I/ GIỚI THIỆU: Qua thời gian học tập và nghiên cứu về môn Quản trị hành vi tổ chức, với kiến thức và sự hiểu biết thu lượm được, qua liên hệ thực tế tại Ngân hàng phát triển Mê Kông (MDB) nhận thấy một vấn đề cần được xây dựng và đổi mới tại tổ chức mình quan điểm của OB đó là: “ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc” Tổng quan MDB: Tên đầy đủ: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÊ KÔNG - - Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN MÊ KÔNG - Tên tiếng Anh: MEKONG DEVELOPMENT JOINT STOCK COMMERCIAL BANK - Tên viết tắt tiếng Anh: MDB - Vốn điều lệ: 3.000 tỷ VNĐ - Lĩnh vực hoạt động: Ngân hàng - Hội sở chính: 248 Trần Hưng Đạo - Tp Long Xuyên - tỉnh An Giang - Việt nam - Tel: (076) 841 706 - Fax: (076) 841 006 - Email: mdb@mdb.com.vn - Website: http://www.mdb.com.vn/ Lịch sử hình thành phát triển: Tiền thân MDB là Ngân hàng TMCP Mỹ Xuyên (thành lập ngày 12/10/1992) Vốn là một ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn hoạt động hiệu quả và phát triển mạnh với mạng lưới phủ khắp huyện thị tỉnh An Giang Ngày 16/9/2008 được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị tạo điều kiện thuận lợi để ngân hàng mở rộng mạng lưới hoạt động toàn quốc Ngân hàng chủ yếu tập trung đầu tư tín dụng lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn vì là thế mạnh của Ngân hàng được khẳng định qua 15 năm hoạt động tại tỉnh An Giang Ngày 13/11/2009: Ngân hàng được NHNN chấp thuận đổi tên NGÂN HÀNG TMCP MỸ XUYÊN (MXBank) thành NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN MÊ KÔNG (MDB) Với tiềm phát triển mới và nâng tầm thương hiệu phù hợp với chiến lược phát triển, MDB nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động toàn quốc, tăng cường phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp để hoạt động hiệu quả và giữ thế mạnh chuyên đầu tư phát triển nền kinh tế Nông nghiệp - Nông thôn đặc biệt tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long Ngày 9/12/2010: Ngân hàng TMCP Phát Triển Mê Kông tự hào là một số ngân hàng tăng vốn điều lệ thành công lên 3000 tỷ đồng Hiện nay, ngân hàng có đối tác chiến lược là tập đoàn đầu tư tài Fullerton Financial Holding Pte.Ltd với 100% vốn của Temasek Holdings Pte.Ltd (một tập đoàn tài vững mạnh của phủ Singapore) Ngày 27/04/2011: Ngân hàng TMCP Phát Triển Mê Kông (MDB) thức khai trương và đưa chi nhánh Hà Nội vào hoạt động Đây là chi nhánh đầu tiên của ngân hàng MDB tại khu vực phía Bắc, làm tiền đề để phát triển mạng lưới của ngân hàng toàn quốc Mô hình tổ chức và hoạt động của Ngân hàng phát triển Mê kông: (18/10/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kông ươ • (23/09/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kôngính thức khai trư Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông ( MDB) được tái cấu trúc từ Ngân hàng Nông thôn Mỹ xuyên chuyển thành Ngân hàng đô thị Ngân hàng được cổ đông lớn là Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam và quỹ đầu tư Fulerton của Tập đoàn Temasek góp vốn đầu tư Hiện Ngân hàng có 60 chi nhánh và phòng giao dịch toàn quốc với số lượng nhân viên là 2000 cán bộ nhân viên Ngân hàng định hướng là một Ngân hàng nước ngoài tại việt nam, vậy nỗ lực hoàn thiện bộ máy tổ chức, công nghệ và sản phẩm để đem đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Sứ mệnh: Là Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo tiêu chuẩn Quốc tế nhằm giúp khách hàng làm giàu nhanh chóng Tầm nhìn: - Trở thành tập đoàn tài ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu Việt Nam - Đối với khách hàng: Luôn đáp ứng nhu cầu và mang lại giá trị cho khách hàng; - Đối với cổ đông: Luôn mang lại hiệu quả cao và bền vững cho nhà đầu tư - Đối với nhân viên: Luôn là môi trường để gắn bó sự nghiệp lâu dài - Đối với cộng đồng: Luôn chia sẻ và tham gia công tác xã hội Giá trị cốt lõi: giá trị cốt lõi Ngân hàng Mê Kông - Thách thức quy trình (challenge the process) - Nhận thức tính cấp thiết (Sense of urgency) - Định hướng kế quả (Result oriented) - Hoàn thành công việc (Getting things done) - Thúc đẩy hành động (Enable other to act) - Hiểu rõ công việc kinh doanh (Understand the business) - Duy trì sự tập trung (Maintain focus) - Giao tiếp hiệu quả (Communicate Efectively) Triết lý kinh doanh: - Hiệu quả, bền vững và chuẩn mực Quốc tế - Hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội - Sự giàu có của khách hàng là sự thành công của MDB Slogan: “Làm Giàu cuộc sống, chắp cánh thành công” II/ PHÂN TÍCH: Trong chiến lược kinh doanh và sứ mệnh của Ngân hàng phát triển Mê