo ra các cơ
hôi và mỗi nguy cơ đối ớt các tổ chức và môi trường bao hàm chức, định hướng sư _ Mỗi trường kinh tế vĩ mỗ _ 1 Các yêu tổ kinh tế 2 Các yếu tổ chính trì và pháp luật 3 Các yếu tổ xã hội 4 Các yêu tô tư nhiền 5_ Các yếu tổ cổng nghệ
_ Môi tường tác nghiệp ˆ
Mỗi trường tác nghiệp ,
1 Các đối thủ canh tranh 2 Khach hang 3 Người cung ứng nguyên vật liêu 4 Các đố: thủ tiểm ấn các yêu tổ bên ngnài tổ ˆ Hoan rảnh nội bộ 5 Hang thay thé 1 Nguồn nhân lực
ranh tranh trong ngành 2 Nghiễn cứu vá phát triển
Huàn cảnh nội bộ bao 3 Sản xuất
hàm cac nguén luc nai ¡ |: |# Tài chính kế toán bồ tổ chức ¡ | |5 Marketing 6 Văn hóa của tủ chức
Sơ đồ 1.1 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ
TP HCM) 1.2 Qui trình hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh đoanh mới nào nên tham gia ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh, Trong
giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, bên trong,
xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp
Muốn hoạch định chiến lược khoa học, cần thực hiện một cách bài bản theo 3
Trang 31Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các yếu
tơ bên ngồi cạnh tranh tô bên trong
' ŒEE) (Competitive (FE)
Image Matrix)
Giai doan 2: Giai doan két hop
Ma trận các mối Ma trận vị Ma trận Ma trận bên | Ma trận chiến
nguy cơ, cơ hội, thê chiên nhóm tham |_ trong - bên lược chính
điểm mạnh, lược và đánh | khảo ý kiên ngoài (Grand
điểm yêu giá hành BOSTON (IE) Strategy (TOWS) động (BCG) Matrix) (SPACE) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Sơ đồ 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Fred R David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.260) 1.2.1 Phân tích môi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, xảy
ra bên ngồi, tổ chức khơng kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và
hiệu quả hoạt động của tổ chức
Mơi trường bên ngồi được chia thành hai loại:
- Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị chính phủ, luật pháp, văn hoá — xã hội nhân khẩu, địa lí, công nghệ, thông tin,
- Môi trường vi mô/môi trường cạnh tranh: nhà cung cấp khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu đối thủ cạnh tranh tiềm ấn, sản phẩm thay thế
Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ
hội nguy cơ đối với tổ chức Trên cơ sở đó lập ma trận EEE
Nghiên cứu mơi trường bên ngồi là một trong những điều kiện tiên quyết bảo đảm sự thành công của chiến lược, mơi trường bên ngồi lại thường xuyên thay đổi, chính vì vậy, phân tích môi trường bên ngoài phải được tiễn hành thường xuyên, liên tục
Ma trận đánh giá các yếu tố bén ngoai (EFE Matrix)
Một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên
ngoài là ma trận EFE Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và
Trang 32EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp
5 bước để xây dựng ma trận EEFE:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó
- Bước 2: Phân loại tằm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của
nó Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy nhiên một số nguy cơ cũng nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại được xác định trên cơ sở so
sánh các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm; kết
“qua được trên cơ sở nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tắc ca các yếu tố phải bằng 1,0
- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ l đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào mức phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4-phân ứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2-phản ứng trung bình, 1-phản ứng yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của
chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng của
bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại của bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phản ứng của doanh nghiệp
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tổ với hệ số của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng ,
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tắc cả các yếu tố dé xác định
tổng số điểm quan trọng của đoanh nghiệp
Bất luận tổng các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thi tổng
số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thé cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, đoanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với
Trang 33né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài 1.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu trên cơ sở đó, xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế
cạnh tranh của tổ chức Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là chuỗi giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hễ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thong thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro, Trên cơ sở xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của tô chức lập ma
