XÂY DỰNG mô HÌNH QUẢN lý dự án CNTT mới ở VIETINBANK

Sức ép của ban lãnh đạo VietinBank, cũng như của toàn thể các cán bộ nghiệp vụ của VietinBank đối với tiến độ và hiệu quả triển khai của các dự án CNTT là vô cùng lớn, do đó đòi hỏi các

Đề tài:

XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN CNTT MỚI Ở VIETINBANK TRÊN

QUAN ĐIỂM KHOA HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

NHẰM TỐI ƯU HÓA HIỆU QUẢ

I Giới thiệu về VietinBank

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm

1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam

Trong những năm gần đây, VietinBank đã có sự phát triển vượt bậc cả về quy mô, chất lượng nguồn nhân lực cũng như về kết quả kinh doanh Ngân hàng hiện đang trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam cả về tổng tài sản, lợi nhuận cũng như tốc độ phát triển Hiện nay VietinBank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 chi nhánh và trên 900 phòng giao dịch VietinBank có 6 Công ty con hạch toán độc và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

Về hợp tác quốc tế, VietinBank là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài chính lớn trên toàn thế giới Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế

Về chất lượng và công nghệ, VietinBank là Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 và là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam VietinBank không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

Sứ mệnh: Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa

năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong

nước và Quốc tế

Giá trị cốt lõi:

- Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng;

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp , được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

Triết lý kinh doanh:

- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế;

- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của VietinBank

Slogan: Nâng giá trị cuộc sống

Đến với Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, khách hàng sẽ hài lòng về chất

lượng sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình với phương

châm: "Tin Cậy, Hiệu Quả, Hiện Đại"

II Giới thiệu các Mô hình quản lý dự án CNTT hiện tại của VietinBank

Luôn coi công nghệ đặc biệt là Công nghệ thông tin (CNTT) là một trong những công cụ quan trọng nhất để phát triển, VietinBank đã và đang tích cực đầu tư nâng cấp công nghệ, triển khai các dự án ứng dụng CNTT theo các chuẩn hiện đại nhất trên thế giới nhằm đi tắt đón đầu về công nghệ và nghiệp vụ Hiện nay VietinBank đã thuê tư vấn chiến lược nước ngoài để xác định 19 dự án CNTT then chốt thuộc chiến lược CNTT, có ảnh hưởng quyết định đến tốc độ phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới

Các Ban triển khai dự án CNTT của VietinBank được thành lập để thực hiện nhiệm vụ triển khai các dự án phức tạp này, mỗi Ban Triển khai chịu trách nhiệm một cách khá độc lập về một hoặc một vài dự án trong chiến lược CNTT Trong những giai đoạn quan trọng của dự án, có đến hơn 500 cán bộ và nhân viên của VietinBank làm việc trong các dự án khác nhau

III Sự cần thiết của việc xây dựng mô hình mới trên quan điểm khoa học OB Cùng với slogan “Nâng giá trị cuộc sống” và phong cách phục vụ “Tin cậy, hiệu quả, hiện đại”, yếu tố sống còn đối với VietinBank là triển khai thật nhanh các

ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, nhằm giúp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng hiệu suất lao động, tốc độ xử lý yêu cầu của khách hàng cũng như độ tin cậy tuyệt đối của dịch vụ Sức ép của ban lãnh đạo VietinBank, cũng như của toàn thể các cán bộ nghiệp vụ của VietinBank đối với tiến độ và hiệu quả triển khai của các dự

án CNTT là vô cùng lớn, do đó đòi hỏi các cán bộ nhân viên các Ban triển khai dự án VietinBank phải nỗ lực hết mình để hoàn thành mục tiêu