Kông, yếu tố người là yếu tố quan trọng nhất mà MDB đặc biệt quan tâm để thực hiện chiến lược của mình Với mục tiêu chiến lược đến hết năm 2015, MDB có 175 Chi nhánh và tổng tài sản đạt 85.000.000 USD, MDB đặc biệt quan tâm trọng thu hút nhân tài là nhân viên Ngân hàng giỏi về làm việc lâu dài cho MDB, đào tạo họ để có thể triển khai nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo chuẩn hóa của Ngân hàng quốc tế, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của mình MDB và không ngừng đổi mới và cải tổ mạnh mẽ về người, thể hiện qua việc đội ngũ cán bộ lãnh đạo ngày càng được trẻ hóa, có nhiều sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ người lao động có tài, có đức và tâm huyết về với mình Ngày việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và câp thiết không với MDB mà với bất kỳ tổ chức nào Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được MDB khẳng định giá trị cốt lõi của mình đó là: - Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, - được quyền hưởng thụ với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp - Được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi Do đó yếu tố then chất hiện là MDB cần đẩy mạnh thực hiện và thực hiện việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Với sự bùng nổ của chế thị trường hiện thì sự cạnh tranh ngân hàng về sản phẩm dịch vụ ngày càng quyết liệt đó ngoài việc không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng, hiệu quả, tiện ích, hiện đại thì việc làm thế nào để giới thiệu và đưa được sản phẩm dịch vụ tiện ích của mình tới phục vụ khách hàng là một vấn đề rất khó, ngoài việc đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ, lực, thì cần phải tạo chế, động lực nhằm khuyến khích sự nhiệt tình, tâm huyết, phấn đấu, gắn bó của người lao động Mặt khác việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng không đòi hỏi việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ, trang thiết bị, sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi sự nỗ lực của nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể cung cấp chất lượng dịch vụ tốt, ổn định và lâu dài tới khách hàng Để yếu tố được thông suốt và ổn định cần thiết phải có sự khuyến khích, động viên, tạo động lực để trì và thúc đẩy công việc ngày càng tốt Với lý nêu thì việc thực hiện dự án “Khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên” là việc làm hết sức cấp thiết Trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên tổ chức Sự làm việc của nhân viên là sự kết hợp lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực là yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và cá nhân khác là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công là cách kích thích người khác Động lực là mong muốn đạt được mục tiêu của công ty và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có nhiều cố gắng để hoàn thành công việc là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm gì, đâu Những điều này được xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân nhiên cá nhân phải gắn một tổ chức nhất định và họ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức đạt được mục tiêu Do đó động lực cá nhân gắn với mục tiêu của công ty Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa được đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu thì không động lực) đó là trình thúc đẩy động lực Nhu cầu Tăng Cố gắng Nhu cầu không ức chế để đạt được thỏa được thảo được mãn mãn ► ► ► ► Ức chế chức Sự và Hành vi Đạt được tước đoạt ức chế bên ngoài mục tiêu không chức Giảm ức chế Trạng thái cân Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu của cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức và không chức Ức chế chức là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức là ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề về tâm lý cho nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên Từ sự ức chế chức nhân viên sẽ có cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ cố gắng và trình thực hiện công việc là khả tăng cường nỗ lực để đạt được thành công công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao công việc Tuy nhiên nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì ức chế chức ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng, gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực của người và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng, qua đó nhân viên biết công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi họ điều gì và họ phải làm thế nào để đạt được mục tiêu của