tran IFE
Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế
cạnh tranh của mình
5 bước để xây dựng ma trận IFE:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm
yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triên của doanh nghiệp
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng
từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại
của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu,
yếu tố được xem xét có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất Tổng số các mức phân loại được
ấn định cho tấc cả các yếu tố phải bằng 1,0
- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu
tố tuỳ thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4-rất mạnh, 3-khá mạnh, 2-khá yếu, 1-rất yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dua trén kết quả hoạt động đánh giá môi trường bên trongcủa doanh nghiệp
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tắc cả các yếu tố để xác định
Trang 34Bắt luận tông số điểm mạnh, yếu chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tông số
điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong, điều đó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh và khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình
Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp yếu-mạnh về nội tại, các chiến
lược của doanh nghiệp đề ra đã không phát huy được những điểm mạnh và cũng không khắc phục được những điểm yếu từ môi trường bên trong
1.2.3 Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc năm công cụ sau:
- Ma tran TOWS (ma tran SWOT) - Ma tran SPACE
- Ma tran BCG - Ma tran IE
- Ma tran chién luge chinh
Trên cơ sở thông tin có được từ giai đoạn nhập vào (ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE), những công cụ này giúp kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh, yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả
thi có thể lựa chọn
1.2.3 Giai đoạn quyết định
- Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn, đó là cơ
sở quan trọng đề thực hiện giai đoạn quyết định của quá trình hoạch định chiến lược là quyết định chọn chiến lược cho đoanh nghiệp
- Thông thường giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia Nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại điện cho các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lí mà doanh nghiệp có hoạt động liên quan đến chiến lược được hoạch định
- Công cụ quan trọng được sử dụng trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lua chon QSPM — Quantitative Stratery Planning Matrix
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trang 35được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm của chính họ, đồng
thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và những điểm yếu kém cần khắc
phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tỗng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa
Khác với ma trận EFE, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố
chủ yếu của môi trường bên trong
5 bước để xây dựng ma trận hình ánh cạnh tranh:
- Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tổ có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tắc cả các yếu tố phải bằng 1,0
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tổ tuỳ thuộc vào
mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4-phản ứng tốt, 3-phản ứng
trên trung bình, 2-phản ứng trung bình, 1-phản ứng yếu
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yêu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cúa tắc cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh 1.3.3 Xây dựng chiến lược — Công cụ ma trận SWOT
Để kết hợp các yếu tổ của mơi trường bên ngồi với các yếu tố của môi trường bên trong đề hình thành chiến lược, trong thực tế ma trận SWOT được coi là công cụ chủ yếu nhất Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh — cơ hội (SO)
- Chiến lược điểm yếu — cơ hội (WO)
- Chiến lược điểm mạnh — nguy cơ (ST) - Chiến lược điểm yếu — nguy cơ (WT)
Theo Fred R David để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
Trang 36- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (SI, 82, .);
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, .);
- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài hình
thành các chiến lược SO:
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến luge WO;
- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mỗi đe doa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST;
- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT
1.3.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu
Theo Fred R David để lập một ma trận QSPM phải trải qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điêm yếu/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp;
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, s ự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE;