Do đó việc khuyến khích các nhân viên làm việc, tăng hiệu quả quản lý dự án

đã trở thành yêu cầu quan trọng và cấp thiết đối với lãnh đạo các Ban triển khai cũng như lãnh đạo cao cấp của Ngân hàng Tuy nhiên mô hình quản lý dự án CNTT của VietinBank đã không được thay đổi từ 10 năm nay, đã thể hiện một số bất cập không đáng có, gây nên những ảnh hưởng không tốt đến tiến độ cũng như chất lượng triển khai các dự án Trong khi các lĩnh vực kinh doanh của VietinBank đã có nhiều tăng trưởng ấn tượng, từ 30% đến 50% mỗi năm gần đây thì các dự án CNTT có dấu hiệu tụt hậu, thường chậm tiến độ và có nhiều sự chồng chéo, kém hiệu quả, chưa xứng tầm với sự phát triển và vai trò đầu tàu của VietinBank

Phân tích hiện trạng tổ chức và quản lý công việc của các Ban Triển khai của VietinBank từ góc nhìn của bộ môn hành vi tổ chức, chúng ta thấy có một số yếu điểm sau:

a Tính chất tạm thời, kiêm nhiệm

- Các Ban Triển khai chủ yếu hoạt động trên mô hình kiêm nhiệm, do Phó Tổng giám đốc hoặc các cán bộ cấp cao hơn làm Trưởng Ban, đồng thời một Trưởng hoặc Phó Phòng được giao nhiệm vụ Phó Ban điều hành Thời hạn hoạt động của Ban đến hết thời hạn của dự án, tuy nhiên có những Ban Triển khai đã hoạt động trên 10 năm nay (do dự án lớn và có nhiều giai đoạn mở rộng) Trong thời gian triển khai lãnh đạo của Ban thường xuyên thay đổi

- Cán bộ làm việc trong Ban Triển khai chủ yếu được trưng tập từ các đơn

vị trong VietinBank, vẫn ăn lương và thưởng ở đơn vị cũ Do đó sự gắn

bó với Ban và đặc biệt là con đường thăng tiến của họ không rõ ràng Trong 10 năm gần đây chưa có nhân viên dự án nào được thăng chức lên lãnh đạo Ban (trong khi nếu có đóng góp lớn ở đơn vị làm việc họ có thể được thăng chức ở đó)

- Trong thời gian gần đây có 1 Ban Triển khai lớn nhất của VietinBank đã được phép trực tiếp tuyển dụng nhân sự của mình, tuy nhiên do tính chất tạm thời của Ban nên các nhân sự được tuyển dụng cũng có đôi chút hoang mang

b Sức ép công việc cao, chưa có cơ chế đánh giá và khen thưởng thường xuyên

- Các dự án của Ban Triển khai thường xuyên bị ép tiến độ do mong muốn của Ban lãnh đạo và sức ép cạnh tranh, sức ép của quản lý nhà nước, do

đó các cán bộ của Ban thường xuyên phải làm việc ngoài giờ và kể cả các ngày nghỉ

- Nhiều dự án có thời gian chuẩn bị và triển khai kéo dài từ 18 tháng đến nhiều năm, kết quả cuối cùng chỉ thấy khi đã triển khai thành công Có những dự án thời gian từ lúc chuẩn bị đến khi triển khai thành công kéo dài 6 năm Trong khi chưa có kết quả cuối cùng, lãnh đạo Ban Triển khai rất khó có thể đánh giá và động viên các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm

vụ, đặc biệt là khi VietinBank không có quỹ thưởng thường kỳ mà chỉ có thưởng khi hoàn thành dự án và mức thưởng cũng không chắc chắn

- Do nhiều dự án và nhiều Ban Triển khai hoạt động song song, do đó nhiều cán bộ, nhân viên bị huy động vào nhiều dự án và không thể bố trí thời gian để làm việc hiệu quả cho tất cả các dự án

c Nhân lực làm dự án thiếu và chưa được đãi ngộ tương xứng

- VietinBank có trên 16 ngàn nhân viên nhưng còn thiếu các chuyên gia nghiệp vụ cao cấp, các quản trị dự án chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm Do đó các cán bộ, nhân viên được trưng tập đến các Ban Triển khai còn yếu về quản trị dự án và kỹ năng làm dự án nói chung

- Cơ chế trả lương theo cấp bậc (lãnh đạo – Trưởng/phó Ban hoặc nhân viên), trong khi vai trò của chuyên gia tư vấn và quản trị dự án chưa được xác nhận ở VietinBank dẫn đến mức lương chưa hấp dẫn đối với các chuyên gia hoặc các cán bộ có năng lực cao ở các bộ phận khác của VietinBank hoặc từ bên ngoài