công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu của riêng mình và chúng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của cá nhân thường lại khác công ty lại có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của cá nhân Muốn tăng cường động lực công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu quả làm việc Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ ý nghĩa công việc Sự tự quyết định, sự phản hồi cũng là yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc Sự tự quyết đinh (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được phản hồi về hiệu quả làm việc thì sẽ giúp họ có động lực công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là một việc không hề đơn giản vì nó là mấu chốt quyết định sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc có thể đưa một số gợi ý để có thể áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Đánh giá, xác định sự khác về lực, trình độ và nhu cầu của cá nhân, qua đó bố trí công việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp Ví dụ: đối với người có trình độ thấp, người người quản lý phải để ý quan tâm, động viên giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát chặt nếu họ được đào tạo tốt - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp vì nếu không phù hợp thì dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao bị stress sung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc - Thiết lập mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc - Cá nhân hoá khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm.…; Người có nhu cầu là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền - Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả của công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên - Tiền là lý để cá nhân làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng III/ GIẢI PHÁP: Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, là công việc rất khó và phức tạp Trong khả có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại MDB, xin thể đưa biện pháp cho là cần thiết nhất hiện nay, để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên MDB đó là: xây dựng hệ thống công cụ thông tin phản hồi về hiệu quả và phát triển (Performane & Development Feedback Tool) viết tắt là (PDFT) và hệ thống khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên (Employee Feedback Survey) • Nguyên tắc chủ đạo dự án PDFT sau: - Tăng cường trách nhiệm quản lý - Tăng cường sự tham gia và quyền sở hữu của nhân viên - Tập trung vào kết quả và hành vi cần thiết để đạt được thành công - Cung cấp thông tin phản hồi về điểm mạnh và điểm cần cải thiện • Quy trình PDFT sau: 1-Đánh giá hiệu quả của nhân viên MDB + Hệ thống đánh giá + Các tiêu chí đánh giá và cách đánh giá + Các quy trình + công cụ 2-Thực hiện đúng: + Các mục tiêu SMART – viết ra, thông tin và đánh giá + Năng lực – hiểu biết và đánh giá + Trao đổi thông tin phản hồi + Huấn luyện và tư vấn cho giám sát + Những điều nên làm và không nên làm 3- Sau đánh giá: + Hỗ trợ phát triển nghề nghiệp của nhân viên + Chính sách thưởng dựa hiệu quả thành tích công việc + lập kế hoạch dự phòng phát triển cho nhân viên tiềm và nhân tài + Quản lý và gìn giữ nhân tài + Nâng cao trách nhiệm người quản lý Nhân viên tự đánh giá về kết quả của mình Giám sát đánh giá Đánh giá tổng thể Trực tiếp thảo luận cuối năm • Hệ thống khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên(Employee Feedback Survey): Viết tắt là (FEEDBACK SURVEY), MDB xây dựng hệ thống khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên và nhận sự phản hồi của nhân viên cho hạn mục câu hỏi cho mảng hoạt động Các mức hài lòng đối với công việc được đặt cho người nhân viên, để đánh giá sự hài lòng của người nhân viên suốt năm làm việc với MDB Hệ thống cũng đưa câu trả lời cho phép người nhân viên lựa chọn và tự đánh giá xem họ làm việc nhóm có hiệu quả hay không và cần sự cải tiến gì và việc quản lý truyền đạt thông tin nội bộ có đạt hiệu quả tốt hay không Làm việc nhóm có trợ giúp cho công việc của họ hay không Hiện tại, hệ thống PDFT và FEEDBANK SURVEY tại MDB cũng được triển khai và áp dụng mới dạng sơ khai quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho công việc, vị trí cụ thể hệ thống MDB cũng chưa có tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí công việc của nhân viên MDB cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả: - Tuyển dụng lựa chọn không xác vì chưa có tiêu chuẩn cụ thể Người lao động của hệ thống Ngân hàng Mỹ Xuyên cũ nhanh chóng bỏ việc không có động lực vì yêu cầu