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thê thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
để thực hiện:
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu
thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: I là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn:
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn
cảng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;
Trang 37Tóm tắt chương Í
Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn hoạch định chiến lược:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tô chức;
- Thiết lập chiến lược kinh doanh dài hạn bằng cách thiết lập các mục tiêu, đề ra
các biện pháp và phân bỗ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó:
- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong để nhận diện điểm mạnh-yếu và
phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi để xác định những cơ hội-nguy cơ;
- Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp để thực hiện
Giai đoạn thực hiện chiến lược:
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh thiết lập các mục tiêu hàng năm;
- Đưa ra các chính sách phù hợp;
- Phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó
Giai đoạn đánh giá chiến lược:
- Xem xét lại các yếu tổ là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;
- Đo lường thành tích và các hoạt động điều chỉnh
Từ cơ sở lý luận của chương 1, đặc biệt là ứng dụng quy trình quản trị chiến lược cho việc xây dựng chiến lược của Trung tâm Bưu chính Viễn thông Đồng Nai giai đoạn 2012-2015: ta phải đánh giá thực trạng việc thực hiện chiến lược của công ty
trong giai đoạn trước 2012, để có số liệu tổng quát và trên nền tâng đó ta mới tiến
hành xây dựng chiến lược của Trung tâm Bưu chính Viễn thông Đồng Nai giai đoạn
Trang 38CHUONG 2
THUC TRANG CHIEN LUQC KINH DOANH TRUNG TAM BƯU CHÍNH VIÊN THONG DONG NAI GIAI ĐOẠN 2004 — 2011
2.1 Qúa trình bình thành và phát triển Trung Tâm Bưu Chính Viễn Thông Đồng Nai / VNPT ĐỒNG NAI Hình 2.1 Trung Tâm Viễn Thông VNPT Đồng Nai (Nguồn: www.vnptdongnai.vn) 2.1.1 Lich sử hình thành và phát triển
Trang 39Trung tâm Bưu Chính Viễn thông Đồng Nai (VNPT Đồng Nai) là công ty Nhà
nước trực thuộc Tập Đồn Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam, được phép cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông trên phạm vi toàn quốc VNPT Đồng Nai đang từng bước khẳng định thương hiệu của mình để trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu
“Công nghệ hiện đại - phục vụ chuyên nghiệp - hợp tác linh hoạt" là phương châm xuyên suốt quá trình hoạt động của VNPT Đồng Nai
Lĩnh vực hoạt động của VNPT Đồng Nat;
+ Tô chức xây dựng quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sữa chữa mạng viên thông trên địa bàn tỉnh;
+ Tổ chức quản lý, kinh đoanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông
tin; ,
+ Sân xuất kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông — công nghệ thông
tin theo yêu câu sản xuât kinh doanh của đơn vị và nhu câu của khách hàng:
+ Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông — công
nghệ thông tin;
+ Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông;
+ Kinh doanh bắt động san, cho thuê văn phòng:
+ Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uýỹ Đảng, Chính quyền địa phương và câp trên;
+ Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tập đoàn cho phép 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
2.1.2.1 Chức năng
Trung tâm viễn thông Đồng Nai được hình thành từ năm 2004 với chức năng nhiệm vụ chính như sau:
- Đảm bảo vận hành hệ thống mạng thông tin nghành (Tập đồn Bưu Chính
Viễn Thơng)
2.1.2.2 Nhiệm vụ
Trang 40- Đảm bảo vận hành hệ thống mạng thông tin nghành điện (Tập đoàn Bưu
Chính Viễn Thông — VNPT) tại khu vực Miền Nam
- Từ cuối 2005 đầu 2006: triển khai lắp đặt, xây dựng và kinh doanh các dịch
vụ viễn thông công cộng tại khu vực Miền Nam với dịch vụ chủ đạo là dịch vụ điện thoại di động với thương hiệu là E-Mobile
2.1.2.3 Quyền hạn
- Tổ chức xây dựng, quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới, dịch vụ viễn thông ( bao gồm các mạng: thông tin di động, nhắn tin va dién thoai dung thé
toàn quốc) trong phạm vi cả nước để kinh doanh và phục vụ theo qui hoạch, kế hoạch
và phương hướng phát triển của tập đoàn giao
- Tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng và lắp đặt chuyên ngành thông tin di động,
nhắn tin, điện thoại dùng thẻ
- Xuất khâu, nhập khâu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông để
phục vụ hoạt động của đơn vị
- Bảo trì, sửa chữa các thiết bị chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin, điện thoại dùng thẻ
- Kinh đoanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn VNPT giao và phù hợp với qui định của pháp luật
2.1.3 Cơ cầu tổ chức
Công ty được tổ chức dưới mô hình hoạt động như sau:
- Ban giám đốc: điều hành trực tiếp các hoạt động của công ty sao cho đạt hiệu