- Các cán bộ của Ban do đó đa số còn ít tuổi và ít kinh nghiệm, do đó dù rất

có trách nhiệm và nhiệt tình nhưng không khỏi hạn chế

- Các bộ phận có liên quan đến dự án thường xuyên thiếu người và do đó không đảm bảo các nguồn lực đã cam kết

d Thông tin về các dự án còn chưa được rõ ràng

- Một phần do tính bảo mật của dự án, một phần do thiếu cơ chế thông tin báo cáo hiệu quả, do đó các Ban Triển khai dự án không có được thông

tin từ nhau, dẫn đến còn nhiều hoạt động chồng chéo

- Trong Ban lãnh đạo VietinBank chưa có bộ phận tổng hợp và phân phối

thông tin dự án

- Các tri thức, kinh nghiệm từ các dự án chưa được chia sẻ và bổ sung

- Nhân viên trong toàn Ngân hàng chưa hiểu rõ về dự án nên đôi khi chưa

ủng hộ

e Mô hình trách nhiệm chưa rõ ràng, cản trở tiến độ công việc

- Vai trò và vị trí công việc chưa được định nghĩa rõ ràng, một công việc có thể có nhiều người cùng tham gia, cùng chịu trách nhiệm Ví dụ một tài liệu phải cần chữ ký của hàng chục người, tuy về lý thuyết thì có 1 người phụ trách nhưng người này vẫn phải chờ đủ chữ ký của tất cả mọi người

mà không thể tự quyết, tự chịu trách nhiệm

- Các bộ phận có ảnh hưởng lớn đến tiến độ và chất lượng dự án không bị đánh giá trên cơ sở kết quả dự án, đặc biệt các bộ phận có liên quan như các phòng tài chính, pháp chế, các đơn vị nghiệp vụ có trách nhiệm rà soát, tiếp nhận sản phẩm của dự án, các đơn vị chủ quản của các nhân viên được trưng tập có thể có các hành động làm ảnh hưởng lớn đến chất lượng, tiến độ hay mức độ thành công của dự án, tuy nhiên trong các mô

tả công việc của họ thì việc tham gia dự án chỉ được coi là thứ yếu

- Do đặc thù ngành Ngân hàng đòi hỏi sự cẩn trọng và an toàn tuyệt đối, do

đó nhiều cán bộ trong VietinBank hết sức cẩn thận khi đánh giá bất cứ công việc, sản phẩm nào của dự án Họ sẵn sàng lùi việc xác nhận, góp ý, trao đổi với dự án khi chưa chắc 100% mặc dù biết ảnh hưởng đến tiến

độ, điều này dẫn đến việc rất khó để lấy được ý kiến đồng ý của các bộ phận liên quan

Do đó, lãnh đạo VietinBank đã hiểu rằng yếu tố then chốt hiện nay là cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình tổ chức các Ban Triển khai dự án, ứng dụng các phương pháp quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên nâng cao động lực làm việc

Ứng dụng các lý thuyết Quản trị hành vi Tổ chức, ta thấy những bất cập nêu trên khá cơ bản và cần được xử lý ở trên giác độ Toàn Ngân hàng cũng như ở trong mô hình tổ chức và hoạt động của Ban Triển khai

Các lý thuyết được áp dụng nhằm giải quyết các hạn chế trong mô hình và tổ chức hiện tại của các Ban Triển khai dự án CNTT VietinBank bao gồm các nhóm chính như sau:

- Sự cần thiết của việc Tăng cường thông tin và nhận thức:

o Nhằm quán triệt đến mọi đơn vị và cá nhân trong VietinBank tầm quan trọng của các dự án CNTT

o Nhằm xác định rõ ràng các mục tiêu, nhiệm vụ của từng dự án, danh sách các nhân sự được tham gia mỗi dự án nhằm tránh chồng chéo, mâu thuẫn

o Nhằm tối ưu hóa và khai thác các kinh nghiệm của mỗi dự án

- Sự cần thiết của việc Điều chỉnh phương thức tổ chức của các Ban Triển khai và sự phối hợp giữa các Ban Triển khai với nhau và với các bộ phận khác của VietinBank, áp dụng các mô hình làm việc nhóm hiện đại

o Nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nhân sự

o Nhằm tăng cường chia sẻ thông tin giữa các nhóm

o Nhằm xác định rõ chức năng nhiệm vụ, vai trò của từng cán bộ, nhân viên các Ban triển khai và trên cơ sở đó động viên mọi người phấn đấu

- Sự cần thiết của cơ chế Động viên kịp thời, hiệu quả

o Đây là yêu cầu đặc biệt cần thiết đối với các dự án, nơi luôn đòi hỏi sự cống hiến cao nhất của mỗi thành viên

o Xác định rõ về con đường tương lai của mỗi con người trong dự

án, nhằm đảm bảo tính bền vững của các Ban Triển khai trong suốt quá trình triển khai của dự án, đồng thời đảm bảo các thành viên

có động lực phấn đấu

o Đưa ra cơ chế đánh giá thường kỳ và thưởng phạt phân minh theo tháng, quý

IV Giải pháp

Các lý thuyết Quản trị hành vi tổ chức được ứng dụng để phát triển mô hình tổ chức và quản lý các Ban Triển khai, trong đó một trong các giải pháp chính là việc hình thành PMO (Program Management Office) nhằm triển khai hiệu quả chiến lược CNTT của VietinBank Các mục tiêu của VietinBank khi thành lập PMO rất lớn, nhưng nếu chỉ giới hạn từ giác độ của Quản trị hành vi Tổ chức thì bao gồm:

Từ giác độ Hành vi tổ chức

Vấn đề kiêm nhiệm công

việc, quá tải của nhân sự và

sự chồng chéo trách nhiệm

PMO là đơn vị chuyên trách về quản lý dự án CNTT của VietinBank PMO sẽ quản lý tất cả các dự án thành phần thông qua các Trưởng dự án (Quản trị dự án – PM)

PMO sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về thành công của tất cả các dự án CNTT Đồng thời PMO sẽ có đội ngũ lãnh đạo

và nhân viên chuyên trách

Cơ chế phối hợp, điều hành giữa PMO với các dự án, các đơn vị trong VietinBank sẽ được định nghĩa và được Hội đồng quản trị phê duyệt

Chưa có đầu mối tổng hợp,

báo cáo tình hình, cung cấp

thông tin về các dự án,

truyền thông và nâng cao

nhận thức về tầm quan trọng

của các dự án CNTT

PMO sẽ chịu trách nhiệm làm đầu mối tổng hợp, xử lý thông tin và lập báo cáo về các dự án lên LĐ cấp cao và cho các dự án

Là đầu mối tiếp nhận các vấn đề vượt thẩm quyền, khả năng xử lý của các Ban Triển khai dự án, đề xuất phương

án xử lý lên Ban LĐ giúp giảm thời gian xử lý của LĐ, đồng thời đẩy nhanh tốc độ xử lý các vấn đề của dự án

Là đầu mối quản lý kho dữ liệu/tri thức về dự án của toàn Ngân hàng

Truyền thông về các dự án và tầm quan trọng của CNTT trong sự phát triển của Ngân hàng

Chưa có đầu mối đánh giá

và xử lý sự phụ thuộc, mâu

thuẫn giữa các dự án

PMO chịu trách nhiệm phân tích và xác định mức độ ảnh hưởng và sự phụ thuộc của một dự án đối với các dự án còn lại và đối với chương trình

Đưa ra đề xuất với Ban lãnh đạo về việc xử lý các mối ràng buộc và ảnh hưởng này

PMO chịu trách nhiệm đánh giá và mô tả sự phụ thuộc của các dự án vào hoạt động của các bộ phận bên ngoài như Pháp chế, tài chính, các đơn vị khác của VietinBank nhằm theo dõi và đốc thúc các bộ phận này đóng góp tích cực hơn vào việc đảm bảo tiến độ dự án