công việc cao, tải và bị stress, một phần không chịu được áp lực và văn hóa kinh doanh chuẩn mực Quốc tế, dẫn đến việc tốn chi phí đào tạo - Bố trí người chưa phù hợp với công việc, không lực dẫn đến không phát huy được lực của người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp và dựa vào mối quan hệ cấp cao nhiều Cả hai trường hợp đều làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến Stress, mất động lực làm việc và MDB không đạt được hiệu quả cao kinh doanh - Nhân viên vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí, ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Nhân viên không thấy rõ quan hệ công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty Nếu người nhân viên nắm không rõ công việc của mình thì - - - - không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của MDB cũng không đạt được Với công việc được mô tả cụ thể của vị trí làm việc, người quản lý tại MDB sẽ dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực hiện được, để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính người có thách thức mới có động lực cố gắng, tập trung cao Không có cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và MDB đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm gì, làm với ai, và làm thế nào, cách thức triển khai công việc vào bế tắc Không có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, sách tiền lương (tăng, giảm lương), sách đề bạt,…là sách quan trọng nhất công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thồng này phải đảm bảo công và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng áp dụng sách này, MDB đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không xác, tất cả hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng, thậm chí là tạo ức chế không chức cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả với đóng góp của mình Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được hệ thống PDFT Khi xây dựng được hệ thống PDFT, người quản lý và bản thân nhân viên MDB định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc vì tiêu rất rõ ràng và được thống nhất từ đầu năm Từ đó, nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng gì để đạt được mục tiêu, kế hoạch của mình, đồng thời nhận được thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng việc đánh giá kết quả nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng được xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng được PDFT và FEEDBACK SURVEY đối với MDB càng đặc biệt quan trọng vì công cụ để động viên khuyến khích nhân viên hiện tập trung chủ yếu vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng – chủ yếu tiền định kỳ hàng quý, năm và; (3) Bổ nhiện thăng tiến Cả vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn xác, công thì nhất thiết phải có hệ thống PDFT Một chiến lược quan trọng kinh doanh của MDB đó là yếu tố người và văn hoá doanh nghiệp Do đó, muốn hướng tới người thì phải xây dựng được hệ thống sách, công cụ để tạo động lực và điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp của MDB đó là văn hoá hướng tới hiệu quả, tức là vân đề MDB đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh Tất cả vấn đề này lại phụ thuộc vào vấn đề PDFT và FEEDBACK SURVEY vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc và đánh giá được sự hài lòng của nhân viên thông qua công việc Yêu cầu hệ thống PDFT và FEEDBACK SURVEY phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng Hệ thống PDFT cần tập trung vào vài tiêu và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu không lượng hoá cụ thể được Hệ thống PDFT cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của MDB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, bộ phận dịch vụ khách hàng, bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, bộ phận hỗ trợ, kiểm tra, kiểm soát,… Trong bộ phận này lại phân thành nhiều khối khác là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân Sau đó lại được chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau… Do đó để xây dựng mô tả hết được công việc xác rất phức tạp Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống PDFT và FEEDBACK SURVEY hoàn hảo là khó khăn vì nó phụ thuộc rất nhiều về mô hình tổ chức và đặc thù hoạt động của MDB và tiêu chí đặt cho phù hợp Trong điều kiện nhiều hạn chế không với MDB mà với toàn hệ thống ngân hàng tại Việt Nam nói chung đến cũng chưa xây dựng được hệ thống PDFT và FEEDBACK SURVEY cụ thể và xác Do đó với nhân sự của MDB người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ rất khó, mà cần sự tư