Chưa có cơ chế quản lý tập

trung nguồn lực dự án Khi

triển khai đồng thời nhiều

dự án độc lập, có thể xảy ra

khả năng các cán bộ phải

tham gia nhiều dự án, gây

rủi ro cho các dự án

PMO sẽ quản lý tập trung nguồn lực

- Đối với các cán bộ dự án: PMO sẽ phân công các cán bộ này tham gia vào các dự án; đào tạo và tuyển dụng để đáp ứng yêu cầu của các Ban dự án

- Đối với các cán bộ nghiệp vụ: Cung cấp thông tin

hỗ trợ cho các ban dự án và phòng tổ chức cán bộ lập quyết định trưng tập hợp lý

Chưa có đội ngũ triển khai

dự án chuyên nghiệp, các

cán bộ dự án thường được

trưng tập từ các phòng ban

nghiệp vụ

Đào tạo: Hướng dẫn sử dụng quy trình, công cụ và đào tạo

về quản trị dự án cho đội ngũ cán bộ dự án

Xây dựng đội ngũ cán bộ dự án chuyên nghiệp, dài hạn, trực thuộc PMO là một đơn vị có vai trò dài hạn về quản trị

dự án trong VietinBank

Chưa có con đường tiến cho

các cán bộ dự án chuyên

nghiệp, chưa có vị trí và

lương thưởng rõ ràng cho

cán bộ dự án

Xác định các vị trí công việc rõ ràng trong dự án như nhân viên dự án, phân tích viên nghiệp vụ, quản trị dự án, trưởng, phó PMO, chuyên gia tư vấn Có các bản mô tả công việc, con đường tiến thân, tiêu chuẩn thăng chức và chế độ đãi ngộ rõ ràng

PMO đề ra cơ chế đánh giá, tổng hợp và so sánh các dự án,

từ đó đưa ra những dự án tốt nhất, các nhân viên tốt nhất

để lãnh đạo khen thưởng mỗi tháng, quý, năm

Để đáp ứng các yêu cầu trên, đề xuất mô hình của PMO như sau:

Các chức năng chính của PMO

Quản lý nhóm

dự án

Tư vấn, hỗ trợ

Đào tạo Hành chính/

Nhân sự

Lưu trữ

Quản lý mục tiêu

chiến lược của

nhóm dự án

Tư vấn Đào tạo về

công cụ, phương pháp luận

Quản lý hợp đồng Lưu trữ thông tin

Quản lý nguồn

lực tham gia dự

án

Kiểm tra, kiểm soát

Đào tạo cơ bản

về quản lý dự

án

Quản lý thay đổi Đảm bảo bảo mật và

tính toàn vẹn của thông tin

Quản lý sự phụ

thuộc và ưu tiên

Thiết lập quy trình, phương pháp luận, công cụ hỗ trợ

dự án

Đào tạo nâng cao về quản lý

dự án

Xây dựng chế độ lương thưởng, thăng tiến, chính sách nhân sự dự án

Quản lý các kinh nghiệm, kiến thức về quản lý dự án

Quản lý thông tin

và báo cáo

Tuyển dụng nhân sự

Quản lý cơ sở hạ tầng, trang thiết bị

Quản lý các hợp đồng

đã đóng

Các bước trong kế hoạch triển khai PMO:

• Phân tích

• Tìm hiểu thực trạng triển khai dự án của Vietinbank;

• Làm việc với các bên liên quan để xác định yêu cầu của họ đối với PMO;

• Lập kế hoạch và ước tính chi phí triển khai; Trình ban lãnh đạo phê duyệt;

• Thiết kế & Lập kế hoạch

• Xác định mô hình, cấu trúc PMO;

• Xác định vai trò, nhiệm vụ, tiêu chí đánh giá, vòng đời PMO và các dự án;

• Xác định yêu cầu về nhân sự, công cụ và các nguồn lực cần thiết khác;

• Lập kế hoạch hoạt động của PMO;

• Xin phê duyệt kế hoạch

• Triển khai và đánh giá

• Thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đã được xác định theo Kế hoạch;

• Đánh giá kết quả đạt được định kỳ và liên tục cải tiến hiệu quả hoạt động