vấn của chuyên gia bên ngoài MDB phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của MDB gồm người chủ chốt tham gia xây dựng Do PDFT và FEEDBACK SURVEY phải tính đến xu hướng hội nhập cần bước áp dụng chuẩn mực Quốc tế nên việc thuê chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú, đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ảnh hưởng tích cực tạo động lực cho nhân viên • KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI DỰ ÁN: Nội dung công việc Nghiên cứu xây dựng Thời gian (tháng) T9- Người tham Cách thức tham gia gia Chuyên gia và Toàn thời gian, làm 10 ban hành thử Truyền thông, hướng dẫn Chạy thử T11/2011 T9T12/2011 T11T12/2011 đội dự án Đội dự án Đội dự án và 03 chi nhánh HCM, Hà nội, Bình Dương Đội dự án Tiếp nhận phản hồi, T12/2011 – điều chỉnh T01/2012 Ban hành thức, T2-T3/2012 Đội dự án đào tạo hướng dẫn chi tiết Triển khai thức T4/2012 Toàn bộ nhân viên MDB Tiếp nhận phản hồi và T5-T6/2012 Nhân sự làm tiếp tục chỉnh sửa đầu mối Tiến hành chỉnh sửa tiêu chí hàng năm Vào đầu tháng hàng năm Nhân sự làm đầu mối việc theo nhóm Truyền thông cho nhân viên Phối hợp với chi nhánh áp dụng thử cho kết quả kinh doanh 01 tháng Tham khảo ý kiến đơn vị Các đơn vị tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Áp dụng PDFT và Feedback survey thức quản trị nhân sự toàn hệ thống MDB quý II-2012 Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai CBVN gửi ý kiến về khối nhân sự Nhân sự trình TGĐ chỉnh sửa Sau triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo PDFT sẽ được liên kết trực tiếp với sách khuyến khích, động viên nhân viên tại MDB cụ thể đó là: Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được khen thưởng, tăng lương và bổ nhiệm trước hạn, là việc quan trọng nhất việc tạo và trì động lực đối với nhân viên MDB hiện Đồng thời cứ PDFT việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo xác và khoa học, đáp ứng nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tất nhiên để tạo động lực cho nhân viên MDB không có nội dung này, mà phải áp dụng cả công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá MDB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của MDB Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB rất khó khăn rất cần thiết phải thực hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời MDB cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng sự thay đổi của cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai và trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được người hiền tài, thoả mãn được nhu cầu của người lao động thì 11 MDB mới có thể thực hiện thành công mục tiêu chiến lược kinh doanh và sứ mệnh của mình là phát triển thành Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam IV/ KẾT LUẬN: Sự thành công của tổ chức luôn có sự đóng góp công sức của nhân viên Trong quản lý nhân sự phải tập trung ý tạo động lực cho tất cả nhân viên và đặc biệt cho nhân viên có suất cao, để từ đó đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Việc đánh giá được nhân viên mức sẽ là sự động viên khuyến khích, là yếu tố rất quan trọng kích thích tiềm tất cả nhân viên Trong bất cứ môi trường nào, từ trường đại học đến công ty hay mọi mối quan hệ người với người, thì chìa khóa của sự thành công là kích thích, tạo động lực và khuyến khích người khác làm việc Và có động lực làm việc người sẽ phấn đấu và gắn bó cho sự nghiệp lựa chọn Tài liệu tham khảo: Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế, 2010- Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức của Đại học Griggs, Hà Nội 2010; 2.web site: http://www.manetwork.vn/SP/Print.aspx?NewsID=7610 web site: http://www.bwportal.com.vn/print.php?txtiditem=6&txtid=2041 Guide from site, (www.state.tn.us/labor-wfd/et_WARN_guide.pdf) web site: http://avalue.vn/userfiles/image/Dominic%20Scriven%20vn.pdf web site: www.Thomsonreuters.com web site: www.mdb.com.vn 12 13 ... để phát triển mạng lưới của ngân hàng toàn quốc Mô hình tổ chức và hoạt động của Ngân hàng phát triển Mê kông: (18/10/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kông ươ • (23/09/2011) Ngân hàng. .. sát thông tin phản hồi của nhân viên( Employee Feedback Survey): Viết tắt là (FEEDBACK SURVEY), MDB xây dựng hệ thống khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên và nhận sự phản hồi. .. (23/09/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kông nh thức khai trư Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông ( MDB) được tái cấu trúc từ Ngân hàng Nông thôn Mỹ xuyên chuyển thành Ngân hàng đô thị Ngân hàng được